Separata preparada para el desarrollo del curso de:

Gestin de Proyectos

Primera Unidad Temtica: ANLISIS DEL MARCO GENERAL DEL PROCESO DE GESTIN DE PROYECTOS

Prof. Dr. Ing. Edward J. Flores M.

SETIMO CICLO

2013-I

INDICE

Semana 01: Gestin de Proyectos

Pgina 03

Semana 02: La Gerencia de Proyectos. Pgina 07 Semana 03: Diagrama Causa-Efecto Semana 04: Matriz del Marco Logico . Pgina 20 Pgina 24

PRIMERA SEMANA Gestin de proyectos

Qu es un proyecto?
Se puede definir un proyecto como: el esfuerzo temporal realizado para crear un nico servicio o producto (PMI). Caractersticas bsicas - Temporal - nico Otras caractersticas Existe un objetivo claro. Se pueden identificar una serie de tareas que son necesarias. Las tareas no son habituales. Las tareas tienen que realizarse de forma ordenada. Es necesaria la intervencin de varias personas. Se utilizarn recursos de diversos tipos. Recursos y presupuesto limitados. El objetivo se debe alcanzar en un plazo de tiempo. Requiere una planificacin. El producto final tiene que cumplir unas especifi- caciones. Tiene que tener un determinado nivel de calidad

Qu es Gestin de un Proyecto? - Gestionar es aplicar conocimientos, tcnicas y herramientas a un proyecto concreto, con el fin de alcanzar los objetivos del mismo. - Abarca dos mbitos: - De trabajo. - reas de conocimiento. Gestin de Proyectos Un proyecto se define como: Un conjunto de Actividades interrelacionadas a desarrollarse en una Unidad de Direccin y mando, para alcanzar un objetivo especifico mediante la utilizacin de recursos previamente determinados

Fases del modelo de Proyecto: Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase I: Identificacin y Definicin del Problema II: Generacin de Alternativas de Solucin III: Seleccin de la mejor alternativa del proyecto IV: Diseo del proyecto seleccionado V: Organizacin y programacin de la accin VI: Ejecucin del Proyecto VII: Control de Gestin

Fase I: Identificacin y Definicin del Problema

Identificar y definir un problema significa: a) Establecer la discrepancia que existe entre una situacin real y una situacin ptima deseable b) Identificar y analizar todos los aspectos que intervienen e influyen de alguna manera bajo diferentes estudios (ejm: elementos, parametros, hechos, circunstancias, etc.) c) Estudiar las interrelaciones existentes entre ellos para determinar relaciones de causalidad que nos permitan explicar la existencia del problema. Preguntas Necesarias Discrepancia entre situacin actual y deseable El problema: - De quin es?, definido por quin?, con qu criterios? - Nivel de comprensin? informacin disponible? - Origen?, inclusin en otro mayor? - Sus factores, interrelaciones, influencias y relevancias? - Prioridad para su solucin? Las soluciones: - Estamos relacionados con asuntos claves del negocio? - Qu proyectos tienen relacin con el cliente? - Cul es la visibilidad de sus resultados? - Estaran interesados los gerentes en los proyectos? - Alteran los procesos actuales?

Fase II: Generacin de Alternativas de Solucin

Es importante ver como las distintas alternativas se relacionan con la Estrategia y Plan general de la Organizacin Visualizar y definir las condiciones que deberan prevalecer para poder afirmar que el problema, tal como ha sido definido, puede ser solucionado en su totalidad o una parte de ella Elaborar una estrategia global de accin que conduzca a la solucin total del problema desglosando dicha estrategia en componentes parciales de manera que cada componente est enfocado hacia la solucin de un aspecto parcial, pero escencial, de la totalidad del problema. Estimar los recursos y medios necesarios. Comparar los recursos estimados con los medios a nuestra disposicin. Fijar una orden de prioridad a los distintos componentes parciales de la estrategia global sobre la base de la importancia que tienen con relacin a la solucin total del problema. Seleccionar los componentes parciales de ms alta jerarqua compatibles con los recursos y medios Identificar distintas alternativas de proyectos. Se dice que si solo existe una alternativa para resolver un problema, entonces el problema an no est maduro y todava no merece solucionarlo.

Fase III: Seleccin de la mejor alternativa del proyecto

Esta fase implica: Establecer criterios de seleccin Analizar todas las alternativas del proyecto bajo consideracin Seleccionar la mejor alternativa Conviene usar una matriz cualitativa ( o cuantitativa), que justifique la seleccin.

Fase IV: Diseo del proyecto seleccionado

1. 2. 3. 4. 5. 6. Antecedentes y justificacin Objetivo de Desarrollo o Marco Objetivo Inmediato Resultados del Proyecto Indicadores: Criterio de xito Verificadores

7. Recursos o Insumos 8. Plan de Actividades 9. Factores de Riesgo

Fase V: Organizacin y programacin de la accin

Principalmente basndose en el Plan de Actividades de la fase anterior, debe asignarse y organizarse en el detalle la forma de llevar a cabo cada solucin parcial, asignndose responsabilidades y vindose detalles prcticos de cmo realizar las tareas.

Fase VI: Ejecucin del Proyecto

Es aqu donde se comienza a desarrollar lo definido en el proyecto, se echa a andar el proyecto. Fase VII: Control de Gestin Para cada actividad que se realiza en la ejecucin del proyecto, debe existir una supervisin, un control que permita al proyecto cumplir con lo especificado. Es importante destacar la congruencia lgica, conceptual y operativa que debe existir en el Proyecto, en el sentido de verificar claramente la concordancia con los objetivos, recursos, resultados, plan de actividades, criterios de xito, verificadores, factores externos, organizacin de Plan y su Ejecucin, a fin de que su control conduzca al xito del proyecto.

SEGUNDA SEMANA La Gerencia de Proyectos

Gestin del Alcance del Proyecto

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con xito. El objetivo principal de la Gestin del Alcance del Proyecto es definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto, a saber: Recopilar RequisitosEs el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Definir el AlcanceEs el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto. Crear la EDTEs el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. Verificar el AlcanceEs el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se han completado. Controlar el AlcanceEs el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la lnea base del alcance. Estos procesos interactan entre s y con los procesos de las otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o ms personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aqu como componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la prctica se superponen e interactan de formas que no se detallan aqu. Las interacciones de los procesos se abordan en detalle en el Captulo 3, Procesos de Direccin de Proyectos. En el contexto del proyecto, el trmino alcance puede referirse a: Alcance del producto. Las caractersticas y funciones que definen un producto, servicio o resultado. Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las caractersticas y funciones especificadas. Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, as como las herramientas y tcnicas asociadas, varan segn el rea de aplicacin y

normalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto. La Declaracin del Alcance del Proyecto detallada y aprobada, y su EDT asociada junto con el diccionario de la EDT, constituyen la lnea base del alcance del proyecto. Esta lnea base del alcance se monitorea, se verifica y se controla durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas 1. Entrevistas Una entrevista es una manera formal o informal de obtener informacin acerca de los interesados, a travs de un dilogo directo con ellos. Se realiza habitualmente haciendo preguntas, preparadas o espontneas, y registrando las respuestas. Las entrevistas se realizan a menudo de manera individualizada, pero tambin pueden implicar a varios entrevistadores y/o entrevistados. Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, as como a interesados y expertos en la materia, puede ayudar a identificar y definir las caractersticas y funciones de los entregables esperados del proyecto. .2 Grupos de Opinin Los grupos de opinin renen a los interesados y expertos en la materia, preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado gua al grupo a travs de una discusin interactiva diseada para ser ms conversacional que una entrevista individual. .3 Talleres Facilitados Los talleres orientados hacia los requisitos son sesiones en donde se rene a los interesados inter-funcionales clave para definir los requisitos del producto. Estos talleres se consideran una tcnica primordial para definir rpidamente los requisitos de funcionalidad compartida y conciliar las diferencias entre los interesados. Debido a su naturaleza interactiva, los talleres facilitados, bien dirigidos pueden desarrollar la confianza, fomentar las relaciones, y mejorar la comunicacin entre los participantes, lo que puede llevar a un mayor consenso entre los interesados. Otro beneficio de esta tcnica es que los problemas pueden identificarse y resolverse ms rpidamente que en sesiones individuales. .4 Tcnicas Grupales de Creatividad Pueden organizarse diferentes actividades en grupo para identificar los requisitos del proyecto y del producto. Algunas de las tcnicas grupales de creatividad que pueden usarse, son: Tormenta de ideas. Una tcnica usada para generar y recopilar

numerosas ideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto. Tcnicas de grupo nominal. Esta tcnica mejora la tormenta de ideas, mediante un proceso de votacin que se usa para jerarquizar las ideas ms tiles, para realizar una tormenta de ideas adicional, o para asignarles prioridades. La tcnica Delphi. Un grupo seleccionado de expertos contesta de manera annima cuestionarios y proporciona retroalimentacin respecto de las respuestas de cada ronda de recopilacin de requisitos. Para conservar el anonimato, estas respuestas slo estn a disposicin del moderador. Mapa conceptual/mental. Las ideas que surgen durante las sesiones de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema nico para reflejar los puntos en comn y las diferencias de entendimiento, y generar nuevas ideas. Diagrama de afinidad. Esta tcnica permite clasificar en grupos un gran nmero de ideas para su revisin y anlisis. .5 Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones La toma de decisiones en grupo es un proceso de evaluacin de mltiples alternativas con relacin a un resultado esperado, en forma de acuerdo para acciones futuras. Estas tcnicas pueden usarse para generar, clasificar y dar prioridades a los requisitos del producto. Existen muchos mtodos para llegar a una decisin en grupo, por ejemplo: Unanimidad. Todos estn de acuerdo en seguir una nica lnea de accin. Mayora. Se cuenta con el apoyo de ms del 50% de los miembros del grupo. Pluralidad. El bloque ms grande del grupo toma la decisin, aun cuando no se alcance la mayora. Dictadura. Una persona toma la decisin en nombre del grupo. Casi todos los mtodos de toma de decisiones descritos anteriormente pueden aplicarse a las tcnicas en grupo que se usan en el proceso Recopilar Requisitos. .6 Cuestionarios y Encuestas Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de preguntas escritas, diseadas para acumular informacin rpidamente, proveniente de un amplio nmero de encuestados. Los cuestionarios y/o las encuestas son apropiados sobre todo en caso de un pblico numeroso, cuando se requiere una respuesta ms rpida y cuando es conveniente realizar anlisis estadsticos. .7 Observaciones Las observaciones proporcionan una manera directa de ver a las personas en

su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente tiles para procesos detallados, cuando las personas que usan el producto tienen dificultades o se muestran renuentes para articular sus requisitos. La observacin, tambin conocida por el trmino en ingls job shadowing, es comnmente realizada de manera externa por un observador quien ve al usuario mientras ejecuta su trabajo. Tambin puede hacerla un observador participante, quien lleva a cabo un proceso o procedimiento para experimentar cmo se hace y descubrir requisitos ocultos. .8 Prototipos La elaboracin de prototipos es un mtodo para obtener una retroalimentacin rpida respecto de los requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente. Puesto que los prototipos son tangibles, permiten a los interesados experimentar con un modelo de su producto final, en lugar de slo debatir en forma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos sustentan el concepto de elaboracin gradual debido a que se usan en ciclos iterativos para la creacin de maquetas o modelos, la experimentacin por parte del usuario, la generacin de retroalimentacin y la revisin del prototipo. Una vez que se han efectuado los ciclos de retroalimentacin necesarios, los requisitos obtenidos a partir del prototipo estn lo suficientemente completos para pasar a la fase de diseo o construccin. Recopilar Requisitos: Salidas .1 Documentacin de Requisitos La documentacin de requisitos describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtindose gradualmente en requisitos ms detallados, conforme se va conociendo ms. Antes de ser incorporados a la lnea base, los requisitos deben ser claros (medibles y comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. El formato de un documento de requisitos puede variar desde un documento sencillo en el que se enumeran todos los requisitos, clasificados por interesado y por prioridad, hasta formatos ms elaborados que contienen un resumen de la junta directiva, descripciones detalladas y anexos. Entre los componentes de la documentacin de requisitos pueden incluirse, entre otros: La necesidad comercial u oportunidad, que describa las limitaciones de la situacin actual y las razones que llevaron a emprender el proyecto. Objetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados. Requisitos funcionales que describan los procesos de la empresa, la informacin y la interaccin con el producto, segn sea el caso, que puedan ser documentados por escrito en una lista de requisitos, en modelos o en

ambos. Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, desempeo, seguridad, cumplimiento, capacidad de soporte, retencin/depuracin, etc. Requisitos de calidad. Criterios de aceptacin. Reglas de la empresa que establecen los principios directivos de la organizacin. Impactos sobre otras reas de la organizacin, tales como el centro de llamadas, la fuerza de ventas, los grupos tecnolgicos. Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organizacin ejecutante. Requisitos de apoyo y capacitacin. Supuestos y restricciones alrededor de los requisitos. .2 Plan de Gestin de Requisitos El plan de gestin de requisitos documenta la manera en que se analizarn, documentarn y gestionarn los requisitos a lo largo del proyecto. La relacin entre fases, descrita en la Seccin 2.1.3.2, ejerce una fuerte influencia sobre la manera en que se gestionan los requisitos. El director del proyecto debe seleccionar la relacin ms efectiva para el proyecto y debe documentar este enfoque dentro del plan de gestin de requisitos. Muchos de los componentes del plan de gestin de requisitos se basan en esta relacin. Entre los componentes del plan de gestin de requisitos, pueden incluirse, entre otros: El modo en que las actividades de los requisitos sern planificadas, rastradas e informadas. Las actividades de gestin de la configuracin, tales como el modo en que se iniciarn los cambios a los requisitos del producto, servicio o resultado; el mtodo de anlisis, seguimiento, registro y comunicacin de los impactos, y el nivel de autorizacin requerido para aprobar dichos cambios. El proceso para otorgar prioridad a los requisitos. Las mtricas del producto que se utilizarn y el fundamento de su uso. La estructura de rastreabilidad, es decir, qu atributos de los requisitos se plasmarn en la matriz de rastreabilidad y qu otros documentos del proyecto sern rastreados. Definir el Alcance: Entradas .1 Acta de Constitucin del Proyecto .2 Documentacin de Requisitos Definir el Alcance: Salidas .1 Declaracin del Alcance del Proyecto La declaracin del alcance del proyecto describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. La

declaracin del alcance del proyecto tambin proporciona un entendimiento comn del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Esta declaracin puede contener exclusiones explcitas del alcance, que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados. Esto permite al equipo del proyecto realizar una planificacin ms detallada, sirve como gua del equipo de trabajo durante la ejecucin y proporciona la lnea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los lmites del proyecto. El grado y nivel de detalle con que la declaracin del alcance del proyecto define el trabajo que se realizar y el que se excluir, pueden determinar el grado de control que el equipo del proyecto podr ejercer sobre el alcance global del proyecto. La declaracin detallada del alcance del proyecto incluye, ya sea directamente o por referencia a otros documentos, lo siguiente: Una descripcin del alcance del producto. Elabora gradualmente las caractersticas del producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitucin del proyecto y en la documentacin de requisitos. Los criterios de aceptacin del producto. Definen el proceso y los criterios para la aceptacin de los productos, servicios o resultados completados. Los entregables del proyecto. Incluyen tanto las salidas, que abarcan el producto o servicio del proyecto, como los resultados auxiliares, tales como los informes y documentacin generados por el proceso de direccin del proyecto. Los entregables pueden describirse de manera resumida o muy detallada. Las exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que est excluido del proyecto. Establecer explcitamente lo que est fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados. Las restricciones del proyecto. Enumera y describe las restricciones especficas asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo, como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o fechas o hitos del cronograma impuestos por el cliente o la organizacin ejecutante. Cuando un proyecto se realiza en funcin de un contrato, las disposiciones contractuales constituyen generalmente restricciones. La informacin relativa a las restricciones puede incluirse en la declaracin del alcance del proyecto o en un registro independiente. Los supuestos del proyecto. Enumeran y describen supuestos que se realizan especficamente para el proyecto, asociados con el alcance del proyecto y el impacto potencial de tales supuestos en el caso que fueran falsos. Como parte del proceso de planificacin, los equipos del proyecto identifican, documentan y validan frecuentemente los supuestos. La informacin relativa a stos puede incluirse en la declaracin del alcance del proyecto o en un registro independiente. .2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Dirig gir un pro oyecto po or lo gene eral implica:

r requisitos, , identificar abordar la as diversas necesidad des, inquietu udes y expectativas de los interesado os segn se planifica y efecta e el proyecto, equilibrar las restricc ciones contrapuestas d del proyect to que se re elacionan, entre otro os aspectos s, con: el alcance, a

la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo

Gestin del portafolio El trmino portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la direccin eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratgicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni estn directamente relacionados. Proyectos y planificacin estratgica demanda del mercado oportunidad estratgica/necesidad comercial solicitud de un cliente adelantos tecnolgicos requisitos legales Factores ambientales de la empresa (1) Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos que rodean el xito de un proyecto o influyen en l. Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen: procesos, estructura y cultura de la organizacin; normas de la industria o gubernamentales (por ej., regulaciones del organismo de control, cdigos de conducta, normas de producto, normas de calidad y normas de fabricacin); infraestructura (por ej., instalaciones existentes y bienes de capital); recursos humanos existentes (por ej., habilidades, disciplinas y conocimientos como los relacionados con el diseo, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras); administracin de personal (por ej., pautas de retencin y manejo de personal, revisin del desempeo de los empleados y registros de capacitacin, poltica de horas extras y registro de horas trabajadas); sistemas de autorizacin de trabajos de la compaa; condiciones del mercado; tolerancia al riesgo por parte de los interesados; clima poltico; canales de comunicacin establecidos en la organizacin; bases de datos comerciales (por ej., datos para estimacin estandarizada de costos; informacin de estudio de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos), y sistemas de informacin para la direccin de proyectos (por ej.,

herramien ntas autom ticas, com mo una herr ramienta de e software p para definir r cronogram mas, un sistema de ge estin de la a configurac cin, un sist tema de recopilacin y distrib bucin de in nformacin o interfaces Web a ot tros sistema as cos en lnea a). automtic

Ciclo de vida de el proyecto o y organiz zacin

TOS DEL PR ROYECTO: COST

p y Organizacin n Ciclo de vida del proyecto

Influencias de la organizacin en la direccin de proyectos La cultura, estilo y estructura de la organizacin influyen en la forma en la que los proyectos son ejecutados. El grado de madurez de la direccin de proyectos de una organizacin, as como sus sistemas de direccin de proyectos, tambin pueden influenciar el proyecto. Cuando en el proyecto participan entidades externas, como resultado de una unin temporal de empresas o de un convenio para un proyecto determinado, el proyecto recibir la influencia de ms de una empresa. En las siguientes secciones, se describen caractersticas y estructuras de la organizacin dentro de una empresa, capaces de influenciar el proyecto.

Culturas y estilos de la organizacin Muchas organizaciones han desarrollado culturas nicas que se manifiestan de diferentes maneras, entre las que se incluyen: visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas, polticas, mtodos y procedimientos, percepcin de las relaciones de autoridad, y tica laboral y horario de trabajo.

Estruc ctura de la organizaci n

rea de d Conocim miento: Descri iben los cono ocimientos y las prctica as de la direc ccin de pro oyectos que toda gestin de pro oyectos debe gestionar .

Areas s de Conocim miento

TERCERA SEMANA Diagrama Causa-Efecto

Diagrama Causa-Efecto
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cul va a ser la caracterstica que se va a analizar. Por ejemplo, suponiendo que el proceso productivo de la mayonesa presenta problemas en sus valores, se tomaran en cuenta las siguientes caractersticas peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad: Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal, por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.: Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin. Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Como hacerlo? Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y contina con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o efecto. 3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a cada categora.

5. Pregntate por que? a cada causa, no ms de dos o tres veces. 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y de alto impacto.

En resumen se puede graficar de la siguiente forma:

Inicio Paso 1: definir El efecto cuyas causas han de ser identificadas. Paso 2: dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectngulo al extremo derecho del eje. Paso 3: identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenmeno en estudio. Paso 4: identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama. Paso 5: aadir causas para cada rama principal.

Paso 6: aadir causas subsidiarias para las sub-causas anotadas. Paso 7: comprobar la validez lgica de cada causal y hacer eventuales correcciones. Paso 8: comprobar la integracin del diagrama.

Paso 9: conclusin y resultado.

Fin

CUARTA SEMANA Matriz del Marco Lgico

RESUMEN NARRATIVO DE OBJETIVOS
FIN

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE

MEDIOS DE VERIFICACION

El fin es una definicin de cmo el proyecto o programa contribuir a la solucin del problema ( o problemas) del sector.
PROPOSITO

Los indicadores miden los resultados de mejoras Los medios de verificacin son las fuentes de que el proyecto lograr luego de que haya estado en informacin que el evaluador puede consultar par funcionamiento durante una cantidad significativa ver si los objetivos se lograron. de tiempo. Los indicadores son especficos en trminos de cantidad, calidad y tiempo.

El propsito es la definicin de la contribucin que el proyecto realizar para el logro del fin. Declara lo que se lograr al terminar la ejecucin.
COMPONENTES

Los indicadores miden los resultados que se alcanzarn al final de la ejecucin del proyecto, si el proyecto se ejecuta en forma exitosa.

Los medios de verificacin son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver los objetivos se estn logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc

Los componentes son las obras, servicios, asistencia tcnica, capacitacin que se requiere que complete el ejecutor del proyecto para alcanzar el propsito. Los componentes pueden expresarse como trabajos terminados.
ACTIVIDADES (TAREAS)

Los indicadores son descripciones breves y claras de cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecucin. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que debern ser realizados.

Este casillero indica donde dnde el evaluador puede encontrar las fuentes de informacin par verificar que las cosas que han sido planteadas ha sido efectivamente realizadas / entregadas. Las fuentes pueden incluir inspecciones, informe de auditora, etc..

Las actividades son las operaciones que el ejecutor tiene que cumplir para concretar y completar cada uno de los componentes del proyecto. Se hace una lista de actividades en orden cronolgico para cada componente. Las actividades son las que realiza la unidad de ejecucin del proyecto.

Este casillero contiene el presupuesto de cada una de las actividades correspondientes a cada componente.

Este casillero indica donde un evaluador puede obtener informacin para verificar si el presupues se est gastando / o se gast como estaba plantead Normalmente constituye el registro contable de la unidad de ejecucin del proyecto.

MATRIZ DE MARCO LOGICO UNA HERRAMIENTA DE FORMULACION DE PROYECTOS

INDICE 1.- Generalidades 2.- Esructura 3.- Jerarqua de objetivos 4.- Indicadores 5.- Medios de Verificacin 6.- Supuestos 7.- Esquema de la estructura del Marco Lgico 8.- Ejecucin del Proyecto 9.- Evaluacin de Proyectos 10.- Lista de verificacin de diseo del proyecto

1.- GENERALIDADES El marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su propsito es brindar estructura al proceso de planificacin y comunicar informacin esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas de preparacin del proyecto: programacin, identificacin, orientacin, anlisis, presentacin ante los comits de revisin, ejecucin y evaluacin ex-post. Debe elaborarse con la participacin inicial del Equipo de Pas, y luego evolucionar con la participacin activa del prestatario, de sus consultores, del Equipo de Proyecto, de la Representacin y del ejecutor. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparacin como durante la ejecucin del proyecto. El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos:

1. Planificacin de proyectos carente de precisin, con objetivos mltiples

que no estn claramente relacionados con las actividades del proyecto;

2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la

responsabilidad del gerente del proyecto no est claramente definida; 3. No hay una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se plane con lo que sucedi en la realidad. El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:

1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve

para reducir ambigedades; 2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor;

3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, 4. 5. 6. 7.

los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto; Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable; Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del proyecto; Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto; y Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.

2.- ESTRUCTURA El marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas suministran la siguiente informacin:

1. 2. 3. 4.

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto

ha estado en funcionamiento.

2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. 3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del
proyecto. 4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

3.- JERARQUIA DE OBJETIVOS Fin: Se define como un objetivo de nivel superior al que se quiere contribuir con el proyecto. Ejemplo: Incrementar la utilidad de la empresa. Propsito: Es el objetivo concreto del proyecto. Ej: Incrementar las ventas de la empresa. Ej: Disminuir los costos administrativos de la empresa. Como se puede visualizar, podemos tener dos proyectos al interior de la empresa: una campaa de ventas y un programa de reduccin de gastos. Ambos contribuyen al mismo fin, incrementar la utilidad de la empresa. Componentes: Se definen como los estudios, planes, campaas, macroactividades que deben alcanzarse para que una vez terminadas todas ellas se consiga el propsito. Ej: Estudios de mercado terminados. Actividades: Son todas aquellas actividades en detalle que son parte de cada componente y en su conjunto permiten la consecusin de cada componente. Ej: Invitar a empresas a presentar proformas para los estudios. Ej: Evaluar las propuestas. Ej: Adjudicar a la empresa seleccionada, etc. Como se aprecia, estas actividades permiten alcanzar el componente de Estudios de mercado.

4.- INDICADORES Indicadores de Fin y de Propsito Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. El Propsito de un proyecto podra ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podra ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa especfica para el ao 2000. Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, ms bien que las alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cundo se esperan los resultados. Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto. En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseo del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo. Indicadores de los Componentes Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas en ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto). Indicadores de Actividades El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente. Evaluacin de la columna de los indicadores Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que: los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operacin; los indicadores de Propsito midan lo que es importante; todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo; los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles; el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

5.- MEDIOS DE VERIFICACIN El marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de Componentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificacin para volver a integrar el fondo rotatorio. 6.- SUPUESTOS Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto que comparten el equipo de diseo del proyecto, el prestatario, la Representacin, la administracin del Banco, y el ejecutor, que debe participar en el proceso de diseo del proyecto. Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos se definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad. La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como en la ejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los supuestos de un programa de salud rural podra ser que el personal calificado est dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado que este supuesto es crtico al logro del Propsito del proyecto, la buena disposicin del personal no puede quedar librada al azar. El equipo de proyecto debe trabajar en el diseo, Actividades y Componentes del proyecto para asegurarse que el personal calificado estar dispuesto (tendr incentivos) para radicarse en zonas rurales. El Componente podra ser un sistema de pagos de incentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es crtico, y no hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseo del proyecto y la gerencia del mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe abandonarse. Los supuestos son importantes tambin durante la ejecucin. Indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Por ejemplo, si el xito de un programa de irrigacin supone que el Ministerio de Agricultura cumplir con su compromiso de quitar los precios tope o las restricciones a la exportacin en una fecha determinada, el gerente del proyecto debe vigilar constantemente la marcha de eventos e indicar al Ministerio y al Banco que las demoras pueden frustrar el logro del Propsito del proyecto. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes ms que dejarlos para que otro los descubra.

7.- ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO LA ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Verificables Objetivamente Medios de Verificacin Supuestos FIN El Fin es una definicin de cmo el proyecto o programa contribuir a la solucin del problema (o problemas) del sector. Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendr el proyecto. Son especficas en trminos de cantidad, calidad y tiempo. (grupo social y lugar, si es relevante). Los medios de verificacin son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes necesarias para la "sustentabilidad" (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto. PROPSITO El Propsito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilizacin de los Componentes producidos por el proyecto. Es una hiptesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr. Los indicadores a nivel de Propsito describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. Los medios de verificacin son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se estn logrando. Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. COMPONENTES Los Componentes son las obras, servicios, y capacitacin que se requiere que complete el ejecutor del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.)

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecucin. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que debern entregarse. Este casillero indica dnde el evaluador puede encontrar las fuentes de informacin para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspeccin del sitio, informes del auditor, etc. Los supuestos son los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propsito para el cual se llevaron a cabo. ACTIVIDADES Las Actividades son las tareas que el ejecutor debe cumplir para completar cada uno de los Componentes del proyecto y que implican costos. Se hace una lista de actividades en orden cronolgico para cada Componente. Este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por el proyecto. Este casillero indica donde un evaluador puede obtener informacin para verificar si el presupuesto se gast como estaba planeado. Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora. Los supuestos son los acontecimientos, condiciones o decisiones (fuera del control del gerente de proyecto) que tienen que suceder para completar los Componentes

8.-LA EJECUCIN Ejecucin del Proyecto Para la ejecucin del proyecto, el marco lgico y el plan de ejecucin son los documentos base y contribuyen a la coordinacin y seguimiento del plan de ejecucin. El marco lgico y el plan de ejecucin son lo suficientemente breves como para que todos los participantes (no solo el gerente) cuenten con una copia y contribuir a que todos sepan en forma especfica lo que estn procurando lograr, cmo puede medirse el xito, quin se supone debe hacer qu, cundo se supone que lo haga, y qu riesgos requieren seguimiento y capacidad de anticipacin. Como ya se seal, el logro del Propsito y de el Fin no estn bajo el control del gerente o ejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el presupuesto, y los Componentes que entrega; lo dems est fuera de su control (existen situaciones ajenas a la ejecucin del proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningn control). Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos factores, informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se van a cumplir, y sugerir acciones que permitan lograr el Propsito.

9.- LA EVALUACIN PROYECTOS Con frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se ven obligados a trabajar con mucha ms informacin que la realmente necesaria para tomar decisiones claves, mientras al mismo tiempo carecen de la informacin crtica que realmente requeriran para tomarlas. Una cuidadosa seleccin de indicadores y la eficaz organizacin del monitoreo puede revertir esta situacin fcilmente. En este captulo se presentan las ventajas del monitoreo y los pasos necesarios para llevarlo a cabo.

A. QU ES EL MONITOREO? El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia de la ejecucin de un proyecto mediante la identificacin de sus logros y debilidades y en consecuencia, recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados esperados del proyecto. B. LA FUNCIN DE LA REPRESENTACIN DEL FINANCIADOR La Representacin es responsable del monitoreo continuo de los proyectos y tiene la funcin primariade identificar problemas de desempeo y de trabajar con los ejecutores para solucionarlos satisfactoriamente. Un monitoreo eficaz le permite al Financiador y al prestatario actuar antes de que los problemas se compliquen demasiado, para poder as resolverlos de manera efectiva. La Representacin se encarga de este proceso de monitoreo y de elevar informes a la administracin del Financiador sobre los acontecimientos importantes del proyecto. C. BENEFICIOS DEL MONITOREO El monitoreo de proyectos genera los siguientes beneficios: identifica fallas en el diseo y el plan de ejecucin; establece si el proyecto se est realizando conforme al plan; examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando as el riesgo de no cumplir con objetivos; determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en la forma planificada; verifica si los Componentes resultarn en el logro del Propsito; identifica problemas recurrentes que necesitan atencin; recomienda cambios al plan de ejecucin del proyecto; ayuda a identificar soluciones a problemas; y establece vnculos entre el desempeo de las operaciones en marcha y la futura asistencia del Financiador al pas.

EL PROCESO DE MONITOREO Familiarizarse con el proyecto Determinar los requisitos de informacin Estabelecer un sistema de informacin gerencial Presentar informes a la Administracin del Financiador y al organismo de contraparte. Intervenir para mejorar el desempeo del proyecto.

10.- LISTA DE VERIFICACION DE DISEO DE PROYECTO

1. 2. 3. 4. 5.

El Fin est claramente expresado. Los indicadores de Fin son verificables en trminos de cantidad, calidad y tiempo. El proyecto tiene un slo Propsito. El Propsito est claramente expresado. Los indicadores del Propsito no son un resumen de los Componentes, sino una forma independiente de medir el logro del Propsito. 6. Los indicadores del Propsito slo miden lo que es importante. 7. Los indicadores del Propsito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo. 8. Los indicadores del Propsito miden los resultados esperados al final de la ejecucin del proyecto.

9. Los Componentes (Resultados) del proyecto estn claramente expresados. 10. Los Componentes estn expresados como resultados. 11. Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propsito. 12. Los Componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable la gerencia del
proyecto.

13. Los indicadores de los Componentes son verificables en trminos de cantidad, calidad y
tiempo.

14. Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para producir cada Componente. 15. Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger informacin sobre
los indicadores.

16. Las Actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los
Componentes.

17. La relacin entre las Actividades y el presupuesto es realista. 18. La relacin si/entonces entre el Propsito y el Fin es lgica y no omite pasos importantes. 19. La relacin entre los Componentes y el Propsito es realista. 20. La lgica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propsito y el Fin es realista
en su totalidad.

21. El Propsito, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias,
an cuando no sean suficientes, para lograr el Fin. 22. Los Componentes, junto con los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias y suficientes para lograr el Propsito. 23. Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna accin que tenga que llevarse a cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones precedentes se detallan en forma separada). 24. La columna de medios de verificacin identifica dnde puede hallarse la informacin para verificar cada indicador. 25. El marco lgico define la informacin necesaria para la evaluacin del proyecto (e.g., de terminacin, ex-post).