MARKETING DEL SIGLO XXI El siglo XXI trae consigo 3 acontecimientos importantes como son la globalizacin, adelantos tecnolgicos

y desregulacin. Dichos acontecimientos evocan un sinfn de oportunidades. El mar eting se ocupa de identificar y satisfacer las necesidades las necesidades humanas y sociales, es decir, satisfacer las necesidades de manera rentable. TAREAS de MARKETING !res etapas por las "ue podra pasar la pr#ctica del mar eting$ Marketing emprendedor$ %asi todas las empresas son iniciadas por personas "ue sobreviven gracias a su astucia, visualizan una oportunidad y tocan a todas las puertas. Marketing formulado$ %uando una empresa pe"ue&a alcanza el '(ito, cambia inevitablemente hacia un mar eting mas elaborado. Marketing intrpido$ )e da en a"uellos casos en "ue los gerentes de marca y producto necesitan salir a la calle a convivir con sus clientes para visualizar nuevas formas de a&adir valor a la vida de esos clientes. El campo de accin del mar eting )e considera al mar eting la labor de crear, promover y entregar bienes y servicios a los consumidores y a los negocios. *os mercadlogos intervienen en la venta de +, entidades$ Bienes *os bienes fsicos constituyen el grueso de la produccin y la labor de mar eting de la mayor parte de los pases. Servicios - medida "ue las economas avanzan, un parte creciente de sus actividades se concentra en la produccin de servicios. .uchas ofertas de mercados son combinaciones de bienes y servicios. Experiencias -l or"uestar diversos bienes y servicios. Es posible crear, presentar y vender e(periencias. E/. Disney. Eventos *os mercadlogos promueven eventos "ue se llevan a cabo cada cierto tiempo. Personas El 0mar eting de celebridades1 se ha convertido en un negocio importante. Lu ares *os lugares 2ciudades, regiones, pases3 compiten para atraer negocios y nuevos residentes. Propiedades *as propiedades son derechos de posesin intangibles, ya sean reales financieras. Estas se compran y venden y eso da lugar a una labor de mar eting. Or ani!aciones *as organizaciones traba/an para crear y vender una imagen fuerte y favorable en la mente de su p4blico. In"or#aci$n *a informacin se puede generar y vender como un producto. *a produccin, presentacin y distribucin de la informacin es una de las principales industrias de la sociedad. E/s. Escuelas y universidades. Ideas !oda oferta de mercado lleva una idea b#sica en su interior. *os mercadlogos buscan la necesidad central insatisfecha. E/. 5n taladro es un agu/ero 2673. *as decisiones "ue toman los mercadlogos %onsiderando 'stos cuatro mercados$ Mercados de %onsu#o$ *as empresas "ue venden bienes y servicios. para el consumo masivo 2e/. 8ebidas gaseosas3 dedican mucho tiempo a tratar de establecer una imagen de marca superior. Esto re"uiere conocer claramente a sus clientes meta, determinar las necesidades "ue su producto satisfar# y comunicar con creatividad el posicionamiento de la marca. *os mercadlogos deciden las caractersticas, nivel de calidad, cobertura de distribucin y gastos en promocin para "ue el producto ocupe el primer puesto. Mercados de Ne ocios$ *as empresas "ue venden bienes y servicios. para negocios enfrentan a compradores profesionales bien capacitados y bien informados "ue son h#biles para evaluar ofertas competitivas. *os mercadlogos de negocios deben demostrar cmo sus productos ayudar#n a sus clientes empresariales a lograr sus metas en cuanto a utilidades. Mercados G&o'a&es$ *as empresas de bienes y servicios. "ue traba/an en el mercado global tienen un reto

adicional. Es preciso definir en "u' pases y cmo se ingresar#. -dem#s, deben adaptar las caractersticas de su producto servicios. a cada pas. Mercados sin "ines de &ucro ( u'erna#enta&es$ *as empresas "ue venden sus productos a organizaciones gubernamentales sin fones de lucro necesitan establecer con cuidado sus precios por el limitado poder de compra de sus clientes. 9recios ba/os limitan las caractersticas y calidad. Estados de demanda y tareas de .ar eting Demanda :egativa %uando a una parte importante de la demanda le desagrada el producto ' incuso pagara por evitarlo. El mercadlogo tiene "ue averiguar por"ue al mercado le desagrada el producto, y el programa de mar eting "ue pueda modificar las creencias y actitudes del mercado. %ero Demanda *os consumidores finales podran no conocer el producto no interesarse por 'l. *a tarea de m#r etingg. %onsiste en encontrar formas de vincular al producto con las necesidades e intereses naturales de las personas. Demanda *atente .uchos consumidores podran compartir una necesidad intensa "ue ning4n producto e(istente puede satisfacer. El .#r etingg debe medir el tama&o del mercado potencial y desarrollar bienes y servicios. "ue satisfagan la demanda. Demanda Declive !oda organizacin enfrenta, en alg4n momento, una ba/a en la demanda. El mercadlogo debe analizar las causas y determinar si se puede volver a estimular la demanda recurriendo a nuevos mercados meta. Debe revertir la disminucin de la demanda mediante un mar eting creativo. Demanda Irregular .uchas organizaciones enfrentan una demanda variable por temporada. *a tarea del .ar eting sera el Sincromarketing, consiste en formas de alterar el patrn de demanda haciendo mas fle(ibles los precios, promocin, etc. Demanda 9lena %uando las organizaciones est#n satisfecha con volumen de ventas. *a tarea del .#r etingg consiste en mantener el volumen de demanda actual ante los cambios en las preferencias del consumidor. )obredemanda %uando las empresas enfrentan un nivel de demanda mas alto del "ue pueden "uieren mane/ar. *a tarea de .#r etingg, llamada desmarketing re"uiere encontrar formas de reducir la demanda de manera temporal permanente. El ;eneral busca disuadir la demanda total y el )electivo, consiste en tratar de reducir la demanda de las partes de mercado "ue son menos rentables "ue menos necesitan el producto. Demanda Da&ina *os productos per/udiciales atraen esfuerzos organizados para disuadir su consumo. *a tarea de .at g consiste en convencer a la gente "ue gusta de algo de "ue prescinda de ello, por e/emplo mediante mensa/es de alarma y aumentos de precio. %ON%EPTOS ) *ERRAMIENTAS DE MARKETING Marketing: Es un proceso social a trav's del cual individuos y grupos obtienen lo "ue necesitan y desean mediante la creacin, oferta y libre intercambio de productos y servicios valiosos con otros. Peter Druker , el propsito del mar eting es conocer y entender al cliente tan bien "ue el producto servicio se a/uste perfectamente a 'l y se venda solo. Administracin de Marketing (American Marketing Aserviciosociation): es el proceso de planear y e/ecutar la concepcin, precio, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios "ue satisfagan los ob/etivos de los individuos y de las organizaciones. )eg4n <otler$ Es el arte y ciencia de escoger mercados meta y captar, conservar y hacer crecer el n4mero de clientes mediante la creacin, entrega y comunicacin al cliente de un valor superior. %onceptos centrales de .ar eting Mercados Meta ( Se #entaci$n 5n mercadlogo nunca puede satisfacer a todos los integrantes de un mercado. 9or eso$ *o primero "ue hace es segmentar el mercado$ identificar y preparar perfiles de grupos bien definidos de

compradores "ue podran preferir re"uerir distintos productos y combinaciones de mar eting. *uego, la empresa decide "u' segmentos presentan la me/or oportunidad$ a"uellos cuyas necesidades la empresa puede satisfacer me/or. 9ara cada mercado meta seleccionado, la empresa desarrolla un oferta de mercado. *a empresa oferta se posiciona en la mente de los compradores meta como algo "ue proporciona ciertos beneficios centrales. *os economistas describen al mercado como un con/unto de compradores y vendedores "ue realizan transacciones sobre un producto en especfico clase de productos. )in embargo, desde el punto de vista de los mercadlogos, "uienes venden constituyen la industria y "uienes compran el mercado. 9or otro lado, la gente de negocios utiliza el t'rmino mercados para referirse a diversos grupos de clientes. 2ver cuadito +.+3 9odemos distinguir entre mercado fsico 2el lugar tangible3 y el espacio de mercado 2el mercado digital3. El metamercado es un c4mulo de productos y servicios. complementarios "ue est#n ntimamente relacionados en la mente de los consumidores pero abarcan un con/unto diverso de industrias. E/. autos. Mercad$&o os ( Prospectos El mercadlogo es "ui'n busca respuesta de otra parte llamada 0prospecto1. )i dos parte "uieren venderse algo mutuamente, llamamos a ambos mercadlogos. Necesidades+ deseos ( exi encias El mercadlogo debe tratar de entender las necesidades, deseos y e(igencias del mercado meta. *as necesidades describen cosas b#sicas "ue la gente re"uiere. *as necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a ob/etos especficos "ue podran satisfacer la necesidad. E/. un yan ee necesita alimento pero desea una hamburguesa. *os deseos son moldeados por la sociedad en "ue vive. *as e(igencias son deseos de productos especficos respaldados por la capacidad de pagar. *os mercadlogos no crean necesidades. *as necesidades e(isten antes "ue los mercadlogos. *os mercadlogos, /unto a otras influencias de la sociedad, influyen en los deseos. Producto u o"erta *a gente satisface sus necesidades y deseos con productos. 5n producto, es cual"uier ofrecimiento "ue pueda satisfacer una necesidad un deseo. 5na marca es un ofrecimiento de una fuente conocida. ,a&or ( satis"acci$n El producto servicios. tendr# '(ito si entrega valor y satisfaccin al comprador meta. El valor es el cociente entre lo "ue el cliente obtiene y lo "ue da. El cliente obtiene beneficios e incurre en costos. 8eneficios funcionales = beneficios emocionales >alor ? costos monetarios = costo de tiempo = costo de energa = costos ps"uicos )i el resultado es +, el cliente se mostrar# indiferente. )i es mayor menor "ue uno preferir# la opcin + la @ respectivamente. 9ara aumentar el valor el mercadlogo puede$ incrementar el beneficio, ba/ar costos, ambas, subir beneficios mas "ue los costos y ba/ar beneficios menos "ue los costos. Interca#'io ( transacciones El intercambio es una de las cuatro formas en "ue una persona puede obtener un producto. *a persona puede, producir ella misma el bienes servicios., usar la fuerza para obtener un producto pedir el bienes servicios. El intercambio es el proceso central del mar eting, implica obtener de alguien un producto deseado ofreciendo algo a cambio. 9ara "ue e(ista un potencial de intercambio se deben dar A cosas$ "ue haya @ partes, "ue cada una tenga algo valioso para la otra, "ue cada parte tenga capacidad de comunicacin y entrega, "ue cada una tenga la libertad de aceptar rechazar el ofrecimiento de intercambio y "ue cada parte crea "ue es correcto deseable tratar con la otra parte. *as partes negocian y una vez "ue llegan a un acuerdo beneficioso para los dos efect4an una transaccin 2intercambio de valores entre dos partes3. Una transaccin de trueque implica intercambiar bienes y servicios. por otros bienes y servicios. En transferencia no se recibe nada tangible a cambio por la entrega de un valor. 9ara realizar intercambios con '(ito, los mercadlogos analizando "ue cada parte desea obtener de la transaccin 2lista de deseos3.

Re&aciones ( redes El marketing de relacin tiene como propsito for/ar relaciones a largo plazo., mutuamente satisfactorias, entre las partes clave, a fin de ganar y retener su preferencia y compras a largo plazo. *os mercadlogos logran esto prometiendo y entregando productos y servicios. de alta calidad y precios /ustos en el tiempo. 8eneficios "ue trae$ reduce costos y tiempo de transacciones. El resultado final es la creacin de un activo 4nico de la empresa llamado red de marketing. %onsiste en la empresa y las partes interesadas "ue la apoyan y con los "ue ha establecido relaciones de negocios mutuamente ben'ficas. %ana&es de Mar-etin !res tipos de canales$ El mercadlogo utiliza canales de comunicacin para entregar mensa/es a los compradores meta y recibir los de ellos. *os mercadlogos est#n a&adiendo mas canales de dilogo 2mail, tel'fono, fa(3 como contraparte de los canales de monlogo, "ue son los mas comunes 2anuncios3. !ambi'n utiliza canales de distribucin para e(hibir entregar el producto fsico el servicio al comprador usuario. *os canales de distribucin pueden ser fsicos de distribucin de servicios. !ambi'n se utilizan canales de ventas para realizar transacciones con los compradores potenciales. %adena de a'asto *a cadena de abasto, describe un canal mas largo "ue se e(tiende desde las materias primas, pasando por los componentes, hasta los productos terminados "ue se llevan a los compradores finales. Esta cadena, representa un sistema de entrega de valor. %ada empresa captura slo una parte de del valor total "ue la cadena de abasto genera. %o#petencia Incluye todo los ofrecimientos reales y potenciales y los sustitutos "ue un comprador pudiese considerar. Bay cuatro niveles de competencia en cuanto a cu#n sustituibles sean los productos$ Competencia de marca$ 5na empresa ve como competidores a otras empresas "ue ofrecen un producto servicios. similar a los mismos clientes y precios similares. Competencia de industria$ 5na empresa ve como competidores a todas las empresas "ue generan el mismo producto clase de productos. Competencia de forma$ 5na empresa ve como competidores a todas las empresas "ue generan productos "ue proporcionan el mismo servicio. Competencia genrica$ 5na empresa ve como competidores a todas las empresas "ue compiten por el mismo dinero de los consumidores. Entorno de Mar-etin El entorno de mar eting consiste en el entorno de tarea y el entorno de amplio. Entorno de tarea$ incluye los actores inmediatos "ue participan en la produccin , distribucin y promocin de la oferta. Dichos actores principales son la empresa. 9roveedores, distribuidores, concesionarios y clientes. Entorno amplio$ %onsta de entorno demogr#fico, econmico, natural, tecnolgico, polticoClegal y socio cultural. Me!c&a de Mar-etin Def. Es el con/unto de herramientas de mar eting "ue la empresa usa para alcanzar sus ob/etivos de mar eting en el mercado meta. .c %arthy los clasific en D grupos "ue llamo las D 0pEs1$ 9roducto, 9recio, 9laza y 9romocin. 2ver figura +.A3 *as D pes est#n vistas desde el lado del vendedor. Desde el lado del comprador est#n las D 0ces1 del cliente$ )olucin para el cliente, costo para el cliente, conveniencia y comunicacin. ORIENTA%I.N DE LAS EMPRESAS *A%IA EL MER%ADO El concepto de 9roduccin Concepto de roduccin! sostiene "ue los consumidores prefieren productos "ue est#n ampliamente disponibles y tienen ba/o costo. 9roduccin se encarga de buscar elevada eficiencia en la produccin, costos ba/os y distribucin masiva. )uponen "ue los clientes se fi/an mas en la disponibilidad y los precios ba/os.

El concepto de 9roducto Concepto de roducto! sostiene "ue los consumidores preferir#n los productos "ue ofrecen la me/or calidad, desempe&o caractersticas innovadoras. )e concentran en elaborar productos superiores y me/orarlos con el paso de tiempo. )uponen "ue los compradores admiran los productos bien hechos y pueden evaluar la calidad y desempe&o. 9roblema$ "ue los gerentes se enamoren del producto y no vean la necesidad del mercado. El concepto de producto puede dar pie a una miopa de marketing, El concepto de >enta Concepto de "enta$ sostiene "ue los consumidores y los negocios, si se les de/a solos, normalmente no ad"uirir#n una cantidad suficiente de los productos de la organizacin. 9or ello, la organizacin debe emprender una labor agresiva de ventas y promocin. El concepto supone "ue los consumidores van a mostrar resistencia a comprar y se les debe estimular para "ue lo compren. )e practica es su forma mas agresiva en productos no buscados. 9roblema$ En las economas industriales modernas, el ob/etivo es vender lo "ue producen y no producir lo "ue el mercado "uiere. Difcil de vender. Este tipo de mar eting insistente, lleva consigo el riesgo de "ue al cliente no le guste el producto obligado a comprar y luego hable mal de 'ste. El concepto de .ar eting Concepto de Marketing! )ostiene "ue la clave para "ue una organizacin alcance sus metas consiste en ser mas eficaz "ue sus competidoras en cuanto a crear, entregar y comunicar valor a sus mercado meta. El mar eting se concentra en las necesidades del comprador y las ventas en las del vendedor. >enta adopta una perspectiva de adentro hacia fuera, el concepto de mar eting se concentra de afuera hacia adentro. El concepto de mar eting se apoya en D pilares $ Mercado Meta/ *a empresa tienen '(ito cuando escogen con cuidad elFlos mercadoFs meta y preparan un programa de mar eting a la medida. #ecesidades del cliente$ Es necesario entender las necesidades del cliente. 9ara determinar las necesidades del cliente se debe analizar a la necesidades e(presadas 2lo "ue "uiere3, necesidades reales 2precio ba/o3, necesidades no e(presadas 2buen servicio3, necesidades de contentamiento 2gustos3 y necesidades secretas 2internas del cliente3. Gtra distincin de sensibilidades de los mercadlogos$ sensibilidad de respuesta 2encuentra una necesidad e(presada y la atiende3, mar eting anticipativo 2prev' las necesidades de los clientes en un futuro cercano3, mar eting creativo 2descubre y produce soluciones "ue los clientes no solicitaron, ergo "ue responden con entusiasmo3. Marketing integrado$ %uando todos los integrantes de una empresa colaboran para servir los intereses del cliente. 9roblema$ coordinacin. El mar eting integrado se efect4a desde dos niveles$ El primero, las distintas funciones del mar eting, todas estas funciones deben coordinar desde el punto de vista del cliente. En segundo lugar, los dem#s departamento deben dedicarse en cuerpo y alma al mar eting, tambi'n tienen "ue pensar en el cliente. - fin de buscar la coordinacin intergeneral, la empresa realiza marketing interno! debe preceder al e(terno y tiene como tarea de contratar, capacitar y motivar a los empleados capaces "ue "uieren atender bien al cliente. El marketing e$terno% va dirigido a las personas fuera de la empresa &entabilidad$ El propsito del m#r etingg es ayudar a las empresas a alcanzar sus ob/etivos de acuerdo al tipo de organizacin. Diversas circunstancias propician "ue las empresas tomen en serio el concepto de mar eting$ Declive de las ventas, crecimiento lento, cambios en los patrones de compra, competencia creciente y aumento en los gastos de mar eting. Durante su conversin a una orientacin de mar eting, la empresa enfrenta 3 o bienest#culos$ resistencia organizada, lento aprendiza/e y olvido r#pido.

El concepto de .ar eting )ocial Concepto de marketing social! sostiene "ue la tarea de la organizacin consiste en determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercado meta y proporcionar los satisfactores deseados de forma mas eficaz y eficiente "ue los competidores, de modo tal "ue se preserve me/ore el bienestar del consumidor y de la sociedad. Este concepto pide a los mercadlogos "ue incorporen consideraciones sociales y 'tica en sus pr#cticas. El marketing relacionado con causas, se da cuando las empresas tienen misiones sociales costosas. E/. !he 8ody )hop y la ecologa. *as venta/as son "ue las empresas aprovechan para me/orar su reputacin corporativa, elevar conciencia de su marca, fomentar la lealtad de los clientes, incrementar las ventas y obtener mayor cobertura en la prensa. *as desventa/as son "ue poda hacer "ue los consumidores sientan "ue ya han cumplido sus obligaciones filantrpicas al comprar productos, en lugar de hacer donativos directos. %OMO ESTAN %AMBIANDO LOS NEGO%IOS ) EL MARKETING El mercado est# cambiando como consecuencia de importantes fuerzas de la sociedad como adelantos tecnolgicos, la globalizacin y la desregulacin. *os clientes esperan calidad, servicios. cada vez mas altos y cierta personalizacin. .enor lealtad hacia las marcas, mas informacin y compran mas inteligentemente. Hespuestas y a/ustes de las empresas -lgunas de las tendencias actuales son$ Heingeniera, outsorcing, comercio electrnico, benchmar ing, alianzas, sociosCproveedores, centrarse en el mercado, ser globales y locales y finalmente descentralizacin. Hespuestas y a/ustes de los mercadlogos Estos son los principales temas del mar eting para el @,,,$ .ar eting de relacin 2busca relaciones duraderas con los clientes3, valor de por vida del cliente 2obtener utilidades gestionando el valor de por vida de los clientes3, participacin del cliente 2trata de aumentar la participacin del cliente3, mar eting dirigido 2servir a mercados meta bien definidos3, individualizacin 2personalizar los mensa/es y ofertas3, base de datos de clientes 2construir un buen almac'n de datos de clientes3, comunicaciones de mar eting integradas 2/untar varias herramientas para mostrar buena imagen al cliente3, canales como socios 2tratar a los intermediarios como socios3, todo empleado en un mercadlogo 2todos los empleados se deben centrar en el cliente3 y toma de decisiones basada en modelos 2tomar modelos y hechos "ue nos digan como funciona el mercado3.

%-9I!5*G 3-9I!5*G 3 %.MO GANAR MER%ADOS/ PLANEA%I.N ESTRAT0GI%A ORIENTADA AL MER%ADO1 *o "ue hace "ue una empresa sea e(celente es "ue sus administradores y empleados est'n comprometidos en lograr "ue sus clientes "ueden satisfechos , y saber cmo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado. 9ara esto deben practicar el arte de la planeacin estratgica orientada 'acia el mercado . La p&aneaci$n estrat2 ica orientada 3acia e& #ercado es el proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los ob/etivos, habilidades y recursos de la organizacin, y las oportunidades cambiantes del mercado. El ob/etivo de la planeacin estrat'gica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa de modo "ue produzcan mayores utilidades y crecimiento. *a planeacin estrat'gica re"uiere acciones en tres #reas clave$ .ane/ar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posicin y funcin de la empresa en ese mercado. *a estrategia. 9ara cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un 0plan de /uego1, para lograr sus ob/etivos a largo plazo. %ada empresa debe determinar "u' es lo m#s sensato a la luz de su posicin en la industria ( de sus ob)etivos% oportunidades% aptitudes ( recursos. El mar eting desempe&a un papel crucial en el proceso de la planeacin estrat'gica de una empresa. 9ara comprender la gestin de mar eting debemos entender la planeacin estrat'gica. I para comprender la planeacin estrat'gica necesitamos reconocer "ue la mayora de las compa&as m#s grandes est# formada por cuatro niveles organizacionales$ #ivel corporativo! responsable del dise&o de un plan de estrategia corporativa, "ue conduzca a toda la empresa a un futuro rentableJ toma decisiones respecto de cmo se asignar#n los recursos a cada divisin y "u' negocios nuevos iniciar o terminar. #ivel divisional! cada divisin establece un plan divisional "ue asigna los fondos para cada unidad de negocios dentro de la divisin. #ivel comercial! cada unidad desarrolla un plan estrat'gico de la unidad de negocios para "ue dicha unidad tenga un futuro rentable. #ivel productivo! cada nivel de produccin 2lnea de productos, marca3, dentro de la unidad de negocios, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus ob/etivos en el mercado de sus productos. El plan de mar eting opera en dos niveles$ el plan estratgico de marketing , "ue establece los ob/etivos y estrategias de mar eting amplios con base en un an#lisis de la situacin actual y las oportunidades de mercado, y el plan tctico de marketing, "ue determina t#cticas especficas de mar eting, es decir, publicidad, promocin de ventas, precios, canales y servicio. El plan de mar eting es el instrumento central para dirigir y coordinar la labor de mar eting. El departamento de mar eting no establece por s solo el plan de mar eting. .#s bien, varios e"uipos preparan planes, con informacin y aprobacin de todas las funciones importantes. *uego, estos planes se implementan en los niveles pertinentes de la organizacin. *os resultados se monitorean, y se toman medidas correctivas en caso necesario. PLANEA%I.N ESTRAT0GI%A %ORPORATI,A ) DI,ISIONAL -l preparar declaraciones de misin, poltica, estrategia y metas, la oficina central establece el marco dentro del cual las divisiones y unidades de negocios preparan sus planes. !odas las oficinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de planeacin$ Definir la misin corporativa Establecer unidades estrat'gicas de negocios 25E:3 -signar recursos a cada 5E: 9lanear nuevos negocios, reducir el tama&o de los negocios vie/os DEKI:I%IL: DE *- .I)IL: %GH9GH-!I>-

!oda organizacin e(iste para lograr algo. )u misin o propsito especfico suele estar debidamente aclarado cuando comienza al negocio. %uando la gerencia detecta "ue la organizacin se est# apartando de su misin, debe renovar su b4s"ueda de un propsito. )eg4n Druc er, es el momento de hacer varias preguntas fundamentales. *En qu consiste nuestro negocio+ *Cul debera ser nuestro negocio+ *,uin es el cliente+ *,u valora el cliente+ *Cul ser nuestro negocio+ *as empresas de '(ito se plantean continuamente esas preguntas y las contestan de forma razonada y e(haustiva. 5na declaracin de misin bien pensada proporciona a los empleados un sentido com4n de propsito, rumbo y oportunidad. *as buenas declaraciones de misin tienen tres caractersticas principales$ )e concentran en un n4mero limitado de metas. *as declaraciones de misin hacen hincapi' en las principales polticas y valores "ue la empresa desea mantener. *a declaracin define los principales #mbitos competitivos dentro de los cuales va a operar la empresa$ -lcance industrial! comprende la gama de industrias en "ue la empresa operar#. -lcance de productos ( aplicaciones! gama de productos y aplicaciones "ue la empresa proporcionar#. -lcance de competencias! gama de competencias tecnolgicas y otras de car#cter central "ue la empresa dominar# y aprovechar#. -lcance de segmento de mercado! tipo de mercado o clientes "ue servir# una empresa. -lcance vertical! n4mero de niveles de canal, desde materias primas hasta producto final y distribucin, en los "ue la empresa participar#. -lcance geogrfico! gama de regiones, pases o grupo de pases en los "ue una empresa operar#. *as declaraciones de misin no deben modificarse cada pocos a&os en respuesta a cada nuevo giro de la economa. )in embargo, una empresa debe redefinir su misin si 'sta ha perdido credibilidad o ya no tiene el curso ptimo para ella. E)!-8*E%I.IE:!G DE 5:ID-DE) E)!H-!M;I%-) DE :E;G%IG) *a mayor parte de las empresas opera varios negocios. *as definiciones de un negocio con base en el mercado son superiores a las definiciones de a"u'l con base en el producto. 5n negocio se debe ver como un proceso de satisfaccin de clientes, no como un proceso productor de bienes. *evitt recomend a las empresas redefinir su negocio en t'rminos de necesidades, no de productos. *as empresas grandes normalmente mane/an negocios muy diferentes, cada uno de los cuales re"uiere su propia estrategia. -)I;:-%IL: DE HE%5H)G) - %-D- 5E: El propsito de identificar las 5E: de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado. Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de 8oston %onsoulting ;roup y el modelo de ;eneral Electric.

El modelo del 8oston %onsulting ;roup El 8%; desarroll y populariz un planteamiento "ue se conoce como matri. de crecimiento/participacin. *os ocho crculos representan la posicin y dimensin actuales de ocho negocios "ue constituyen una compa&a hipot'tica. El tama&o de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al tama&o del crculo$ as, los negocios m#s grandes son el A y el N. *a ubicacin de cada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacin relativa en el mismo.

El ndice de crecimiento del mercado indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. 5n ndice de crecimiento de mercado superior al +, O se considera alto. 0a participacin relativa en el mercado se refiere a la participacin en el mercado de la 5E: con relacin a su competidor m#s importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. *a matriz crecimientoCparticipacin se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio$ 1nterrogantes! son negocios de empresas "ue operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es ba/a. %asi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el "ue ya e(iste un lder. He"uiere mucho efectivo, puesto "ue la compa&a tiene "ue continuar aumentando su planta, e"uipo y personal para mantenerse al pare/o del r#pido crecimiento del mercado y por"ue adem#s "uiere superar a su lder. *a empresa tiene "ue ponderar con detenimiento si contin4a invirtiendo dinero en este negocio. Estrellas! si el negocio "ue plantea interrogantes tiene '(ito, se convierte en una estrella. 5na estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa "ue la estrella produzca un flu/o positivo de efectivo para la empresa, ya "ue debe gastar sumas considerables para mantenerse al pare/o del crecimiento del mercado y repeler los ata"ues de la competencia. "acas de efectivo! cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del +,O, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si a4n tiene la mayor participacin en el mercado. 5na vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compa&a y 'sta no tiene "ue financiar mucha de su capacidad de e(pansin por"ue el ndice de crecimiento del mercado ha ba/ado y como el negocio es el lder, disfruta de economas de escala y m#rgenes de utilidad m#s altos. *a empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros "ue est#n hambrientos de efectivo. )in embargo, en la ilustracin la empresa tiene slo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. )i desva su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro. erros! describen las empresas "ue tienen participaciones ra"uticas en mercados de ba/o crecimiento. 9or lo regular generan pocas utilidades o p'rdidas, aun"ue pueden generar alg4n dinero. *a empresa debe considerar si est# aferr#ndose al perro por una buena razn o por razones sentimentales. %on frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados. 5na vez "ue ha delineado sus negocios en la matriz crecimientoCparticipacin, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. 5na cartera no e"uilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y F o muy pocas estrellas y vacas. *a siguiente tarea consiste en determinar "u' estrategia, ob/etivo y presupuesto debe asignar a cada 5E:. 9uede propugnar por cuatro ob/etivos alternativos$ Estructurar! el ob/etivo es incrementar el mercado de la 5E:, a4n teniendo "ue renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es "ue han de convertirse en estrellas. Sostener! el ob/etivo es preservar la participacin de mercado de la 5E:. Es adecuado para las vacas fuertes. Cosec'ar! el ob/etivo es incrementar el flu/o de efectivo de la 5E: a corto plazo, sin considerar los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas ra"uticas cuyo futuro no es brillante y de las "ue se re"uiere mayor flu/o de efectivo. *a cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros. Eliminar! a"u el ob/etivo es vender los negocios para dar un me/or empleo a los recursos en cual"uier otra parte. 9uede aplicarse a perros e interrogantes "ue abienesorben las utilidades de la empresa. En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las 5E: en la matriz. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, despu's en vacas y, al final de su ciclo, en perros. 9or esta razn las compa&as no slo deben e(aminar las posiciones actuales de sus negocios, sino tambi'n sus posiciones en movimiento. )i la trayectoria esperada de un negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director "ue le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera la matriz se convierte en un marco para el personal de planeacin estrat'gica de las oficinas centrales de la empresa, "uienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el ob/etivo m#s razonable.

El peor error "ue puede cometer la empresa sera el re"uerir de todas las 5E: el mismo ndice de crecimiento o nivel de rendimientoJ el punto clave del an#lisis de la 5E: es "ue cada negocio tiene un potencial diferente y re"uiere de sus propios ob/etivos. El modelo de la ;eneral Electric *a asignacin del ob/etivo adecuado a una 5E: no puede determinarse slo con base en su posicin en la matriz de crecimientoCparticipacin. )i se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es precursora la ;eneral Electric 2;E3. En este modelo se se&alan siete negocios de una empresa simulada. El tama&o del crculo representa el del mercado relevante, y la parte sombreada del crculo representa la participacin del mercado del negocio. %ada negocio est# clasificado en t'rminos de dos dimensiones principales$ atraccin del mercado ( posicin competitiva. Estos dos factores forman un e(celente /uicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. *as empresas tendr#n '(ito en la medida en "ue penetren y triunfen en mercados atractivos. )i falta alguno de esos factores, el negocio no producir# resultados sobresalientes. !ampoco una empresa fuerte "ue opera en un mercado poco atractivo, as como una empresa d'bil "ue opera en un mercado atractivo lo har#n muy bien. *o importante es medir esas dimensiones, por lo "ue los responsables de la planeacin de estrategias tendr#n "ue identificar los factores "ue subyacen en cada dimensin y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un ndice. *o atractivo "ue resulta un mercado vara de acuerdo con su tama&o, su tasa anual de crecimiento, los m#rgenes histricos de utilidades, etc. *a posicin competitiva vara seg4n la participacin de la empresa en el mercado, la participacin del crecimiento, la calidad del producto y dem#s. El modelo de la ;E conduce a los responsables de la planeacin estrat'gica a considerar m#s factores en la evaluacin de un negocio real o potencial "ue el modelo 8%;. *a figura muestra una clasificacin hipot'tica del negocio de bombas hidr#ulicas. *a administracin califica a cada factor a partir de + 2muy poco atractivo3 hasta A 2muy atractivo3 para mostrar cu#l es la posicin del negocio con relacin a ese factor. Es evidente "ue estos factores re"uieren datos y evaluacin del personal de mercadotecnia y de otras #reas de la empresa. *as clasificaciones, despu's se multiplican por valores ponderados "ue refle/an la importancia relativa de los factores. El negocio de las bombas hidr#ulicas recibi una calificacin de 3.P, en cuanto a lo atractivo del mercado y de 3.D, en cuanto a su posicin competitiva, sobre un m#(imo posible de A.,,. El analista coloca un punto en la matriz multifactor y traza un crculo alrededor, cuyo tama&o es proporcional al del mercado relevante. *a participacin de mercado de esta empresa, de apro(imadamente +DO est# sombreada. *a matriz ;E est# dividida en nueve celdas "ue corresponden a tres zonas. *a administracin tambi'n debe elaborar proyecciones acerca de la posicin esperada de cada 5E: en los siguientes tres a cinco a&os, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dnde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, as como las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologas, acontecimientos econmicos y aspectos similares. *os resultados se indican en la figura mediante la longitud y sentido de los vectores. El 4ltimo paso consiste en "ue la administracin decida "u' pretende hacer con cada negocio. -s% la labor de la administracin de la mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta% negociando con la administracin corporativa. *a mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada 5E: y su potencial de utilidades, pero una vez "ue se ha establecido el ob/etivo y el presupuesto de la 5E:, la funcin de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable. %rtica a los modelos de cartera *os modelos de cartera se deben usar con cautela, pues podran inducir a la empresa a dar demasiada importancia al crecimiento de la participacin en el mercado y al ingreso en negocios de alto crecimiento, o a

descuidar sus negocios actuales. *os resultados del modelo son sensibles a las calificaciones y pesos y se pueden manipular para o producir una ubicacin deseada en la matriz. -dem#s. Dado "ue estos modelos utilizan un proceso de premediacin, dos o m#s negocios podran "uedar en la misma celda y diferir considerablemente en sus calificaciones y pesos subyacentes. :o obienestante, en general, los modelos de cartera han me/orado las capacidades analticas y estrat'gicas de los gerentes y les han permitido tomar me/ores decisiones "ue si se basaran meramente en sus impresiones.

9*-:E-%IL: DE :E;G%IG) :5E>G), HED5%%IL: DE* !-.-QG DE :E;G%IG) >IERG) *os planes "ue la empresa tiene para sus negocios e(istentes le permiten proyectar las ventas y utilidades totales. Es com4n "ue esas cifras proyectadas sean menores de lo "ue la gerencia corporativa "uisiera. )i e(iste una brecha de planeacin estrat'gica entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la gerencia corporativa tendr# "ue desarrollar o ad"uirir negocios nuevos para salvar esa brecha. 6%mo se pueda salvar esta brecha de planeacin estrat'gicaS *a empresa tiene tres opciones$ Identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa 2oportunidades de crecimiento intensivo3 Identificar oportunidades para crear o ad"uirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa 2oportunidades de crecimiento integrante3 Identificar oportunidades de a&adir negocios atractivos no relacionados con negocios actuales de la empresa 2oportunidades de crecimiento por diversificacin3

%recimiento intensivo *o primero "ue debe hacer la gerencia corporativa es determinar si e(isten oportunidades de me/orar el desempe&o de sus negocios e(istentes. -nsoff ha propuesto un marco 4til para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, llamado re)illa de e$pansin producto/mercado. *a empresa considera primero si podra incrementar su participacin de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales 2estrategia de penetracin de mercado3J luego considera si podra encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales 2estrategia de desarrollo de mercado3, y m#s adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos "ue podran interesar a sus mercados actuales 2estrategia de desarrollo de producto3J despu's tambi'n estudiar# las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados$ una estrategia de diversificacin. Bay tres enfo"ues principales para hacer crecer la participacin de los productos actuales en sus mercados actuales$ !ratar de animar a los clientes actuales a "ue compren m#s por perodo. !ratar de atraer a los clientes de la competencia. !ratar de convencer a "uienes no usan el producto a "ue comiencen a usarlo. -l e(aminar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podra descubrir varias formas de crecer. )in embargo, ese crecimiento podra ser insuficiente. En ese caso, la gerencia deber# estudiar tambi'n las oportunidades de crecimiento integrante. %recimiento integrante

En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una integracin hacia atr#s, hacia delante u horizontal, dentro de su industria. *a empresa podra ad"uirir a uno o m#s de sus proveedores para tener un mayor control o generar m#s utilidades 2integracin hacia atr#s3J o bien, podra ad"uirir algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables 2integracin hacia delante3. 9or 4ltimo la empresa podra ad"uirir uno o m#s competidores, siempre "ue el gobierno no lo prohba 2integracin horizontal3. )in embargo, es posible "ue estas nuevas fuentes todava no produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso, la empresa deber# considerar una diversificacin. %recimiento por diversificacin Mste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios actuales. Bay tres posibles tipos de diversificacin$ 8uscar productos nuevos "ue tienen sinergias tecnolgicas o de mar eting con las lneas de productos e(istentes 2estrategia de diversificacin conc'ntrica3 8uscar productos nuevo "ue tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes actuales aun"ue no est'n relacionados tecnolgicamente con su lnea de productos actuales 2estrategia de diversificacin horizontal3 8uscar nuevos negocios "ue no tengan relacin alguna con su tecnologa, productos o mercados actuales 2estrategia de diversificacin de conglomerado3 Heduccin del tama&o de negocios vie/os *os negocios d'biles re"uieren un proporcin e(cesiva de la atencin de la gerencia. *os gerentes se deben concentrar en las oportunidades de crecimiento de la empresa, y no malgastar su energa y recursos tratando de salvar negocios "ue se est#n desangrando.

9*-:E-%IL: E)!H-!M;I%- DE :E;G%IG) El proceso de planeacin estrat'gica de unidades de negocios consiste en ocho pasos$ + C .I)IL: DE :E;G%IG) %ada unidad de negocios necesita definir su misin de negocios especfica dentro de la visin m#s amplia de la empresa. -:T*I)I) KGHD Evaluacin general de los puntos fuertes, d'biles, oportunidades y riesgos se llama an#lisis KGHD 2de fuerzas, oportunidades, riesgos y debilidades3 @ C -n#lisis del entrono e(terno 2an#lisis de oportunidades y amenazas3

En general, una unidad de negocios tiene "ue vigilar las fuerzas clave del macroentorno 2demogr#ficoC econmicas, tecnolgicas, polticoClegales, etc.3 y los actores importantes del microentorno 2clientes, competidores, proveedores, distribuidores3 "ue afectan su capacidad de obtener utilidades. *a unidad de negocios debe establecer un sistema de informacin estratgica de marketing para seguir la pista a las tendencias y sucesos importantes. 5n propsito principal de la e(ploracin del entorno es distinguir nuevas oportunidades de mar eting. 5na oportunidad de marketing es un #rea de necesidad de los compradores en "ue una empresa puede tener un desempe&o rentable. *as oportunidades se pueden clasificar seg4n su atractivo y su probabilidad de $ito. *a empresa con el me/or desempe&o ser# la "ue pueda generar el valor m#s alto para los clientes y pueda mantenerlo durante m#s tiempo. -lgunos acontecimientos del entorno e(terno representan riesgos o amenazas. 5n riesgo o amena.a de entorno es un reto "ue presenta una tendencia o suceso desfavorable y "ue, de no tomarse medidas de mar eting defensivo, causar# un deterioro en las ventas o las utilidades. *os riesgos o amenazas se deben clasificar seg4n su gravedad y su probabilidad de ocurrencia. 9ara mane/ar estos riesgos, la empresa necesita preparar planes de contingencia "ue detallen los cambios "ue la empresa puede efectuar antes de o durante el riesgo. 5na vez "ue la gerencia ha identificado los principales riesgos y oportunidades "ue una unidad de negocios especfica enfrenta, puede caracterizar el atractivo general de ese negocio. 9uede haber cuatro resultados$ 5n negocio ideal tiene muchas oportunidades importantes y pocos riesgos importantes 5n negocio especulativo tiene muchas oportunidades y amenazas importantes 5n negocio maduro tiene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes 5n negocio en problemas tiene pocas oportunidades y muchos riesgos 3 U -n#lisis del entorno interno 2an#lisis de fuerzas y debilidades3 %ada negocio necesita evaluar sus fuerzas y debilidades internas peridicamente. Es obvio "ue el negocio no tiene "ue corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas. *a pregunta importante es si el negocio se debe limitar o no a las oportunidades para las "ue posee las fuerzas re"ueridas o si debe considerar me/ores oportunidades para las "ue podra tener "ue ad"uirir o desarrollar ciertas fortalezas. - veces un negocio tiene un desempe&o d'bil no por"ue sus departamentos carezcan de las fortalezas re"ueridas, sino por"ue no traba/an /untos en e"uipo. D U KGH.5*-%IL: DE .E!-) *os gerentes emplean el termino metas para describir ob/etivos "ue son especficos en cuanto a magnitud y tiempo. *a conversin de ob/etivos en metas susceptibles de medicin facilita la planeacin, implementacin y control gerenciales.

*a 5: establece estos ob/etivos y luego administra por ob)etivos. 9ara "ue un sistema de administracin por ob/etivos funcione, los diversos ob/etivos de la unidad deben cumplir con cuatro criterios$ )e deben ordenar )errquicamente del m#s importante al menos importante. *os ob/etivos se deben plantear cuantitativamente siempre "ue sea posible. *as metas deben ser realistas! deben surgir de an#lisis de oportunidades y fortalezas de negocios, no de ilusiones. Deben ser congruentes. :o es posible ma(imizar las ventas y utilidades de manera simult#nea. A U KGH.5*-%IL: E)!H-!M;I%!odo negocio debe adoptar una estrategia para alcanzar sus metas, "ue consiste en una estrategia de marketing, y una estrategia de tecnologa y estrategia de fuentes "ue sean compatibles. .ichael 9orter ha condensado los tipos de estrategias en tres tipos gen'ricos$ 0idera.go general de costos! el negocio se esfuerza por reducir al mnimo sus costos de produccin y distribucin a fin de fi/ar precios m#s ba/os "ue los de sus competidores y conseguir una participacin importante de mercado. *as empresas "ue siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniera, compras, fabricacin y distribucin fsicaJ y necesitan menos aptitudes en mar eting. 2iferenciacin! a"u el negocio se concentra en lograr un desempe&o superior en un #rea de beneficio importante para el cliente y "ue una buena parte del mercado valora. *a empresa puede esforzarse por ser el lder en servicio, lder en calidad, lder en estilo o lder en tecnologa, pero no es posible ser lder en todo. Enfoque! el negocio se concentra en uno o m#s segmentos reducidos del mercado. *a empresa llega a conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costos o diferenciacin dentro de segmento meta. )eg4n 9orter, las empresas "ue adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado meta constituyen un grupo estratgico. *as empresas "ue no siguen una estrategia clara es las "ue peor les va. 9orter define a la estrategia como la creacin de una posicin 4nica y valiosa "ue implica un con/unto diferente de actividades. 5na empresa "ue se ubica estrat'gicamente 0desempe&a actividades distintas de las de sus rivales o realiza actividades similares de formas distintas1 -lianzas estrat'gicas *as empresas tambi'n est#n descubriendo "ue necesitan socios estrat'gicos para ser eficaces. *a nueva tecnologa est# re"uiriendo est#ndares globales y est# dando pi' a alianzas globales. El resultado es "ue muchas empresas est#n desarrollando r#pidamente redes estrat'gicas globales. I la victoria est# favoreciendo a "uienes crean la me/or res global. .uchas alianzas estrat'gicas asumen la forma de alian.as de marketing. Mstas se dividen en cuatro categoras principales$ -lian.as de producto o servicio! una empresa otorga una licencia a otra para elaborar su producto, o dos empresas venden de forma con/unta sus productos complementarios o un nuevo producto. -lian.as promocionales! una empresa conviene en promover el producto o servicio de otra empresa. -lian.as logsticas! una empresa ofrece servicios logsticos al producto de otra empresa.

Colaboraciones para fi)ar precios! una o m#s empresas se unen en una colaboracin especial para fi/ar precios *as empresas necesitan meditar creativamente para encontrar socios "ue puedan complementar sus fuerzas y compensen sus debilidades. *as alianzas bien mane/adas permiten a las empresas tener un mayor impacto de ventas a un costo m#s ba/o. N U KGH.5*-%IL: DE 9HG;H-.-) 5na vez "ue la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales, deber# preparar programas de apoyo detallados. 5na vez formulados tentativamente los programas de mar eting, el personal de mar eting debe estimar sus costos. )e debe aplicar contabilidad de costos basada en actividades 2-8%3 a cada programa de mar eting para determinar su probabilidad de "ue produzca suficientes resultados para /ustificar su costo. P U I.9*E.E:!-%IL: 5na estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podran ser in4tiles si la empresa no los implementa con cuidado. De hecho, seg4n .c<insey V %ompany, la estrategia es slo uno de siete elementos "ue e(hiben las empresas me/or mane/adas. *os primeros tres elementos de las PC) Cestrategia, estructura y sistemas 2strategy, structure, systems3C se consideran el 0hardWare1 del '(ito. *os otro cuatro Uestilo, habilidades, personal y valores compartidos 2style, s ills, staff, shared value3C constituyen el 0softWare1. %uando est#n presentes estos elementos 0suaves1, las empresas suelen tener m#s '(ito en implementar sus estrategias. X U HE!HG-*I.E:!-%IL: I %G:!HG* *a empresa puede estar segura de una cosa$ el mercado cambiar#. I cuando esto suceda, la empresa necesitar# ree(aminar y modificar su implementacin, programas, estrategias o incluso ob/etivos. )i una organizacin no responde a los cambios del entorno, se le dificulta cada vez m#s recuperar la posicin "ue perdi. *a clave para tener una organizacin saludable es "ue la organizacin est' dispuesta a e(aminar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados.

E* 9HG%E)G DE .-H<E!I:; *a planeacin en los niveles corporativo, divisional y de negocios es una parte integeneral del proceso de mar eting. *a tarea de cual"uier negocio es entregar valor al mercado obteniendo una utilidad al hacerlo. Bay por lo menos dos perspectivas del proceso de entrega de valor . *a perspectiva tradicional es "ue la empresa hace algo y luego lo vende. *as empresas "ue adoptan esta perspectiva tradicional tiene mayores probabilidades de '(ito en economas caracterizadas por la escasez de bienes en las "ue los consumidores no son e(igentes en cuanto a calidad, funciones o estilo. )in embargo, esta perspectiva no funciona bien en economas m#s

competitivas en las "ue la gente tiene abundantes opciones. *- )E%5E:%I- DE E:!HE;- DE >-*GH *as empresas se ven a s mismas como una parte de una sucesin de entrega de valor. Esta sucesin consta de tres partes$ Escoger el valor 2segmentacin, seleccin, posicionamiento3 9roporcionar ese valor especificaciones del producto o servicio, fi/acin del precio, distribucin3 %omunicar el valor 2mar eting t#ctico de fuerza de ventas como promocin, publicidad, etc.3 9-)G) DE* 9HG%E)G DE 9*-:E-%IL: 9ara cumplir sus obligaciones, los gerentes de mar eting Uen los niveles corporativo, divisional, de negocios o de productoC siguen un proceso de mar eting. El proceso de marketing consiste en analizar oportunidades de mar eting, investigar y seleccionar mercados meta, dise&ar estrategias de mar eting, planear programas de mar eting, y organizar, implementar y controlar la labor de mar eting. -n#lisis de oportunidades de mercados *a primera tarea es la de identificar sus oportunidades potenciales a largo plazo dada su e(periencia de mercado y sus aptitudes centrales. *a investigacin de mercados es una herramienta de mar eting indispensable para evaluar los deseos y conductas de los consumidores y estimar el tama&o del mercado. Desarrollo de estrategias de mar eting 9or e/emplo si se decide concentrarse en una estrategia de posicionamiento en el mercado de consumo, una vez "ue se decida como posicionar el producto se podr# iniciar el desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos. Despu's del lanzamiento ser# necesario modificar la estrategia a lo largo del ciclo de vida del producto. 9laneacin de programas e mar eting 9ara transformar una estrategia de mar eting en programas de mar eting, los gerentes de mar eting deben tomar decisiones b#sicas en cuanto a gastos del mar eting, mezcla de mar eting y asignacin de mar eting. *uego se debe decidir cmo repartir el presupuesto de mar eting total entre las diversas herramientas de la mezcla de mar eting$ producto, precio, plaza y promocin. 9or 4ltimo los mercadlogos deben decidir como repartir el presupuesto de mar eting entre los distintos productos, canales, medios de promocin y #reas de ventas.

;estin de la labor de mar eting El paso final el proceso de mar eting es organizar los recursos de mar eting y luego implementar y controlar el plan de mar eting. *a empresa debe construir una organizacin de mar eting capaz de implementar el plan de mar eting. 9ara la implementacin del plan la empresa necesita retroalimentacin y control. Bay tres tipos de control de mar eting$ Control del plan anual% o tarea de asegurar "ue la empresa est# alcanzando sus metas actuales en cuanto a ventas, utilidades y otros. El control e rentabilidad! consiste en la tarea de medir la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales, tama&os de pedidos. El control estratgico3 consiste en evaluar si la estrategia de mar eting de la empresa es o no apropiada para las condiciones del mercado.

%G:!E:IDG DE* 9*-: DE .-H<E!I:; &esumen e)ecutivo ( tabla de contenido! 9resenta una breve rese&a del plan propuesto. Situacin actual de marketing! 9resenta antecedentes pertinentes en cuanto a ventas, costos, utilidades, el mercado, los competidores, la distribucin y el macroentorno. -nlisis de oportunidades ( problemas! Identifica las principales oportunidades y riesgos, fuerzas y debilidades y problemas "ue enfrenta la lnea de productos. 4b)etivos! Define las metas financieras y de mar eting del plan en t'rminos de volumen de ventas, participacin de mercado y utilidades. Estrategia de Marketing! 9resenta el enfo"ue de mar eting amplio "ue se usar# para lograr los ob/etivos del plan. rogramas de accin! 9resenta los programas de mar eting especficos dise&ados para alcanzar los ob/etivos del negocio. Estado de resultados pro(ectado! 9ronosticas los resultados financieros esperados del plan. Controles! Indica como se vigilar# el plan.

%AP4T5LO 6 OBTEN%I.N DE IN7ORMA%I.N ) MEDI%I.N DE LA DEMANDA DEL MER%ADO El entorno del mar eting esta cambiando a ritmo acelerado. Dado los siguientes cambios, la necesidad de informacin de mercados en tiempo real es mayor "ue nunca antes$ 2e marketing local a nacional al marketing global. 2e necesidades del comprador a deseos del comprador. 2e competencia por precio a competencia que no es por precio. 9or fortuna, la e(plosin en las necesidades de informacin ha dado pie a nuevas e impresionantes tecnologas de informacin$ computadoras, microfilm, televisin para cable, copiadoras, ma"uinas para fa(, grabadoras de audio, etc. *os mercados tambi'n cuentan con amplia informacin acerca de los patrones de consumo en otros pases. :o obienestante, muchas empresas carecen de informacin sofisticada. En la sociedad actual basada en la informacin, las empresas "ue cuentan con informacin superior tendr#n una venta/a competitivaJ podr#n escoger me/or sus mercados, crear me/ores ofertas y e/ecutar me/ores planes de mar eting. *G) %G.9G:E:!E) DE 5: )I)!E.- .GDEH:G DE I:KGH.-%IL: DE .-H<E!I:; 5n sistema de informacin de marketing 5S1M6 cosiste en personas, e"uipos y procedimientos para reunir, ordenar, analizar, evaluar y distribuir informacin necesaria, oportuna y e(acta a "uienes toman decisiones de mar eting. El papel del )I. es evaluar las necesidades de informacin del gerente, desarrollar la informacin re"uerida y distribuir oportunamente esa informacin. *a informacin se desarrolla a trav's de los registros internos de la empresa, las actividades de inteligencia de mar eting, la investigacin de mercados y el an#lisis de apoyo a decisiones de mar eting. SISTEMA DE REGISTROS INTERNOS *os gerentes de mar eting se apoyan en informes internos de pedidos, ventas, precios, costos, niveles de inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc. )i se analiza esta informacin, es posible detectar oportunidades y problemas importantes. E* %I%*G DE 9EDIDGCK-%!5H-%IL: El corazn del sistema de registros internos es el ciclo de pedidoCfacturacin. *as empresas actuales necesitan seguir los pasos con rapidez y e(actitud. *os clientes prefieren a las empresas "ue pueden prometer una entrega oportuna. 5n n4mero creciente de empresas est# utilizando el intercambio electrnico de datos2EDI, por sus siglas en ingles3 o las intrarredes para me/orar la rapidez, e(actitud y eficiencia del ciclo de pedidoCfacturacin. )I)!E.- DE I:KGH.-%IL: DE >E:!-) *os gerentes de mar eting necesitan informes de ventas de 4ltimo minuto. -rmados con computadoras laptop% los representantes de ventas pueden acceder a informacin a cerca de sus prospectos y clientes y proporcionar retroalimentacin e informes de ventas de manera inmediata. El softWare de automatizacin de la fuerza de ventas2)K-, sales force automation6 ha progresado mucho. El sistema de informacin de mar eting de la empresa debe representar entre lo "ue los gerentes creen "ue necesitan, lo "ue necesitan y lo "ue es econmicamente factible. 5n comit de S1M interno puede entrevistar a gerentes de mar eting de todas las #reas para descubrir sus necesidades de informacin. Be a"u algunas preguntas 4tiles$ 6Yu' decisiones toma con regularidadS 6Yu' informacin necesita para tomar esas decisionesS 6Yu' informacin obtiene normalmenteS 6Yu' estudios especiales solicita peridicamenteS

6Yu' informacin "uerra tener. Yue no est' recibiendo ahoraS 6Yu' informacin necesita a diarioS 6%ada semana, mes, a&oS 6Yu' revistas o informes comerciales le gustara consultar con regularidadS 6De "u' temas le gustara mantenerse informadoS 6Yu' programas de an#lisis de datos "uerraS 6Yu' cuatro me/oras m#s 4tiles podran hacerse al sistema de informacin de mar eting actualS SISTEMA DE INTELIGEN%IA DE MARKETING .ientras "ue el sistema de registros internos proporciona datos de resultados% el sistema de inteligencia de mar eting proporciona datos de acontecimientos. 5n sistema de inteligencia e marketing es un con/unto de procedimientos y fuentes "ue los gerentes utilizan para obtener informacin cotidiana acerca de los sucesos en el entorno de mar eting. 5na empresa puede tomar varias medidas para me/orar su inteligencia de mar eting$ %apacitar y motivar a la fuerza de ventas para "ue detecte e informe nuevos acontecimientos 2sean 0o/os y odos de la empresa13 .otivar a los distribuidores, detallistas, y otros intermediarios para "ue comuni"uen informacin estrat'gica importante. Gbtener informacin acerca de sus competidores ad"uiriendo sus productos, asistiendo a reuniones abiertas y e(posiciones del ramo, etc. %rear un panel asesor de clientes integrado por clientes representativos de la empresa o por los clientes m#s grandes o m#s francos y sofisticados. %omprar informacin a proveedores e(ternos. Establecer un centro de informacin de marketing para recabara y circular informacin estrat'gica de mar eting. SISTEMA DE IN,ESTIGA%I.N DE MER%ADOS *os gerentes de mar eting a menudo encargan estudios de mar eting formales enfocados a problemas y oportunidades especficos. 1nvestigacin de mercados es el proceso sistem#tico de dise&o, obtencin, an#lisis y presentacin de datos y descubrimientos pertinentes a una situacin de mar eting especfica "ue enfrenta la empresa. 9HG>EEDGHE) DE *- I:>E)!I;-%IL: DE .EH%-DG 5na empresa puede obtener resultados de investigacin de mercados de varias maneras. %asi todas las empresas grandes tienen su propio departamento de investigacin de mercados. *as empresas pe"ue&as pueden contratar los servicios de una empresa de investigacin de mercados o realizar investigaciones de formas creativas y econmicas como$ edir a estudiantes o profesores que dise7en ( lleven a cabo pro(ectos Usar 1nternet 4bieneservar a los rivales *as empresas normalmente presupuestan la investigacin de mercados con + o @O de sus ventas. 5n alto porcenta/e se invierte en ad"uirir los servicios de empresas e(ternas. *as empresas de investigacin de mercados pertenecen a tres categoras$ Empresas de investigacin de informacin! Hes4nen informacin sobre consumidores y comerciantes, "ue venden a cambio de una cuota. Empresas de investigacin de mercados a la medida! Estas empresas se contratan para llevar a cabo proyectos especficos. Ellas dise&an el estudio e informan de sus resultados. Empresas de investigacin de mercados especiali.adas! Gfrecen servicios de investigacin especializados. 9or e/emplo una empresa de servicio de campo "ue vende servicios de entrevistas de campo a otras empresas.

E* 9HG%E)G DE I:>E)!I;-%IL: DE .EH%-DG) 5na investigacin eficaz comprende A pasos$ Paso 8/ De"inir e& pro'&e#a ( &os o'9etivos de &a or ani!aci$n *a gerencia no debe definir un problema de forma demasiado amplia o demasiado estrecha. Paso :/ Desarro&&ar e& p&an de investi aci$n )e debe crear el plan m#s eficiente posible para obtener la informacin necesaria. El gerente de mar eting necesita conocer el costo del plan de investigacin antes de probarlo. El dise&o del plan de investigacin re"uiere decisiones en cuanto a fuentes de informacin% mtodos de investigacin% instrumentos de investigacin% plan de muestreo ( mtodos de contacto. Kuentes de informacin El investigador puede reunir informacin secundaria, informacin primaria o ambas. *a informacin secundaria es a"uella "ue se recab para otro fin y ya e(iste en alg4n lugar. *a informacin primaria es a"uella "ue se re4ne con un propsito especfico o para un proyecto de investigacin especfico. *a informacin secundaria es un punto de partida para la investigacin y ofrece las venta/as de ba/o costo y gran disponibilidad. *a Web se ha convertido en una herramienta clave para los profesionales de ventas y mar eting "ue necesitan tener acceso a informacin competitiva o realizar investigaciones demogr#ficas, de la industria o de los clientes. )i los datos necesarios no e(isten o carecen de actualidad, son ine(actos, incompletos o poco confiables, el investigador tiene "ue recabar informacin primaria. *a mayor parte de los proyectos de investigacin de mercado implica cierta recoleccin de informacin primaria. El procedimiento normal consiste en entrevistar a algunas personas individualmente o en grupo, para tener una idea acerca de "ue piensan del tema en cuestin, y luego desarrollar un instrumento de investigacin formal, depurarlo y aplicarlo en el campo. )i los datos recabados en el campo se almacenan y se usan correctamente, pueden constituir la columna vertebral de campa&as de mar eting posteriores. *os participantes de mar eting directo, han entendido desde hace mucho la potencia del mar eting por base de datos. 5na base de datos de clientes o de prospectos es un con/unto organizado de datos e(haustivos acerca de clientes individuales, prospectos o sospechosos "ue est# actualizado, es accesible y sirve para realizar actividades de mar eting. .'todos de investigacin *a informacin primaria de puede recabar de cinco formas$ 1nvestigacin por obieneservacin! se puede obtener datos nuevos obieneservando a los actores y situaciones pertinentes. 1nvestigacin por sesiones de grupo 5llamadas tambin grupos de enfoque6! la sesin de grupo es una reunin de entre N y +, personas "ue son invitadas a pasar unas cuantas horas con un moderador capacitado, con el fin de hablar de un producto, servicio, organizacin u otra entidad de mar eting. El moderador necesita ser ob/etivo, tener amplios conocimientos del tema, y ser h#bil para mane/ar din#micas de grupos. *os participantes normalmente reciben un pe"ue&o pago por asistir. *a reunin por lo regular se celebra en un lugar agradable. el moderador fomenta una discusin libre y sin presiones, en la esperanza de "ue la din#mica de grupo revele sentimientos e ideas profundas. -l mismo tiempo, el moderador 0da un enfo"ue1 a la discusin. *os investigadores deben evitar generalizar los sentimientos registrados por los participantes del grupo de enfo"ue a todo el mercado, por"ue el tama&o de muestra es demasiado pe"ue&o y la muestra no es aleatoria. 1nvestigacin por encuestas! las encuestas son idneas para investigaciones descriptivas. *as empresas realizan encuesta para enterarse de los conocimientos, creencias, preferencias y satisfaccin de las personas, y para medir estas magnitudes en la poblacin en general. 2atos de comportamiento! las compras reales de los clientes refle/an sus preferencias y a menudo son m#s confiables "ue lo "ue dicen a los investigadores de mercado.

1nvestigacin e$perimental! las investigaciones con mayor validez cientfica son las e(perimentales. )u propsito es capturar relaciones de causa y efecto eliminando otras posibles e(plicaciones de los resultados obieneservados. En la medida en "ue el dise&o y e/ecucin del e(perimento elimine hiptesis alternativas "ue podran e(plicar los resultados, los gerentes de investigacin y de mar eting podr#n confiar en las conclusiones. Esto re"uiere seleccionar grupos comparables de su/etos, someterlos a diferentes tratamientos, controlar las variables e(ternas, y verificar si las diferencias obieneservadas en las respuestas son estadsticamente significativas. Instrumentos de investigacin *os investigadores de mar eting pueden escoger entre dos instrumentos de investigacin principales para obtener datos primarios$ cuestionarios y dispositivos mec#nicos. Cuestionarios! serie de preguntas "ue se presentan a los encuestados para "ue las contesten. -l preparar un cuestionario, el investigador de mar eting escoge con cuidado las preguntas y su forma, redaccin y orden. *a forma de la pregunta puede influir en la respuesta. *os investigadores de mar eting distinguen entre preguntas cerradas y abiertas. *as preguntas cerradas especifican previamente todas las posibles respuestas. *as preguntas abiertas permiten a los encuestados contestar con sus propias palabras. 9or 4ltimo el dise&ador del cuestionario debe tener cuidado en redactar y ordenar las preguntas. *a +Z pregunta debe tratar de crear inter's. *as preguntas difciles o personales se deben hacer sobre el final para "ue los encuestados no adopten una posicin defensiva desde el principio. 9or 4ltimo, las preguntas deben fluir en un oren lgico. 1nstrumentos mecnicos! los galvanmetros miden el inter's o las emociones despertados por la e(posicin por un anuncio o imagen especfica. El ta"uistoscopio proyecta un anuncio a un su/eto con un intervalo de e(posicin "ue puede variar entre menos de una cent'sima de segundo hasta varios segundos. Despu's de cada e(posicin, el encuestado describe todo lo "ue recuerda. *as c#maras oculares estudian los movimientos de los o/os de los su/etos para ver en "u' punto se posan primero, cu#nto tiempo se fi/a en un elemento dado, etc. 5n audimetro se conecta a los !> de los hogares participantes para registrar cu#ndo est# encendido el aparato y "u' canal est# sintonizando. 9lan de muestreo Despu's de escoger el m'todo y los instrumentos de investigacin, el investigador de mar eting debe dise&ar un plan de muestreo. Este plan re"uiere de tres decisiones$ Unidad de muestreo! *- quin se encuestar+ El investigador debe definir la poblacin meta de la "ue se elaborar# el muestreo. 5na vez determinada la unidad de muestreo, se debe crear un marco de muestreo para "ue todos los miembros de la poblacin meta tengan la misma probabilidad o una probabilidad conocida de ser susceptibles de muestreo. 8ama7o de la muestra! *- cunta gente se debe encuestar+ *as muestras grandes producen resultados m#s confiables "ue las pe"ue&as. .uestras de menos del +O de una poblacin a menudo pueden ser muy confiables, si el procedimiento de muestreo es correcto. rocedimiento de muestreo! *Cmo se debe escoger a los encuestados+ 9ara obtener una muestra representativa, se debe tomar una muestra probabilstica de la poblacin. El muestreo probabilstico permite calcular los lmites de confianza del error de muestreo. )i el costo o el tiempo "ue toma un muestreo probabilstico es e(cesivo, los investigadores toman muestras no probabilsticas. .'todos de contacto 5na vez determinado el plan de muestreo, el investigador de mar eting debe decidir como ponerse en contacto con el su/eto. El cuestionario por correo es la me/or manera de llegar a personas "ue no daran entrevistas personales o cuyas respuestas podran estar predispuestas o ser distorsionadas por los entrevistadores. *amentablemente, la tasa de respuestas suele ser ba/a o lenta. *as entrevistas telefnicas son el me/or m'todo para reunir informacin r#pidamenteJ adem#s el entrevistador puede aclarar las preguntas si los encuestados no las entienden. *a tasa de respuesta suele ser m#s alta "ue en el caso de los cuestionarios por correo. *a desventa/a principal es "ue las entrevistas tienen "ue ser cortas y no demasiado personales. *as entrevistas personales son el m'todo m#s vers#til. El entrevistador puede hacer m#s preguntas y registrar m#s obieneservaciones acerca del encuestado, como indumentaria y lengua/e corporal. Este m'todo es el m#s costoso y re"uiere m#s planeacin y supervisin administrativa "ue los otros dosJ

-dem#s, est#n su/etas a predisposicin o distorsin por parte del entrevistador. *as entrevistas personales asumen dos formas. En las entrevistas concertadas% se hace una cita con el encuestado. *as entrevistas de intercepcin, por otra parte, implica detener a la gente en un centro comercial o una es"uina concurrida y solicitar una entrevista. %ada vez se usan m#s las entrevistas en lnea. )in embargo, al recabar datos en lnea 2onCline3 la empresa no puede suponer "ue los datos sean representativos de una poblacin meta, por"ue los encuestados se autoseleccionan. :o obienestante, la informacin ser# 4til para una investigacin e(ploratoria al sugerir hiptesis "ue se podran investigar en un sondeo posterior m#s cientfico. Paso ;/ Reca'ar &a in"or#aci$n *a fase de recoleccin de datos de la investigacin de mercado suele ser m#s costosa y la m#s propensa a errores. :o obienestante, los m'todos de recoleccin de datos est#n me/orando r#pidamente gracias a las computadoras y las telecomunicaciones. >arios adelantos t'cnicos recientes han permitido a los mercadlogos investigar el impacto "ue tienen los anuncios publicitarios y las promocin de ventas sobre las ventas. Paso 6/ Ana&i!ar &a in"or#aci$n El pen4ltimo paso del proceso de investigacin de mercado consiste en e(traer resultados de datos recabados. El investigador tabula los datos y calcula distribuciones de frecuencia. )e calculan promedios y medidas de dispersin para las principales variables. -dem#s, el investigador aplica t'cnicas estadsticas avanzadas y modelos de decisin con la esperanza de descubrir resultados adicionales. Paso </ Presentaci$n de &os resu&tados %omo 4ltimo paso, el investigador presenta los resultados a las partes interesadas. )e deben presentar los principales resultados "ue sean pertinentes para las principales decisiones de mar eting "ue la gerencia enfrenta. %L.G )59EH-H *-) 8-HHEH-) 9-H- E* 5)G DE *- I:>E)!I;-%IL: DE .EH%-DG) - pesar del r#pido crecimiento de la investigacin de mercado muchas empresas siguen sin usarlo lo suficiente o de manera correcta, por varias razones "ue e(ponemos$ Una concepcin estrec'a de la investigacin de mercado! %uando la obtencin de datos no resulta 4til, se refuerza la idea "ue tiene la gerencia acerca de al utilidad limitada de la investigacin de mercado. Calidad dispare)a de los investigadores de marketing! -lgunos gerentes ven la investigacin de mercado como poco m#s "ue traba/o de oficina simple y lo compensan como tal. 9alla.gos tardos ( ocasionalmente errneos de la investigacin de mercado! *os gerentes "uieren resultados r#pidos "ue sean e(actos y concluyentes. )in embargo, la buena investigacin de mercado re"uiere tiempo y dinero. 2iferencia de personalidad ( presentacin! *as diferencias entre los estilos de los gerentes de lnea y los investigadores de mar eting a menudo impiden establecer relaciones productivas.

SISTEMA DE APO)O A LAS DE%ISIONES DE MARKETING El )-D. es un con/unto coordinado de datos, sistemas, herramientas y t'cnicas, apoyado or softWare y hardWare, por el cual una organizacin re4ne e interpreta informacin pertinente del negocio y del entorno y las convierte en una base parea dise&ar y e/ecutar acciones de mar eting. Be a"u e/emplos de modelos de decisiones "ue los gerentes de mar eting han utilizado$ 8H-:D-ID$ modelo de mezcla de mar eting fle(ible "ue se concentra en bienes de consumo empacados cuyos elementos son un fabricante, competidores, detallistas, consumidores y el entorno en general. %-**9*-:$ modelo "ue ayuda a los vendedores a determinar el n4mero de visitas "ue deben hacer en cada perodo a cada prospecto y cliente actual.

DE!-I*EH$ modelo "ue ayuda a los vendedores a determinar "ue clientes deben visitar y "ue productos deben representar en cada visita. ;EG*I:E$ modelo para dise&ar territorios de ventas y servicio "ue satisface tres principios$ los territorios distribuyen e"uitativamente las cargas del traba/o de ventasJ cada territorio consiste en #reas adyacentesJ y los territorios son compactos. .EDI-%$ ayuda a un anunciante a comprar medios durante un a&o. -lgunos modelos actuales dicen duplicar la forma en "ue mercadlogos e(pertos normalmente toman sus decisiones. Entre los modelos de sistemas e(pertos recientes est#n$ 9HG.G!EH eval4a promociones de ventas determinando ventas de lnea base 2las ventas "ue se habrasn alcanzado sin promocin3 y midiendo el incremento respecto a la lnea base asociado con la promocin. -D%-D recomienda el tipo de anuncio 2Bumorstico, vida cotidiana, etc3 "ue debe usarse dadas las metas de mar eting, caractersticas del producto, mercado meta, y situacin competitiva. %G>EH)!GHI e(amina una masa de datos de ventas "ue se proporcionan por suscripcin y redacta un memorando en ingl's "ue informa de los puntos sobresalientes. PANORAMA DE LA PREPARA%I.N DE PRON.STI%OS ) LA MEDI%I.N DE LA DEMANDA 5na vez terminada la investigacin, la empresa debe medir y pronosticar el tama&o, crecimiento y potencial de utilidades de cada oportunidad de mercado. .ar eting se encarga de preparar los pronsticos de ventas. )i su pronstico es poco atinado, los inventarios de la empresa ser#n e(cesivos o insuficientes. *-) .EDID-) DE *- DE.-:D- DE .EH%-DG *as empresas pueden preparar hasta [, tipos distintos de estimaciones de demanda. *a demanda se puede medir para seis niveles de producto distintos, cinco niveles de espacio distintos y tres niveles de tiempo distintos. %ada medida de la demanda tiene un propsito especfico. 6Y5M .EH%-DG DE8E.G) .EDIHS Mercado es el con/unto de todos los compradores reales y potenciales de una oferta de mercado. El tama&o del mercado depende del n4mero de compradores "ue podra haber para una oferta de mercado dada. El mercado potencial es el con/unto de consumidores manifiestan un nivel de inter's suficiente por una oferta de mercado. El mercado disponible es el con/unto de consumidores "ue tiene inter's, ingresos y acceso a una oferta dada. *os adultos elegibles constituyen el mercado disponible calificado! el con/unto de consumidores "ue tienen inter's, ingresos, accesos y calificaciones para la oferta de mercado en cuestin. El mercado meta 2tambi'n llamado mercado servido3 es la parte del mercado disponible calificado al "ue la empresa decide dirigirse. El mercado penetrado es el con/unto de consumidores "ue est# comprando el producto de la empresa. Mstas definiciones de mercados son una herramienta 4til para la planeacin de mercados. !EH.I:G*G;\- 9-H- *- .EDI%IL: DE DE.-:DDe#anda de #ercado *a demanda de mercado de un producto es el volumen total "ue comprara un grupo de clientes definido, en un #rea geogr#fica definida, en un perodo de tiempo definido, dentrote un entorno de mar eting definido y ba/o un programa de mar eting definido. *a demanda de mar eting no es una cifra fi/a sino m#s bien una funcin de las condiciones planteadas. 9or esta razn podemos llamarla funcin de demanda de mercado. *a distancia entre el mnimo de mercado y potencial de mercado muestra la sensibilidad de la demanda al marketing general. 9odemos pensar en dos tipos e(tremos de mercado, el su/eto a e(pansin y el no su/eto a e(pansin. El tama&o total de un mercado su)eto a e$pansin, como el de ra"uetbol, acusa una marcada

influencia en nivel de gastos en mar eting de la industria. 5n mercado no su)eto a e$pansin no resulta muy afectado por el nivel de gastos en mar eting. *as organizaciones "ue venden en un mercado no su/eto a e(pansin deben aceptar el tama&o del mercado 2el nivel de demanda primaria6 y encaminar sus esfuerzos a conseguir una participacin de mercado m#s grande para su producto 2el nivel de demanda selectiva por el producto de la empresa3. Es importante hacer hincapi' en "ue la funcin de demanda de mercado no es una representacin de la demanda de mercado en funcin del tiempo. .#s bien, la curva muestra pronsticos actuales alternativos de la demanda de mercados asociados a diferentes niveles posibles de esfuerzos posibles en mar eting de la industria en el perodo en curso. Pron$stico de #ercado )lo se dar# realmente un nivel de gastos en mar eting en la industria. *a demanda de mercado "ue c corresponde a este nivel se denomina pronstico de mercado. Potencia& de #ercado El pronstico de mercado muestra la demanda de mercado esperado, no la demanda m#(ima del mercado. 9ara calcular 'sta 4ltima tenemos "ue visualizar el nivel de demanda de mercado "ue se produce cuando el nivel de gastos en mar eting de la industria es 0muy alto1, de moso "ue un incremento adicional en el nivel de esfuerzos de mar eting no logra estimular una demanda adicional importante. El potencial de mercado es el lmite al "ue se acerca la demanda de mercado a medida "ue los gastos en mar eting se la industria se acercan al infinito para un entorno de mar eting dado. De#anda de &a e#presa *a demanda de la empresa es la participacin estimada de la empresa en la demanda de mercado, en diferentes niveles de esfuerzo de mar eting de la empresa, en un perodo de tiempo dado. Yuienes construyen modelos de mar eting han desarrollado funciones de respuestas de ventas para medir el efecto sobre las ventas de una empresa de su nivel de gastos de mar eting, su mezcla de mar eting y la eficacia de su mar eting. Pron$stico de ventas de &a e#presa 5na vez "ue los mercadlogos han estimado la demanda de la empresa, su siguiente tarea consiste en escoger un nivel de esfuerzo de mar eting. El nivel escogido producir# un nivel esperado de ventas. El pronstico de ventas de la empresa es el nivel esperado de ventas de la empresa basado en un plan de mar eting seleccionado y un supuesto entorno de mar eting. El pronstico de ventas de la empresa no establece una base para decidir cuanto gasta en mar eting. -l contrario, el pronstico de ventas es el resultado de un plan de gastos en mar eting determinado. >ale la pena mencionar otros dos conceptos en relacin con el pronstico de ventas de la empresa. 5na cuota de ventas es la meta de ventas "ue se establece para una lnea de productos, divisin de la empresa o representante de ventas. )e trata primordialmente de un mecanismo gerencial para definir y estimular el esfuerzo de ventas. 5n presupuesto de ventas es una estimacin conservadora del volumen de ventas esperado y sirve principalmente para tomar decisiones actuales de compras, produccin y flu/os de efectivo. Potencia& de ventas de &a e#presa El potencial de ventas de la empresa es el lmite de ventas al "ue se acerca la demanda de la empresa cuando su esfuerzo de mar eting aumenta en relacin con el de sus competidores. El lmite abienesoluto de la demanda de la empresa es, por supuesto, el potencial de mercado.

E)!I.-%IL: DE *- DE.-:D- -%!5-* Potencia& tota& de #ercado Es la cantidad m#(ima de ventas "ue podran tener todas las empresas de una industria durante un perodo dado, ba/o un nivel dado de esfuerzo de mar eting de la industria y en ciertas condiciones del entorno. 5na forma com4n de estimar el potencial total del mercado es la siguiente$ estimar el n4mero potencial de compradores y multiplicarlo por la cantidad "ue compra en promedio cada comprador y por el pecio. 5na variacin de 'ste m'todo es el mtodo de variacin en cadena "ue implica multiplicar un n4mero base por varios porcenta/es de a/uste. Potencia& de& =rea de #ercado *as empresas enfrentan el problema de seleccionar los me/ores territorios y repartir su presupuesto de mar eting de forma ptima entre sus territorios. 9or tanto, las empresas necesitan estimar el potencial de mercado de diferentes ciudades, estados y naciones. Bay dos m'todos importantes para estimar el potencial del #rea de mercado$ .'todo de acumulacin progresiva del mercado He"uiere identificar todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras potenciales. Mste m'todo produce resultados e(actos si se cuenta con una lista de todos los compradores potenciales y una buena estimacin de lo "ue cada uno comprar#. *amentablemente, no siempre es f#cil conseguir esa informacin. 5n m'todo eficiente para estimar potenciales del #rea de mercado utiliza el Sistema de Clasificacin 1ndustrial Estndar 5S1C% Standard 1ndustrial Claserviciosification6 desarrollado por la Gficina del %enso de Estados 5nidos. El )I% clasifica todas las actividades de manufactura en @, grupos industriales principales, cada uno de los cuales tiene un cdigo de dos dgitos. En la pr#ctica, el )I% no basta. El fabricante tambi'n necesita informacin adicional acerca de cada mercado, grado de saturacin de mercado, n4mero de competidores, tasa de crecimiento del mercado y la edad promedio del e"uipo e(istente. .'todo del ndice de factor m4ltiple -l igual "ue "uienes venden a negocios, las empresas "ue venden a consumidores tambi'n tienen "ue estimar potenciales del #rea de mercado. )in embargo, los clientes de 'stas empresas son demasiado numerosos para redactar lista de ellos. 9or tanto, el m'todo "ue se usa m#s com4nmente en los mercados de consumo es un m'todo indicador directo. 5n fabricante de medicamentos, por e/emplo, podra suponer "ue el potencial de mercado para f#rmacos est# relacionado directamente con el tama&o de la poblacin. )in embargo, un solo factor pocas veces es un indicador completo de la oportunidad de venta. -s pues, tiene sentido crear un ndice de factor m:ltiple en el "ue se asigna un peso especfico a cada factor. .uchas empresas calculan otros ndices de #rea como gua para repartir sus recursos de mar eting. Entre ellos, el ndice de desarrollo de marca "ue es el ndice de ventas de la marca respecto a ventas de la categora 2siempre por regin3. ,entas de &a industria ( participaciones de #ercado -dem#s de estimar el potencial total y el potencial de #rea, una empresa necesita conocer las ventas reales "ue est# teniendo la industria en su mercado. Esto implica identificar sus competidores y estimar sus ventas. *a asociacin comercial de la industria a menudo re4ne y publica cifras de ventas totales de la industria, aun"ue por lo regular no da las ventas de empresas individuales. %on 'sta informacin, cada empresa puede evaluar su desempe&o y compararlo con el de toda la industria. Gtra forma de estimar ventas es comprar informes de una empresa de investigacin de mercados "ue haga auditorias de las ventas totales y de las ventas de la marca. Mstas auditorias pueden proporcionar a una empresa informacin valiosa acerca de las ventas totales en la categora de productos y de las ventas totales por marca. E)!I.-%IL: DE *- DE.-:D- K5!5H-

.uy pocos productos o servicios se prestan f#cilmente a la preparacin de pronsticos. *os "ue s lo permiten por lo com4n son productos cuyo nivel o tendencia abienesoluta es relativamente constante y en los "ue la competencia est# ausenta 2servicios p4blicos3 o es estable 2oligopolios3. %u#nto m#s inestable sea la demanda, m#s crucial ser# la e(actitud de los pronsticos, y m#s comple/o ser# el procedimiento para elaborarlos. *as empresas suelen utilizar un procedimiento de tres etapas para comparar un pronstico de ventas$ ronstico macroeconmico ronstico para la industria ronstico de ventas para la empresa 6%mo desarrollan sus pronsticos las empresasS El pronstico podra elaborarse internamente o se podra comprar a una fuente e(terna, como$ Empresas de investigacin de mercados Empresas especialistas en pronsticos Empresas de investigacin futurista !odos los pronsticos se apoyan en una de tres bases de informacin$ lo "ue la gente dice, lo "ue la gente hace o lo "ue la gente ha hecho. Sondeo de intenciones de co#pra 9ronosticar es el arte de anticipar lo "ue es probables "ue hagan los compradores dado un con/unto de condiciones. En virtud de la importancia del comportamiento de los compradores, es necesario encuestarlos. S>ntesis de opiniones de &a "uer!a de ventas En los casos en "ue no resulta pr#ctico encuestar a los compradores, la empresa podra solicitar a sus representantes de ventas "ue estimen sus ventas futuras. %ada representante de ventas calcula cu#nto de cada uno de los productos de la empresa comprar# cada cliente actual y potencial. Opini$n de &os expertos *as empresas tambi'n pueden obtener pronsticos de e(pertos, "ue incluyen concesionarios, distribuidores, proveedores, consultores de mar eting y asociaciones del ramo. An=&isis de ventas anteriores 9ronstico de ventas "ue puede realizarse en base a ventas anteriores de la empresa. M2todo de prue'a de #ercado En los casos en "ue los compradores no planean sus compras con detenimiento o no se cuenta con e(pertos confiables, es conveniente efectuar una prueba directa de mercado. Este tipo de pruebas es recomendable sobre todo para pronosticar las ventas de un producto nuevo o de un producto establecido dentro de un canal de distribucin o territorio nuevo.

<otler F %aptulo N 0-n#lisis de los mercados de consumo y de la conducta del comprador1 El ob/etivo del mar eting es precisar y satisfacer las necesidades de los clientes meta. El campo de conducta del consumidor estudia la forma en cmo 'ste selecciona, compra, usa y dispone de productos para satisfacer dichas necesidades. Entender la conducta de los consumidores y conocer a los clientes nunca es sencillo, pero no entender sus motivaciones, necesidades y preferencias puede ser fatal. 5n modelo para la conducta del consumidor. 2ver cuadro3 El modelo muestra cmo es "ue la decisin del comprador se ve influenciada por los estmulos de mar eting y del entorno as como tambi'n las caractersticas y procesos de decisin del comprador. *a tarea del mercadlogo es entender "u' sucede en la conciencia del comprador hasta "ue tom la decisin de compra. 9rincipales factores "ue influyen en la conducta del consumidor. *os "ue e/ercen la influencia m#s amplia y m#s profunda son los 7actores %u&tura&es$ %ultura$ es el determinante fundamental de los deseos y conductas de una persona. Est# formada por valores, percepciones, preferencias y conductas "ue se ad"uieren desde ni&os. )ubcultura$ son m#s pe"ue&as y proporcionan a sus miembros una identificacin y socializacin m#s especficas. .uchas de ellas constituyen importantes segmentos de mercado. %lase social$ son las divisiones relativamente homog'neas y duraderas de una sociedad, "ue se ordenan /er#r"uicamente y cuyos miembros comparten valores, intereses y conductas similares. -lgunas de las variables "ue indican una clase social son ingresos, ocupacin, ri"ueza, educacin, #rea de residencia y orientacin de valores. Estas divisiones muestran claras preferencias de productos y marcas en muchas #reas como ropa, actividades de tiempo libre, autos, etc. %abe aclarar "ue hay diferencias de lengua/es en las diferentes clases sociales "ue deben ser tenidas en cuenta al momento de crear te(tos y di#logos 2deben sonar reales3. 7actores socia&es/ ;rupos de referencia$ consisten en todos a"uellos grupos "ue tienen influencia directa o indirecta sobre las actitudes o conductas de la persona. *os "ue influyen directamente 2cara a cara3 se llaman grupos de pertenencia. *os grupos de referencia influyen en las personas por lo menos de 3 formas$ e(ponen al individuo a conductas y estilos de vida nuevos, influyen en las actitudes y el auto concepto y crean presiones de conformidad "ue podran afectar las decisiones reales en cuanto a productos y marcas. En la gente tambi'n influyen grupos a los "ue no pertenecen$ grupos de aspiracin 2a los "ue "uisiera unirse3 y grupos disociativos 2a"uellos "ue rechaza3. *os mercadlogos tratan de identificar los grupos de referencia de sus clientes meta. )in embargo, el nivel de influencia vara dependiendo de los productos y marcas. -"uellos en los "ue hay una marcada influencia, los mercadlogos deben tratar de llegar a los lderes de opinin de esos grupos de referencia. Estos lderes son "uienes intervienen en las comunicaciones informales y brinda informacin acerca de un producto. Kamilia$ es la organizacin de compras de consumo m#s importante de la sociedad. )us miembros son el grupo de referencia primario m#s influyente. )e pueden distinguir dos familias en la vida del comprador$ la familia de orientacin 2madre, padre y hermanos3 y la de procreacin 2cnyuge e hi/os3. - los mercadlogos les interesan los papeles y la influencia "ue pueden tener sobre la compra cada miembro para poder orientarse a "uien toma la decisin de compra. Estos papeles varan entre pases y clases sociales. - nivel general, los patrones tradicionales de compra en los hogares est#n cambiando$ muchas son las compras "ue esposo y esposa realizan /untos y cada vez m#s los chicos tienen poder de decisin. Kuncin y status$ las personas forman parte de grupos en los "ue desempe&an una funcin. Dicha funcin les da cierto status *a gente escoge productos "ue comuni"uen al e(terior su funcin y su status en la sociedad. *os mercadlogos toman en cuenta el potencial del smbolo de status de los productos y marcas. 7actores persona&es/ Edad y etapa en el ciclo de vida$ a lo largo de su vida, la gente va comprando diferentes cosas. !ambi'n sus gustos van cambiando. El consumo se ve moldeado por el ciclo de vida familiar est#ndar donde se relaciona un momento de la vida con una situacin financiera y ciertos intereses 2e/. del cuadro N.@$ pare/a reci'n casada

y sin hi/os, tasa relativamente alta de compra de productos duraderos como autos y electrodom'sticos3. *os mercadlogos pueden escoger grupos del ciclo de vida como mercado meta. Gcupacin y circunstancias econmicas$ ambos aspectos influyen en el patrn de consumo. El mercadlogo debe identificar cu#les son esos patrones 2e/.$ un obrero compra ropa de traba/o o un gerente tra/es caros3. )i los indicadores sugieren una recesin econmica los mercadlogos deben tomar medidas para redise&ar, reposicionar y cambiar el precio de sus productos de modo "ue sigan ofreciendo valor a los clientes ob/etivo. Estilo de vida$ est# e(presado en las actividades, intereses y opiniones de las personas. .uestra a la 0persona entera1 interactuando con su entorno. *os mercadlogos buscan relacionar sus productos con los grupos de estilo de vida. *a psicografa es la ciencia de medir y clasificar los estilos de vida de los consumidores. 5na de las clasificaciones m#s utilizadas es el es"uema de valores y estilos de vida 2>-*) @3, en el "ue se distinguen X tendencias principales, las primeras D son de personas con mayores recursos y las 4ltimas de grupos con menores recursos$ 9ersonas "ue materializan las ideas 2personas de '(ito y sofisticadas "ue orientan sus compras a productos relativamente caros3 Healizados 2maduros, prefieren durabilidad y funcionalidad3 >encedores 2se orientan hacia sus carreras y prefieren productos de prestigio "ue demuestren su '(ito3. E(perimentadores 2/venes entusiastas y rebeldes "ue gastan muchos de sus recursos en cine, ropa, m4sica, etc.3 %reyentes 2conservadores "ue prefieren productos conocidos y marcas establecidas3 Esforzados 2inseguros, "ue buscan aprobacin pero est#n limitados por los recursosJ compran productos elegantes "ue emulan las compras de "uienes tienen m#s dinero3. 9ersonas de accin 2pr#cticas y orientadas a la familia "ue eligen un producto con un propsito funcional3. *uchadores 2resignados, preocupados y limitados por los recursos "ue consumen cautelosamente pero son leales a sus marcas favoritas3. Este enfo"ue puede perder algo de validez en la economa de la informacin y cabe aclarar "ue ning4n enfo"ue de segmentacin tiene validez universal. 9ersonalidad y concepto de uno mismo$ la personalidad son las caractersticas psicolgicas distintivas "ue dan pie a respuestas al entorno relativamente consistentes y duraderas. 9uede ser una variable 4til al analizar la conducta de los consumidores siempre "ue e(ista correlacin entre cierto tipo de personalidad y las decisiones en cuanto a productos y marcas. 9or otro lado, el mercadlogo trata de crear im#genes de marca "ue coincidan con la imagen "ue el mercado ob/etivo tiene de s mismo. El problema "ue esta imagen puede ser el autoconcepto real de una persona 2cmo se ve3, el ideal 2cmo le gustara verse3 o el de otros 2cmo cree "ue lo ven3. 9or lo tanto, 6a cu#l se intentar# satisfacerS. 9or este motivo es "ue esta teora no ha tenido mucho '(ito. 7actores psico&$ icos1 .otivacin$ una persona tiene muchas necesidades en un momento dado, cuando una necesidad ad"uiere un nivel de intensidad suficiente se convierte en un motivo y hace "ue la persona act4e. *os psiclogos han desarrollado teoras de la motivacin humana. Entre ellas$ !eora de Kreud$ supone "ue las fuerzas psicolgicas "ue dan forma a la conducta de las personas son en buena medida inconscientes y una persona no puede entender plenamente sus motivaciones. %uando una persona elige una marca reacciona a sus capacidades e(presas pero tambi'n a otras se&ales menos conscientes 2la forma, tama&o, color pueden activar ciertas asociaciones y emociones3. )e puede usar una t'cnica llamada escalonamiento para rastrear las motivaciones de una persona y luego el mercadlogo decidir# en "ue nivel desarrollar el mensa/e y el llamado. !eora de .asloW$ plantea "ue las necesidades humanas est#n dispuestas en una /erar"ua$ fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorealizacin. 5na vez "ue las m#s importantes est#n satisfechas 2fisiolgicas3, esas necesidades de/an de ser un motivador vigente y la persona tratar# de satisfacer la siguiente motivacin m#s importante. Esta teora ayuda a los mercadlogos a entender cmo los diversos productos enca/an en los planes, metas y vidas de los consumidores. !eora de Berzberg$ distingue entre dos factores$ los disatisfactores 2causan insatisfaccin3 y los satisfactores. :o basta la ausencia de los primerosJ debe hacer satisfactores presentes y activos para motivar una compra. )e concluye "ue "uienes venden deben evitar los disatisfactores e identificar los satisfactores o motivadores de compra en el mercado y luego proporcionarlos. 9ercepcin$ la forma en "ue una persona motivada act4a depende de su percepcin 5proceso mediante el cual un individuo selecciona% organi.a e interpreta la informacin que recibe para crear una imagen inteligible del

mundo6. *a gente puede tener diferentes percepciones con respecto a un mismo ob/eto debido a 3 procesos perceptuales$ -tencin selectiva$ implica "ue de los muchos estmulos "ue recibimos a diario slo notamos unos pocos. *a tarea de los mercadlogos es atraer la atencin de los consumidores. El problema es determinar cu#les son los estmulos "ue la gente advierte. - grandes rasgos se puede decir "ue notamos los estmulos cuando$ est#n relacionados con una necesidad actual, cuando son estmulos "ue uno espera y cuando el estmulo sea demasiado grande en relacin al tama&o normal del estmulo 2a uno le llama la atencin un descuento de ]+,, "ue uno de ]A3. Distorsin selectiva$ es la tendencia a interpretar la informacin de modo "ue se a/uste a nuestras ideas preconcebidas. :o hay mucho "ue un mercadlogo pueda hacer al respecto. Hetencin selectiva$ la gente olvida mucho de lo "ue aprende pero retiene lo "ue apoya sus actitudes y creencias. 9or eso el mercadlogo se vale de la repeticin para enviar mensa/es a su mercado ob/etivo 2seguramente recordemos las cosas buenas de un producto "ue nos gusta3. -prendiza/e$ implica cambios en la conducta de un individuo como consecuencia de la e(periencia. )e produce mediante la interaccin de impulsos 2estmulo fuerte "ue impulsa a actuar3, estmulos, indicios 2estmulos menores "ue determinan cu#ndo, dnde y cmo una persona responde3 , respuestas y esfuerzo. Esto ense&a a los mercadlogos "ue pueden aumentar la demanda de un producto asoci#ndolo a impulsos fuertes, utilizando indicios motivadores y proporcionando un refuerzo positivo. %reencias y actitudes$ una creencia es una idea descriptiva "ue una persona tiene respecto de algo. *as creencias "ue la gente tiene acerca de un producto o servicio constituye la imagen de la marca y la gente act4a de acuerdo a sus im#genes. )i algunas creencias son errneas el fabricante lanzar# una campa&a para corregir esa creencia. En muchos casos las creencias sobre productos se dan acerca de su pas de origen 2e/.$ si un perfume es franc's uno creer# "ue es bueno3. !an importante como las creencias son las actitudes, evaluaciones de una persona favorables o desfavorables, los sentimientos emocionales y las tendencias de accin perdurables hacia un ob/eto o idea. *as actitudes preparan la mente para "ue un ob/eto agrade o no. Economizan tiempo, por lo "ue son difciles de cambiar. Debido a esto, en general conviene m#s tratar de "ue un producto enca/e en las actitudes e(istentes "ue tratar de modificar las actitudes de la gente. El proceso de decisin de compra. *os mercadlogos deben identificar "ui'n toma la decisin de compra, los tipos de decisiones de compra y los pasos del proceso de compra. Pape&es de co#pra1 Debido a "ue los papeles de compra cambian, los mercadlogos deben tener cuidado al tomar sus decisiones de compra. 9odemos distinguir A papeles "ue la gente podra desempe&ar en una decisin de compra$ De iniciador. Yuien primero sugiere la idea de comprar. De influencia. *a persona cuya opinin influye en la decisin. De decisin. Yuien decide si comprar o no, "u' comprar, cmo y dnde. De comprador. Yuien efect4a la compra. De usuario. Yuien consume o usa el producto. %o#porta#iento de co#pra1 *a toma de decisiones de los consumidores vara con el tipo de decisin de compra. 5n producto comple/o y caro seguramente re"uerir# m#s deliberaciones y participantes. E(isten D tipos de conducta de compra$ %onducta de compra comple/a$ ante la compra de un producto generalmente caro, "ue no se compra con mucha frecuencia y del cual el comprador no tiene mucha informacinJ se da un proceso con 3 pasos$ el comprador desarrolla creencias acerca del producto, desarrolla actitudes y finalmente toma una decisin. *os mercadlogos deben adoptar estrategias "ue ayuden al comprador a conocer los atributos del producto y su importancia as como tambi'n desta"uen la influencia de la marca. %onducta de compra "ue reduce la disonancia$ en este caso el comprador no percibe grandes diferencias entre marcas, averigua en algunos establecimientos y compra generalmente motivado por un buen precio o la comodidad. *uego podra e(perimentar disonancia si nota ciertas caractersticas perturbadoras. G sea "ue, compra, luego ad"uiere nuevas creencias y al final se "ueda con un con/unto de actitudes. *as comunicaciones de mar eting deben proporcionar creencias "ue ayuden al consumidor a sentirse bien en cuanto a la marca "ue escogi.

%onducta de compra habitual$ productos "ue se compran en condiciones de ba/a participacin y sin grandes diferencias entre marcas. El proceso se inicia con creencias de marca "ue se forman por aprendiza/e pasivo y van seguidos de la compra. 9ude seguir o no una evaluacin. 5na buena herramienta puede ser la repeticin en los anuncios para crear familiaridad con la marca, a la vez una promocin de ventas o poltica de precios puede ser eficaz. 9ara elevar la participacin a un nivel moderado los mercadlogos pueden ligar al producto con alguna cuestin importante, vincularlo con alguna situacin personal, anunciarlo de modo "ue provo"ue emociones fuertes relacionadas con valores personales o a&adir una caracterstica importante. %onducta de compra "ue busca variedad$ situaciones de ba/a participacin pero importantes diferencias entre marcas. *os consumidores suelen cambiar las marcas en busca de variedad. *a estrategia del lder de mercado es fomentar una conducta de compra habitual mientras "ue las empresas retadoras ofrecer#n precios m#s ba/os y promociones de venta. Diferencias importantes entre marcas 9ocas diferencias entre marcas -lta participacin %onducta de compra comple/a %onducta "ue reduce la disonancia 8a/a participacin %onducta "ue busca variedad %onducta de compra habitual

Etapas de& proceso de decisi$n de co#pra 9ara conocer las etapas del proceso de compra de su producto el mercadlogo puede utilizar diferentes m'todos$ Introspectivo$ pensar cmo actuara 'l mismo Hetrospectivo$ entrevistar a compradores recientes y ver "u' sucesos lo llevaron a comprar. 9rospectivo$ pedir a "uienes planean comprar "ue piensen en voz alta acerca del proceso de compra. 9rescriptivo$ pedir a consumidores cu#l es la forma ideal de comprar el producto. El siguiente es un modelo de cinco etapas del proceso de compra. %abe aclarar "ue no necesariamente en todos los casos se da ya "ue hay consumidores "ue pueden saltear etapas o alterar su orden. *as etapas son$ Reconoci#iento de& pro'&e#a. -ccionado por estmulos internos o e(ternos el comprador reconoce un problema o necesidad "ue puede transformarse en un impulso. *os mercadlogos necesitan identificar "u' activa esa necesidad. *o pueden hacer recabando informacin de consumidores, as una vez "ue identificaron los estmulos m#s frecuentes pueden desarrollar las estrategias de mar eting "ue activen el inter's de los consumidores. B?s@ueda de in"or#aci$n. El consumidor estimulado "uerr# buscar m#s informacin. )implemente puede ser m#s receptivo a la informacin acerca de un producto 2atencin realzada3 o puede iniciar una b4s"ueda de la informacin. )us principales fuentes son$ 9ersonales 2Kamilia, amigos, etc. )on los "ue legitiman la informacin, es la fuente m#s eficaz3 %omerciales 2publicidades, vendedores "ue dan los datos "ue luego legitimar#3 94blicas 2medios masivos3 E(periencia 2e(aminar, usar el producto3 En la toma de decisin del consumidor interviene en primer lugar un con)unto total, formado por todas las marcas de un producto. De 'l, el consumidor slo llegar# a conocer un subcon/unto$ con)unto de conciencia3 de las cuales slo algunas satisfacen sus criterios de compra$ con)unto de consideracin. De 'ste 4ltimo, debido a la mayor cantidad de informacin "ue tiene, el comprador establece un con)unto de eleccin. *a persona tomar# su decisin considerando las marcas de este 4ltimo con/unto. 9or eso es "ue los mercadlogos intentar#n "ue sus marcas formen parte de este con/unto de eleccin. Eva&uaci$n de a&ternativas$ no e(iste un solo proceso "ue todos los consumidores utilicen. En lneas generales podemos decir "ue un consumidor ante una compra trata de satisfacer una necesidad, busca ciertos beneficios de la solucin de un producto y ve cada producto como un con/unto de atributos con distintas capacidades para proporcionar los beneficios "ue se buscan con el fin de satisfacer su necesidad. El consumidor desarrolla un con/unto de creencias de marca acerca de la posicin "ue tiene cada marca con respecto a cada atributo 2imagen de marca3. 9or otro lado, el consumidor adopta actitudes hacia las distintas marcas. 9odemos decir "ue los compradores consideran varios atributos en su decisin de compra. 9artiendo de la base "ue se conocen "u' atributos considera el comprador, si los mercadlogos supieran "u' importancia le dan a cada atributo se podra predecir con mayor seguridad "u' producto comprara. Decisi$n de co#pra$ dos factores pueden interponerse entre la intencin de compra y la decisin de compra$ las actitudes de otros 2la intensidad de la actitud positiva o negativa de la otra persona y su influencia sobre el comprador3 ( los factores situacionales inesperados 2otra compra puede ser m#s urgente o el vendedor le

inspira desconfianza3. !ambi'n influye mucho en la decisin el riesgo percibido. Este depende de la cantidad de dinero en /uego, el grado de incertidumbre con respecto a los atributos del producto, etc. *os mercadlogos debe entender "u' factores dan pie a esta sensacin de riesgo y proporcionar informacin y apoyo para reducirlo. -l e/ecutar una intencin de compra el consumidor podr# tomar una decisin de marca, de proveedor, de cantidad, de tiempo o de m'todo de pago. %onducta posterior a la compra$ luego de la compra el mercadlogo debe vigilar$ *a satisfaccin posterior a la compra. Es la diferencia entre las e(pectativas del comprador y el desempe&o percibido del producto. El cliente puede "uedar decepcionado, satisfecho o encantado. Es importante saber "u' sensacin tuvo el cliente para saber si volver# a comprar o no y cmo hablar# del producto. Acciones posteriores a &a co#pra. )i el consumidor "ued satisfecho es m#s probable "ue vuelva a comprar y hable bien del producto. *os consumidores insatisfechos pueden decidir no comprar m#s 2opcin de salida3, advertir a sus amigos 2opcin de voz3, devolver el producto o emprender acciones legales. )e ha demostrado "ue las comunicaciones con los compradores despu's de la compra redundan en menos devoluciones y "ue/as. 5so ( disposici$n posteriores a &a co#pra1 Los #ercad$&o os de'en #antenerse a& tanto de c$#o &os co#pradores usan e& producto ( disponen de 2&1 Asi e& producto se co#pr$ ( se uard$ en un ar#ario e& c&iente no estar= #u( satis"ec3oB1 Ta#'i2n es i#portante c$#o tiran e& producto+ so're todo si puede per9udicar e& #edio a#'iente1