Cuaderno de Bitcora N.

fundacin

Compromiso Empresarial

Las cinco preguntas bsicas

Parte importante del trabajo del patronato consiste en contestar adecuadamente a las cinco preguntas bsicas

Sin duda, uno de los libros ms populares en la gestin de las organizaciones no lucrativas fue el que escribi Peter F. Drucker con el ttulo The five most important quetions you will ever ask about your organization. El libro sobre las cinco preguntas como se denomin popularmente a la obra- se convirti enseguida en una herramienta imprescindible para evaluar la estrategia de las organizaciones no lucrativas. Para el padre del management esas cinco preguntas constituan el ncleo esencial de cualquier organizacin. Parte importante del trabajo del patronato consiste en tenerlas presentes constantemente y contestarlas de manera adecuada. Esas cinco preguntas son:

1) Cul es nuestra misin?

2) Quin es nuestro cliente?

3) Qu es lo que nuestro cliente considera valioso?

4) Cules son nuestros resultados?

5) Cul es nuestro plan?

1) Cul es nuestra misin?

La primera funcin del patronato supone tomar conciencia de la importancia de la misin en la vida de la organizacin, tenerla presente a la hora de formular la estrategia, reexaminarla peridicamente y estar atentos a los posibles cambios que puedan afectarla. No todas las organizaciones tienen una misin claramente definida. Si este fuera el caso, al patronato le corresponde iniciar el proceso de formulacin de la misin institucional. La misin no es un concepto rgido e inmutable. Corresponde al patronato estar atento a los cambios que pueden afectar al cumplimiento de la misma y arbitrar las respuestas adecuadas.

2) Quin es nuestro cliente?

Una organizacin tiene distintos clientes. En primer lugar, est el pblico o grupo al que atiende la organizacin. Atender a ste grupo constituye la razn de ser la organizacin. En segundo lugar, estn todos aquellos que nos ayudan a llevar a cabo este fin: donantes, voluntarios, staff, miembros del Patronato, etc.

En el sector lucrativo no es difcil identificar las caractersticas crticas del bien o servicio que se presta al cliente (creacin de valor); caractersticas que, bien controladas, constituyen la fuente de ingresos principal de la empresa. En las organizaciones no lucrativas (ONL) no suele ocurrir as. La organizacin puede haber identificado los elementos crticos del bien o servicio que est prestando y gestionarlo muy bien, pero de ah no se deriva siempre la obtencin de ingresos, porque puede suceder que quien pague el servicio no sea quien lo recibe.

Si una ONL descubre el modo de crear valor para un grupo de personas eso no significa, a diferencia de una empresa comercial, que haya identificado su fuente de ingresos. De hecho, las ONL desarrollan dos negocios diferentes: el negocio de sus actividades y el negocio de sus donantes. Necesitan elaborar dos propuestas de valor; una para sus beneficiarios y otra para sus clientes.

La organizacin deber formularse, entre otras, las siguientes cuestiones: en qu medida nuestras capacidades y recursos estn en consonancia con las 2

necesidades de nuestros clientes? Cmo podemos asignarlas de manera ms eficiente? Qu cambios en relacin con stos pueden afectar al cumplimiento de nuestra misin? Son nuestros donantes los ms adecuados para impulsar la misin? Tenemos capacidad para atenderlos?, etc. Es importante ser muy consciente de que nuestros clientes no son sujetos estticos y que, por consiguiente, el perfil de stos se ver modificado por cambios de todo tipo: demogrficos, culturales, tecnolgicos, etc.

3) Qu es lo que nuestro cliente considera valioso?

Esta pregunta exige examinar dos aspectos importantes. Conocer qu es lo que nuestra organizacin hace mejor que otras, cual es su caracterstica distintiva. Y entender esa caracterstica desde la perspectiva de nuestros clientes. En no pocas ocasiones la percepcin de los clientes difiere notablemente de la de la organizacin. Una vez hayamos identificado los que nuestros clientes consideran valioso debemos preguntarnos en qu medida podemos utilizar esa informacin para: aumentar, fortalecer o cerrar nuestros programas, formar mejor a nuestro personal, captar donantes, etc.

4) Cules han sido nuestros resultados?

Cada organizacin debe definir qu entiende por resultados. Eso implica determinar los objetivos generales de la organizacin, entender en qu medida esos objetivos refuerzan la misin, cules son las principales actividades o programas que refuerzan esos objetivos. Y preguntarse constantemente: Hasta que punto hemos alcanzado los resultados? Cules son los resultados en nuestro departamento o mbito de actuacin? Cuales son las principales actividades o programas que refuerzan esos objetivos? En qu reas nuestro grupo no ha cumplido una funcin, alcanzando unos objetivos y debera parar su actividad? Hay otras organizaciones similares realizando un trabajo de ms calidad? Si es as, por qu? Qu podemos aprender de ellas?

5) Cul es nuestro plan?

Conocemos nuestra misin, quines son nuestros clientes, qu es lo que stos consideran valioso y hemos definido los objetivos y resultados. Ahora se trata de focalizar los esfuerzos y los recursos en esa direccin y fijar prioridades. Es preciso asignar tareas, delimitar plazos, concretar responsabilidades y elaborar un mnimo de metas a conseguir. Focalizar la organizacin exige podar las ramas enfermas. Abandonar actividades, suprimir programas, aprender a decir que no, preguntarse: Cul es nuestro plan para alcanzar esos resultados? Para mi grupo/rea? Para la organizacin? Qu acuerdos hemos alcanzado, qu decisiones hemos tomado? Cules son nuestras recomendaciones? Quin tiene la responsabilidad para cada tarea? Cmo se informarn y comunicarn estos acuerdos? A quin? Cundo? Cules son nuestros prximos pasos? Cmo vamos a implementarlo?