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EL EMPLEADO COMPETENTE Y LA IMPORTANCIA DEL CONTEXTO

En GD Human Capital creemos que la seleccin de personal basada en competencias constituye una herramienta eficaz en la bsqueda de personas ideales para cada puesto de trabajo. En general, la empresa puede aplicar como uno de sus referentes, las competencias y elaborar perfiles profesionales que las describan de forma normalizada.

1.-La competencia de los empleados de una organizacin. ste es uno de los factores ms relevantes para que sta pueda cumplir su misin y alcanzar los objetivos estratgicos que se plantea en cada perodo de su vida activa. Todos consideran la competencia como el grado mximo de profesionalidad que puede alcanzar una persona en su trabajo, sin embargo nadie est seguro de que una persona competente en una organizacin lo sea en la misma medida cuando se incorpora a otra aunque sea del mismo sector de actividad. Ello nos plantea la necesidad de contextualizar las competencias de los diferentes puestos de trabajo para garantizar una adecuada gestin de sus componentes (conocimientos, habilidades y actitudes), as como para pronosticar que los profesionales que las producen o ejercen sean conscientes de la importancia de su integracin en la empresa (valores, cultura, etc.) para ser considerados miembros competentes o eficaces por sus compaeros y directivos. La retroalimentacin que reciba el empleado, por parte de sus supervisores, directivos y compaeros, se convierte en un elemento importante para que el profesional tome conciencia de su nivel de competencia y decida por s mismo o con la ayuda de sus supervisores directos las medidas que debe tomar para llegar al nivel que se espera de su profesionalidad en el puesto que le han asignado. La comunicacin es como la savia de ese organismo vivo que es la empresa y, si se descuida su gestin, los miembros del organismo se desprendern de su sistema nervioso central y acabarn desmotivados y con deseos de abandonar el proyecto que les atrajo en un principio. Precisamente uno de los factores de eficacia de la comunicacin en las empresas es el sistema de creencias y convicciones que se comparten y el modo en que las encarnan las personas consideradas clave, es decir, competentes cada uno en su nivel. La creacin de climas adecuados de trabajo y la influencia indirecta o encubierta de los directivos son, entre otros factores, el humus que facilita el crecimiento personal y profesional de los empleados. Para ello se necesita que los empleados consideren y descubran a los autnticos lderes de las organizaciones, es decir, las personas que descubren nuevos senderos e ilusionan a sus colaboradores con proyectos incardinados en la misin y en la visin de la organizacin de la que forman parte. 2.-Gestionar las competencias. La Gestin de las competencias supone agotar todas las posibilidades que este nuevo referente conceptual ofrece a los gestores de Recursos Humanos de las organizaciones, hasta tal punto que ya nos enfrentamos a un nuevo proceso de gestin en las organizaciones y no solamente a una mejora incremental de sus fases y resultados. Hablamos de la reingeniera o rediseo de procesos cuando por las innovaciones que introducimos en ellos se trata ya de un proceso distinto que hay que gestionar con nuevas formas y de acuerdo con los nuevos referentes que hemos elegido. La empresa y sus departamentos o reas (segn la estructura de su organigrama) constituyen el contexto donde las competencias se producen o demuestran, depende de los objetivos, de ah que contextos diferentes exigen competencias diferentes, empleados distintos, amn de gestores de personas que acten de acuerdo con los nuevos principios o criterios. Le interesa a la empresa que sus empleados tengan o adquieran las competencias que ella ha definido como necesarias, bien ideales o bien de nivel mnimo, en un momento determinado de su evolucin, pues gestionar las competencias no exige solamente contratar asesores que lleven esta gestin cuando de evaluar o certificar competencias se trata; es preciso que la empresa defina sus cadenas de competencias, es decir, los conocimientos, habilidades y actitudes que aplicados de forma integrada aseguren la realizacin eficaz de las tareas de los puestos de trabajo afectados o considerados crticos por la direccin de la organizacin. Aplicar las competencias a la gestin de las personas exige elaborar los perfiles profesionales o laborales de los diferentes puestos de trabajo, es decir identificar y formular correctamente las competencias especficas (ms vinculadas a las caractersticas propias de las tareas) y genricas (ms vinculadas a los modos de trabajar y a las relaciones con los dems empleados) que debe dominar el miembro de la organizacin que desempee ese puesto o el candidato al que queramos incorporar si de un proceso de seleccin o de promocin se trata. Desde la perspectiva del empleado, el desempeo del perfil y su evaluacin por competencias suponen que quedarn objetivadas las tareas o realizaciones profesionales de su puesto, los criterios de evaluacin de su desempeo, as como las evidencias que deben producirse en la realizacin de las tareas y que sern

utilizadas por los evaluadores, sean directivos de la empresa o asesores externos contratados al efecto, para determinar el grado de profesionalidad del empleado y proponerle planes adecuados a los resultados de la evaluacin, de la cual l debe ser uno de los gestores. Precisamente una de las competencias genricas o transversales de todos los empleados ideales es su co-responsabilidad en el logro de los objetivos del mbito de la empresa en el que se integra.

En el sistema de evaluacin de 360 grados siempre es el empleado cuyo desempeo se evala uno de los gestores de la evaluacin y no slo el receptor del juicio y pertinentes recomendaciones de los evaluadores. Cuando una empresa evala el desempeo de sus empleados utilizando este sistema, se necesita aplicar la gestin por competencias, de lo contrario el sistema sigue siendo subjetivo a pesar de la intervencin de cuatro evaluadores, que obviamente proporciona mayor consistencia, aunque sigue siendo subjetivo el juicio, que si slo evala el jefe directo del empleado. Si este sistema se aplica a la evaluacin del desempeo de los directivos, supone que los empleados que de l dependen deben ser evaluadores de la calidad profesional del desempeo de su jefe o mando. No habr empresas y directivos que consideren peligrosa esta innovacin? Proporciona este sistema de gestin a las personas implicadas, independientemente de su nivel en el organigrama de la empresa, seguridad, retroalimentacin y una evaluacin justa, criterios de calidad, entre otros, de los procesos de evaluacin cuando se trata de personas comprometidas con el proyecto de la organizacin. Debemos entender por criterios de calidad de cualquier proceso el conjunto de las condiciones que debe reunir su gestin para asegurar el logro de los objetivos que con l pretenden sus responsables. Como otros criterios podemos aportar la pertinencia, la coherencia, el compromiso, etc. Si nos damos cuenta, aqu se produce una sinergia entre la evaluacin por competencias y la gestin de la calidad de los procesos: se puede ser a la vez gestor y cliente en un mismo proceso aunque esas funciones se desempeen en momentos no simultneos de su ejecucin. El acrnimo servuccin, que de nuevo aparecer en otros artculos, supone que alguien presta servicios y produce funciones en un mismo proceso. (serv es la primera parte de la palabra servicio y ucccin es la segunda de la palabra produccin). Cuando un evaluador externo certifica la posesin o dominio de las competencias de un empleado real o potencial, no puede obviar la necesidad del compromiso de aqul en la eficacia del proceso de evaluacin. 3.-La gestin de empleados competentes. Tener empleados competentes exige a la empresa introducir en sus herramientas de direccin nuevos sistemas para optimizar el rendimiento de aqullos. Si un empleado tiene la competencia de responder ante sus directivos de los resultados obtenidos con su trabajo, no pu ede ser dirigido de la misma forma que si fuera un empleado pasivo, solamente receptivo y con escasas o nulas iniciativas. El apoderamiento es una herramienta de gestin al alcance de directivos y mandos que, adecuadamente utilizada, genera en los empleados competentes motivacin, reconocimiento y satisfaccin por el trabajo realizado de forma autnoma aunque comprometida con los objetivos de la empresa, adems de aumentar el deseo de generar nuevas iniciativas en beneficio de todos. Una vez seleccionado, interna o externamente, un candidato competente para un puesto de trabajo, es necesario un perodo de acompaamiento que facilite su pronta integracin en los valores y estrategias de la empresa y le ponga en disposicin de demostrar o producir sus competencias. El coaching es una herramienta a disposicin de los supervisores directos de los empleados competentes que permite obtener de ellos el mximo de sus posibilidades en orden a lograr los objetivos comunes Se convierten as los supervisores en una especie de entrenadores deportivos que deben estar preparados para ejercer esta funcin y no solamente para dar instrucciones y controlar la realizacin eficaz de las tareas encomendadas a cada empleado que supervisa.

Cuando se trata de gestionar la promocin de un empleado con un potencial de crecimiento objetivamente evaluado, se necesita el apoyo de un directivo de la empresa que tenga visin de futuro y pueda asesorar al empleado en vas de promocin a encontrar los mejores senderos para conseguirlo; se trata de introducir el mentoring como una herramienta especial para unos directivos seleccionados, responsables de asegurar el xito en los caminos de promocin o planes de carreras que la empresa decida poner en marcha como una forma de inversin en la mejora de su capital humano. Constituyen estos sistemas de gestin de personas una oportunidad para que los directivos amplen sus funciones y encuentren nuevas situaciones en las que puedan servir al proyecto comn que constituye la empresa que dirigen, a la vez que sientan necesidades de formacin en unas competencias genricas o transversales no siempre exigidas para ser directivo. Los planes o programas de formacin de directivos deben incluir en sus contenidos mdulos formativos que se refieran a estos modernos sistemas de gestin de empleados competentes. 4.-Mantenimiento, actualizacin o cambio de las competencias se segn las necesidades de la empresa. Estos procesos precisan ser gestionados de forma preventiva para que la empresa se anticipe a las demandas de cambio que el entorno socioeconmico puede plantearle y se site en una posicin con puntos fuertes frente a la competencia en su sector de actividad. El observatorio de competencias profesionales, por

parte de la empresa o por parte de las administraciones pblicas o de los organismos sectoriales, proporcionan informacin privilegiada que puede aprovechar la empresa para tener al da sus cadenas de competencias y realizar una evaluacin del potencial de crecimiento de sus empleados competentes de manera ms fiable, oportuna y pertinente. Nuevamente nos encontramos con los criterios de calidad en los procesos de gestin de personas a que antes hemos hecho referencia. Si se explota la informacin que proporcionan estos observatorios, es seguro que la empresa realizar programas de aprendizaje, eventos de calidad y cualesquiera medios para concienciar a sus empleados de que el compromiso con el xito o la supervivencia de la organizacin es un factor de eficacia y eficiencia de primer orden. El abandono de la empresa por parte de empleados competentes en los que ella ha invertido esfuerzo y dinero y que en un momento pueden irse a una empresa de la competencia es una de las manifestaciones de la falta de xito en las gestin de las personas y en el mantenimiento y actualizacin de las competencias crticas para la organizacin. La energa psicolgica de los empleados, su xito personal y la gestin por proyectos son factores de eficacia en la gestin del compromiso de los empleados competentes. 5.-El perfil ideal del empleado competente. Con todas las limitaciones y precauciones oportunas y pertinentes, proponemos las siguientes competencias para el empleado ideal: 1.-Competencias especficas. Se entender que no podamos enumerarlas aqu porque habra que hacer un listado para cada perfil y la extensin y los objetivos del artculo no lo permiten. Sin embargo, a ttulo de ejemplo, proponemos cuatro competencias de los perfiles profesionales del nivel 3, dentro de un sistema de normalizacin: a) realizar tareas complejas, b) resolver problemas en situaciones variadas, c) manifestar un buen nivel de autorresponsabilidad, d) supervisar realizaciones de otros empleados 2.-Competencias genricas o transversales. Aqu si es fcil convenir aquellas que se consideran esenciales o referenciales para los directivos: 1) Ser una persona de muchos recursos. 2) Hacer lo que conoce. 3) Aprender rpido. 4) Tener espritu de decisin. 5) Administrar equipos con eficacia. 6) Crear un clima propicio para el desarrollo de su equipo. 7) Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas. 8) Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9) Formar un equipo de talentos. 10) Establecer buenas relaciones en la empresa. 11) Demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12) Enfrentar los desafos con tranquilidad. 13) Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. 14) Auto conocerse. 15) Tener un buen manejo de las relaciones personales. 16) Actuar con flexibilidad.

6.-Conclusin. Nos atrevemos a decir que, si la empresa aplica, como uno de sus referentes, las competencias profesionales, no slo cambian los procesos de gestin de las personas (seleccin, formacin y desarrollo, evaluacin), sino que el modelo de empresa puede verse afectado y tener que enfrentar la necesidad de revisar incluso la formulacin de la misin y la visin, adems de las polticas.

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