MBA.

Master en Administracin de
Empresas

MDULO I

PARTE 3. TOMO 2: COMPLEMENTOS DE
DIRECCIN ESTRATGICA. DIRECCIN
ESTRATGICA 2

EXIGIBLE A IVEL DE LECTURA

Jos Manuel Rodrguez Carrasco
MBA














CAPTULO 1


EL GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS
EMPRESAS. EL PAPEL
ESTRATGICO DEL CONSEJO DE
ADMINISTRACIN















1. INTRODUCCIN

Existe una creciente preocupacin en los medios de comunicacin dedicados al
anlisis empresarial, en los foros acadmicos, en organismos como la OCDE y por supuesto
en las empresas sobre la cuestin del gobierno corporativo de las empresas. El origen de
este malestar no ha sido otros que una serie de fracasos empresariales, de fusiones fallidas,
de adopcin de decisiones que comprometan el futuro de la empresas, tomadas sin el
suficiente clculo o racionalidad, y por supuesto sin el requerido estudio por parte de los
consejos de administracin de las empresas.

Estas situaciones que no solamente se han dado en Espaa, sino tambin en otros
pases, han propiciado el resurgimiento del tema del gobierno corporativo, corporate
governance en el lenguaje anglosajn. Lo que subyace en este movimiento de puesta al da
del gobierno corporativo es la necesidad de revitalizar el papel estratgico de los Consejos
de Administracin y que stos cumplan la funcin que le asignan la doctrina y normativa
vigente.

Este movimiento para implicar al Consejo de Administracin en el diseo y
formulacin estratgica, no trata en modo alguno de exonerar al director gerente o alta
direccin de las empresas de su principal obligacin, sino lo que se pretende es que el
Consejo conozca, discuta y valore las estrategias que se le presentan frente a otras
alternativas. La lejana que tiene el Consejo respecto de las operaciones diarias de la
empresas y la presumible experiencia y conocimientos de sus miembros, adquirida en una
variedad de situaciones, hacen del Consejo un organismo idneo para el examen y la
formulacin de las estrategias. Los gestores, en una palabra, pueden ver los rboles en su
deambular diario por el bosque, pero es la cercana lejana del Consejo lo que hace que su
visin sea de conjunto y unitaria.


2. QU SE ENTIENDE POR GOBIERNO CORPORATIVO?

En la literatura especializada aparecen una variedad de definiciones sobre lo que se
entiende por el gobierno corporativo de la empresa. Esta variedad refleja diferentes modos
de entender el gobierno corporativo y de algunas se da cuenta a continuacin. El gobierno
corporativo de las empresas trata de los modos en que los proveedores de capital a las
empresas se aseguran la posibilidad de obtener una rentabilidad sobre su inversin ( The
J ournal of Finance, Shleifer y Vishny 1997, pgina 737), como se puede apreciar esta
definicin est planteada desde el punto de vista de los intereses de os accionistas y sigue,
por tanto, una corriente de pensamiento que es ms comn en los pases de tradicin
anglosajona.

Una definicin ms amplia, y ms acorde con los sistemas de gobierno europeos, es
la aportada por el documento sobre el gobierno corporativo de la OCDE de abril de 1999,
documento cuya lectura se recomienda a quien desee ampliar el conocimiento sobre este
tema y que dice as: Gobierno corporativo es el sistema mediante el cual se dirige y
controla la empresa. La estructura del gobierno corporativo especifica la distribucin de
derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes en la empresa, tales como el
consejo de administracin, los directivos, los accionistas y otros grupos nucleares de la
empresa, y seala las pautas y procedimientos para tomar decisiones en asuntos
corporativos. De esta manera tambin seala o prescribe la estructura empresarial a travs
de la cual se marcarn los objetivos, los medios para alcanzar estos objetivos y el control de
toda la actuacin empresarial.

A la vista de estas definiciones, y sobre todo de la segunda es fcil de entender el
papel clave que desempea el consejo de administracin en el gobierno de la empresa y las
tareas y procedimientos que para ello debe emprender. Desde un punto de vista jurdico, la
responsabilidad legal bsica del Consejo de Administracin es dirigir la empresa en inters
de los accionistas, pero se insiste en que no deben olvidarse los intereses de otros grupos.
Para llevar a cabo esta tarea deben ejercer un juicio razonable y ser leales a los intereses de
la empresa. El hecho de que los miembros del Consejo deleguen la responsabilidad en los
ejecutivos no libera a los miembros del Consejo de su responsabilidad.

Las funciones de un consejo de administracin generalmente aceptadas son las
siguientes: 1) Establecer objetivos bsicos y polticas generales. 2) Elegir a los ejecutivos,
aconsejarles, aprobar su gestin y controlar su actuacin. 3) Salvaguardar los activos de la
empresa y aprobar los cambios que en ellos se realicen. 4) Aprobar las decisiones
financieras importantes y asegurarse que se informa de estas circunstancia los accionistas.
5) Delegar poderes especiales en materias que requieran la aprobacin del Consejo. 6)
Mantener y revisar el acta de constitucin de la empresa. 7) Asegurarse que el consejo
funcione debidamente (Heyel, 1973).

El Consejo acta en definitiva, como representante de los accionistas para defender
sus intereses. Aqu surge la primera dificultad, pues un buen nmero de accionistas pueden
tener una variedad de intereses, tales como inversin a corto plazo, diversificacin de sus
riesgos personales o prestigio entre otros, aunque el comn denominador de todos los
intereses que puedan tener los accionistas es la rentabilidad de la empresa, pues sin dicha
rentabilidad la empresa no sera viable a largo plazo, ni estos accionistas, en su mayor
parte, hubieran realizado inversin alguna.

Es patente, pues, que cuando se habla de gobierno corporativo se trata de grandes
empresas, cuya forma es la sociedad annima y donde los accionistas, o propietarios de una
parte alcuota del capital de la empresa, son numerosos y por consiguiente delegan la
gestin de la empresa al Consejo, que a su vez delega en los ejecutivos o managers, en
ltimo anlisis lo que hay es una separacin entre propiedad y gestin. Desde un punto de
vista grfico se puede imaginar la empresa como una pirmide, cuya base est formada por
trabajadores, dicha pirmide se va estrechado a medida que se asciende por la escala de
mando, encontrndose en la cspide la alta direccin con el director gerente. Por encima del
vrtice debera figurar una nube amorfa que seran los accionistas, los cuales estaran
conectados con la pirmide con un eslabn que es el Consejo de Administracin. La
pirmide y la nube amorfa sealan dos territorios de actuacin diferentes, en la pirmide
est la gestin diaria de las operaciones, mientras que en la nube amorfa est concentrada
la propiedad. Este fenmeno de separacin de propiedad y gestin, es tpico de la gran
empresa y plantea una serie de problemas que se han denominado de agencia y que ha sido
tratado en la literatura desde la obra pionera de Berle y Means (1933), ms tarde Coase
(1937), hasta los tratadistas de nuestros das como J ensen y Meckling (1976).

La empresa moderna no es otra cosa que una entidad legal donde diferentes grupos
aportan una variedad de activos, as los accionistas aportan capital, los ejecutivos o
directivos sus conocimientos y experiencia de gestin, los trabajadores la mano de obra.
Esta coalicin de intereses hace que los accionistas participen en los beneficios que reporta
la empresa sin verse inmersos en la gestin diaria, los ejecutivos gestionan la empresa sin
responsabilidad de aportar y arriesgar sus propios capitales, los trabajadores de obtener un
salario sin tener que dirigir las operaciones diarias ni aportar fondos.

El problema de los accionistas, o de cada accionista individual, bien sea persona
fsica o jurdica, es que se contempla a s mismo ms como inversor que espera unos rditos
de sus inversiones, que como propietario de la empresa cuya gestin debe cuidar, y espera
que sean otros, quiz el Consejo, los que ejerzan esta labor de vigilancia, esta actitud del
accionista individual es lo que se denomina en la literatura el problema del polizn en el
lenguaje anglosajn free rider, que espera que sean otros los que le lleven a buen puerto sin
necesidad de trabajar durante la aventura de la navegacin. El problema que genera esta
situacin es que los managers o gestores, dada la ausencia de un control estricto, persiguen
sus propios objetivos, a costa en ocasiones de los intereses de los accionistas. Tal es el caso
de los gestores que se asignan sueldos por encima de las retribuciones que dicta el
mercado, o realizan inversiones buscando ms el propio prestigio que la rentabilidad de la
empresa, o utilizan informacin privilegiada para negocios propios o invertir en bolsa desde
una postura ventajosa.

Ante estas situaciones de conflicto la respuesta es que s existen mecanismos de
control que defiendan a los accionistas en su objetivo de maximizar el valor de sus
acciones. Estos mecanismos entre los que se encuentran la preponderancia del accionista
mayoritario, la posibilidad de plantear OPAs, la adopcin de una estructura financiera
determinada y el Consejo de Administracin, (Hart 1995), tienen todos su utilidad pero
tambin su coste. Aqu se expondr el Consejo de Administracin porque no slo
constituye un mecanismo de control, sino que tiene un papel de relieve en la formulacin y
control de la estrategia empresarial.


3 EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN

El Consejo de Administracin tiene un papel estratgico a desarrollar en las grandes
empresas, ya que una de sus principales funciones es la aprobacin de las grandes lneas
estratgicas y el control de la alta direccin. El Consejo es elegido por los accionistas para
que acte en su lugar y por consiguiente vigile y ratifique sus decisiones de gran alcance.
En algunos casos el Consejo puede verse obligado a nombrar un nuevo consejero delegado
y nuevos directivos.

Es obvio, pues, que el papel del Consejo es muy importante, al menos en teora,
pero de un tiempo a esta parte se ha venido dudando de su efectividad en muchos foros;
Peter Drucker ha sealado hace algn tiempo, que cuando una institucin como el consejo
funciona tan mal como se ha visto en todos los fiascos de los ltimos 40 aos, es intil
culpar a las personas, es la institucin lo que no funciona (Drucker, 1981).

Esta falta de efectividad se debe en parte, a la tpica composicin del Consejo,
donde se sientan directores ejecutivos, es decir, miembros del equipo de alta direccin de la
empresa a quienes se les conoce en el argot como directores internos, tambin hay
directores externos o no ejecutivos. No cabe pensar, por consiguiente, que los directores
internos se controlen a s mismos.

Por otro lado, los directores externos se encuentran con una serie de dificultades
para llevar a cabo su labor. En primer lugar, su inters financiero en la empresa puede que
sea limitado, y aunque cabe la posibilidad de incentivar su labor por la va de incrementar
el nmero de sus acciones en la empresa, esto no sera bien visto por otros accionistas y
sera muy difcil en una gran empresa acercarse al 100% del capital. No es extrao tambin
que los directores externos se sienten a su vez en otros Consejos de Administracin, bien
sea de empresas relacionadas o vinculadas, e incluso en algunos casos, como se ver ms
adelante, competitivas, con lo cual no solamente est generalmente diversificado su
patrimonio personal, sino incluso sus intereses.

Y finalmente, si uno se pregunta a quien deben su nombramiento estos directores
externos, suele ser a los mismos ejecutivos, a otros directores externos o son designados
por inversores institucionales. Si han sido nombrados a instancias de los directores internos,
es difcil que ejerzan sobre quienes han propuesto su nombramiento un control frreo, antes
bien, su postura en el Consejo suele ser pasiva. Si representan a otras empresas vinculadas
o relacionadas como clientes o proveedores, su postura, y por tanto, sus intervenciones en
el Consejo resultan ms problemticas.

Las razones antes dichas son las que han impulsado o propiciado diversos
movimientos de comits, bolsas de valores, grupos de accionistas, abogados y tratadistas,
en la lnea de reformar o de hacer ms efectivos los Consejos de Administracin. En esta
lnea hay que mencionar el informe Cadbury, cuya influencia se ha hecho notar en diversos
pases y ha provocado un buen nmero de escritos en pro de la reforma y revitalizacin de
los Consejos de Administracin. En Espaa se publica en 1998 el Informe Olivencia del
que se hablar ms adelante al referirse a la situacin espaola. Otra prueba tambin de este
movimiento en pro de los consejos de administracin es el documento publicado por la
prestigiosa revista Harvard Business Review en 1991 y que se reproduce a continuacin:

A new compact for owners and directors. The working group on corporate governance

La divisin que existe en todas las sociedades annimas entre ejecutivos o managers y propietarios
o accionistas ha suscitado en el mundo acadmico una serie de debates, desde el momento en que se alumbra
este tipo de empresa. El debate no es
ms que una reflexin sobre los sucesos que acontecen en la praxis.

El tratamiento de este tema sobre el gobierno corporativo se ha centrado generalmente en la tensin
existente entre los propietarios (accionistas) y los ejecutivos. Esta situacin es peligrosa y adems la
discusin est mal planteada, pues ambos grupos tienen el objetivo comn de trabajar por la continua
prosperidad de la empresa.

La recomendacin del grupo de trabajo estadounidense es, en primer lugar, que los accionistas, en
particular los accionistas institucionales, se vean a s mismos como dueos, y no como inversores, de esta
manera reconocern que la propiedad de la empresa entraa una serie de responsabilidades.

En segundo lugar, las grandes empresas cuya forma jurdica es la sociedad annima, operan dentro
de un sistema econmico donde se debe mantener un equilibrio entre los diversos grupos interesados en la
marcha de la empresa, puesto que la contribucin que pueda realizar cada uno de ellos desde la ejecucin de
su funcin, es importante para la prosperidad de la empresa.

Esto supuesto los recomendaciones de este grupo de trabajo creado a instancias de grandes
empresas e inversores institucionales, despus de una serie de reuniones emiti el
siguiente comunicado:

CONSEJEROS

1. El Consejo de Administracin debe evaluar la actuacin del consejero delegado
regularmente en trminos de los objetivos y estrategias fijadas

El grupo entiende que otras obligaciones del Consejo puedan adquirir la importancia de sta, pero
en ningn caso sern ms importante. Ningn tipo de empresa funcionar de manera efectiva si el Consejo
no evala de un forma regular al consejero delegado. Este evaluacin debe ser sobre aquellos objetivos y
estrategias acerca de los cuales se hayan puesto previamente de acuerdo.

2. Esta evaluacin debe ser realizada por consejeros externos

Es un axioma que la evaluacin no puede ser realizada ni por el mismo consejero-delegado, ni por
directores o ejecutivos internos, sino por consejeros externos. Entendiendo por consejero externo aquel que
no es un empleado de la empresa ni tiene una relacin econmica con ella, no siendo la de accionista o
receptor de dietas por asistencia. Por consiguiente, un abogado, banquero o proveedor de la empresa, no
debe ser considerado nunca un director externo, ya que en ltimo anlisis stos no tienen la suficiente
independencia para evaluar al consejero-delegado.

3. Todos los consejeros externos deben reunirse al menos una vez al ao, coordinados
por un jefe

En esta reunin el Consejo, aparte de evaluar al consejero-delegado, debe considerar todas las
cuestiones que considere apropiadas, como la misma actuacin del consejo, el flujo de informacin existente
entre el Consejo, los ejecutivos y los accionistas. Para que el consejo funcione de un modo correcto se debe
nombrar a un presidente que organice estas reuniones.

4. El Consejo de Administracin debe establecer los requisitos y cualidades que se
requieren para ser un miembro del Consejo y comunicarlos a los accionistas

Entre estas cualidades debe figurar la experiencia que sera deseable para ser miembro del Consejo
y por cunto tiempo se puede desempear el puesto. Asimismo se debe indicar el nmero mnimo de
consejeros, teniendo en cuenta que en ocasiones es preciso establecer comits de estudio sobre diferentes
asuntos.

Las cualidades para ser miembro del Consejo difieren de empresa a empresa, dependiendo de su
cultura, carcter y tradicin, as como la naturaleza y el inters de los accionistas. Al mismo tiempo las
cualidades para ser miembro del Consejo pueden cambiar dependiendo de los intereses de la misma
empresa, por eso es importante que el Consejo revise estas calificaciones regularmente.

5. Los consejeros externos deben seleccionar los candidatos a gestores o miembros de la
alta direccin basados en las calificaciones establecidas por el mismo Consejo

Se estima que una vez establecidas las calificaciones los consejeros externos deben asumir la
responsabilidad de seleccionar los candidatos y recomendarlos al Consejo en pleno. La comisin o comit de
seleccin debe tener mayora de directores externos.

ACCIONISTAS

1. Los inversores institucionales deben verse a s mismos como propietarios y no como
meros inversores

Los propietarios suelen tratar su propiedad con sumo cuidado y maximizan su productividad a largo
plazo. Los propietarios, ms que ningn otro grupo, suelen ser conscientes de la necesidad de rentabilidad y
crecimiento.

2. Los accionistas no deben involucrarse en las operaciones diarias de la empresa

El papel de la administracin diaria de la empresa corresponde a los ejecutivos, no a los
accionistas.

3. Los accionistas deben evaluar la actuacin de los directivos con regularidad

Esta evaluacin se lleva a cabo a travs de su votacin o delegacin de voto en Junta General.

4. Para evaluar la actuacin de los directivos, los accionistas deben estar debidamente
informados

Los accionistas deben conocer el mercado en que opera la empresa y sus circunstancias.

5. Los accionistas deben saber que el nico objetivo comn a todos los accionistas es la
prosperidad de la empresa

Los accionistas deben ser conscientes que otros accionistas pueden tener objetivos diferentes, pero
el nico objetivo comn a todos es la prosperidad de la empresa, y sta se consigue con la rentabilidad a
largo plazo de la empresa.


4. EL GOBIERNO CORPORATIVO DESDE UNA PERSPECTIVA
INTERNACIONAL.

Los problemas actuales de los consejos de administracin que se han apuntado ms
arriba, son comunes a muchos de los pases occidentales y desde sus economas se han
adelantado una variedad de soluciones. Desde el punto de vista terico el modelo adoptado
ya hace algn tiempo por Alemania parece tener varios fautores, la razn principal es la
existencia de un doble Consejo de Administracin con tareas perfectamente delineadas
para ambos como se seala a continuacin:

ALEMANIA. En Alemania, todas las empresas que tengan ms de 500 trabajadores,
deben tener un consejo de control o vigilancia, Aufsichtsrat, y un consejo ejecutivo,
Vorstad. La existencia de estos consejos es de antigua tradicin en Alemania y se remonta
al S. XIX; desde el ao 1949 ha experimentado algunas alteraciones para dar entrada a una
representacin de trabajadores. Estos dos consejos, junto con la junta general de accionistas
son los tres rganos legales de las grandes empresas alemanas.

La ley actual, que data de 1976, requiere que en las pequeas empresas un tercio de
los miembros del consejo de control o vigilancia sea elegido por los trabajadores, y en las
de ms de 2000 empleados la mitad deben ser elegidos por stos y la otra mitad por los
accionistas. No es normal que exista una confrontacin entre estos dos grupos del consejo,
porque ambos tienen el poder de vetar a los representantes del otro grupo, aunque el
presidente del consejo es elegido por los accionistas. Este consejo de control o vigilancia es
el que nombra al consejo ejecutivo.

Una de las ventajas del sistema alemn sobre otros, es que adems de la dualidad de
consejos, las funciones de uno y otro estn perfectamente definidas y nadie puede
pertenecer a los dos consejos al mismo tiempo. Otros aspectos que tienden a salvaguardar
la independencia de estos consejos es que los directivos que se sientan en el consejo
ejecutivo tienen que estar dedicados a la empresa totalmente, mientras que esta condicin
solo cumple en el consejo de vigilancia en los empleados, pero no en los consejeros
externos. El tiempo de pertenencia al consejo de vigilancia es de cuatro aos, mientras que
el nombramiento para el consejo ejecutivo es de cinco aos. La planificacin estratgica,
las operaciones diarias y el control de stas pertenece al consejo ejecutivo, sin embargo se
necesita la aprobacin del consejo de vigilancia para las grandes decisiones, por ejemplo,
para iniciar conversaciones sobre fusiones de empresa.

A pesar de todas estas especificaciones no hay garanta contra las malas prcticas de
gestin, recurdese sin ir muy lejos, el caso de una de las mayores empresa alemanas, la
Metallgesellschaft, representantes de conocidas entidades financieras estaban en su consejo
de control , como el Deutsche Bank, Dresdner Bank y Allianz Insurance, y sin embargo en
diciembre de 1993 la empresa estuvo al borde del colapso por sus aventuras financieras
especulativas. Si bien es cierto que a las dos semanas del escndalo la direccin de la
empresa se vio obligada a dimitir a instancias del consejo de vigilancia, late todava la
pregunta sobre quin controlaba al consejo de control.

MODELO ANGLOSAJ N. Estados Unidos y el Reino Unido. La estructura de los
consejos de administracin en ambos pases es bastante similar (Prowse, 1994). Los
miembros del consejo deben ser elegidos por los accionistas, sin embargo, dada la
dispersin de accionistas, en la prctica el consejo es elegido por la alta direccin de la
empresa, donde tambin hay una buena representacin de este estamento. Tericamente los
consejeros externos deberan ser quienes en realidad ejerciesen una labor de control dentro
del consejo, pero dado que son elegidos por la alta direccin, este proceso de control tiene
vicios de origen. Ms an, estos consejeros externos dependen de los internos para obtener
la informacin precisa para realizar su supuesta labor, con lo que sale de nuevo reforzada la
posicin de la alta direccin.

Hay que reconocer, empero, que ha sido en el mbito de la cultura empresarial
anglosajona donde se han realizado los mayores esfuerzos por devolver al consejo de
administracin el protagonismo que debe ejercer en el gobierno de la gran empresa. A
modo de ejemplo, aparte del citado con anterioridad de la revista Harvard Business Review,
y reproducido en estas pginas, habra que mencionar tambin el esfuerzo de otros grupos
como el de la Wharton School of Business en Estados Unidos y el Informe Cadbury en el
Reino Unido.

El informe de la Wharton School of Business se inscribe dentro del movimiento de
bsqueda de la excelencia en todos los mbitos de la empresa promovido en su momento
por la famosa obra de Peters y Waterman. Esta escuela de negocios, junto con la empresa
Spencer Stuart, han publicado unos requisitos estndar para conceder cada ao el premio al
mejor Consejo de Administracin del ao. Los criterios que siguen estas dos instituciones
para la concesin del galardn son los siguientes:

- Un consejo de administracin cuyas acciones sean productivas, crean valor y se
produzcan en el momento adecuado.
- Un consejo de administracin con conocimientos y acciones acordes con sus
responsabilidades para con los accionistas.
- Un consejo de administracin con conocimientos y acciones acordes con sus
responsabilidades para con los empleados y la sociedad en general.
- Un consejo de administracin que comprenda y sepa articular su papel en relacin
con la gestin de la empresa.
- Un consejo de administracin en el que se fomente la discusin y que se
demuestre valor a la hora de enfrentarse a situaciones de dificultad.
- Un consejo de administracin cuyo soporte sean unos slidos principios ticos y
morales con respecto a los negocios.

En el Reino Unido se han recogido las recomendaciones del informe Cadbury
redactado por el Cadbury Committee, en el que se propona un cdigo de conducta especial,
Code of Best Practice, para las grandes compaas. Estas recomendaciones ya las ha
tomado como suyas la Bolsa londinense y hoy es prctica obligada para las empresas que
cotizan en dicha Bolsa. Algunas de estas recomendaciones figuran a continuacin:

- El Consejo de Administracin debe reunirse peridicamente, controlar de forma
efectiva la sociedad y supervisar las actuaciones de la direccin de la empresa.
- El poder y la autoridad deben estar equilibrados y donde haya un presidente
ejecutivo debe existir tambin algn elemento independiente de control.
- Los Consejos de Administracin deben incluir consejeros no ejecutivos en nmero
suficiente. stos debern ser realmente independientes y seleccionados mediante un
procedimiento formalizado y transparente.
- La renovacin de los puestos de consejero nunca ser automtica y sus
remuneraciones por todos los conceptos sern pblicas y regladas.
- Los ingresos de los consejeros ejecutivos deben estar fijados por un comit en el
que participen, mayoritariamente, consejeros no ejecutivos.
- Se requiere un mnimo de tres consejeros no ejecutivos, uno de los cuales puede
ser el presidente (no ejecutivo) de la compaa y, al menos dos, ser independientes de la
empresa.
- Todos los consejeros debern tener acceso a los servicios del secretariado de la
compaa, que es responsable ante el Consejo de que ste siga todos los trmites y
procedimientos. El secretario solo podr ser depuesto con el conocimiento previo de los
consejeros.
- Los consejeros podrn ayudarse en su tarea, si fuese necesario, por profesionales
independientes con cargo a la empresa.



J APN. En teora, el sistema japons se parece bastante al anglosajn, con un
consejo de administracin, torishimari-yakukai, elegido por los accionistas y responsable
ante ellos; en la prctica dada la pasividad de los inversores los intereses de los directivos y
los empleados suelen ser los que priman. Por otro lado, la mayora de las empresas suelen
pertenecer a un gran grupo industrial, keiretsu, en el seno del cual se toman las grandes
decisiones (Mark Fruin,1994). En el Cuadro 1 se puede apreciar de un modo conjunto las
diferencias y semejanzas de estos cuatro pases mencionados hasta el momento.

FRANCIA. El sistema francs tambin tiene sus peculiaridades, en sus compaas
privadas existe la figura del President-Directeur-General (PDG), que prcticamente
controla al consejo, ya que controla su nombramiento y los asuntos que han de tratar. En la
prctica no est bien visto someter a votacin las decisiones del PDG, ya que es
responsable no slo de las operaciones diarias sino de la orientacin estratgica de la
empresa.

Segn la normativa legal actual las sociedades annimas francesas pueden elegir
entre un solo consejo de administracin, al modo anglosajn, o un doble consejo como en
Alemania. El consejo nico, Conseil dadministration, debe contar con un mnimo de tres
miembros y con un mximo de doce. La frmula del doble consejo adopta la forma de un
comit ejecutivo, directoire, y otro comit que controla o supervisa, conseil de
surveillance, con una estructura similar al alemn; en la prctica, empero, la mayora de las
empresas optan por el consejo nico.

Lo ms llamativo del modelo francs es que es un sistema cerrado, en el ao 1989,
57 personas representaban la cuarta parte de todos los puestos de los consejos de las 100
mayores empresas, y 20 personas, el 11%, tenan el equivalente a 120 puestos. Jean-Marc
Vernes es PDG de 3 empresas y se sienta en el consejo de otras 29 (Monks y Minow, 1995).

ESPAA. La actual Ley de Sociedades Annimas (LSA) establece que cuando la
administracin de la empresa se confa conjuntamente a ms de dos personas stas
constituyen el consejo de administracin. La misma ley establece que sern los estatutos de
la sociedad los que regulen el funcionamiento del consejo, y si stos no hacen mencin
alguna sobre el mismo se regir por los artculos 136 a 143 de la LSA. Establece asimismo
esta ley que la delegacin permanente de alguna facultad, as como la designacin de
cargos, han de ser aprobados con el voto favorable de las dos terceras partes de sus
componentes.

Otra de las novedades legislativas en el caso espaol representa la reciente entrada
en vigor del nuevo Cdigo Penal, donde se imponen severas penas para los delitos
societarios, tema muy importante, pero cuyo tratamiento no entra en el objetivo de este
escrito.

En 1998 y con el ttulo "Informe sobre el Consejo de Administracin" el Ministerio
de Economa public lo que se cnoce como el Cdigo Olivencia, el nombre se debe al
catedrtico que presidi la comisin que redact este cdigo, el cual no es de obligado
cumplimiento, pero cuyo seguimiento se recomienda a las sociedades annimas.

El documento consta de doce apartados y concluye con unas consideraciones generales y
unas recomendaciones. Las cuestiones tratadas en cada una de estas doce partes son las
siguientes: 1. Misin del Consejo de Administracin. 2. Composicin del Consejo. 3.
Estructura del Consejo de Administracin. 4. Funcionamiento del Consejo de
Administracin. 5. Designacin y cese de consejeros. 6. Las facultades de informacin del
consejero. 7. La retribucin del consejero de administracin. 8. Los deberes de lealtad del
consejero. 9. El Consejo de Administracin y los accionistas. 10. Relaciones del Consejo
con los mercados. 11. Relaciones del Consejo con los auditores. 12. Adopcin y publicidad
de las reglas de gobierno.

El Cdigo est dirigido a las sociedades espaolas que cotizan en bolsa y formula una serie
de recomendaciones de prcticas de buen gobierno. No trata, por tanto, de proponer normas
de Derecho objetivo, sino de ofrecer un catlogo de medidas que podrn adoptar en sus
estatutos o reglas de funcionamiento orgnico.
Las medidas que constituyen objeto de recomendacin se centran en los Consejos de
Administracin y se inspiran en los principios de cuenta y razn -que incluye los de
transparencia y responsabilidad del Consejo- y de eficacia, al servicio del inters social,
definido conforme a la regla de creacin de valor para el accionista.
Se recomienda a las sociedades a quienes se dirige el Cdigo que tomen en consideracin
las medidas siguientes:
1. Que el Consejo de Administracin asuma como ncleo de su misin la
funcin general de supervisin y establezca un catlogo formas de las
materias reservadas a su conocimiento.
2. Que se integre en el Consejo de Administracin un nmero razonable de
consejeros independientes, cuyo perfil responda a personas de prestigio
profesional desvinculadas del equipo ejecutivo.
3. Que en la composicin del Consejo de Administracin los consejeros
externos constituyan amplia mayora sobre los ejecutivos.
4. Que el Consejo de Administracin ajuste su dimensin para lograr un
funcionamiento ms eficaz y participativo. En principio, el tamao adecuado
podra oscilar entre cinco y quince miembros.
5. Que en el caso de que el Consejo opte por la frmula de acumulacin en el
presidente del cargo de primer ejecutivo de la sociedad, adopte las cautelas
necesarias para reducir los riesgos de la concentracin de poder en una sola
persona.
6. Que se dote de mayor relevancia a la figura del secretario del Consejo,
reforzando su independencia y estabilidad y destacando su funcin de velar
por la legalidad formal y material de las actuaciones del Consejo.
7. Que la composicin de la Comisin Ejecutiva, cuando sta exista, refleje el
mismo equilibrio que mantenga el Consejo entre las distintas clases de
consejeros, y que el Consejo tenga conocimiento completo de los asuntos
tratados y de las decisiones adoptadas por la Comisin.
8. Que el Consejo de Administracin constituya en su seno Comisiones
delegadas de control, compuestas exclusivamente por consejeros externos, en
materia de informacin y control contable; seleccin de consejeros y altos
directivos; determinacin y revisin de la poltica de retribuciones; y
evaluacin del sistema de gobierno.
9. Que se adopten las medidas necesarias para asegurar que los consejeros
dispongan con la antelacin precisa de la informacin suficiente, para
preparar las sesiones del Consejo, sin que pueda eximir de su aplicacin,
salvo en circunstancias excepcionales, la importancia o naturaleza reservada
de la informacin.
10. Que, para asegurar el adecuado funcionamiento del Consejo, sus reuniones
se celebren con la frecuencia necesaria para el cumplimiento de su misin.
11. Que la intervencin del Consejo en la seleccin y reeleccin de sus
miembros se atenga a un procedimiento formal y transparente, a partir de una
propuesta razonada de la Comisin de Nombramientos.
12. Que las sociedades incluyan en su normativa la obligacin de los consejeros
de dimitir en supuestos que puedan afectar negativamente al funcionamiento
del Consejo o al crdito y reputacin de la sociedad.
13. Que se establezca una edad lmite para el desempeo del cargo de consejero,
que podra ser de 65 a 70 aos para los consejeros ejecutivos y el presidente,
y algo ms flexible para el resto de los miembros.
14. Que se reconozca formalmente el derecho de todo consejero a recabar y
obtener informacin y el asesoramiento necesarios para el cumplimiento de
funciones de supervisin, y se establezcan los cauces adecuados para el
ejercicio de este derecho, incluso acudiendo a expertos externos en
circunstancias especiales.
15. Que la poltica de remuneracin de los consejeros se ajuste a los criterios de
moderacin, relacin con los rendimientos de la sociedad e informacin
detallada e individualizada.
16. Que la normativa interna de la sociedad detalle las obligaciones que dimanan
de los deberes generales de diligencia y lealtad de los consejeros, en
particular, la situacin de conflicto de intereses, el deber de confidencialidad,
la explotacin de oportunidades de negocio y el uso de activos sociales.
17. Que el Consejo de Administracin promueva la adopcin de las medidas
oportunas para extender los deberes de lealtad a los accionistas
significativos.
18. Que se arbitren medidas encaminadas a hacer ms transparente el mecanismo
de delegacin de votos y a potenciar la comunicacin de la sociedad con sus
accionistas, en particular con los inversores institucionales.
19. Que el Consejo de Administracin, ms all de las exigencias impuestas por
la normativa vigente, se responsabilice de suministrar a los mercados
informacin rpida, precisa y fiable, en especial cuando se refiera a la
estructura del accionariado, a modificaciones sustanciales de las reglas de
gobierno, a operaciones vinculadas de especial relieve o a la autocartera.
20. Que toda la informacin peridica que, adems de la anual, se ofrezca a los
mercados se elabore conforme a los mismos principios y prcticas
profesionales de las cuentas anuales, y antes de ser difundida sea verificada
por la Comisin de Auditora.
21. Que el Consejo de Administracin y la Comisin de Auditora vigilen las
situaciones que puedan suponer riesgo para la independencia de los auditores
externos de la sociedad.
22. Que el Consejo de Administracin procure evitar que las cuentas por l
formuladas se presenten a la Junta General con reservas y salvedades en el
informe de auditora, y que, cuando ello no sea posible, tanto el Consejo
como los auditores expliquen con claridad a los accionistas y a los mercados
el contenido y alcance de las discrepancias.
23. Que el Consejo de Administracin incluya en su informe pblico anual
informacin sobre sus reglas de gobierno, razonando las que no se ajustan a
las recomendaciones de este Cdigo.

UNIN EUROPEA. En el mbito de la Unin Europea existe un movimiento en
favor de una cierta armonizacin legal, pero varios intentos en esta direccin en los aos
1972 y 1983 no han tenido mucho xito. La propuesta de quinta directiva sobre estructura y
organizacin de sociedades annimas, que regulara las facultades de los diferentes rganos
de gobierno, est an pendiente de aprobacin, siendo unos de los principales escollos el
enfrentamiento entre los dos principales modelos el anglosajn y el alemn.

Cuadro 1. DIFERENCIAS EN LA ESTRUCTURA DE LOS CONSEJ OS DE
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS NO FINANCIERAS

ESPAA FRANCIA

EEUU ALEMANIA*
Mtodo de
designacin de
consejeros
Por invitacin
del consejero
delegado y
grandes
accionistas
Por invitacin
del consejero
delegado
Por invitacin
del consejero
delegado
50% elegido por
los accionistas,
el resto por los
empleados. El
consejero
delegado puede
no pertenecer
Mtodo de
eleccin del
presidente del
consejo
Elegido por el
consejo
Elegido por el
consejo
Elegido por el
consejo
Elegido por los
representantes
de accionistas y
empleados
Consejero
delegado y
presidente del
consejo son la
misma persona
En el 60% de los
casos en el
momento actual
Frecuentemente Frecuentemente Nunca
Fuentes de
informacin
Consejero
delegado
Alta Direccin Alta Direccin.
Informalmente
grandes
accionistas
miembros del
club del
presidente
Alta Direccin
Ratio de alta
direccin/Total
de consejeros
Bajo Alto Alto Cero
Presencia de
grandes
accionistas en el
consejo
Siempre Raramente Algunas veces Siempre
Presencia de
bancos en el
consejo
En el caso de
que sean
accionistas
Raramente Algunas veces Siempre
*Sociedades annimas de ms de 2000 empleados


Fuente: Prowse. Corporate Governance in an International Perspective. BIS. n. 41, J ulio
1994, p. 41.




5. COMO REVITALIZAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN?

La primera tarea del consejo es entender su propio papel dentro de la empresa,
conocer lo que es propio de cada uno de los diferentes rganos, como son la junta general
de accionistas, el propio consejo y los gestores de la empresa. stos son los encargados del
llamado proceso de direccin de la empresa, es decir, de la gestin diaria, que comprende
las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar. Deben ser, por tanto, los
directores quienes generen ideas estratgicas y las propongan al Consejo y una vez
seleccionadas y aprobadas, deben ser implementadas y posteriormente revisadas por el
Consejo. Vase Figura 1.



Responsabilidades de la direccin y el consejo en la adopcin dedecisiones
Iniciacin: generacin de ideas para
asignacin de recursos
Ratificacin: seleccin de iniciativas
Implementacin: ejecucin decisiones
adoptadas
Control: medida de desempeo y
adopcin de recompensas
Responsabilidades
de la Direccin
Responsabilidades
del Consejo

Figura 1

Las funciones propias del consejo son el gobierno del propio consejo y todo lo
referente a la aprobacin de la estrategia y resultados. En cuanto a las pautas de gobierno
del propio consejo, stas aparecen delineadas en la figura 2.

Esta tarea de gobernar el propio consejo es importante para asegurar su
independencia respecto a la alta direccin de la empresa. Esta independencia requiere, en
primer lugar, un liderazgo fuerte e independiente en el seno del mismo consejo. Este
liderazgo entraa que solamente los consejeros externos deben formar parte de aquellos
comits claves e importantes, cuyas taras son la auditora interna, el gobierno del propio
consejo y la aprobacin de las compensaciones econmicas.


Para el buen gobierno del consejo, es importante tambin la composicin de ste, es
decir, que tenga una proporcin razonada de consejeros internos y externos. La mayora de
estos consejeros deben ser externos para que dirijan y formen parte de aquellos comits que
aseguren el buen funcionamiento de la empresa.

Las reuniones deben planificarse y llevarse a cabo de tal manera que se asegure su
efectividad. En general, una reunin cada dos meses o algo ms es suficiente si ocupa todo
el da. No es fcil, sin embargo, planificar y estructurar estas reuniones debido a las
mltiples obligaciones de los consejeros.

Algunos expertos y representantes de accionistas (Felton, Hudnut y Witt, 1995)
estiman que los directores externos deben reunirse por su cuenta ocasionalmente, sin la
presencia de la direccin y consejeros internos, puesto que la presencia de stos puede
inhibir y obstaculizar la labor de los consejeros externos.

El consejo debe medir su propia efectividad por medio de informes confidenciales y
realizar los cambios en el seno del consejo que se estimen oportunos. Una buena poltica
para conseguir una mayor efectividad puede ser, una norma que asegure la rotacin de los
consejeros en sus puestos.

La comunicacin de sus actuaciones a los accionistas y grupos interesados en la
marcha de la empresa es importante, para ello la redaccin del informe anual obligatorio
representa una gran oportunidad, aunque tambin puede hacerse uso de circulares, cartas y
sueltos de prensa.

Hay un consenso general en la literatura y en la prctica respecto a la ayuda que
puede prestar el consejo a la alta direccin en la formulacin de la estrategia de la empresa
y el anlisis de los resultados de esa estrategia. En la figura 3 aparecen los hitos
fundamentales de esta labor del consejo.

Para cumplir su misin, los consejeros necesitan un conocimiento lo ms
pormenorizado posible de la empresa y la industria en que est ubicada. El consejero debe
conocer perfectamente la cadena de valor de la empresa y, dentro de esta cadena, cules son
los elementos que contribuyen a una mayor creacin de valor.

La informacin sobre el desarrollo de la empresa y los diversos acontecimientos que
puedan ocurrir en la industria debe ser actualizada. Es importante que los consejeros tengan
fcil acceso a las instalaciones de la empresa y puedan entrevistarse con la alta direccin
para tener un conocimiento directo de lo que est sucediendo.
El gobierno del consejo que se apuntaba ms arriba, debe pues aprobar, confirmar y
revisar la estrategia de la empresa. Probablemente es a esta tarea a la que se debe dedicar
ms tiempo y de la que el consejo debe estar continuamente informado. No es necesario
que esta informacin sea prolija, el seguimiento continuo de unas cuantas ratios
trascendentales puede ser suficiente.

Esta tarea se culmina con la comunicacin a otros grupos interesados, como los
accionistas, trabajadores y posibles inversores sobre la situacin de la empresa.
Figura 2. GOBIERNO DEL CONSEJ O



Gobierno
del consejo

Liderazgo



Composicin Reuniones Efectividad Comunicacin






Figura 3. ESTRATEGIA

Estrategia





Empresa
Industria
Informacin Confirma
estrategia
Comunicacin

6. EPLOGO. INVESTIGACIN SOBRE LA SITUACIN ESPAOLA

En un reciente estudio de Spencer Stuart sobre la empresa espaola, considera
importantes los siguientes puntos de estudio, para valorar el gobierno ejercido por los
Consejos de Administracin:

- La separacin de poderes entre el Presidente del Consejo de Administracin y el mximo
ejecutivo de la empresa.
- El nmero de Consejeros Independientes, entendiendo por tales aqullos que no son
Ejecutivos, no representan a ningn accionista cualificado, y adems no tienen ninguna
relacin con ninguno de los dos grupos anteriores.
- La remuneracin que debe ser suficientemente atractiva para que acudan buenos
profesionales a cubrir las posiciones de Consejeros Independientes, pero que, por otro lado,
no debe significar una cantidad elevada que pueda poner en peligro su independencia de
criterio.
- El tamao de los Consejos, de forma que permita la participacin de todos los miembros
en los debates que se establezcan. La cifra de 10-12 Consejeros, es la ms comn entre las
compaas consideradas. El Informe Olivencia por ejemplo, recomienda entre 5 y 15.
- El nmero de reuniones a lo largo del ejercicio.
- La existencia de Comisiones Delegadas del Consejo.

A continuacin se muestra la comparacin de estos aspectos entre 1997 y 2000.


ndice 1997 ndice 2000
Porcentaje de Presidentes Ejecutivos 68% 65%
Tamao medio de los Consejos
(n de miembros)
12 12.6
Consejeros Independientes
(sobre cifra total de Consejos)
21% 39%
Nmero de reuniones durante el ao
(media)
9 9
Remuneracin media (Mpts/ao) 5 4.8
Edad de los Consejeros (media) 54 55


7. CONCLUSIONES

La variedad de escndalos, quiebras financieras y fusiones fracasadas que se han
producido ltimamente en el mbito de muchas empresas revela fallos en sus mecanismos
de control. Dentro de la diversidad de mecanismos de control sobresalen los Consejos de
Administracin por su implicacin en el proceso estratgico de la empresa. En el momento
actual existen varios modelos de funcionamiento de los Consejos de Administracin, sin
que se pueda decir, desde el punto de vista terico, que un modelo sea superior a otro,
aunque en algunos casos se ha apuntado que la legislacin germana, que prescribe un doble
consejo, ofrece ms garantas de control; sin embargo, recientes crisis empresariales de
empresas alemanas, no confirman tal suposicin. En el mundo anglosajn ha habido una
serie de movimientos, desde grupos de trabajo de asesores burstiles, escuelas de negocios
o el Informe Cadbury en el Reino Unido, que parece van en la lnea de una mayor
revitalizacin del papel de los Consejos de Administracin.

Por otro lado los estudios empricos que se ha realizado sobre los Consejos de
Administracin de las empresas espaolas revelan que en algunos aspectos ha mejorado el
funcionamiento de los Consejos de Administracin, si bien la transparencia en cuanto a las
remuneraciones de los consejeros no es muy elevada.


BIBLIOGRAFA

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CAPTULO 2
1



LA ORGANIZACION INTERNA
COMO VENTAJA COMPETITIVA
PARA LA EMPRESA




1
Este tema ha sido preparado por la profesroa Zulima Fernndez, Universidad Casrlos III.
I. INTRODUCCIN

La identificacin de los factores de los que depende la competitividad empresarial es, quizs, una
de las cuestiones ms relevantes que se discuten en los ltimos tiempos, ya que de ellos depende la
marcha de la economa y el bienestar de la sociedad. Una solucin muy comn consiste en achacar la
responsabilidad a variables macroeconmicas, como los niveles de inversin, los tipos de inters, los
gastos destinados a la educacin o a I+D, o los tipos de cambio, por citar slo algunas de las ms
notorias. Amn de ello, se reconoce que no todos los sectores industriales son iguales, lo que supone
que las empresas podran obtener tasas de rentabilidad media diferentes segn sean las caractersticas
estructurales de la industria a la que pertenezcan. Este es, de hecho, el enfoque que ha dominado el
anlisis estratgico convencional desde principios de los ochenta, gracias a la traduccin hecha por
Porter (1980, 1985) de los modelos propuestos por la economa industrial (Bain, 1968: Mason, 1957).
Segn stos, el comportamiento, y subsiguientemente los resultados de la empresa, dependan de las
barreras a la entrada que existieran, de los niveles de concentracin o del poder negociador de
proveedores y clientes. Sin embargo, los estudios empricos pronto mostraron cmo haba mayores
diferencias de rentabilidad entre empresas perienecientes al mismo sector que entre empresas de
sectores distintos, lo que cuestionaba en cierta medida el modelo anterior. Para resolver esta paradoja,
se acuaron nuevos conceptos como los de grupos estratgicos (McGee y Thomas, 1986) y barreras a la
movilidad (Caves y Porter, 1977), cuya viabilidad prctica, empero, ha sido muy limitada.
En paralelo, la pujanza econmica de pases como J apn y 'Alemania ha obligado a estudiar sus
empresas; lo que nos ha permitido reconocer que existen formas de gestin distintas a las habituales,
pero cuyos resultados son sumamente prometedores.
Las empresas japonesas constituyen el caso paradigmtico de organizaciones que, movidas por
los principios del Kaizen, se caracterizan por desarrollar continuas y permanentes mejoras
incrementales, sobre todo de proceso, lo que les proporciona una ventaja competitiva difcilmente
emulable por sus competidoras occidentales (1).
El inters suscitado por ellas ha provocado la realizacin de varios estudios comparativos entre
empresas japonesas y occidentales (Dertouzos etal, 1989; MacDuffie y Krafcik, 1990; Womack et al.,
1992) donde se pone de manifiesto cmo existen claras diferencias organizativas y de operatoria entre
empresas pertenecientes al mismo sector, pero con resultados netamente diferentes. En efecto, la base
del xito de estas empresas parece estar en su capacidad de movilizar un conjunto de recursos
humanos, materiales y tecnolgicos de forma integrada. Esas capacidades son las que les aportan una
ventaja realmente diferencial frente a las empresas occidentales. Es decir, que la verdadera ventaja de
estas organizaciones no proviene exclusivamente de la tecnologa que utilicen, sino de su forma de
trabajar y combinar los recursos disponibles. Ello se corresponde plenamente con la importancia
creciente que estn adquiriendo las tecnologas de proceso frente a las de producto (Thurow, 1992,
pgina 6), lo que coloca en el centro de la atencin los conocimientos y habilidades de los empleados
y las capacidades organizativas de la empresa.
La consideracin de la organizacin interna no cuestiona el planteamiento de talante
tpicamente econmico que impregn el anlisis de la competitividad empresarial predominante
durante la dcada pasada. Tan slo lo completa, al llamar la atencin sobre la dotacin de recursos de
la empresa y la forma en que sta los utiliza; es precisamente esto lo que da heterogeneidad a unas
empresas impenitentemente dispuestas a diferenciarse las unas de las otras, pese a los intentos
homogeneizadores de la teora econmica.
El anlisis de la competitividad a partir de los recursos y capacidades que la empresa posea
(Wernerfeit, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Prahalad y Hamel, 1990; Barney, 1991; Grant, 1991;
Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993) no supone realmente una ruptura con los modelos
anteriores, sino un marco conceptual, que nos permite, entre otras cosas, entender los fundamentos
tericos de las prcticas de gestin japonesas -control de calidad total, just in time; gestin de tiempo
(2)-, al tiempo que conecta la teora de la empresa con la economa a travs de autores como Ricardo
(1817), Schumpeter (1976) y Penrose (1959) (3).
Cada empresa, pues, cuenta con una dotacin de recursos de diferente tipo sobre los que puede
sustentar su ventaja competitiva para obtener, gracias a ella, una renta. La clave de la estrategia es,
precisamente, la bsqueda de rentas (Bowman, 1974, pgina 47). En la medida en que no todas las
empresas poseen los mismos recursos ni los emplean de la misma manera, esto les da opcin a obtener
una renta derivada del poder de monopolio que adquieran o de cracter ricardiano, provocada por la
existencia de factores superiores que tienen una oferta fija o cuasi fija (Grant, 1991; Peteraf, 1993).
Las rentas empresariales (o schumpeterianas), por su parte, son la diferencia entre el valor ex post y el
coste ex ante de los recursos que se combinan para formar una nueva empresa (Rumelt, 1987, p. 143).
Hay que destacar, por lo tanto, que las rentas que una empresa alcance no tienen por qu provenir de
una restriccion deliberada del output, sino que pueden ser simplemente consecuencia lgica de una
mejor dotacin o explotacin de recursos escasos. Debemos, por lo tanto, estudiar de qu recursos
dispone la empresa y cules son los ms importantes. Hecho lo cual, analizaremos qu repercusiones
tiene esta concepcin sobre las estrategias y estructuras a adoptar por las empresas.


II. LA EMPRESA COMO CONJUNTO DE RECURSOS

Se trata, pues, de identificar cules son los recursos capaces de proporcionar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y una corriente de renta mantenida a largo plazo. La empresa dispone de
recursos de muchos tipos (esquema l); sin embargo, no todos han sido estudiados con igual detalle. En
efecto, existen una serie de recursos intangibles, basados en la informacin, permanentemente
desatendidos, pese a las ventajas que pueden proporcionar; tal vez por las dificultades que entraa su
identificacin y cuantificacin. Entre estos activos invisibles, podemos distinguir tres grandes tipos
(Grant, 1992, p. 120):

- Los recursos humanos, donde se incluyen no slo los conocimientos, entrenamiento y experiencia de
aqullos, sino tambin su capacidad de adaptacin y lealtad hacia la empresa.

- Los recursos tecnolgicos, que comprenden tanto el stock de tecnologas disponibles para la empresa
como los recursos que puede dedicar a la innovacin.

-La reputacin que la empresa tiene entre los grupos externos, como clientes y proveedores. En ella se
incluye la red de relaciones que mantenga con unos y otros, as como su imagen corporativa.

De la mera enumeracin anterior se desprende que slo algunos de ellos pueden ser protegidos con
derechos de propiedad, mediante patentes, derechos de reproduccin, registro de marcas, contratos que
otorgan el derecho a explotar algn bien o servicio (como las franquicias o las terminales de un
aeropuerto) o el secreto industrial sujeto a las leyes de la confidencialidad y el contrato (Hall, 1992).
Otros no, bien porque la empresa no desea proporcionar ningn gnero de informacin sobre ellos (caso
del jarabe base de la Coca Cola), bien porque sus caractersticas lo impiden. As ocurre con los secretos
industriales, pero tambin con las habilidades, conocimientos y destrezas del personal, la reputacin de
la empresa o la capacidad para manejar informacin.


ESQUEMA1
CLASIFICACION Y EVALUACION
DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Recursos Caractersticas bsicas lndicadores clave

Recursos financieros La capacidad de endeudamiento y la generacin Ratio de endeudamiento.
de recursos internos determina su capacidad de Ratio cash-flow neto a inversin.
inversin y persistencia cclica (resilience). Calificacin financiera.

Recursos fsicos Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y Valor de reventa de los activos fijos.
flexibilidad de la planta y el equipo; localizacin y Escala de las plantas.
usos alternativos de terrenos y edificios; las Usos alternativos de los activos fijos.
reservas de materias primas constrien las
posibilidades de produccin de la empresa y
determinan su potencial de costes y su ventaja en
calidad.

Recursos humanos El entrenamiento y experiencia de los empleados Cualificaciones profesionales,tcnicas y
determinan las habilidades disponibles para la educativas de los empleados.
empresa. Niveles de retribucin respecto a
La adaptabilidad de los empleados determina la la media de la industria.
flexibilidad estratgica de la empresa. Nivel de conflictos laborales.
El compromiso y la lealtad de los empleados Nivel de rotacin.
determina la habilidad de la empresa para
mantener su ventaja competitiva.

Recursos tecnolgicos Stock de tecnologas, incluyendo la tecnologa Nmero e importancia de las
protegida (por patentes, copyrights y secretos patentes. Ingresos por licencias
industriales) y la experiencia en su aplicacin del de patentes. Proporcin de personal de
know how. Recursos para la innovacin: I+D sobre el total.
facilidades para la investigacin, empleados
cientficos y tcnicos.


Reputacin Reputacin con los clientes mediante la propiedad Reconocimiento de marcas.
de marcas, relaciones establecidas con los Sobreprecio respecto a las marcas
clientes, asociacin entre los productos de la competidoras. Porcentaje de compras
empresa y calidad, fiabilidad, etctera. repetidas. Medidas objetivas de
Reputacin de la compaa con los proveedores rendimiento de un producto. Nivel y
de componentes, financiacin, servicios auxiliares consistencia de los resultados de la
y otros inputs. compaa.

Fuente: Grant (1 992, 1 01).


Si a la posibilidad de asignar un derecho de propiedad claro se aade la de que el recurso sea separable del
negocio, entonces ste puede contabilizarse dentro del activo de la empresa. Debemos recordar cmo, en la
mayora de los casos, la nica evaluacin aproximada de los intangibles aparece slo una vez que la empresa es
vendida, en el fondo de comercio; entretanto, activos realmente valiosos, como la imagen de marca, no son
registrados.

Muchos de esos recursos se fundamentan sobre informacin codificada; esto es, susceptible de materializarse en
textos, frmulas, planos, diagramas o programas de ordenador; otros, por el contrario, incorporan informacin
no codificable, conocimiento tcito (Polanyi, 1967), lo que har mucho ms difcil su identificacin y posible
reproduccin posterior. Las organizaciones, al igual que los individuos, saben ms de lo que pueden decir. De
hecho, la informacin que manejan est, en algunos casos, incorporada en individuos concretos, pero en otros es
un patrimonio colectivo, como puede apreciarse en el esquema 2.

La acumulacin de recursos intangibles es el resultado de un proceso lento (ltami, 1987, paginas 24-25),
derivado, en primer lugar, de una serie de acciones explcitas, como ocurre con la realizacin de actividades de I
+D destinadas a mejorar la dotacin de tecnologas, o con las de formacin de personal. Amn de ello, la mera
actividad cotidiana de la empresa proporciona una fuente inagotable de posibilidades para mejorar y explotar
cada vez mejor las oportunidades que proporcionen esos recursos, tanto separados como de forma combinada
(4). En efecto, los recursos de una empresa -tangibles e intangibles- no suelen utilizarse separadamente, sino en
combinacin. Esto supone el desarrollo de complejos patrones de interaccin entre ellos, lo que se traduce en
capacidades especficas de la empresa; esto es, en destrezas que permiten a varios recursos trabajar
conjuntamente y desempear alguna tarea.

Las capacidades son, pues, la forma en que la empresa despliega sus recursos (Amit y Schoemaker, 1993, p.
35), generalmente de forma combinada, a lo largo del tiempo, mediante complejas interacciones entre ellos que
resultan de la experiencia diaria; en ltima instancia, las capacidades son flujos que contribuyen a acrecentar el
stock de recursos intangibles o activos invisibles de la empresa (5).

Los recursos intangibles y las capacidades se basan en la informacin, lo que les hace difciles de acumular y
susceptibles de mltiples usos de forma simultnea (de acuerdo con el carcter de bien pblico de la
informacin). Pinsese, por ejemplo, en uno de los ms importantes: el dominio de una o varias tecnologas. La
acumulacin de conocimientos tecnolgicos es lenta y trabajosa; sin embargo, esos conocimientos podrn
emplearse en diferentes actividades sin que por ello pierdan valor, sino todo lo contrario. Sucesivas
aplicaciones pueden provocar mejoras continuas, incrementando su valor. A diferencia de los activos fsicos,
los intangibles no suelen depreciarse, sino que mejoran cuando se aplican y comparten (Prahalad y Hamel,
1990), aunque, por supuesto, tambin estn sometidos a procesos de obsolescencia.

La construccin de una cartera de . recursos y capacidades comporta elevadas dosis de incertidumbre, y es costosa en
trminos de tiempo y dinero; no es fcil en el corto plazo consolidar una imagen de marca, generar conocimientos
tcnicos en produccin o construir una red de relaciones estables con los clientes. Dierickx y Cool (1989, pgina 1507)
apuntan la



ESQUEMA2
TIPOS DE CONOCIMIENTOS

Individuo Grupo Organizacin Red

Informacin - Hechos - Quin sabe qu - Beneficios - Precios
codificada - Datos contables - Quin sabe qu
- Estructura forma e informa - Con quin
relacionarse

Know-how - Habilidades sobre - Recetas organizativas - Principios organizativos de - Cmo cooperar
cmo comunicarse como la produccin orden superior sobre cmo - Cmo comprar y
- Resolucin de adesanal coordinar grupos y transferir vender
problemas conocimientos.

Fuente:KogutyZander(1992.368).

existencia de deseconomas derivadas de la compresin del tiempo; es decir, aplican la ley de los
rendimientos decrecientes cuando un factor, en este caso el tiempo, permanece fijo. Un ejemplo
proporcionado por los autores ayudar a entenderlo mejor: el mantenimiento de una ratio de gastos
de I+D constante durante un intervalo de tiempo producir un incremento del stock de conocimientos
tecnolgicos mayor que el mantenimiento de una ratio doble durante la mitad de tiempo. La creacin
de un stock relevante de activos invisibles es, pues, un proceso arduo y complejo que se dilata en el
tiempo, lo que hace que estos recursos sean fijos o cuasi-fijos (6); y esto supone tambin que sobre l
influyan la historia pasada de la empresa y la forma en que se han ido desplegando esos recursos.

Capacidades (Grant, 1991,1992); competencias bsicas (Prahalad y Hamel, 1990); capacidades
bsicas (Teece, Pisano y Shuen, 1990), y competencias distintivas (Selznick, 1957; Ansoff 1965;
Hofer y Schendel, 1978) son distintas denominaciones para el mismo concepto: un conjunto de
destrezas diferenciadas, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja
competitiva sostenible de la empresa,>(Teece et al., 1990, pgina 28). Las capacidades constituyen
las habilidades y conocimientos especficos de la empresa, y son el resultado del aprendizaje colectivo
de sta, en especial sobre cmo coordinar diversas tecnologas y tcnicas de produccin (Prahalad y
Hamel, 1990, p. 51) (7).

Las capacidades suponen complejos patrones de interaccin, que implican un aprendizaje por
repeticin y se concretan en una serie de rutinas organizativas dispuestas de forma jerrquica (Nelson
y Winter, 1982). Una capacidad es una rutina o conjunto de rutinas; esto es, una serie de patrones
regulares y previsibles de actividad, resultado de una secuencia de acciones coordinadas. Las rutinas
son la base de la memoria organizativa, constituyen el principal sistema de almacenamiento de
conocimiento operativo de la organizacin y definen en cada momento lo que se puede o no se puede
hacer bien. La jerarqua de rutinas define los conocimientos de nivel inferior, cmo se coordinan, y
los procedimientos decisionales de nivel superior que sirven para seleccionar lo que se har en niveles
inferiores (Nelson, 1991, p. 68). La empresa que no tenga rutinas complejas para determinar lo que
hay que hacer en una situacin dada, o que carezca de rutinas operativas para resolver esta situacin,
carece de capacidades bsicas. Las rutinas cumplen un doble papel: por un lado, incorporan dentro de
la organizacin elementos de mutacin endgena, y por otro, son garanta de estabilidad mediante un
proceso de imitacin y replicacin (Nelson y Winter, 1982, p. 112).

Muchos recursos, adems, se pueden utilizar o desarrollar de forma complementaria; lo que supone
que el valor combinado de la empresa puede ser mayor que el coste de desarrollar o desplegar cada
recurso por separado (Amit y Schoemaker, 1993, pgina 39). Es el caso tpico de los activos co-
especializados, cuya aplicacin supone una dependencia bilateral (Teece, 1982).

En resumen, los activos intangibles se fundamentan sobre la posesin de informacin por parte tanto
de individuos y grupos como de la propia empresa, informacin que puede variar segn sea su grado
de codificabilidad, complejidad y especificidad (Kogut y Zander, 1992; Lado et alii, 1992). La
primera dimensin se refiere a la capacidad de traducir ese conocimiento en un conjunto de reglas y
normas interpretables, lo que facilita su transmisin y reproduccin por terceros. La complejidad es el
resultado del complejo entramado de rutinas sobre el que se sustentan. La especificidad se refiere al
carcter idiosincrsico de esos recursos y capacidades, lo que les hace difcilmente transferibles, so
pena de incurrir en costes elevados.


III. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO BASE DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa puede disponer de recursos de muy diversa ndole, capaces, en distinta medida, de
proporcionarle una ventaja competitiva sostenible que le permita apropiarse de la renta generada por
ellos. De hecho, no todos los recursos y capacidades son susceptibles de generar una renta futura a la
empresa. Las rentas se derivan de los recursos evaluables, escasos, difciles de imitar e
imperfectamente sustituibles, y sern apropiabas por la empresa si no pueden ser objeto de compra-
venta o se venden en mercados imperfectos (Dierickx y Cool, 1989; Barney, 1991; Grant, 1991;
Peteraf, 1993) -vase el esquema 3.

La dotacin de recursos no es homognea. La existencia de factores escasos, fijos o cuasi-fijos,
explica la aparicin de rentas ricardianas por cuanto, en la medida en que no bastan para satisfacer la
demanda, permiten que recursos inferiores sean tambin utilizados. En estas condiciones, la empresa
mejor dotada estar en


ESQUEMA3
LAS PIEDRAS ANGULARES
DE LA VENTAJA COMPETITIVA



LIMITES EX POST
HETEROGENEIDAD A LA COMPETENCIA

Rentas Rentas
(de monopolio sostenidas
o Ricardianas)





VENTAJ A
COMPETITIVA

Rentas sostenidas Rentas no compensadas
dentro de la empresa por los costes
MOVILIDAD LMITES EX ANTE
IMPERFECTA A LA COMPETENCIA



Fuente: Peteraf (1993).










condiciones de obtener beneficios superiores a las restantes, beneficios que no son provocados por una
restriccin artificial del output, sino por una mejor dotacin inicial de factores escasos (8). A las rentas
obtenidas por esta va habr que aadir las que pueda proporcionar el poder de mercado. Ahora bien, la
capacidad de conservar las rentas en el tiempo depende de las posibilidades que tengan otras empresas
para minar sus fundamentos. Para lo cual, stas debern, primero identificar sobre qu recursos se
sustenta la ventaja competitiva del rival; hecho lo cual, habr que determinar cmo emularlas:
adquiriendo esos recursos en el mercado, replicndolos internamente (Grant, 1991) o sustituyndolos
por otros equivalentes.

Evidentemente, lo ideal ser que exista una elevada incertidumbre sobre lo que contribuye a1 xito de
una empresa, ya que esta ambigedad causal, (Lippman y Rumelt, 1982) desalentar la entrada de
nuevos competidores. Pues bien, en la medida en que esos recursos se exploten gracias al desarrollo de
capacidades complejas, fruto de la interaccin entre los individuos, y de un proceso de adaptacin y
mejora continuo, la posibilidad de identificarlas y reproducirlas, sea por el procedimiento que sea, se ve
muy reducida. El desarrollo de rutinas organizativas mediante un proceso de aprendizaje colectivo es
difcilmente imitable. Se trata de un conocimiento con un componente tcito muy fuerte, lo que lo hace
difcilmente transmisible, incluso contratando al personal correspondiente, y menos an replicable, por
cuanto el proceso de acumulacin de esos activos invisibles influye sobre los resultados finales. Es
decir, la toma continua de decisiones por parte de la empresa determina qu tipos de recursos y
capacidades adquirir realmente.

Las posibilidades de defender los recursos y capacidades propios depende de la forma en que se han
generado y se han incorporado en rutinas y capacidades concretas, pero tambin de otros factores, como
la existencia de economas de escala y experiencia, los costes de cambio de proveedor, la capacidad
limitada del canal y los efectos de los bienes de comunicacin (aqullos cuyo valor se incremento
cuando aumenta el nmero de usuarios, como ocurre con las redes de comunicacin o los programas de
software). Estos mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1987), son el resultado de la especificidad de los
activos y de la racionalidad limitada, y hacen que algunas empresas adquieran unas ventajas -muy
vinculadas con las del primer entrante- difcilmente expugnables. La consideracin de estos elementos,
tan similares a las conocidas barreras a la entrada y a la movilidad (Caves y Porter, 1977), supone el
reencuentro con el anlisis competitivo convencional, centrado en el anlisis de sectores. Los
mecanismos de aislamiento impiden, como las barreras, que nuevas empresas imiten los factores que
han dado el xito a las ya instaladas.
Por lo tanto, los recursos capaces de proporcionar una renta a la empresa son aquellos que, adems de
ser evaluabas y escasos, son difciles de imitar y tienen pocos sustitutos (esquema 4). Ahora bien, la
posesin de este tipo de recursos no implica que la empresa tenga capacidad para apropiarse de la renta
generada.

ESQUEMA4
ESTIMACION DEL POTENCIAL DE GENERACION DE RENTAS DE LOS RECURSOS
ORGANIZATIVOS

Recurso ...


Implicaciones competitivas
Valorable Escaso Difcil de imitar Sin sustitutos

No ---- ---- ---- Desventaja competitiva
s No ---- ---- Paridad competitiva
s s No ---- Ventaja competitiva
temporal
s s s No Paridad competitiva
s s s s Ventaja competitiva
sostenible

Fuente: Barney (1992)



Para ello, es preciso que se trate de recursos que no pueden venderse, o que se vendan slo con
dificultades.
En un principio, una empresa podra obtener los recursos que precise para poner en prctica su
estrategia en el mercado de factores estratgicos (Barney, 1988); sin embargo, ese mercado tiene
imperfecciones (9). En concreto, la capacidad de comprar unos recursos determinados depende de la
existencia de derechos de propiedad bien definidos (no hay un mercado, en sentido estricto, para activos
como una red estable de proveedores, resultado de un pasado de confianza mutua y honestidad), de
grado de especificidad que tengan (Dierickx y Cool, 1989) y, en general, de la existencia de costes de
transaccin elevados (Rumelt, 1987, p. 143).

En estos casos, los recursos no se pueden vender o, simplemente, seran menos valorabas para otros
posibles usuarios, lo que les mantiene vinculados a la empresa, que puede construir sobre ellos su
ventaja competitiva. La clave, pues, est en acumular recursos muy especficos, de alto valor interno por
sus rasgos idiosincrsicos o su carcter coespecializado, pero poco, en consecuencia, explotables por
terceros, lo que reduce la posibilidad de que se erosione la ventaja competitiva de la empresa. La
existencia de estos recursos da lugar a la aparicin de una cuasirenta --o diferencia entre el mejor valor
de un recurso y el segundo mejor (Klein et al. 1978)-, cuyo reparto ser objeto de discusin entre la
empresa y los propietarios de esos recursos. Este problema surge cuando los derechos de propiedad no
estn completamente definidos. Es el caso tpico de las habilidades y destrezas de los empleados; aqu
habr que distinguir dos problemas (Grant, 1991): a) la falta de una separacin clara entre la tecnologa
de la empresa y el capital humano del individuo, y b) el control limitado que cualquier contrato ofrece
sobre los servicios proporcionados por el empleado. Cuando son empleados individuales los
depositarios de las capacidades y destrezas de la empresa, sta se encontrar en una posicin
negociadora dbil para apropiarse las cuasirentas generadas por ellos. En general, una empresa que
utiliza factores especializados no puede sustituirlos con facilidad, ni stos pueden obtener una renta
equivalente en otros usos. Es una tpica situacin de monopolio bilateral, en la cual la distribucin de
rentas est indeterminada. En cualquier caso, parece razonable pensar que la generacin de esa renta
obedece a la participacin conjunta de la empresa y del recurso (Peteraf, 1993, p. 184), lo que quiere
decir que la productividad que ste logre depender tambin de los medios que aqulla haya dispuesto.


IV. EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA

La estrategia es precisamente la responsable de movilizar los recursos y capacidades de la empresa;
proceso ste estocstico y discontinuo (Dierickx y Cool, 1989) donde la suerte tambin influye (Barney,
1986). Aqulla determina las prioridades, selecciona los recursos y capacidades clave la forma de
potenciarlos y completarlos -estableciendo, por ejemplo, acuerdos con otras empresas-; establece, por lo
tanto, los compromisos de asignacin de recursos que la empresa asume. La estrategia fija la direccin a
seguir por la empresa, lo que da coherencia a las diferentes decisiones que se tomen en ella. Los
directivos, por lo tanto, deben analizar la cartera de recursos con los que cuentan con el fin de
determinar
cules pueden sustentar su ventaja competitiva y en qu pueden aplicarse. En caso contrario, no slo
pueden desaprovechar buenas oportunidades, sino que tal vez se vean despojados de recursos valiosos
que no han protegido suficientemente, o los sustituyan por otros menos importantes (Dierickx y Cool,
1989, p. 1505).

Como acabamos de ver, los recursos y capacidades escasos, difcilmente imitables y sustituibles, y de
difcil venta, son los ms importantes para la empresa. As, un recurso escaso, pero perfectamente mvil
o susceptible de rpida imitacin no puede servir como base de la competitividad de una empresa;
tampoco puede hacerlo si su explotacin depende de activos coespecializados que no se controlan. El
caso tpico es la tecnologa; si puede ser copiada sin dificultad, valdr ms licenciarla a terceros. De
manera similar, un acuerdo para desarrollar una nueva tecnologa reparte entre todos los costes y evita
esos problemas de apropiacin. En general, las tecnologas de proceso se apoyan mucho ms en
capacidades complejas y poco codificabas, lo que las hace ms invulnerables que las tecnologas de
producto. Por el contrario, cuando el principal activo de una empresa es un equipo de profesionales
bien formado (abogados, consultores, intermediarios financieros) se encuentra en una situacin de
dependencia absoluta respecto de ellos; pueden abandonarla con sus clientes con un mnimo coste.

La seleccin de los productos y mercados de la empresa (el aspecto visible de la estrategia) es la
consecuencia de aplicar una serie de destrezas y capacidades tecnolgicas, comerciales o de otra ndole
en distintos sectores de actividad. Nos encontramos aqu de nuevo con la vieja idea de explotar
sinergias (Porter, 1985) o economas de gama (Baumol et al, 1982) como base de la estrategia
empresarial. La estrategia de filires (Lorenci y Truel, 1980/81), y la teora del campo estratgico
(Lewis, 1984) responden a la misma idea: la senda de expansin de la empresa est determinada por
sucesivas aplicaciones, cada vez ms alejadas del ncleo original, de aqullo que domina:
conocimientos tecnolgicos o comerciales, reputacin, relaciones con clientes o proveedores, etc. De
manera similar, las grappes tecnolgicas (G.E.S.T., 1986) conciben la cartera de productos de la
empresa como un racimo de productos y mercados, ms o menos dispersos, que se nutre de las mismas
tecnologas a medida que se van encontrando oportunidades de mercado para explotarlas (grafico 1).





GRAFICO 1
LA EMPRESA COMO CONJUNTO Productos
DE TECNOLOGIAS













Ramas


Valoracin sectorial Sectores
de las tecnologas sobre diferentes
combinaciones
de productos/mercado


Integracin de las tecnologas
en una capacidad tecnolgica Potencial tecnolgico e industrial
e industrial propia de la empresa


Tecnologas en interrelacin Tecnologas genricas
con los dominios cientficos


Fuente: (G.E.S.T., 1986,30).



Esta concepcin rompe con la creencia, muy extendida en los ltimos aos, de que son exclusivamente
las necesidades del mercado las que deben determinar qu va a hacer la empresa. En efecto, el
predominio de la lgica de marketing ha marcado la prevalencia de los estudios de mercado en la
seleccin de los productos y mercados de la empresa. Aqu el enfoque es contrario: los recursos y
capacidades que dan a la empresa una ventaja competitiva marcan la senda de su evolucin futura a
medida que encuentra nuevas oportunidades para aplicarlos con xito. El resultado es un racimo de
negocios tal vez pertenecientes a sectores poco relacionados entre s. Esto no quiere decir que haya que
olvidar el contraste del mercado, que no slo es inevitable, sino, por supuesto, fuente de oportunidades;
con todo, una de las claves de la competitividad de la empresa radica, precisamente, en desarrollar
tecnologas, conocimientos y capacidades que le permitan satisfacer necesidades an no descubiertas o
mejorar la forma de satisfacer las ya cubiertas.
En general, el planteamiento actual de la diversificacin, tiene un sustrato muy prximo al de la
teora de los recursos. En efecto, aunque an se han hecho pocos estudios sustentados directamente en
la teora (vase, por ejemplo, Barney, 1988; Montgomery y Wernerfelt, 1988), toda una lnea de
investigacin ha confirmado la relacin entre los resultados econmico-financieros y las estrategias de
diversificacin relacionada por el empleo de tecnologas 0 sistemas de marketing similares (Rumelt,
1974 y 1982; Palepu, 1985), lo que entronca directamente con la explotacin con xito de recursos y
capacidades.

La posesin de unos recursos y capacidades es el motor que lleva a la empresa a buscar nuevas
oportunidades de explotacin rentable para ellos. Debemos recordar el papel que ya Penrose (1959)
asignaba a los recursos indivisibles en el proceso de crecimiento de la empresa. La posesin de
recursos ociosos conduce a entrar en nuevas actividades con el objeto de aprovecharlos, y esto obliga a
hacerse con nuevos recursos adicionales que van a ser infrautilizados de no ampliar de nuevo la gama
de actividades. Sin embargo, la existencia de un recurso sobrante no lleva a la empresa a crecer
irremisiblemente, puesto que podra venderlo; slo cuando haya elevados costes de transaccin, ser
justificado que la empresa lo explote de forma directa (10). Es el caso tpico de los activos
intangibles, como reputacin, conocimiento tecnolgico o capacidad de distribucin. Son activos
progresivamente idiosincrsicos que se sustentan sobre informacin fungible, que puede, por tanto,
tener mltiples aplicaciones sin prdida de valor (11); antes al contrario, pueden mejorar y aumentar
su rendimiento gracias a un empleo continuado; informacin, por lo dems, con un componente tcito
muy fuerte, lo que an dificulta ms sus posibilidades de transferencia va mercado.
El anlisis del grado de especializacin y escasez de un recurso tambin proporciona informacin
vlida sobre la amplitud de la diversificacin y sus efectos sobre los resultados (Montgomery y
Wernerfelt, 1988). En efecto, si de lo que se dispone es de un recurso no demasiado especfico -como
ocurre, por ejemplo, con la capacidad de gestin-, se podr extender mucho al mbito de la
diversificacin, pero esto no proporcionar rentas elevadas; es el caso tpico de la diversificacin no
relacionada, donde slo se comparte financiacin y una direccin comunes, cuyos resultados son, por
lo general, peores que los de la diversificacin relacionada. Por el contrario, la explotacin de un
recurso especializado genera rentas ms elevadas mediante la formacin de una cartera de negocios
estrechamente conectados por el dominio de unos conocimientos tecnolgicos o comerciales.


V. LA ORGANIZACION INTERNA ES LA CLAVE

Si hay un aspecto destacado realmente dentro de este planteamiento es el de la organizacin interna.
La verdadera ventaja para la empresa es la capacidad para explotar combinar y potenciar los recursos de
que disponga, y eso depende sobremanera de las capacidades organizativas que posea. En ltima
instancia, son mucho ms fciles de entender y copiar tecnologas concretas que capacidades dinmicas,
sobre todo las que estimulan y promueven la innovacin. Ellas son las responsables de las diferencias
ms duraderas entre empresas (Nelson, 1991, p. 72).

La jerarqua es un sistema eficiente de asignacin de recursos alternativo al mercado; es, de hecho,
una consecuencia de la aplicacin de los principios de especializacin y divisin del trabajo que
permite distribuir la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones entre los distintos niveles y
puestos de la organizacin. Una correcta asignacin de derechos y responsabilidades entre los
miembros de una organizacin facilita la realizacin del trabajo que sta tenga asignado. Frente a la
ingenua opinin anarquizante de que toda autoridad es mala, por lo que supone de control y de prdida
de autonoma de los subordinados, el principio de autoridad no es ms que un principio de orden que
determina quin tiene que hacer qu cosas, lo que simplifica enormemente el trabajo de una
organizacin creada, precisamente, para realizar y alcanzar objetivos que estn ms all de las
capacidades individuales de sus miembros.

El diseo organizativo es, pues, un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir
sustancialmente al xito y desarrollo de la empresa. La cadena de montaje de Ford, las estructuras
multidivisionales y, ms recientemente, el establecimiento de redes de acuerdos como las de Toyota o
Benetton, son claros ejemplos de cmo las innovaciones organizativas han sido fundamentales en el
proceso de crecimiento y expansin empresarial (Williamson, 1975; Chandler, 1990).

Ahora bien, la concepcin de la empresa como un conjunto de recursos y capacidades, y la
importancia que dentro de ste se concede a los activos invisibles, suscitan algunas reflexiones
adicionales sobre el papel de la organizacin, tanto para la empresa como para la sociedad. En efecto, si
la informacin es la materia prima de los activos intangibles de la empresa, se deben disear sistemas
internos y externos que favorezcan el intercambio de informacin tanto dentro de la empresa como con
sus clientes y proveedores, y con otros grupos interesados en ella (Porter, 1992, p. 72).

La formacin y consolidacin de activos invisibles no es fcil. La estructura debe favorecer la
colaboracin y el flujo de conocimientos, de forma que se vayan construyendo unas capacidades bsicas
incorporadas dentro de una jerarqua de rutinas que orienten la actuacin de individuos y grupos. La
empresa se convierte, as, en una red de canales de comunicacin en todos los sentidos: horizontal,
vertical y transversalmente. Frente a la concepcin convencional que respeta la autonoma de cada
departamento funcional y de cada divisin, se hace necesario aqu construir equipos
interdepartamentales que favorezcan el intercambio de ideas y la toma de decisiones. Es el caso tpico
de los equipos plurifuncionales de desarrollo de nuevos productos, que suponen la integracin de
personal de produccin y marketng en el proceso de concepcin de un nuevo producto.

Se trata, pues, de organizaciones muy interconectadas y flexibles. El que los activos invisibles se
sustenten sobre una jerarqua de rutinas no supone un incremento de la burocratizacin, sino todo lo
contrario; una rutina slo es una forma de hacer las cosas. De hecho, para que este sistema funcione
bien es preciso utilizar definiciones amplias de puestos y procedimientos, con una cierta dosis, incluso,
de ambigedad (Kagono et al., 1985, pp.116-117).

La consolidacin de una cartera de activos invisibles, por lo dems, est reida con la persecucin de
objetivos financieros a corto plazo. La creacin de una reputacin asentada, el dominio de unas
destrezas y habilidades tecnolgicas y el establecimiento de una red estable de proveedores es un
proceso lento y costoso que no tiene traduccin inmediata en los resultados financieros. Por eso, las
empresas deseosas de sustentar su ventaja competitiva sobre ellos deben ser conscientes de la necesidad
de establecer objetivos a largo plazo orientados hacia el
liderazgo tecnolgico-como hacen los alemanes-, el desarrollo de nuevos productos y tecnologas o el
incremento de la cuota de mercado, en el caso de los japoneses. Este cambio, por supuesto, tiene mucho
que ver con la estructura de propiedad de la empresa, as como con las caractersticas del sistema
financiero de cada pas (12).

Si las bases de la competitividad no son cuantificables en la mayora de los casos, la gestin por cifras
obliga a un reduccionismo muy peligroso para el desarrollo de las ventajas competitivas de la empresa.
Los directivos son los responsables de impulsar y estimular el proceso de acumulacin de recursos, lo
que les obliga a conocer cules son las claves de la posicin competitiva de la empresa: qu es lo que
hace bien y cmo potenciarlo. Slo as sern capaces de aprovechar las oportunidades que se presenten.
Las finanzas son el negativo de la actividad empresarial; no es posible gestionar todos los negocios de la
misma manera, las tcnicas de gestin de cariz financiero son perfectamente intercambiables, pero,
precisamente por ello, no son capaces de aportar ninguna ventaja significativa a la empresa.

El establecimiento de relaciones fluidas, por ltimo, incluye tambin a otras organizaciones y grupos
interesados en la marcha de la empresa, como pueden ser clientes y proveedores, lo que, de mano,
difumina las fronteras de sta. No deja de ser curioso el carcter intrincado de las relaciones entre
instituciones econmicas y no econmicas que caracteriza a dos pases tan interesantes por la pujanza de
sus economas como son J apn y Alemania. En ellos, el sistema econmico es una suerte de hbrido
donde se interpenetran elementos de mercado y organizacin, dando lugar a grupos de empresas
vinculadas por acuerdos ms o menos complejos. Frente al modelo competitivo anglosajn, se ofrece
aqu otro donde la competencia convive con la colaboracin. As, es obligado destacar las redes
formadas por acuerdos de subcontratacin estable entre un ensamblador y familias de proveedores
especializados, o los sistemas de franquicias en el mbito de la distribucin.

El dominio de unas capacidades y la posesin de unos recursos determina qu es lo que har la
empresa por s misma y qu obtendr de terceros. El establecimiento de acuerdos estables permite
reducir los costes de transaccin sin necesidad de integrarse verticalmente, con lo que se ganar en
flexibilidad y especializacin.

Las capacidades se embeben en los individuos y grupos de la empresa; esto da a la poltica de personal
nuevos horizontes. La formacin de personal es crucial, formacin que ser muy especfica las ms de
las veces. No se trata de que los empleados adquieran habilidades genricas e intercambiables, sino de
que aprendan cmo se trabaja en su empresa y vayan desarrollando sucesivas capacidades en su interior.
Debemos recordar que el know-how es la habilidad prctica o experiencia acumulada que lleva a uno a
hacer algo fcil y eficientemente, (Von Hippel, 1988), es decir, que es el resultado de un proceso de
acumulacin y aprendizaje (Kogut y Zander, 1992) que debe ser promovido por la empresa, y que no
puede ser obtenido de forma inmediata.

Evidentemente, la formacin especializada es un activo idiosincrsico, por cuanto tiene mucho ms
valor en su actual empleo que en cualquier otro. Esto coloca a la empresa en una posicin negociadora
ventajosa a la hora de establecer el pago del trabajador, cuyo salario fuera de ella slo retribuir su
formacin genrica, y no la especializada; la capacidad que ostenta la empresa de apropiarse de la
cuasirenta generada desincentivar al trabajador para mejorar su capacitacin. Esto supone que la
empresa debe establecer procedimientos que estimulen a sus empleados para adquirir habilidades y
experiencias que despus no podrn explotar caso de abandonar la entidad. La poltica japonesa de
personal se explica, precisamente, por este afn. El empleo de por vida y la promocin por antigedad
garantizan objetividad a los trabajadores y les aseguran que no sern explotados una vez que hayan
adquirido una cualificacin tan idiosincrsica. La estabilidad en el empleo se convierte, as, en un
acicate para los empleados que decidan mejorar su cualificacin. La especificidad de la inversin en
capital humano depender tambin del grado en que los individuos aprendan habilidades individuales o,
por el contrario, rutinas complejas que requieren del concurso de distintas personas. En este segundo
caso, la posicin relativa de la empresa es mejor, por cuanto depende menos de las aportaciones de un
trabajador concreto. En caso contrario -esto es, cuando la productividad de un trabajador sea
perfectamente identificable, el empleado sea mvil y sus habilidades puedan proporcionar la misma
productividad en otro trabajo-, ste estar en mejores condiciones para negociar el reparto de la cuasi
renta generada (Grant, 1991).

La empresa, por lo tanto, debe promover la formacin especializada y a medida, no los cursos
polivalentes, que le aportan menos y cualifican a empleados que podrn rentabilizarlos en el exterior.
De nuevo, la comparacin entre J apn y Estados Unidos es reveladora. Las empresas de este ltimo
pas invierten menos que las japonesas por trabajador y concentran sus inversiones en educacin en
temas de gestin -fcilmente intercambiable (13)-; tambin invierten menos en conocimientos bsicos
y ms en las habilidades concretas requeridas para la siguiente tarea.

Para la concepcin occidental, el trabajo es un gasto (y como tal se contabiliza), por lo que esas
mismas empresas norteamericanas sustituyen mano de obra cualificada por descualificada a medida que
se automatizan, intercambian trabajadores a tiempo completo por otros a tiempo parcial y van
trasladando sus actividades al exterior (Thurow, 1992); despilfarran, en suma, un activo fundamental.

En cualquier caso, la formacin tiene que ir acompaada de un sistema de incentivos que prime el
aprendizaje y la colaboracin. La empresa no debe tratar de explotar esa situacin de dependencia que
provocan los activos especficos (aunque, muchas veces, la dependencia ser recproca) para expropiar
toda la cuasi renta generada por el factor humano. Slo as conseguir que los trabajadores pierdan la
reticencia frente a la especializacin; especializacin entendida -recordemos- no por la estrechez de las
habilidades requeridas, sino por su especificidad y adecuacin a la empresa.

Muy vinculada con la poltica de personal est la cultura corporativa. Es sta una cuestin que se ha
puesto de moda durante los ltimos aos, pero difcil de hacer operativo, lo que reduce su utilidad
prctica. La cultura se ha convertido en el cajn de sastre que explica todo lo que el resto de variables
no puede hacer.

La cultura, como cualquier otra capacidad de la empresa, es el resultado de un proceso arduo y
constante destinado a hacer comunes a todos los miembros un conjunto de normas y valores. Por ello, y
con carcter general, podemos decir que, en la medida en que sea evaluable y escasa, difcil de imitar y

ESQUEMA5
UNA COMPARACION ENTRE MODOS
DE ADAPTACION EMPRESARIAL


Adaptacin tipo A (modo americano) Adaptacin tipo J (modo
japons)

Entorno Inverso, menos voltil Homogneo, voltil, rico en oportunidades
Relaciones lejanas con distribuidores, clientes, Relaciones estrechas con distribuidores,
proveedores y subcontratistas clientes. proveedores y subcontratistas clientes, proveedores y subcontratistas
Rivalidad con los competidores En ocasiones, relaciones cooperativas con
los proveedores
Mercado de trabajo flexible Mercado de trabajo rgido

Objetivos Beneficios y ganancias de capital Mltiples objetivos, con nfasis en el
Crecimiento

Estrategia Despliegue de recursos mviles, primando la Despliegue de recursos menos mviles y
eficiencia a corto plazo creacin de holguras, primaca del
Competencia frontal, primando la eficiencia en costes despliegue de recursos a largo plazo
Estrategia competitiva orientada al producto Coexistencia con los competidores ,
Estrategia competitiva orientada a la

Tecnologa Rutinaria No rutinaria

Estructura Rgida (formalizada y centralizada) Flexible (poco formalizada y
Poder elevado de departamento de finanzas y Dbil poder de departamento de finanzas y
control fuerte poder de departamento de
Divisionalizacin estricta Divisionalizacin selectiva
Valoracin de resultados sofisticado. Clara Valoracin simple de resultados. Dbil
relacin entre resultados y remuneracin vinculacin entre resultados y remuneracin
financiera financiera
Divisiones autocontenidas, control vertical Divisiones menos autocontenidas, con
horizontales entre ellas

Procesos Liderazgo orientado a la tarea Liderazgo orientado a la informacin
organizativos Resolucin de conflictos por confrontacin Resolucin de conflictos mediante una
amplia previa a la accin
Toma de decisiones valorando la iniciativa Toma de decisiones orientada al consenso
individual grupo
Control de comportamientos y mediante la
puesta en comn de valores e informacin
orientacin hacia el cambio; promocin
interna

Predisposicin Especialista Generalista
personal de Inclinacin hacia la innovacin y la asuncin de Habilidades interpersonales
los miembros riesgos

Fuente: Kagono et al. (1 985. 48-49).


con pocos sustitutos, se convertir en una fuente de ventaja competitiva para la empresa
(Barney, 1991). Ahora bien, lo ideal ser difundir y transmitir a toda la organizacin un
conjunto de principios y creencias que favorezcan la acumulacin de conocimientos
especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente. En el extremo,
la cultura, el talante de la empresa, ser el compendio y resumen de su capacidad para
aprender, mejorar o desarrollar nuevas tecnologas. En este sentido, nos encontramos de
nuevo con la idea de ltami (1987) sobre el doble carcter de input y output de la informacin.
El desarrollo de unas determinadas capacidades configura una cultura que, a su vez, estimula
la consolidacin de nuevas capacidades. La existencia de unos valores, de una lengua y unas
claves comunes favorece la transmisin dentro de la organizacin de esos conocimientos y
habilidades con un componente tcito tan fuerte (Kogut y Zander, 1992).

En resumen, la inclusin de estructura y procesos internos, los sistemas de recompensa, a
cultura y la poltica de recursos humanos, son reveladores de cul es la importancia real de la
organizacin interna como fuente de ventaja competitiva. Ntese bien el carcter circular del
argumento: la organizacin no slo se ocupa de poner en prctica la estrategia elegida, sino
que, en cierta medida, es la responsable de ella (14), por cuanto los recursos y capacidades
que la empresa domina, y que la estrategia se encarga de explotar y potenciar. estn
incorporados dentro de la organizacin, en su forma de hacer las cosas. El esquema 5, en el
que, de nuevo, se echa mano de la comparacin entre Oriente y Occidente, proporciona una
visin sinttica de muchos de los aspectos comentados en pginas anteriores.


VI. CONCLUSIONES

La competitividad de una empresa se fundamenta sobre la dotacin de recursos y capacidades
que posea; esto es lo que le da su carcter original y especfico frente a sus competidoras.
En consecuencia, el anlisis estratgico al uso, fundado sobre los anlisis sectoriales,
debe completarse con una evaluacin de los recursos disponibles que permita determinar
cules son los ms importantes, en qu negocios pueden aplicarse y cmo pueden mejorarse
y completarse con otros. En caso contrario, los directivos pueden acabar dilapidando,
sin saberlo, aqullo que realmente diferenciaba a su empresa.

Entre los recursos, destacan las oportunidades que ofrecen los activos intangibles, como los
conocimientos. destrezas y habilidades del personal, las tecnologas que se dominen, las
relaciones con proveedores y clientes, la cultura y la imagen de marca, entre otros. Se trata de
recursos fundamentados sobre la informacin. lo que les da unas peculiaridades especiales en
trminos de fungibilidad, codificabilidad. complejidad y especificidad. En efecto, los mejores
recursos son aqullos escasos, evaluables, poco sustituibles y difcilmente imitables, por cuanto
proporcionan a la empresa la posibilidad de obtener una renta de la que podr apropiarse si,
adems, esos recursos no son vendibles o su venta supone elevados costes de transaccin. Pues
bien, los activos intangibles suelen cumplir muchas de esas caractersticas, lo que les hace
especialmente valiosos.

El dominio de unos recursos y capacidades marca la senda de expansin futura de la empresa,
que ir entrando en nuevos negocios a medida que encuentre para ellos oportunidades rentables
de aplicacin. En general, toda empresa posee recursos infrautilizados, de manera que, en la
medida en que su venta origine elevados costes de transaccin, preferir explotarlos
directamente.

La forma en que la empresa combina sus recursos se traduce en una serie de capacidades,
embebidas en rutinas organizativas, que determinan qu hay que hacer y cmo. La clave de la
ventaja competitiva, pues, no est solo en los recursos, sino en la forma en que la organizacin
interna sea capaz de movilizarlos y hacerlos trabajar conjuntamente. Ello exige estructuras ms
flexibles, que canalicen los flujos de informacin en todas direcciones, y sistemas de
incentivos que estimulen en los empleados la adquisicin de habilidades y destrezas, formas de
trabajo en comn que no podrn rentabilizar caso de irse de la empresa.

De hecho, los activos intangibles se sustentan sobre los individuos y grupos, que constituyen
as el principal recurso de la empresa. En ellos se embeben las capacidades y rutinas de la
empresa a travs de un proceso de aprendizaje colectivo que se traduce en una mejora
constante. Bien es cierto que para que esto se cumpla no basta slo con garantizar un puesto de
trabajo estable que incentive el aprendizaje interno; es preciso que los trabajadores recuperen la
satisfaccin por el trabajo bien hecho. Frente a la cultura del ocio y el consumo, que convierte
al trabajo en un medio para ganar dinero, existe otra de constructores sociales (Thurow, 1992),
que no slo quieren gastar, sino crear algo nuevo de lo que puedan sentirse orgullosos. Sin este
cambio de mentalidad, que deben asumir tanto trabajadores como empresarios, toda discusin
so bre competitividad ser balda.











NOTAS

(1) Aunque anecdtico, no deja de ser ilustrativo el cambio que se aprecia en la ltima obra de Porter (1990), donde se
cuestiona la teora de la ventaja comparativa y destaca la importancia de la innovacin y de la mejora constantes como base de
la competitividad de empresas y pases. No debemos olvidar que a este mismo autor (1980, 1985) se debe el enfoque
estratgico convencional fundado sobre las fuerzas competitivas sectoriales.

(2) Esto no quiere decir que ese modelo de gestin sea fruto de una sesuda reflexin terica, sino que su gestacin
responde al carcter incremental que postula la misma teora. Un ejemplo bastar: la poltica del empleo de por vida favorece
la inversin idiosincrsica en formacin de los empleados, pero no se cre por esta causa, sino por otras necesidades: sus
efectos en este campo se vieron despus.

(3) Como recientemente han puesto de manifiesto Eccles y Nohria (1992), la literatura sobre gestin se caracteriza por
ser demasiado terica: antiguos conceptos reciben nombres nuevos, a poder ser llamativos. con el propsito de hacerlos pasar
por originales (sin que esto signifique que la retrica sea mala en el mbito de la direccin. que se caracteriza. precisamente,
por tratar de influir sobre la forma de pensar y actuar de la gente a travs del lenguaje). La teora de la empresa basada en la
dotacin de recursos no es completamente nueva, recibe influencias muy diversas y conecta con planteamientos ya antiguos;
sin ir ms lejos, el propio anlisis DAFO desarrollado en Harvard hace ya treinta aos.

(4) Quiere esto decir que los trabajos empricos que se estn realizando que miden los recursos y capacidades a partir de
los gastos de I+D y publicidad realizan una aproximacin bastante burda, puesto que desconocen las capacidades que se van
construyendo paulatinamente.
.

(5) La identificacin de los recursos con stocks y las capacidades con flujos se debe a la actualizacin del trabajo de
Penrose (1 959) hecha por Mahoney y Pandian (1 992).

(6) Estos ltimos se caracterizan, precisamente, porque slo estn limitados en el corto plazo, pero pueden expandirse
incrementalmente cuando se emplean (Nelson y Winter, 1982: Peteraf, 1993).

(7). Los ejemplos sobre ellas son suficientemente conocidos:
-La integracin de tecnologas de comunicacin y computacin (C & C) de NEC.
-El dominio de 3M del papel como soporte, abrasivo y adhesivo.
-Las competencias de Canon en ptica, toma de imgenes y controles por microprocesador.
-La capacidad de miniaturizar de Sony.
-La armonizacin de Casio de capacidades en miniaturizacin y diseo de microprocesadores.
-Los conocimientos de Honda en motores y mecanismos de transmisin.
-Los conocimientos de Corning en procesos de vidrio y cermica.

(8) Peteraf (1993) analiza el caso de la empresa cuyos recursos superiores le permiten trabajar con menores costes
medios que el resto: aunque, como es obvio, esos recursos podran proporcionarle otras ventajas competitivas.
(9) En mercados perfectos, los recursos que hipotticamente generan rentas se pueden vender a un precio que iguala el
valor futuro de esas rentas. con lo que ya no proporcionarn una renta a su proveedor.
(10) Aunque no exclusivos, los activos fsicos muy especializados indivisibles tambin presentan problemas de venta,
porque se producen situaciones de monopolio bilateral (Teece. 1982).
(11) Peteraf (1993) llama la atencin sobre la aparente paradoja de que sea el exceso de capacidad de unos recursos el que
permita obtener unas ventas derivadas de la escasez. Segn ella misma seala, la clave est en la variedad de aplicaciones del
recurso. Si, al precio de equilibrio, los factores heterogneos se emplean en varios mercados, entonces los factores superiores
ganarn rentas a pesar de que su disponibilidad supere las necesidades de uno de los mercados; son todava escasos respecto a
la demanda total que existe para ellos (p. 180).
(12) Es sintomtico que en ambos pases predomine la participacin de los bancos en la financiacin (va acciones y
crditos) de las empresas, con una orientacin eminentemente a largo plazo.
(13) Ser necesario recordar aqu la proliferacin de cursos sobre direccin de empresas que imparte el INEM, y otras
instituciones pblicas y privadas espaolas, con nimo de mejorar la formacin de nuestros trabajadores?
(14) Por supuesto, la estructura tambin influye sobre la estrategia. como responsable que es de la distribucin de poder e
informacin dentro de la empresa.






















CAPTULO 3

VENTAJA COMPETITIVA Y EVOLUCIN DEL
SECTOR


Introduccin y objetivos

Existe una doble relacin entre la estructura del sector y la competencia en ste:
la estructura del sector determina la intensidad de la competencia; al mismo tiempo, la
competencia causa la transformacin de la estructura del sector. La consecuencia es que
los sectores estn en continuo estado de evolucin. Se suceden nuevos competidores y
nuevas estrategias, y estas estrategias transforman los productos, los procesos, los
canales de distribucin y los mtodos de marketing. Las empresas que se ajustan de
manera eficiente a este proceso prosperan y crecen; aquellas que son ineficientes o
seleccionan estrategias inapropiadas son eliminadas.

La tesis central de esta captulo es que mientras cada sector evoluciona de
manera diferente y desarrolla caractersticas nicas, dentro de esta diversidad es posible
detectar modelos similares que son el resultado del impulso de fuerzas comunes.

El marco que articula este captulo es el ciclo de vida del sector. Este modelo de
ciclo de vida es una representacin simplificada de las principales etapas en el
desarrollo de un sector. Y aunque simplificada, esta modelizacin es vlida para
resolver el problema de los elementos clave que determinan el carcter estratgico de un
sector.

Una vez estudiado el captulo se podr:

- apreciar la naturaleza y los usos del ciclo de vida del sector.

- reconocer los factores clave de xito.

- entender las implicaciones del ciclo de vida del sector en la implantacin de la
estrategia.


EL MODELO DEL CICLO DE VIDA

Uno de los conceptos de mrketing ms conocidos es del ciclo de vida del
producto. Si los productos tienen ciclos de vida, lo mismo pasa con los sectores que los
fabrican. El supuesto clave es que los sectores siguen un ciclo de vida que comprende
una serie de caractersticas evolutivas que son comunes a diferentes sectores. Por otro
lado, debe tenerse en cuenta que el ciclo de vida del sector suele tener una mayor
duracin que el de un producto determinado.

Convencionalmente el ciclo de vida se divide en cuatro fases: Introduccin,
crecimiento, madurez y declive. Hay dos factores que se pueden identificar como
fundamentales para impulsar la evolucin sectorial: el crecimiento de la demanda y
difusin del conocimiento.






El crecimiento de la demanda


El ciclo de vida y sus etapas se definen como los cambios en la tasa de
crecimiento del sector a lo largo del tiempo. El perfil caracterstico es el de una curva de
crecimiento en forma de S. Vase figura 1.

Introduccin. Los productos son poco conocidos y hay unas cuantas empresas
pioneras y pocos clientes. La penetracin en el mercado es inicialmente lenta.

Crecimiento. Se estandariza la tecnologa. Los compradores se generalizan
desde los clientes de ingresos superiores hacia los mercados de masas.

Saturacin. El crecimiento de la demanda se ralentiza, mientras las exigencias de
los clientes dan paso a una demanda de reposicin.

Declive. El sector se ve desafiado por nuevos sectores que producen productos
sustitutivos tecnolgicamente superiores.

Una forma ms completa de contemplar el ciclo de vida de la industria en sus
etapas de desarrollo, crecimiento, madurez y declive aparece en el Cuadro 1, si bien de
un modo ms completo, puesto que estas fases del ciclo de vida se ponen en relacin
con la posicin competitiva de la empresa.


Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Ventas
del
sector
Tiempo
La curva de crecimiento y las etapas del ciclo de vida del sector
Figura1







Cuadro1.
ETAPAS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA

Desarrol lo Crecimi ento Madurez Declive
Dominante Crecimiento rpido Crecimiento rpido Defensa de la posicin Defensa de la posicin
Poner en marcha Lograr el liderazgo Lograr el liderazgo Segmentacin
en costes. en costes. Renovacin
Renovacin Renovacin Crecimiento de la in-
Defensa de la posicin Crecimiento rpido dustria

Fuerte Poner en marcha Crecimiento rpido Lograr el liderazgo Encontrar nichos
Diferenciacin Alcanzar posicin en costes. Retener nichos
Crecimiento rpido Lograr el liderazgo Renovacin, segmentacin Mantener posicin
en costes. Diferenciacin Crecimiento con la industria
Diferenciacin Crecimiento con la industria Cosechar

Favorable Poner en marcha Diferenciacin Cosecha; mantener posicin Reducir
Diferenciacin Segmentacin Encontrar nichos; Cambio radical
Segmentacin Alcanzar posicin retener nichos
Crecimiento rpido Crecimiento con la Renovacin; cambio radical
industria Diferenciacin; segmentacin
Crecimiento con la industria

Sostenible Poner en marcha Cosecha; alcanzar posicin Cosecha Desinvertir
Crecimiento con la Conservar nichos; mantener Cambio radical Reducir
industria posicin Encontrar nichos
Segmentacin Encontrar nichos Reducir
Cambio radical
Segmentacin
Crecimiento con la industria

Dbil Encontrar nichos Cambio radical Abandonar Abandonar
Alcanzar posicin Reducir Desinvertir
Crecimiento con la
industria



Fuente: Arthur D. Little


Creacin y difusin del conocimiento.

El segundo factor crucial que impulsa el ciclo de vida del sector es la creacin y
difusin del conocimiento. Los nuevos conocimientos en forma de innovacin del
producto son los responsables de que un sector comience a existir y los procesos duales
y continuados de creacin y difusin del conocimiento son la principal fuerza impulsora
de la competencia.

En la etapa de introduccin, la tecnologa del producto avanza rpidamente. No
hay tecnologa dominante y las tecnologas compiten por captar la atencin. La
competencia se centra en tecnologas alternativas y configuracin del diseo. Surge un
proceso de eliminacin que comprende a su vez, la estandarizacin. La transicin desde
la heterogeneidad tecnolgica hacia la estandarizacin se asocia con la fase de
crecimiento del sector. Una vez que la fase de crecimiento est en marcha, el ncleo de
desarrollo tecnolgico cambia desde la innovacin del producto hacia la innovacin del
proceso. Figura 2.


Tasa de
innovacin
Tiempo
Innovacin
de producto
Figura 2. Innovacin estratgica, de producto y de proceso
Innovacin
del proceso



En el texto bsico se encuentran ejemplos de la industria del automvil y del
videocasete. Se reproduce el ejemplo de la industria del automvil.

De la opcin al estndar: la difusin de innovaciones y prestaciones en los
automviles

Prestacin Introduccin Adopcin general
Direccin asistida 1952 1969
ABS 1972 1991 General Motors
Air bag 1974 1994


Desde el punto de vista del cliente, el principal factor en el desarrollo del
conocimiento es la difusin de la informacin basada en la experiencia. En las primeras
fases los clientes son compradores de un producto por primera vez, y la informacin
disponible sobre el rendimiento y las prestaciones del producto son limitadas. En la fase
de madurez predomina la demanda de reposicin.

Es el ciclo de vida un modelo universal?

Aunque el modelo de ciclo de vida se aplica a todos los sectores, est claro que
la duracin de las distintas fases del ciclo de vida vara considerablemente de un sector
a otro. Debe tenerse en cuanta tambin que las diferencias entre sectores no son
simplemente de duracin del ciclo de vida, y asimismo es probable que un sector se
encuentre en etapas diferentes de su ciclo de vida en pases distintos.



ESTRUCTURA DEL SECTOR, COMPETENCIA Y FACTORES DE XITO EN
EL CICLO DE VIDA

Los cambios en el crecimiento de la demanda y la tecnologa en el ciclo de vida
del producto tienden a asociarse con cambios en la estructura del sector y en la
competencia. Estos cambios suelen ser los siguientes:

Diferenciacin del producto

Los sectores emergentes se caracterizan por una amplia variedad de tipos de
productos, que reflejan la diversidad de tecnologa y diseos, La estandarizacin tcnica
incrementa la uniformidad del producto y el nfasis en la diferenciacin se desplaza
hacia las variables de mrketing.

Estructura del sector y competencia

El crecimiento del mercado y el cambio tecnolgico son los determinantes
principales de la evolucin estructural de la produccin y la distribucin, aunque es
difcil generalizar sobre sus patrones de desarrollo. La fase de introduccin est
marcada por la diversidad de productos, las series cortas de produccin y una tecnologa
de proceso poco desarrollada que comprende el uso intensivo de mano de obra experta.

Localizacin y comercio internacional

Una caracterstica destacada en los cambios estructurales que acompaan la
evolucin del sector es el desplazamiento internacional de la produccin. El ciclo de
vida del sector se asocia con cambios en los patrones de comercio y en la inversin
directa que juntos provocan cambios de localizacin importantes. La teora del ciclo de
vida del comercio y la inversin directa se basa en dos premisas:

1. La demanda de nuevos productos surge primero en los pases ms
ricos y ms desarrollados.

2. Con la madurez los productos requieren inputs menores de tecnologa
y habilidades sofisticadas.

La naturaleza e intensidad de la competencia

Los cambios estructurales que conlleva la evolucin del sector tienen
consecuencias importantes para la competencia. El modelo habitual de desarrollo es que
la competencia en factores distintos al precio se desplace hacia la competencia en
precios y que se incremente su intensidad. Durante la etapa de introduccin, los
competidores luchan por el liderazgo tecnolgico y la competencia suele ofrecer una
diversidad de tecnologas y diseos.

Una vez que la competencia tecnolgica disminuye, la bsqueda de ventajas
competitivas se desplaza hacia costes bajos, calidad, liderazgo de marca y fortaleza en
los canales de distribucin.


El modelo de los cambios en la estructura del sector y en la competencia se
resume en la figura 3.


Condiciones
bsicas
Estructura del
sector
Competencia
Los clientes tienen
conocimiento
Se difunde el
conocimiento tcnico
entre los fabricantes
Se ralentiza el
crecimiento de la
demanda
Los clientes miran ms
al precio
Los productos se
estandarizan
La produccin es menos
intensiva en I+D y se localiza
en pases de salarios bajos
Aumenta el exceso de
capacidad
Se concentran los canales
de distribucin
Las empresas buscan
nuevas vas de
diferenciacin
La competencia en
precios se intensifica
Aumenta el poder de
negociacin de los
distribuidores
Figura 3


Factores clave de xito y evolucin del sector

Las diferentes etapas del ciclo de vida del sector conllevan estrategias de
negocio diferentes. Los cambios en la estrategia de negocio a lo largo del ciclo de vida
surgen del hecho de que los cambios en la estructura competitiva y en las exigencias de
los clientes asociados con la evolucin del sector tienen consecuencias importantes para
los factores clave de xito:

En la fase de introduccin, la innovacin del producto es la base fundamental
para el xito.

En la etapa de crecimiento, la empresa necesita adaptar su diseo de producto y
su capacidad de fabricacin para la produccin a gran escala.

En la etapa de madurez, la ventaja competitiva es cada vez ms una bsqueda de
eficiencia en costes.

En la fase de declive, suele aparecer una competencia en precios destructiva. Las
estrategias de las empresas tienden a centrarse en buscar una reduccin no traumtica de
la capacidad productiva del sector y la construccin de una posicin slida en relacin a
la demanda residual del mercado.




La anticipacin a la evolucin del sector

Un aspecto crucial para mantener una ventaja competitiva es proteger la
posicin competitiva propia no simplemente contra la imitacin de la competencia, sino
tambin asegurar que la ventaja competitiva propia no quede obsoleta por cambios en el
entorno sectorial


RESUMEN

Al clasificar los sectores segn su etapa de desarrollo se consiguen tres
propsitos:

1. Proporciona un atajo en el anlisis de la estrategia.

2. La clasificacin de un sector requiere la comparacin con otros.

3. Dirige la atencin hacia las fuerzas evolutivas dentro del sector y orienta
hacia un enfoque prospectivo, a observar las caractersticas futuras del mismo.


OTRAS APROXIMACIONES A LA CLASIFICACIN SECTORIAL

El ciclo de vida es el criterio de clasificacin sectorial ms empleado en el
anlisis de la estrategia, pero no es el nico. Por ejemplo los sectores se pueden
clasificar por el tipo de cliente, por el recurso principal empleado o por el mbito
geogrfico del sector. De particular importancia es tambin el enfoque del Boston
Consulting Group, en adelante BCG, que utiliza las fuentes y la naturaleza de la ventaja
competitiva como base para la clasificacin.

El BCG clasifica los sectores en relacin con dos variables: el nmero de
enfoques estratgicos viables que podan darse y el tamao de la ventaja competitiva
potencial del lder del sector. Con estas dos variables se pueden establecer las cuatro
categoras de sectores que aparecen en la figura 4.



Figura 4. Matriz de entornos estratgicos del BCG
FUENTES DE
VENTAJ A
FRAGMENTADOS ESPECIALIZADOS
ESTANCADOS DE VOLUMEN
TAMAO DE LA VENTAJ A
Muchas
Pocas
Pequea Grande
Ropa, construccin de
viviendas, joyera al
por menor
Farmacutica, coches
de lujo, fabricacin
de chocolate
Qumica bsica, papel,
navieras, banca en
general
Motores para aviacin,
supermercados, motos,
microprocesadores

1. Negocios de volumen. La competencia se basa en el coste y las economas de escala suelen
tener una importancia clave.

2. Negocios estancados. Las empresas compiten con estrategias anlogas, pero ninguna puede
obtener ventaja significativa sobre otra. Todas obtienen una rentabilidad baja.

3. Negocios fragmentados. Factores de xito: costes bajos, oferta centrada en los segmentos de
mercado atractivos, velocidad de respuesta al cambio y establecimiento de nuevas formas de
diferenciacin del producto.

4. Negocios especializados. Necesidades variadas de los clientes. Existencia de ventajas del
primer entrante. Costes especficos asociados a la presencia en cada nicho de mercado y pocos costes
compartidos.

A su vez el anlisis de estrategias apropiadas para los negocios de
especializacin se centra en dos variables: el grado de estabilidad ambiental y la
habilidad para sistematizar el comportamiento del cliente y del competidor. Figura 5.



Figura 5. Negocios especializados: caractersticas estratgicas y
habilidades generales de gestin
POSIBILIDAD DE
SISTEMATIZAR
CREATIVOS EXPERIMENTALES
PERCEPTIVOS ANALTICOS
VARIABILIDAD AMBIENTAL
Baja
Alta
Alta Baja
Moda
Publicaciones
Artculos de tocador
Revistas
Comidas
Alta tecnologa
Coches de lujo
Confitera
Toallas de papel

Aproximacin analtica. Entorno estable y comportamiento del mercado suficientemente
regular.

Aproximacin experimental. Entorno estable pero el comportamiento de clientes y competidores
no puede ser sistematizado.

Cuando el entorno es variable pero el comportamiento es sistemtico, las habilidades
perceptivas son la clave de la ventaja competitiva.

La variabilidad ambiental combinada con la imposibilidad de sistematizar requiere creatividad
para establecer ventajas competitivas.

Clasificacin de los sectores segn la dinmica de la competencia

Analizando los aspectos dinmicos de la competencia, Williams ha identificado
la ratio de introduccin de productos nuevos, la duracin de los ciclos de vida de los
productos, la ratio de descenso de costes unitarios, el alcance geogrfico y la estabilidad
de las relaciones suministrador-cliente como los rasgos estratgicos claves del sector. El
cuadro 1 resume estas caractersticas.

Monopolio local Sectorial tradicional Schumpeteriano
Economas de
experiencia
Pequeas. Moderadas. Sustanciales.
Relaciones con el cliente Estables y a largo plazo.
Contacto personal.
Moderadamente
estables. Defensa de
cuota de mercado.
Inestables. Cuotas de
mercado my variables.
mbito del mercado Estrecho. Empresas
locales y de pocos
clientes.
Mercados de masas
nacionales o globales.
Mercados
geogrficamente
amplios, pero
segmentados por
tipologa de productos o
clientes.
Competencia Mercados protegidos;
competencia dbil
Guerra por cuota de
mercado; competencia
Rivalidad intensa en
innovacin de productos


en precios y publicidad. y procesos.
Factores clave de xito. Dominio de mercados
locales; estrecha
vinculacin con clientes.
Explotacin de
economas de escala y
mrketing masivo.
Rpida innovacin de
productos. Adopcin de
estrategias novedosas.

Cuadro 2. Clasificacin segn tipo de sectores.











CAPTULO 4

VENTAJA COMPETITIVA EN SECTORES
INTENSIVOS EN TECNOLOGA Y LA GESTIN
DE LA INNOVACIN


INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

La caracterstica que distingue a los sectores emergentes es el papel central que
juega la tecnologa en la competencia. La tecnologa es tambin protagonista del
nacimiento de nuevos mercados, de su aplicacin a productos nuevos, as como de la
creacin o tambin solucin de problemas medio ambientales. La intensidad
tecnolgica no es un rasgo exclusivo de los sectores que se encuentran en fases
tempranas de su ciclo de vida.

En este captulo se estudiarn sectores en los que la tecnologa protagoniza la
competencia y se obtendrn conceptos y principios para la direccin estratgica de la
tecnologa.

Una vez concluido el captulo, usted ser capaz de:

- apreciar el doble papel que juega la tecnologa, como arma competitiva y como fuerza que
determina la evolucin del sector;

- entender las caractersticas de la ventaja competitiva en sectores intensivos en tecnologa;

- valorar los beneficios de la innovacin;

- formular las estrategias adecuadas en sectores intensivos en tecnologa;

- identificar las condiciones organizativas que favorecen la implantacin de estas estrategias.

A lo largo del texto bsico aparecen una variedad de ejemplos, que obviamente
no son para ser estudiados de memoria, pero que sern prcticamente de lectura
obligatoria porque ilustran los conceptos que se exponen a lo largo del captulo.


ALGUNAS CARACTERSTICAS DE LOS SECTORES EMERGENTES E
INTENSIVOS EN TECNOLOGA

La evolucin de la tecnologa

Creacin de conocimiento, invencin e innovacin. La tecnologa se desarrolla
segn el modelo que aparece en la figura 1 y cuyos componentes se exponen a
continuacin.



Conocimiento
bsico
Invencin Innovacin Difusin
Imitacin
Adopcin
Perspectiva de
la oferta
Perspectiva de
la demanda
Figura 1. El desarrollo de la tecnologa

Invencin es la creacin de productos y procesos mediante el desarrollo de los
conocimientos nuevos o a partir de nuevas combinaciones del conocimiento existente.
La innovacin es la comercializacin inicial de la invencin mediante la produccin y
venta de un servicio o producto nuevo o el empleo de un nuevo mtodo de produccin.
Si la innovacin tiene xito comienza su difusin, desde la perspectiva de la demanda
mediante la adopcin por parte de la clientela del producto o servicio ofrecido; desde la
perspectiva de la oferta a travs de la imitacin de los competidores.

La tendencia hoy da es que los retrasos entre generacin de conocimiento,
invencin, innovacin y difusin se acorta cada vez ms.

Sin embargo este modelo lineal que se ve en la figura 1 habra que presentarlo
de un modo ms extenso tal como aparece en la figura 2. En la parte superior de esta
figura 2 aparecen las mismas actividades de investigacin bsica, investigacin
aplicada, desarrollo tecnolgico, inversin y finalmente difusin. Cada una de estas
actividades aporta unos resultados que tienen como fin un efecto econmico.


Modelo lineal de innovacin tecnolgica
Actividades
Resultados
Resultados
contribuyen
aumento y
mejora
Investigacin
bsica
Investigacin
aplicada
Desarrollo
tecnolgico
Inversin
aprendizaje
Difusin
Descubrimiento Invenciones Informacin Innovaciones
Efecto
econmico
Conocimiento
cientfico
e
Conjunto
inventos
existentes
Patentes
Conocimiento
tecnolgico
Plantas productivas
equipos, productos
existentes
Figura 2

Pero en la realidad los dos modelos lineales anteriores suelen ser sustituidos por
el que aparece en la figura 3, dnde se parte de un producto o proceso ya existente y por
tanto la idea no procede necesariamente del departamento de investigacin sino del de
produccin del comercial u otro. Este modelo que es mucho ms realista se apoya en
dos requisitos fundamentales que son : por un lado la posibilidad tcnica de desarrollar
una idea, y por otro que exista una demanda potencial. Estos dos requisitos es
imprescindible que vayan juntos, son como las dos hojas de una tijera.


Estado de los conocimientos tcnicos
Entorno econmico y social
Actividad de I+D
Reconocimiento de
la posibilidad tcnica
Reconocimiento de
demanda potencial
IDEA
Informacin
utilizable
SOLUCIN Implementacin
Difusin
Figura 3


La aparicin de los estndares. La competencia entre tecnologa y diseos
rivales tienen como consecuencia la eliminacin de los planteamientos menos
apreciados por los clientes, bien sea porque son inferiores tecnolgicamente, bien
porque la relacin precio/prestacin es inferior. Surge entonces en el mercado un diseo
dominante que satisface las necesidades del usuario de manera eficaz y econmica.

Una vez establecido un diseo dominante es difcil de desplazar por dos razones:
los efectos del aprendizaje y los efectos de red.

Los efectos de aprendizaje estn asociados al desarrollo continuo de producto y
a los volmenes de produccin continuos.

Los efectos de red surgen cuando se dan externalidades entre los usuarios. Estas
externalidades se dan desde el lado de la demanda cuando la ventaja que proporciona un
servicio o producto a un cliente se deriva del nmero de clientes ya existentes. Por
ejemplo el servicio telefnico.

Los efectos de red se dan igualmente desde el lado de la oferta con la
estandarizacin de los productos.

Reduccin de costes

Una vez que surge un diseo dominante, el crecimiento rpido de la demanda y
los avances en la tecnologa de procesos asociados a la fase de conocimiento del ciclo
de vida del sector tienden a derivar en una rpida reduccin de costes. Esta reduccin de
costes asociada a la experiencia tiende a ser sustancial, recurdese el caso del bolgrafo,
que en 1945 cuando aparece en el mercado se venda a 12.50 $ y en 1952 su precio ya
era de 0.15 $.

Incertidumbre

Un rasgo general de los sectores emergentes e intensivos en tecnologa es el
grado de incertidumbre que tienen que soportar las empresas. La incertidumbre sobre la
tecnologa y el diseo de producto que surgir como estndar del sector al final del
proceso, no garantiza la aceptacin de un producto o servicio superior, caso del vdeo
Betamax o VHS.

La incertidumbre tecnolgica se agrava con la incertidumbre del mercado. El
xito en la transicin de la fase de introduccin a la fase de crecimiento no est
asegurado.

Los riesgos del negocio que surgen de la incertidumbre tecnolgica y del
mercado se acentan por las inversiones que requiere la innovacin, ya que se suele
hacer una fuerte inversin inicial en tecnologa y desarrollo de los productos, as como
en instalaciones productivas antes de que empiecen a generar ingresos.

La combinacin de alto riesgo y grandes exigencias de capital representa una
poderosa barrera de entrada en muchos sectores emergentes e intensivos en tecnologa.



VENTAJA COMPETITIVA EN SECTORES INTENSIVOS EN TECNOLOGA

La rentabilidad de la innovacin

Los sectores emergentes e intensivos en tecnologa ofrecen oportunidades
considerables para obtener beneficios, puesto que son sectores en crecimiento con una
importante diferenciacin de producto, y por otro lado la innovacin ofrece opciones
para conseguir ventajas competitivas.

Con todo la evidencia emprica sobre la rentabilidad de la innovacin no est
clara y la relacin de la rentabilidad puede quedar oculta por la diferencia temporal
entre la inversin en I+D y la generacin de ingresos.

La falta de una relacin genrica entre innovacin y rentabilidad refleja el hecho
de que la rentabilidad de la innovacin depende en gran medida de las condiciones de la
competencia dentro de cada sector. Los dos factores que tienen importancia para
determinar las ganancias de la innovacin son:

1. La apropiabilidad, o la capacidad del innovador para generar beneficios de la
innovacin. La figura 4 muestra los agentes de la innovacin y una posible distribucin
de beneficios derivados de la innovacin.

Clientes
Proveedores
Imitadores y
otros seguidores
Innovador
Figura 4. La distribucin de los beneficios de la innovacin


2. El factor imitacin. A largo plazo las ganancias de la innovacin dependen de
las posibilidades que existan de proteger la innovacin contra la imitacin. Si los
competidores pueden imitar fcilmente una innovacin, los ingresos sern escasos y por
poco tiempo; si la innovacin puede ser protegida contra la imitacin, los ingresos
pueden ser sustanciales y a largo plazo.


La proteccin legal de la innovacin

La capacidad del innovador para apropiarse de las rentas de la innovacin
depende fundamentalmente de la posibilidad de establecer derechos de propiedad. Los
derechos de propiedad existen sobre patentes, derechos de autor, marcas registradas y
secretos comerciales. El amparo legal que ofrecen los derechos de propiedad puede
variar de un pas a otro.

Recursos complementarios

Los recursos necesarios para comercializar una innovacin son un elemento
crucial en la relacin entre innovacin y rentabilidad. Muy pocas innovaciones son
capaces de generar ingresos por s solas, puesto que el producto se tiene que fabricar,
comercializar y distribuir. En la figura 5 aparece una relacin de los recursos
complementarios para comercializar una innovacin.


Know-how tecnolgico
clave para la innovacin
Distribucin
Servicios
Tecnologas
complementarias
Otros
Fabricacin
competitiva
Finanzas
Mrketing
Otros
Figura 5. Recursos complementarios necesarios para comercializar una innovacin


Las caractersticas de la tecnologa

La posibilidad de copiar una innovacin depende, no tanto de la proteccin legal
como de las caractersticas de la tecnologa. Has dos caractersticas importantes:

La primera se refiere a si el conocimiento que incorpora la innovacin es tcito o
codificable. El conocimiento codificable es aquel que se puede registrar, por tanto, si no
est protegido de modo efectivo por patentes o derechos de autor, es probable que la
difusin sea rpida y la ventaja competitiva no sea sostenible, por ejemplo, las
innovaciones financieras o la receta de Coca-Cola. El mantenimiento de esta marca se
basa ms en la imagen de marca que en la receta de la cola. El conocimiento tcito,
como los sistemas de ensamblaje de Toyota radica en las habilidades de los empleados

y en las rutinas organizativas que los conectan. La experiencia demuestra que estas
innovaciones no son fciles de imitar.

La segunda caracterstica es la complejidad. Bien sea que se basen en
conocimientos tcitos o codificables, algunas innovaciones son simplemente ms
complejas que otras, y cuanto ms compleja sea una innovacin, ms difcil es de
comprender y consiguientemente de imitar.

Margen de tiempo

Las caractersticas de no codificacin y complejidad no ofrecen barreras
permanentes a la imitacin, la proteccin es ms bien temporal. En este caso la
innovacin lo que aporta es la posibilidad de alcanzar una posicin de monopolio
temporalmente, y el innovador puede as aumentar la ventaja competitiva inicial. Esta
ventaja inicial se denomina margen de tiempo.

Algunas evidencias empricas.

Las evidencias empricas ofrecen una enorme variacin entre sectores, y la
conclusin principal es que la proteccin mediante patentes es menos importante de lo
que se supone. En el texto bsico se podrn encontrar varios ejemplos.


DECISIONES ESTRATGICAS QUE AFECTAN A LA GESTIN DE LA
TECNOLOGA

Las decisiones estratgicas cruciales que afectan a la gestin de la tecnologa y
mediante las cuales se pueden conseguir ventajas competitivas se centran en los
siguientes elementos:

- previsin

- tiempo

- riesgos en la gestin

- licencias o explotacin interna de la innovacin.

Previsin

La decisin de entrar en un sector emergente y desarrollar y explotar una
innovacin depende de la previsin que se haga del desarrollo futuro del mercado y del
producto en un espacio temporal. Los elementos esenciales de esta visin de futuro son
las previsiones sobre el tamao potencial y la tasa de crecimiento del mercado, la
tecnologa y el diseo que probablemente terminarn imponindose como dominantes
en el sector, los canales de distribucin, los entrantes potenciales y los competidores
ms fuertes que puedan aparecer.

La mayora de las tcnicas de previsin tienen una aplicacin limitada en
sectores emergentes por dos razones:


1. Ausencia de datos disponibles.

2. No se pueden predecir los valores futuros de variables exgenas.

En cuanto a la ausencia de datos disponibles hace que la extrapolacin sobre
datos histricos sea prcticamente intil, por tanto hay que fiarse ms de tcnicas de
imaginacin y opiniones de expertos. Esta circunstancia da entrada a dos tipos de
tcnicas principalmente:

- La construccin de escenarios. Un escenario es una visin consistente y coherente de cmo
podra ser el futuro. La utilidad de los escenarios radica en la capacidad de combinar los impactos
interrelacionados de un conjunto amplio de factores econmicos, tecnolgicos y sociales, en una serie de
imgenes alternativas de futuro. Los escenarios fomentan el ejercicio de la imaginacin.

- El mtodo Delhi. Se basa en las ideas coordinadas de un panel de expertos que llegan a
predicciones consensuadas sobre el desarrollo futuro. Existe siempre el riesgo de que los procesos de
grupo lleven a un juicio irracional.

Una segunda razn explicativa del fracaso de las tcnicas convencionales de
previsin acerca de los cambios tecnolgicos, es su nfasis en la prediccin de los
valores futuros de variables exgenas: nivel de demanda del mercado, costes de
materias primas, tipos de cambio, ayudas gubernamentales y otros.

La percepcin de la forma que adoptar el cambio tecnolgico en sectores muy
dinmicos tiene que ver ms con la percepcin que con la tcnica. El requisito crtico de
la direccin es el reconocimiento del potencial que las tecnologas emergentes ofrecen
para satisfacer las necesidades reales de los clientes. En el texto bsico se mencionan
una serie de supuestos en los que la defensa del uso de las actuales tecnologas impidi
a la empresa realizar una valoracin de las tecnologas competidoras, lo que algn autor
ha llamado miopa tecnolgica; de ah la necesidad que tiene la direccin de estar
pendiente de:

1. El papel de las nuevas tecnologas en la redefinicin de los mercados.

2. Los factores culturales que mueven a la empresa a defender su conocimiento de la tecnologa
establecida.

3. La decadencia de la posicin tecnolgica de la empresa.

El momento de entrar e innovar: Lder o seguidor?

La eleccin del momento de entrada es uno de los factores ms crticos en la
formulacin de la estrategia en sectores emergentes e intensivos en tecnologa. La
cuestin clave es la eleccin entres ser lder o seguidor. Hay ventajas en ser lder, pues
es el primero que fija los precios, pero tambin afronta un mayor riesgo y los costes de
ser el pionero. Es muy complejo en estos sectores emergentes e intensivos en tecnologa
la eleccin del momento preciso. Las variables a considerar en esta eleccin son: las
caractersticas de la tecnologa, la estructura del sector y los recursos de la empresa.
Los ejemplos de xito y fracaso en la innovacin no sealan de forma definitiva si es
preferible ser innovador o lder. Vease Cuadro 1. En el texto bsico aparecen una
variedad de ejemplos de xitos de lderes y seguidores.


La ventaja comparativa del lder y seguidor
Producto Innovador Seguidor Ganador
J et comercial De Havilland Boeing 707 Seguidor
Escner Emi GE Seguidor
PC Xerox IBM Seguidor
Cmara
Instantnea
Polaroid Kodak Lder
Fibra ptica Corning Muchos Lder
Videojuegos Atari Nintendo Seguidor
Paales desechables Procter & Gamble Kimberley-Clark Lder

Cuadro 1.



Las ventajas del primer entrante dependen de los factores siguientes:

1. El grado hasta el que se pueden proteger las innovaciones mediante
instrumentos legales, margen de tiempo, ventajas de la curva de aprendizaje y dems
mecanismos. Si una innovacin es apropiable y confiere una ventaja sostenible, hay
ventajas sustanciales en ser el primer entrante.

2. La importancia de los recursos complementarios. Cuanto ms importantes son
los recursos complementarios para la viabilidad de la explotacin de una innovacin,
mayores son los costes de abrir camino en el sector y mayor atractivo tiene ser seguidor.

3. Control de los estndares del sector. Una caracterstica de la evolucin del
sector es la convergencia en el tiempo de la tecnologa y el diseo de un nico estndar
dominante. Es preciso equilibrar el riesgo de entrar muy pronto en el sector y la
posibilidad de tomar el camino equivocado y el riesgo de que sea demasiado tarde para
influir o establecer una posicin slida en la tecnologa dominante. En el texto bsico
encontrar ejemplos del sector informtico que ilustran estas consideraciones.

La gestin del riesgo

La existencia de incertidumbres tecnolgicas y de mercado, las dificultades de
previsin, la frecuencia de entrada de nuevos competidores y la necesidad de realizar
inversiones elevadas en investigacin, desarrollo de producto, instalaciones productivas
y mrketing implica altos riesgos en sectores emergentes. Dos indicadores del riesgo en
sectores emergentes son el alto coste de capital para las empresas y los proyectos en
sectores emergentes, y la frecuencia del fracaso empresarial. as, pues, para una gestin
apropiada del riesgo se proponen los siguientes mtodos:

1. Cooperacin con los principales usuarios. Es muy importante en las primeras
fases del desarrollo del sector, el conocimiento de las respuestas del mercado. Si se trata
de productos industriales, los clientes innovadores y preocupados por la tecnologa son
fcilmente identificables y suelen tener una gran influencia en las decisiones
tecnolgicas de otras empresas. En los productos de consumo, sin embargo, los
primeros clientes suelen ser jvenes urbanos, con formacin y alto poder adquisitivo.


2. Limitar la exposicin al riesgo. El alto grado de riesgo en sectores emergentes
precisa que las empresas adopten prcticas en inversin y financiacin que minimicen
su vulnerabilidad. Las incertidumbres sobre los costes de desarrollo y el volumen de
cash-flow futuro requiere un balance slido con recursos ajenos limitados. Muchas
empresas a la hora de calcular la rentabilidad de la inversin se fijan prioritariamente en
el payback, pues les informa del perodo temporal en que recuperarn sus inversiones.

3. Flexibilidad. El alto grado de incertidumbre en sectores emergentes hace que
la flexibilidad sea un factor crtico para el xito y la supervivencia a largo plazo. Es
muy importante vigilar los cambios del entorno y responder con rapidez a las
fluctuaciones de la demanda, los cambios en preferencia sobre tecnologa y diseo, las
formas de distribucin y la aparicin de nuevos segmentos de clientes.

La gestin del riesgo asociado a la innovacin tambin precisa que los criterios
de inversin se ajusten de forma que tales inversiones no se opongan a los proyectos de
I+D.

La explotacin de la innovacin: licencia o desarrollo interno

Una de las mayores dificultades en la gestin del desarrollo de tecnologa y
productos nuevos es decidir hasta qu punto la empresa se debera especializar en
desarrollar la tecnologa o en invertir en los recursos complementarios para llevar la
innovacin al mercado.

El caso de la licencia. Es evidente que los factores clave de xito en la
innovacin difieren de los que se precisan para la comercializacin a gran escala. La
innovacin necesita creatividad, imaginacin, relevancia tcnica y una prospeccin de
las necesidades de los clientes. La comercializacin, sin embargo, requiere otro tipo de
recursos, as como estrategias y formas de organizacin diferentes. Histricamente la
mayora de las grandes invenciones van asociadas a personas o en su caso pequeas
empresas, mientras que la comercializacin requiere organizaciones de mayor tamao.

Es importante, por tanto, el establecimiento de acuerdos y alianzas estratgicas,
cuyo xito depende de la capacidad para la apropiacin del valor de la innovacin
mediante licencias. Esto depende de la posibilidad de establecer derechos de propiedad
mediante patentes y copyrights ejecutables. As en el sector farmacutico las pequeas
empresas se especializan en el desarrollo de nuevos frmacos y las pruebas, fabricacin
y mrketing corren a cargo de grandes empresas del sector.

Las ventajas de la comercializacin interna. El proceso de desarrollo interno y
explotacin de tecnologas se basa en dos supuestos clave.

El primero es que la apropiacin total de los beneficios de la innovacin exige
que los activos necesarios para la innovacin y los complementarios sean reunidos bajo
una misma empresa. Esto es importante cuando se dan estrechas interrelaciones entre
desarrollo de la tecnologa, mrketing, desarrollo de producto y fabricacin.


El segundo es que el proceso de innovacin no se agota en innovaciones
concretas, sino de la generacin de una corriente de innovacin que fluye a partir de la
construccin de capacidades en un rea tecnolgica en particular.


LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EN SECTORES EMERGENTES:
CREACIN DE LAS CONDICIONES PARA LA INNOVACIN

De la formulacin de la estrategia a las condiciones para la innovacin

Si la esencia de la innovacin es la creatividad y uno de los elementos clave de
la creatividad es su aversin a la planificacin, es evidente que la formulacin de la
estrategia debe prestar especial atencin a los procesos organizativos a travs de los
cuales emerge la innovacin y se comercializa. Por consiguiente el desafo crucial al
que se enfrentan las empresas en sectores emergentes e intensivos en tecnologa es
Cmo se pueden crear las condiciones organizativas que llevan a la innovacin?

La respuesta a esta pregunta conduce una vez ms a la distincin entre invencin
e innovacin. La invencin depende de la creatividad, y sta depende no solo de la
brillantez individual sino de las condiciones organizativas que llevan a la generacin de
ideas y la imaginacin, tanto de manera individual como en grupo. La innovacin, por
su parte, precisa la interaccin y colaboracin entre el desarrollo de la tecnologa,
produccin, mrketing y otros departamentos funcionales de la empresa.

Las condiciones para la creatividad

La invencin tiene dos ingredientes bsicos: conocimiento y creatividad. La
creatividad es un acto individual que establece una relacin consistente entre conceptos
u objetos que no se haban relacionado previamente de esa manera, hasta que se
produce la invencin. La creatividad tambin precisa cualidades personales, los rasgos
personales de los creadores suelen ser: curiosidad, imaginacin, energa, alegra,
seguridad en s mismo, inclinacin al riesgo, reflexin y falta de inhibiciones.

La motivacin de la creatividad representa un desafo superior. Las personas
creativas suelen responder a incentivos diferentes de los que motivan a otras personas
de la organizacin. Su personalidad requiere un tipo de entorno diferente en los
aspectos fsicos, organizativos y humanos. En el cuadro 2 se comparan algunas
caractersticas de la organizacin operativa e innovadora.












Organizacin operativa Organizacin innovadora
Estructura
Burocrtica. Especializacin y
divisin del trabajo. Control
jerrquico.
Organizacin plana sin control
jerrquico. Equipos orientados
hacia la tarea.
Procesos
Unidades operativas controladas
por la alta direccin, quien asume
la planificacin estratgica,
asignacin de recursos
financieros y planificacin
operativa.
Procesos dirigidos hacia la
generacin, seleccin, fusin y
desarrollo de ideas. Planificacin
estratgica flexible; controles
financieros y operativos livianos.
Sistemas de recompensas
Compensacin financiera,
promocin jerrquica, smbolos
de poder y status.

Autonoma, reconocimiento,
participacin en capital en
proyectos nuevos.
Personas Reclutamiento y seleccin
basados en las necesidades de la
estructura organizativa para
habilidades concretas:
especialistas funcionales y de
staff, directivos y operativos.
La necesidad clave son los
generadores de ideas que
combinen el necesario
conocimiento tecnolgico con los
rasgos creativos de la
personalidad. Los directivos
deben actuar como
patrocinadores y orquestadores.
Cuadro 2. Caractersticas de las organizaciones operativa e innovadora

De la invencin a la innovacin: la necesidad de coordinacin y liderazgo

Una vez que la empresa se desplaza desde la invencin a la innovacin, los
recursos adicionales que se necesitan son mucho mayores y ms complejos: adems de
ideas creativas, la innovacin requiere un diseo de productos y un equipo de
produccin que permita una fabricacin eficiente en costes, adaptacin a las
preferencias de los clientes, estrategias de mrketing que aseguren el xito de la
introduccin del producto en el mercado y el establecimiento de canales de distribucin
y servicios de apoyo al cliente.

Peligro de aislamiento de los departamentos de I+D. Uno de los problemas de
los departamentos de I+D es su aislamiento de los estmulos de las necesidades de los
clientes. Un peligro an mayor es que su trabajo fracase al ser transformado en
productos nuevos que se puedan fabricar y comercializar.

Un motivo importante del fracaso en la comercializacin eficaz de los frutos de
la investigacin puede ser la resistencia al cambio que existe en toda organizacin. La
innovacin altera las rutinas establecidas, impone ajustes de costes, aumenta la
inseguridad de los miembros de la organizacin, interfiere en la bsqueda de la
eficiencia interna y amenaza las posiciones de poder establecidas. Cuanto ms estable
es la jerarqua administrativa, mayor es la resistencia a la innovacin.

Los equipos de desarrollo de productos. Una forma de integracin ms efectiva
de los frutos de la I+D y el desarrollo de productos nuevos ha sido la creacin de
equipos multifuncionales para productos nuevos.

El papel del campen de producto. Una caracterstica genrica de las
empresas que han alcanzado un xito consistente en innovacin es su capacidad para

captar y orientar los individuos hacia el xito, ofreciendo un cierto papel de empresario
a estos campeones de producto. Dada la propensin de la resistencia al cambio en las
organizaciones, las innovaciones necesitan el liderazgo de entusiastas convencidos para
vencer los intereses creados en la organizacin en conservar la estabilidad y proteger el
statu quo.


DIRECCIN DE LA EVOLUCIN DE SECTORES Y MERCADOS

Las consecuencias del cambio organizativo

Cuando los sectores y los mercados pasan de la fase de introduccin a la fase de
crecimiento, el nfasis se desplaza desde la innovacin de producto al desarrollo de
recursos y capacidades complementarios: produccin, mrketing, distribucin y servicio
al cliente.

Durante la fase de introduccin el tecnlogo-emprendedor puede actuar como
tcnico y como responsable de la empresa a la vez, y la empresa puede prosperar como
un grupo orgnico e informal de individuos creativos que cooperan entre s. En la fase
de desarrollo tanto de la empresa como del sector, la direccin se vuelve ms compleja
y surgen algunos temas importantes:

- La presin para la eficiencia en costes de la produccin que refuerza la estandarizacin de
productos y diseos, el establecimiento de unidades de produccin de escala eficiente y la bsqueda de
innovaciones de procesos.

- En lo que se refiere a la estructura organizativa, el aumento de tamao de la empresa y la
importancia creciente de las funciones de produccin, mrketing y distribucin refuerzan el
establecimiento de una estructura ms funcional.

- La agenda de I+D tambin cambia. Una vez que la empresa ha conseguido un producto o
proceso innovador, debe mantener su posicin mediante una serie de innovaciones a lo largo del tiempo,
desarrollando innovaciones a partir de la base tecnolgica de la empresa y fortaleciendo su posicin
competitiva en sus mercados actuales.

Innovacin y madurez

Al tiempo que el sector evoluciona hacia la madurez, la innovacin continua
debe coexistir con fuertes presiones hacia la eficiencia en costes. Estos dos fines,
aparentemente contradictorios han sido resueltos de modo diferente por varias
empresas.
Algunas buscan la separacin de sus negocios maduros de los que se encuentran en fase
de innovacin, y aplican sistemas y estructuras diferentes en cada uno de ellos. En otros
la organizacin se orienta hacia la gestin de las actividades existentes, animando a
todos los empleados a buscar oportunidades para desarrollar productos nuevos y nuevas
ideas de negocio, con independencia del mbito de su posicin en la corporacin.







RESUMEN Y CONCLUSIONES

El rasgo principal de los sectores emergentes es el papel que juega la innovacin
como base de la competencia y como determinante de la evolucin del sector.

Las cuestiones estratgicas bsicas en estos sectores se refieren a la gestin de la
tecnologa. En general la estrategia no difiere mucho de otros sectores. Los requisitos
bsicos en estos casos son la comprensin profunda de la naturaleza de la competencia
y de los factores clave de xito en el sector, junto con la identificacin de las fortalezas
y debilidades propias de la empresa.

Un problema fundamental en la formulacin de la estrategia en estos sectores se
refiere a la dificultad de predecir el cambio tecnolgico, las condiciones de mercado y
la evolucin de la estructura del sector. Deben tomarse tambin decisiones estratgicas
de inversin a largo plazo, ya que en algunas reas tecnolgicas el horizonte temporal
es amplio. Otra decisin importante se refiere a la apreciacin si la empresa debe ser
pionera o seguidora en el sector.

Todas estas cuestiones hacen que la adquisicin de recursos necesarios sea
sumamente compleja, sin bien esta necesidad vara enormemente de una empresa a otra
y con los diferentes tipos de tecnologa.





Apndice 1.


Hay mucha innovacin en la pequea y mediana empresa, aunque cueste mucho
esfuerzo mantenerla: Inventando +Desarrollando
La Vanguardia - 05/12/2000

Hay que besar muchas ranas para que una se convierta en un prncipe." As explicaba
el presidente de una empresa farmacutica razonablemente exitosa la naturaleza del
esfuerzo de I+D. Tienes muchos fracasos desagradables, pero si aguantas bien el tipo
puedes tener algn xito. Lo malo es que eso cuesta mucho dinero. Al aplicar la
creatividad para innovar productos se produce un fenmeno conocido como "curva S".
Al principio se invierte mucho tiempo y dinero en I+D y los resultados son muy
pobres. De repente tiene lugar un giro al alza de los resultados y la inversin en
innovacin produce grandes logros en abundancia. Pero esto tiene un lmite y se vuelve
en seguida a una zona de bajos rendimientos: como de un prncipe por 500 ranas.
Normalmente, cuando se llega a esta zona alta, casi plana de la S, lo mejor es repensar
el producto o proceso radicalmente para hacerlo de otra forma distinta, con otra base
tecnolgica.

Si recuerdan los telfonos mviles de los primeros aos 90, eran grandotes, con una
batera enorme, que algunos suplementaban con otra ms grande an y eran ms "de
maleta" que "de bolsillo". De 1992 a 1998 se lleg a la fase dulce de la curva S y los
telfonos perdieron rpidamente peso y tamao, a la vez que alargaban su capacidad


operativa y mejoraban sus prestaciones. Tenemos una pequea controversia con el
conseller Subir sobre si fue l o fui yo quien invent el chiste (probablemente fue l),
pero ya saben ustedes que de la nica cosa que los hombres quieren presumir de tener
ms pequeo que los dems es el telfono mvil. Bien, pues ser difcil que puedan
presumir mucho ms de eso, porque los mviles del ao pasado van a valer para el ao
que viene. Desde 1998, el avance en lo que puede hacer el maldito aparatejo va por
otras tecnologas, WAP, UMTS y lo ms probable es que empecemos otra curva S con
otro tipo de aparatos, seguramente ms grandes, seguramente ms lentos. Por cierto,
que sera interesante saber sobre qu supuestos se pagaron las cantidades que se
pagaron por ah por licencias UMTS. A m me parece que lo que pas en este pas
refleja una triste realidad: nadie tena ni idea de para qu servira eso de verdad, ni si
llegara a utilizarse. En cualquier caso, aqu se pagaron a precio de rana y en Alemania
a precio de prncipe. Ya veremos quin tena razn.

Hay sectores en que hay que ser muy grande para poder innovar al ritmo necesario
para competir. Cuando ves venir esto es mejor salir huyendo. Vender la empresa.
Cambiarla de enfoque, pero eso es difcil. Hay pocos genios de la I+D capaces de intuir
los prncipes. Incluso los que han dado con uno no tienen ms probabilidades de dar
con un segundo que su compaero de al lado, que tiene los labios destrozados de
procesar infructuosamente miles de ranas. Parece que en las empresas convencionales
de farmacia, electrnica de consumo, ordenadores personales, telefona mvil o
petroqumica se est en la fase de bajos rendimientos de la I+D y hay que invertir
muchsimo y, por tanto, ser muy grande para sacar algo nuevo. Al mismo tiempo, uno
ve cmo en la periferia de estas grandes compaas aparecen otras pequeas en
biotecnologa, nuevos tipos de "displays", equipos diferentes (del ordenador) para
acceder a Internet, que buscar formas distintas de conseguir las cosas.

Si se ajusta el objetivo ms cerca, se descubre a uno al que se le ha ocurrido hacer el
tirante del sujetador de un material transparente y ponerlo de moda. A otro que fabrica
un ingenioso puntal que permite encofrar y desencofrar techos de hormign en las
obras ms deprisa y con ms seguridad. A quien le pone diseo a las butacas para cines
o auditorios. Cientos de pequeas y medianas empresas que se preocupan cada da de
aadir conocimiento a los productos que fabrican y logran diferenciarlos. Hay mucha
innovacin en la pequea y mediana empresa, aunque a las pymes les cuesta sostener el
esfuerzo de I+D: dedicar con tenacidad los recursos humanos y econmicos. Pero hay
que besar muchas ranas con paciencia y escaparse cuando se agota la magia.

PEDRO NUENO, profesor del IESE













CAPTULO 5

VENTAJA COMPETITIVA EN SECTORES
MADUROS


INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

A pesar de las revoluciones tecnolgicas que han dado lugar a nuevos sectores:
aerospacial, electrnica, biotecnologa, comunicaciones y otros, la mayor parte de la
produccin y el empleo en los pases industrializados contina localizada en sectores
maduros. En este captulo se examinan las caractersticas de los sectores maduros, las
estrategias que ofrecen posibilidad de xito y las implicaciones de estas estrategias en la
estructura organizativa, los sistemas de direccin y el estilo de liderazgo.


Al concluir el captulo se tendr:

- un conocimiento de la estrategia en sectores maduros;

- capacidad para identificar los factores clave de xito en estos sectores;

- reconocer el potencial de innovacin estratgica en estos sectores;

- capacidad para disear estructuras organizativas y sistemas de direccin ms efectivos.


FACTORES CLAVE DE XITO EN SECTORES MADUROS

La madurez tiene dos consecuencias importantes para la ventaja competitiva: a)
reduce las oportunidades para el establecimiento de sta y, b) traslada esas
oportunidades desde factores basados en la diferenciacin a factores basados en costes.
Las oportunidades para lograr ventajas competitivas disminuyen debido a:

- la reduccin de oportunidades de diferenciacin;

- la difusin de la tecnologa hace difcil mantener las ventajas en costes debidas a los procesos
tecnolgicos;

- las empresas con posiciones de mercado muy diferenciadas estn en inferioridad de
condiciones frente a otras;

- la vulnerabilidad de la ventaja en costes frente a movimientos de los tipos de cambio o
localizacin de la empresa en pases con costes ms bajos.

Las ventajas en costes

Las principales fuentes de ventaja en costes en sectores maduros son:

- Economas de escala. El incremento de la estandarizacin ayuda a la explotacin de estas
economas de escala. Las asociacin entre el ROI y la cuota de mercado es ms fuerte en estos sectores
que en los emergentes.

- Inputs a bajo coste. Los pequeos competidores suelen encontrar mayores oportunidades de
recortar los precios porque tienen acceso a inputs ms baratos. Las grandes empresas tienen posiciones de
costes elevadas debido a la presin de los sindicatos y la inercia de los aos.

- Bajos costes generales. A comienzos de los noventa, la mayora de las empresas ms rentables
en estos sectores eran aquellas que lograron las reducciones ms sustanciales de sus gastos generales.


Los estudios empricos existentes sealan que las estrategias que han tenido
xito en estos sectores son las siguientes:

- Ciruga en activos y costes;

- Recorte selectivo de productos y mercados;

- Aumento escalonado de la productividad.

Segmentacin y seleccin de clientes

La rentabilidad en los sectores maduros est restringida por el lento crecimiento
de la demanda, la ausencia de diferenciacin del producto y el poder de negociacin de
los clientes. Sin embargo se pueden dar diferencias importantes en las tasas de
rentabilidad entre distintos segmentos del sector. Por tanto, la eleccin de segmentos es
probablemente un factor clave de la estrategia en sectores maduros.

La bsqueda de la diferenciacin

La ventaja en costes es difcil de mantener, particularmente en sectores de
competencia internacional. Deben perseguirse, sin embargo, pequeas reducciones de
costes en la totalidad de las actividades de la empresa. El problema es que la tendencia
hacia la estandarizacin reduce las posibilidades de diferenciacin.

La estandarizacin de los atributos fsicos de un producto y la convergencia de
las preferencias de los consumidores restringen, pero no eliminan, el potencial de
diferenciacin. La estandarizacin suele estar acompaada por un aumento de la
diferenciacin de servicios complementarios y de imagen. En los bienes de consumo, la
madurez del producto suele asociarse a un aumento de la diferenciacin va imagen.

En un gran nmero de sectores maduros es posible observar empresas que
intentan escapar de la rutina de la competencia en precios entre ofertas estandarizadas
empleando una multitud de variables de diferenciacin.

El papel de la innovacin en los sectores maduros

Se han descrito los sectores maduros como aquellos cuyo ritmo de
cambio tecnolgico es pausado. Sin embargo, tambin se ha afirmado que la que
bsqueda de diferenciacin en estos sectores requiere innovacin. El potencial de la
innovacin para crear ventajas competitivas en estos sectores se extiende ms all de la
diferenciacin de productos y servicios. La fuerte competencia en estos sectores y la
limitacin de las oportunidades para establecer y mantener ventajas competitivas es,
precisamente, lo que crea el mpetu para la innovacin en mrketing, diseo del
producto, servicio al cliente y organizacin.

En relacin con el ciclo de vida del sector, lo que se debe observar es la tercera
fase de la innovacin estratgica, que alcanza su cima cuando las innovaciones
tecnolgicas disminuyen, vase figura 1.



Tasa de
innovacin
Tiempo
Innovacin
de producto
Figura 1. Innovacin estratgica, de producto y de proceso
Innovacin
del proceso
Innovacin
estratgica

Es difcil adoptar un esquema sistemtico para analizar las oportunidades de
nuevas aproximaciones estratgicas, ya que cada estrategia de innovacin es nica.
Puede decirse que la redefinicin de mercados y segmentos de mercado ofrece
oportunidades para formular nuevas estrategias. Redefinir los lmites del mercado
significa:

- incluir nuevos grupos de clientes

- aadir productos o servicios que completen la oferta con prestaciones nuevas.


Debe destacarse asimismo que en muchos sectores maduros, los innovadores
estratgicos son, frecuentemente, empresas recin llegadas o ya existentes lideradas por
agentes exteriores al sector.

Esta propensin a la innovacin estratgica dirigida por agentes externos a los
sectores maduros podra reflejar la tendencia de las empresas ms antiguas y de sus
ejecutivos a atrincherarse en la concepcin convencional de los factores clave de xito y
las prcticas empresariales propias de su sector.

IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA EN SECTORES MADUROS:
ESTRUCTURAS, SISTEMAS Y ESTILO DE LIDERAZGO

Eficiencia y burocracia

Dado que la madurez se asocia con la estabilidad del entorno, la ausencia de
cambio tecnolgico y el nfasis en la eficiencia como criterios clave para el xito, se
necesitan unas caractersticas concretas en la organizacin y en la direccin. Segn sea
el entorno, dinmico o estable, se requiere un tipo diferente de organizacin, el primero
precisa una mayor descentralizacin, definicin de funciones no muy precisa y un alto
nivel de comunicacin lateral. Mientras que los entornos estables requieren

organizaciones mecnicas, centralizacin de decisiones, funciones bien definidas y
predominio de la comunicacin vertical, es lo que Mintzberg denomina burocracia
maquinal.

Esta burocracia maquinal no se asemeja a las organizaciones actuales, y
probablemente las organizaciones ms parecidas sean los departamentos
gubernamentales, que realizan tareas administrativas y rutinarias. Los rasgos clave de
estas organizaciones maduras se resumen en el cuadro 1.

Estrategia
El objetivo principal es la ventaja en costes
mediante economas de escala, la produccin
intensiva en capital de productos/servicios
estandarizados. Dicotoma entre la formulacin de
la estrategia y la implantacin.
Estructura
Departamentos funcionales. Distincin entre lnea y
staff. Clara definicin de los puestos de trabajo con
fuertes relaciones verticales en
informacin/delegacin.
Controles
Los objetivos son primordialmente cuantitativos y a
corto plazo y se fijan para todos los miembros de la
organizacin. El control financiero mediante
presupuestos y cuantificacin de objetivos es
particularmente importante.
Incentivos
Los incentivos se basan en el logro de los objetivos
individuales y tienen forma de recompensa
econmica y promocin jerrquica.
Comunicacin
Es principalmente vertical para el cumplimiento de
la delegacin y de los informes.
Direccin
Las funciones primordiales de la alta direccin son
el control y la toma de decisiones estratgicas. Los
dos estilos de direccin que parecen ms efectivos
son: el poltico y el autcrata.
Cuadro 1. Implantacin de la estrategia en sectores maduros: caractersticas tradicionales de la
organizacin y direccin

El declive del modelo burocrtico

Durante los aos ochenta, la burocracia maquinal estaba en desuso en casi todos
los sectores maduros. Los cinco factores que han causado este abandono son:

- El aumento de la turbulencia del entorno. El modelo burocrtico lleva a la eficiencia en
entornos estables.

- Mayor nfasis en la innovacin.

- Nuevas tecnologas de procesos. La revolucin de la electrnica ha cambiado las condiciones
de la eficiencia. La produccin asistida por ordenador permite obtener eficiencia en costes con
una gran variedad de productos, series cortas y mayor flexibilidad.

- Alienacin y conflicto. Una consecuencia de los enfoques del trabajo mecanicista y de
especializacin, as como del nfasis en el control es la aparicin de conflictos entre sindicatos y
direccin, entre trabajadores de cuello blanco y de cuello azul.

- El ejemplo japons. En un conjunto amplio de sectores maduros, desde las motos y la
siderurgia a la banca, las empresas japonesas han acreditado un xito notable con organizaciones

que presentan muchos de los rasgos jerrquicos de las corporaciones maduras occidentales, pero
muy pocas de sus rigideces.

Como respuestas a estos factores, las empresas en sectores maduros han sufrido
un ajuste sustancial en la pasada dcada. Las jerarquas directivas han sido radicalmente
recortadas, los procesos de toma de decisiones se han transformado y se han fomentado
unas relaciones laborales ms participativas. Entre los rasgos ms importantes del
cambio destacan:

- Una mayor descentralizacin de la toma de decisiones.

- Menor nfasis en las economas de escala y aumento de la capacidad de respuesta a los
requerimientos de los clientes.

- Aumento del nfasis en la cooperacin lateral y la comunicacin a travs del trabajo en comn.

- Un amplio uso de los incentivos basados en los beneficios, a travs de pluses y reparto de
acciones entre los empleados.

Estas tendencias conducen a una convergencia en las caractersticas
organizativas y directivas entre las empresas en los sectores maduros y aquellas que
operan en sectores ms orientados hacia la tecnologa. La fuerza ms sobresaliente que
ha impulsado el cambio ha sido la incapacidad de las organizaciones fuertemente
estructuradas y centralizadas para mantener la eficiencia en costes en un entorno
empresarial cada vez ms turbulento.

ESTRATEGIAS PARA LOS SECTORES EN DECLIVE

Muchos de los sectores maduros degeneran en sectores en declive, como
resultado de cambios tecnolgicos, cambios en las preferencias de los consumidores o
desplazamientos demogrficos. Entre los factores destacados en sectores en declive se
pueden citar:

- exceso de capacidad;

- ausencia de cambio tecnolgico;

- un grupo menguante de competidores;

- alta edad media de los recursos fsicos y humanos;

- competencia agresiva basada en precios.

Sin embargo, a pesar del entorno inhspito en el que normalmente se
desenvuelven las empresas en declive, algunas obtienen tasas de beneficios atractivas.
Entre estos sectores se incluyen los de lmparas electrnicas al vaco, cigarros puros
selectos y curtido de pieles.

Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen de
dos factores clave: el equilibrio entre capacidad y produccin durante el declive y la
naturaleza de la demanda del producto o servicio.


Ajuste de la capacidad al declive de la demanda

El ajuste suave de la capacidad del sector al declive de la demanda es la clave de
la estabilidad y rentabilidad durante la fase de declive del sector. En sectores en los que
la capacidad se reduce de forma ordenada, el declive puede producirse sin traumas
excesivos. La facilidad con que se ajuste la capacidad al declive de la demanda depende
de:

1. La posibilidad de predecir el declive.

2. Barreras de salida que impidan la reduccin de capacidad en el sector. Las barreras de salida
ms importantes son:

- Activos especializados y de larga duracin.

- Costes del cierra de plantas.

- Compromisos de la direccin. Hay razones financieras, emocionales y ticas.

3. Las estrategias de las empresas supervivientes. La reduccin paulatina y sin traumas de la
capacidad depende en ltima instancia de las decisiones de las empresas partcipes en el sector. As
pueden intercambiarse plantas y activos. O las empresas fuertes pueden comprar a las dbiles sus
instalaciones y asumir sus compromisos de servicios postventa.

La naturaleza de la demanda

Cuando un mercado est segmentado, la situacin de declive generalizado puede
ocultar la existencia de bolsas de demanda, que no slo son resistentes a la cada sino
que tambin son inelsticas al precio. As por ejemplo, en el sector de plumas
estilogrficas, en el segmento de alta calidad algunas empresas han mantenido sus altos
mrgenes de ventas y beneficios.

Opciones estratgicas en los sectores en declive

Las recomendaciones estratgicas convencionales en los sectores en declive son
desinvertir o cosechar, es decir, generar los mayores flujos de caja posibles de las
inversiones existentes sin reinvertidos. Algunos autores identifican cuatro posibles
estrategias que pueden ser rentables en sectores en declive:

1. Liderazgo. Consiguiendo el liderazgo, una empresa puede desplazar a sus competidores y
jugar un papel dominante en las etapas finales del ciclo de vida del sector.

2. Nicho. Identificar un segmento en el que sea probable mantener una demanda estable y al que
otras empresas les sea difcil acceder.

3. Cosecha. Una estrategia de cosecha es aquella que busca maximizar el cash-flow de la
empresa con sus activos actuales, mientras evita, en la medida de lo posible, invertir ms.

4. Desinversin. Si el futuro aparece sin atractivo, la mejor estrategia ser la desinversin.

La eleccin de la estrategia ms apropiada requiere una cuidadosa valoracin,
tanto del potencial de beneficios del sector como de la posicin competitiva de la
empresa. Algunos autores recomiendan ciertas preguntas clave:


Permite la estructura del sector un declive suave y rentable?

Cules son las barreras de salida de cada competidor?

Se ajustan las fortalezas de la empresa a las bolsas de demanda?

Cules son las fortalezas de los competidores en esas bolsas?

La figura 2 muestra un marco sencillo para guiar la eleccin de la estrategia.

Posicin competitiva de la empresa
Tiene fortalezas para
permanecer en el nicho
No tiene fortalezas para
permanecer en el nicho
Estructura
del sector
Declive
favorable
Declive
desfavorable
Liderazgo
o nicho
Cosecha o
rpida desinversin
Nicho o
cosecha
Rpida
desinversin
Figura 2. Seleccin de la estrategia en sectores en declive



RESUMEN Y CONCLUSIONES

Los sectores maduros presentan un entorno desafiante para la formulacin e
implantacin de la estrategia de negocio. La competencia es normalmente fuerte y las
oportunidades para construir y sostener una ventaja competitiva clara estn
normalmente limitadas.

Los sectores maduros han mostrado altos niveles de estabilidad ambiental, en los
que la clave de la ventaja competitiva era la eficiencia en costes mediante la produccin
a gran escala. Estas condiciones fomentan organizaciones burocrticas y muy
centralizadas, orientadas hacia la maximizacin de la eficiencia.

En la actualidad estas condiciones no suelen darse. La estabilidad de los sectores
maduros ha sido alterada por la creciente competencia internacional, la turbulencia
econmica y la innovacin de procesos. Las consecuencias que se derivan de esta
situacin son dos: por un lado, las condiciones de la eficiencia en costes han cambiado,
y por otro, las empresas de los pases avanzados se han visto obligadas a buscar nuevas
fuente de ventaja competitiva por medio de la innovacin y la diferenciacin.














CAPTULO 6

EL MBITO DE LA EMPRESA: LA
INTEGRACIN VERTICAL


INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

La estrategia corporativa alude a la clase de mercados, productos o la fase de la
cadena de valor sobre la que acta la empresa. Mientras que la estrategia de negocio,
tambin conocida como estrategia competitiva atiende a cmo compite una empresa en
un mercado determinado. En otras palabras la estrategia corporativa se ocupa de dnde
compite la empresa y la estrategia de negocio se centra en cmo compite la empresa.
Hasta ahora el estudio se ha centrado en la estrategia de negocio, en adelante se tratar
de la estrategia corporativa y las decisiones que afectan al mbito de la empresa.

Se comenzar con la integracin vertical porque conduce al estudio de la
dimensin ptima de la empresa y en particular al papel de los costes de transaccin.

Los objetivos de este captulo son los siguientes:

- examinar la eficiencia relativa de la empresa y del mercado en la organizacin de la actividad
econmica;

- analizar las ventajas relativas a la integracin vertical y de las transacciones de mercado;

- identificar una serie de posibles relaciones entre empresas relacionadas verticalmente;

- conseguir que se puedan aplicar los principios y tcnicas anteriores para:

- explicar por qu algunos tipos de actividades relacionadas verticalmente estn integradas en
nica empresa, mientras otra son realizadas por empresas distintas;

- identificar las cuestiones clave para las decisiones de producir por s mismo o comprar;

- definir la forma ms ventajosa para la empresa de relacionarse con sus clientes y proveedores.


COSTES DE TRANSACCIN Y MBITO DE LA EMPRESA

Existen tres dimensiones principales en el anlisis de las decisiones de estrategia
corporativa:

- mbito de producto. Hasta dnde debera estar especializada una empresa en cuanto a la gama
de productos que ofrece?

- mbito geogrfico. La mayora de las nuevas empresas empiezan atendiendo a un mercado
local. Algunas posteriormente se expanden nacionalmente y ms tarde internacionalmente.

- mbito vertical. Responde a la pregunta, Qu serie de actividades relacionadas en sentido
vertical debera abarcar la empresa?

Hay dos formas de organizacin econmica en una economa de mercado. Una
atiende al mecanismo de mercado, donde los particulares y las empresas toman
decisiones independientes que son guiadas y coordinadas por los precios de mercado y
se caracteriza como la mano invisible. La otra al mecanismo administrativo de las
empresas, donde los directivos toman las decisiones sobre suministro, produccin y
compra de inputs y se conoce como la mano visible.


La pregunta a qu es lo que determina las actividades a realizar dentro de la
empresa y las que deben contratarse a personas o empresas a travs del mercado, se
responde con el coste relativo. Si los costes de transaccin asociados a la organizacin
mediante el mercado son mayores que los costes administrativos de organizar dentro de
la empresa, lo obvio es que la coordinacin de la actividad productiva se integre dentro
de la empresa.

El crecimiento de la dimensin de las empresas en los ltimos cien aos es una
consecuencia de la disminucin de los costes administrativos de la empresa respecto a
los costes de transaccin de los mercados.

El texto bsico alude a la contribucin de Williamson en su anlisis de la
naturaleza y origen de los costes de transaccin de los mercados. Este anlisis se
aplicar a la integracin vertical.


COSTES Y BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN VERTICAL

Definicin de integracin vertical

Integracin vertical es la posesin por la misma empresa de distintas actividades
relacionadas verticalmente. La integracin vertical puede existir en dos direcciones:

- Integracin hacia atrs. Cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la
produccin de sus propios inputs.

-Integracin hacia adelante. Cuando las empresas toman la propiedad y el control de las
actividades desarrolladas por sus propios clientes.

El concepto introducido en el captulo 5 de cadena de valor se puede prolongar
para ver la cadena de vertical de actividades entre distintas empresas.

La integracin vertical puede ser adems total o parcial.

- La integracin total existe entre dos etapas en la produccin de A y B cuando toda la
produccin de la fase A se vende internamente en la empresa y todas las necesidades de la fase B
son obtenidas en la propia empresa.

- La integracin parcial se da cuando la empresa no es autosuficiente en las fases A y B.

Ahorro tecnolgico por la integracin fsica de procesos

El anlisis de las ventajas de la integracin vertical ha resaltado tradicionalmente
las economas que resultan de la integracin fsica de procesos. La ventaja de esta
integracin est en las eficiencias en los costes de transporte y energa que surgen de
integrar fsicamente las dos fases de produccin en un mismo lugar.

Las fuentes de los costes de transaccin

Entre la produccin del hierro y del acero, por ejemplo, la mayor parte de la
actividad productiva est integrada verticalmente. Si la produccin de hierro y acero son

propiedad de empresas diferentes, aunque las instalaciones estn integradas, aparecen
algunos problemas en la negociacin de contratos de mercado:

1. El problema de los pequeos nmeros. Caso de un productor nico de hierro y otro de acero,
se darn problemas de negociacin.

2. Desincentivos de los activos especializados. Tanto el producto de hierro como el de acero
deben hacer inversiones que son especficas para su actividad concreta. Esto es una fuente de riesgo.

3. Oportunismo y engao estratgico. El problema de los pequeos nmeros y la presencia de
inversiones en activos especficos pueden llevar a un comportamiento oportunista.

4. Impuestos y regulacin de las operaciones de mercado. Los costes de transaccin pueden ser
implantados por los impuestos o por regulacin de los mercados de intermediacin.

Los costes administrativos de la internalizacin

La presencia de costes de transaccin en mercados de intermediacin no justifica
por s misma la integracin vertical. sta evita los costes de acudir al mercado, pero
internalizar las operaciones supone la aparicin de nuevos costes administrativos. La
eficiencia de la organizacin interna de las relaciones verticales depende de varios
factores, entre los que se destacan los siguientes:

1. Diferencias en la escala ptima de operaciones entre las diferentes etapas de produccin.

2. Direccin de negocios estratgicamente diferentes.

3. Flexibilidad. Tanto la integracin vertical como las transacciones de mercado pueden ofrecer
ventajas en relacin con los diferentes niveles de flexibilidad requeridos.

4. Componente de riesgo.

En el cuadro 1 se resumen los factores que son importantes para determinar las
ventajas de la integracin vertical frente a las transacciones de mercado.

Cuntas empresas existen en la actividad
relacionada verticalmente?
Cuantas menos compaas haya, ms atractiva es la
integracin vertical.
Es necesario realizar inversiones en activos
especficos por alguna de las partes?
A mayor necesidad de activos especficos, ms
atractiva es la integracin vertical.
La limitacin en la disponibilidad de informacin
puede dar lugar a que la empresa contratante se
comporte de forma oportunista?
Cuanto mayor sea la dificultad de especificar y
supervisar los contratos, mayores son las ventajas
de integracin vertical.
Las operaciones en el mercado estn sujetas a
impuestos y regulaciones?
La integracin vertical es atractiva si puede evitar
los impuestos y regulaciones.
Qu grado de incertidumbre existe en relacin con
las circunstancias imperantes a lo largo de la
duracin del contrato?
La incertidumbre eleva los costes de redactar y
supervisar contratos y proporciona oportunidades
para hacer trampas, de ah que se aumente el
atractivo de la integracin vertical.
Son las dos fases de la cadena de valor similares
en trminos de escala ptima de operaciones?
A mayor desigualdad en las escalas, ms difcil es
la integracin vertical.
Qu similitudes estratgicas tienen las diferentes
etapas en lo que se refiere a factores clave de xito
y a los recursos y capacidades necesarios para el
xito?
A menor similitud estratgica, ms difcil es la
integracin vertical.
Qu grado de incertidumbre tiene la demanda de
mercado?
Cuanto ms inestable es la demanda, la integracin
vertical es ms costosa.

La integracin vertical incrementa el riesgo
porque requiere fuertes inversiones en diferentes
fases y aade otros factores de riesgo de otra
manera independiente?
Cuanto mayores son las inversiones que se
necesitan y mayores son los riesgos particulares de
cada etapa, la integracin vertical aumenta el
riesgo.
Cuadro 1. Integracin vertical en comparacin con las transacciones de mercado: algunas
consideraciones de inters.


DISEO DE RELACIONES VERTICALES

Contratos a largo plazo e integracin vertical

Hasta aqu se ha comparado la integracin vertical con las transacciones de
mercado, identificando stas principalmente con contratos puntuales. Sin embargo, tal
como aparece en la figura 1 hay diferentes formas de relacin vertical.


Formalizacin
Baja
Alta
Bajo
Alto
Grado de compromiso
Pedidos y
ventas
puntuales
Integracin
vertical
Contratos a
largo plazo
Franquicias
Acuerdos
de agencia
J oint
ventures
Asociacin
proveedor/
cliente
Relacin
informal
proveedor/
cliente
Figura 1. Formas diferentes de relacin vertical


Las operaciones espordicas funcionan bien donde hay muchos compradores y
muchos oferentes, productos estndar y escasa necesidad de inversin en activos
especficos para cada agente.

En la seleccin de los diferentes tipos de relacin y el diseo de la forma de
contractual, hay dos consideraciones vitales para la eficiencia:

1. Distribucin del riesgo. Cualquier acuerdo que sea algo ms que una operacin espordica
debe tener en cuenta la situaciones imprevisibles en el curso de contrato.

2. Estructura de incentivos. Para que un contrato minimice los costes de transaccin debe
proporcionar un conjunto de incentivos adecuado para las partes.




Algunas tendencias recientes

La posibilidad que tienen los contratos a largo plazo de ofrecer la flexibilidad
de las transacciones en el mercado, al mismo tiempo que se evitan muchos de los costes
de transaccin de los contratos espordicos ha desembocado en una tendencia hacia la
desintegracin de la mayora de los sectores en Europa Occidental y Norteamrica. En
el texto bsico encontrar ejemplos claros de empresas, principalmente del sector del
automvil, y cuyas pautas recientes han sido:

1. Redefinir las relaciones con los proveedores.

2. Centrarse en un nmero menor de actividades verticales y subcontratar cada vez ms
componentes y servicios.


RESUMEN Y CONCLUSIONES

Las decisiones que afectan al conjunto de actividades a integrar verticalmente
dentro de la empresa hacen aflorar aspectos crticos en relacin con la base de la ventaja
competitiva de la empresa, tanto en el presente como en el futuro, as como sobre las
conexiones entre las diferentes actividades verticales. Ante la decisin de llevar a cabo
una actividad concreta dentro de la empresa o confiarla a un tercero, la pregunta ms
normal es si la empresa posee una ventaja competitiva en esa actividad. Para decidir si
realiza alguna de estas actividades la empresa deber comparar los costes de transaccin
de comprar o ser abastecida por una empresa exterior, con los costes administrativos de
gestionar tal actividad al integrarla en la organizacin.

El peligro es que las decisiones tomadas teniendo en cuenta las condiciones de
mercado y tecnolgicas de hoy, pueden no ser las ptimas con respecto a las
caractersticas de la competencia del maana.

Por tanto, la eleccin de la disposicin de las actividades verticales, incluyendo
las actividades que se integren y la naturaleza de los acuerdos verticales con
proveedores y clientes depende en gran medida de la estrategia competitiva de la
empresa y de la percepcin de sus competencias bsicas: es decir, aquellas capacidades
que son imprescindibles para obtener ventajas competitivas a largo plazo.













CAPTULO 7

FORMULACIN E IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA EN SECTORES GLOBALES


INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

El entorno de la actividad empresarial ha sufrido cambios drsticos desde 1960.
Quiz el ms generalizado ha sido la creciente internacionalizacin de la economa
mundial. Esta internacionalizacin comprende dos fenmenos: 1) El crecimiento del
comercio internacional y 2) La inversin exterior directa de las corporaciones. Las
estadsticas de la ONU identificaban en el ao 1992 cerca de 35.000 empresas
multinacionales (MNCs).

El principal impulso para la internacionalizacin, tanto comercial como por
inversin directa, es doble: en primer lugar, el deseo de explotar oportunidades
comerciales en otros pases y, en segundo lugar, aprovechar oportunidades de
produccin mediante el establecimiento de actividades productivas all donde puedan
ser gestionadas de la manera ms eficiente.

El resultado de esta globalizacin de la actividad econmica ha sido, entre otros,
la creacin de redes de transacciones internacionales que incluyen flujos comerciales,
de servicios, personas, pago a factores y capitales.

Este captulo examina las implicaciones que tiene la internacionalizacin del
entorno empresarial para la formulacin e implantacin de la estrategia de empresa. Sus
objetivos son:

- explorar el impacto del comercio y la inversin directa en la estructura sectorial y en la
competitividad;

- revisar el esquema del anlisis de ventajas competitivas considerando la competencia
internacional;

- reconocer las ventajas relativas de los diferentes enfoques para poder seleccionar una estrategia
de internacionalizacin adecuada;

- seleccionar el grado apropiado de globalizacin o diferenciacin nacional en la formulacin de
una estrategia internacional;

- posibilidad de determinar la localizacin internacional ptima de las actividades productivas de
la empresa;

- poder aconsejar sobre los tipos de estructura organizativa apropiados para las diferentes
estrategias internacionales.


CONSECUENCIA DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL EN EL
ANLISIS DEL SECTOR

El impacto de la internacionalizacin en el anlisis estratgico que se persigue
tanto en esta gua como en el texto bsico, puede hacerse siguiendo el esquema de las
cinco fuerzas competitivas de Porter. Por esta razn se recomienda un repaso a lo
estudiado en el captulo 3 del texto bsico, para una mejor comprensin de los
argumentos que a continuacin se exponen.



La competencia de potenciales entrantes

El crecimiento del comercio internacional indica un descenso sustancial de las
barreras de entrada de los mercados nacionales. La reduccin de los aranceles
multilaterales a travs de las diversas rondas del GATT, la cada de los costes de
transporte, la desaparicin de los controles de cambio, la introduccin del euro en la
UE, as como la internacionalizacin de los estndares y la convergencia entre las
preferencias de los compradores han hecho mucho ms fcil para los fabricantes de un
pas atender a los compradores en otros pases.

La rivalidad entre empresas existentes

1. Concentracin de la oferta. Normalmente, el comercio internacional significa que hay ms
oferentes que compiten por cada mercado nacional.

2. Diversidad de competidores. Las menores barreras de entrada y las bajas ratios de
concentracin slo pueden explicar, en parte, la creciente intensidad de la competencia entre las empresas
ya existentes en el sector. Igualmente importante es la creciente diversidad de los competidores, que les
hace competir con mayor fuerza al tiempo que hace ms difcil la cooperacin.

El poder de negociacin de los compradores

Otra de las consecuencias de la internacionalizacin de las actividades
econmicas es que los grandes compradores pueden ejercer su poder de compra de
manera ms efectiva.

Definicin de las fronteras del mercado: nacional o global?

El aumento del comercio internacional y la inversin directa plantea la cuestin
de si tiene sentido determinar los sectores sobre la base de los mercados nacionales o si
los lmites del sector deben ser definidos sobre una base ms amplia, regional, o global.
En muchos sectores, est claro que los mercados nacionales son simplemente segmentos
de un mercado global mayor.

Los criterios para determinar lmites geogrficos vienen determinados por la
posibilidad de sustitucin de la demanda y posibilidad de sustitucin de la oferta. Un
sector es de mbito internacional si, desde el punto de vista de la demanda, los
compradores tienen la posibilidad de sustituir fcilmente productos nacionales por
productos importados y, desde el punto de vista de la oferta, si los fabricantes pueden
dirigir con facilidad su oferta desde los mercados nacionales hacia los exteriores.

Por otro lado debe considerarse que algunos sectores siempre tienen la
caracterstica de la globalidad, como los motores de avin y los diamantes, mientras que
otros son claramente nacionales, como los mercados de bienes no transferibles:
peluqueras, limpiezas de oficinas, reparacin pequeos electrodomsticos y otros son
ambiguos como el de automocin.





ANLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA EN UN CONTEXTO
INTERNACIONAL

El desarrollo de la competencia internacional ha sido asociado con algunos
cambios radicales en las posiciones competitivas de distintas empresas.

Para comprender cmo la ventaja competitiva ha cambiado a lo largo del tiempo
en sectores donde se compite a escala internacional, es preciso ampliar el esquema de
anlisis de ventajas competitivas, aunque solo sea porque el acceso a diferentes recursos
es ms amplio. Estas peculiaridades aparecen en la figura 1.

RECURSOS Y CAPACIDADES
DE LA EMPRESA
Recursos financieros
activos fsicos
Recursos tecnolgicos
Marcas, reputacin
Capacidades en las reas funcionales
Capacidades de la alta direccin
ENTORNO
SECTORIAL
Factores clave de xito
VENTAJ A COMPETITIVA
ENTORNO NACIONAL
Recursos y capacidades nacionales: materias primas, mano de obra, formacin,
energa, mentalidad, aptitudes nacionales, infraestructura
Mercado interior: tamao y desarrollo
Presencia de sectores afines y auxiliares
Polticas del gobierno y entorno regulador
Tipos de cambio
Figura1. Losdeterminantesdelasventajascompetitivasenlosmercadosinternacionales

Influencias nacionales en la competitividad: la ventaja comparativa

El papel de las condiciones nacionales en lo que se refiere a la posicin
competitiva internacional de sectores y empresas est recogido en la Teora de la
ventaja comparativa.

El trmino ventaja comparativa se emplea para describir las diferencias de
eficiencia nacionales. El que la ventaja comparativa se convierta en una ventaja
competitiva real depende de diversos factores, entre los que destacan el buen
comportamiento de los tipos de cambio y que estn cercanos a los niveles de paridad de
la capacidad adquisitiva.

El papel de la dotacin de factores en la determinacin de ventajas comparativas
entre pases es evidente en trminos de comercio internacional. Los pases ms
avanzados industrialmente tienden a ser importadores netos de productos intensivos en
mano de obra y de productos que requieren bajos niveles de desarrollo tcnico y
cientfico. Las principales exportaciones de los pases avanzados son productos cuya

fabricacin es intensiva en capital y conocimientos y tambin servicios como
consultora y servicios financieros, que requieren recursos humanos muy cualificados.

Convencionalmente, la teora de la ventaja comparativa se ha centrado en la
dotacin de recursos naturales y en stock de capital. Sin embargo, la investigacin
emprica ha destacado el papel crucial que juegan los recursos intangibles, algunos de
los cuales estn determinados exgenamente (mentalidad nacional, religin y estructura
social); pero que en su mayora son endgenos: conocimiento, habilidades, recursos
para la investigacin, capacidades directivas y sistema legislativo entre otros. Estos
ltimos recursos deben su existencia a la inversin, a escala individual, empresarial y
nacional.

Las polticas gubernamentales influyen de manera importante en el desarrollo de
ventajas comparativas.

El tamao del mercado interior puede ser un determinante vital de una ventaja
comparativa en sectores en los que el tamao mnimo eficiente de operacin es alto o en
los que la demanda est muy segmentada, de forma que se necesita un mercado total
grande para que los nichos que se detecten en l tengan un tamao viable.

La ventaja competitiva de las naciones de Porter

En un estudio de las pautas de las ventajas comparativas entre 10 pases
industrializados, Porter analiza el impacto de las condiciones nacionales sobre las
ventajas competitivas de las empresas. El anlisis de Porter parte de tres premisas:

- El entorno nacional de la empresa ejerce una poderosa influencia sobre su desarrollo, en
particular sobre el perfil de los recursos y capacidades que sta desarrolla. Porte considera el pas como la
base local en la que la empresa establece su identidad y sus comportamientos directivos crticos.

- Mantener una ventaja competitiva internacional depende de los aspectos dinmicos de la
ventaja competitiva. Los pases que han conseguido mantener ventaja en determinados sectores son
aquellos en los que sus empresas han tenido xito en la ampliacin y extensin de la base de sus ventajas
competitivas a travs de la innovacin y la mejora de sus recursos y capacidades.

- El impacto principal del entorno nacional sobre los resultados competitivos de la empresa no se
refiere tanto a los recursos disponibles en el pas como a las condiciones dinmicas que influyen en la
innovacin y en la mejora de las ventajas competitivas.

El anlisis de Porter sobre cmo influyen las condiciones nacionales sobre las
ventajas competitivas de las empresas en sectores internacionalizados se sintetiza en su
modelo del diamante nacional. Figura 2.



CONDICIONES DE
LOS FACTORES
SECTORES
CONEXOS Y
AUXILIARES
CONDICIONES DE
LA DEMANDA
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
Y RIVALIDAD
Figura 2. El esquema del diamante nacional de Porter


1. Condiciones de los factores. Mientras que el anlisis tradicional de la ventaja comparativa
resalta la dotacin de amplias categoras de recursos, el anlisis de Porter destaca, en primer lugar, el
grado de desarrollo de los productos locales y, en segundo lugar, el papel de los recursos muy
especializados.

2. Sectores conexos y auxiliares. Uno de los recursos nacionales ms importantes para algunos
sectores es la presencia de industrias afines y auxiliares. Uno de los hallazgos ms destacados del anlisis
emprico de Porter es que las fortalezas competitivas nacionales tienden a estar relacionadas con
racimos o agrupaciones de sectores.

3. Condiciones de la demanda. Es probable que las condiciones de la demanda en el mercado
interior ejerzan una influencia notable sobre las empresas en cuanto a su orientacin hacia la innovacin
y la mejora de la calidad. Ejemplo en el texto bsico de los chocolates suizos y de las cmaras
fotogrficas japonesas.

4. Estrategia, estructura y rivalidad. Porter sostiene que la competencia entre empresas
nacionales ejerce una poderosa influencia sobre la innovacin y la actualizacin de ventajas competitivas.
La competencia interior es frecuentemente ms directa y personal que la competencia entre empresas de
pases diferentes. Como consecuencia, el mantenimiento de una fuerte competencia en los mercados
interiores es adecuado para conseguir un poderoso estmulo para la innovacin y la eficiencia.

Consistencia entre estrategia y condiciones nacionales

La relacin de la ventaja comparativa nacional con la formulacin de la
estrategia est en que el establecimiento de ventajas competitivas en sectores de
competencia internacional requiere que haya congruencia entre la estrategia de la
empresa y el modelo de ventaja comparativa del pas.

Volviendo a la figura 1, los recursos nacionales y los de la empresa no son
independientes, sino que estn estrechamente relacionados. Los recursos y capacidades
de una empresa concreta se adquieren y desarrollan en el contexto de una economa
nacional. Inevitablemente, reflejarn las caractersticas de la economa nacional, de su
sociedad y su cultura. El problema para la direccin, por tanto, no es simplemente idear

una estrategia que combine eficazmente los recursos y capacidades de la empresa con
las condiciones de la economa nacional sino conseguir adems un conocimiento ms
estrecho y ms profundo de la empresa y de sus capacidades a travs de la comprensin
del entorno en el que sta se desenvuelve.


APLICACIN DEL ESQUEMA (1): LOCALIZACIN INTERNACIONAL DE
LA PRODUCCIN

Para examinar el papel de los recursos de la empresa y de los recursos
nacionales en las decisiones de estrategia internacional, deben considerarse los dos tipos
de decisin que afrontan las empresas internacionalizadas: a) la decisin de dnde
localizar sus actividades de produccin y, b) la decisin de cmo entrar en un mercado
extranjero.

Tanto si la empresa comercializa su producto en muchos pases como si slo lo
hace en su mercado interior, debe decidir dnde va a fabricarlo.

La decisin de dnde producir precisa considerar la importancia relativa de las
condiciones de los recursos nacionales frente a los recursos y capacidades especficos
de la empresa, junto con una evaluacin de las ventajas de producir muy cerca del
mercado. Deben considerarse los tres puntos siguientes:

1. Condiciones de los recursos nacionales. En los casos en que las condiciones de los recursos
nacionales ejerzan una influencia dominante sobre la ventaja competitiva de la empresa, la produccin se
debe localizar donde las condiciones de los recursos nacionales sean favorables.

2. Ventajas competitivas especficas de la empresa. Para las empresas cuya ventaja competitiva
se basa en sus recursos y capacidades internos, la localizacin depende de dnde pueden ser desplegados
de la mejor manera estos recursos y capacidades.

3. Comercializacin. La capacidad de localizar la produccin lejos de los mercados depende de
las posibilidades de transporte. Unos costes de transporte altos pueden hacer necesaria la produccin
local y las diferencias en las preferencias de los compradores locales pueden reforzar la produccin local.
La produccin cercana a los mercados puede derivar de las restricciones gubernamentales a la
importacin como una forma de obligar a las corporaciones globales a establecer operaciones de
fabricacin en los mercados locales.

Localizacin y cadena de valor

Las decisiones de localizacin deben tener en cuenta el hecho de que la
produccin de cualquier bien o servicio se compone de una cadena vertical de
actividades y las necesidades de inputs de cada una varan considerablemente. El
resultado es que en cada eslabn de la cadena de valor hay distintos pases que ofrecen
ventajas diferenciales.

Por consiguiente este anlisis de la localizacin comprende dos fases: 1) la
determinacin de la localizacin ptima para cada actividad considerada de manera
independiente; y 2) la consideracin de las interrelaciones entre las actividades para
determinar las ventajas derivadas de localizacin en lugares muy prximos
geogrficamente. La figura 3 esboza un esquema para considerar estas cuestiones.



Dnde localizar la actividad x?
Localizacin ptima de la
actividad X considerada
independientemente
Importancia de las interrelaciones
entre la actividad X y las otras
actividades de la empresa
Cul es la localizacin
ptima de X en trminos
de coste e inputs?
Incentivos, restricciones y
penalizaciones gubernamen-
tales y comerciales que afectan
a la decisin de localizacin
Fortalezas internas en trminos
de recursos y habilidades en
cada localizacin concreta
Cul es la estrategia de
negocio de la empresa?
Ventaja en coste o
diferenciacin?
Equilibrio entre ventajas de
localizacin y otras actividades
Figura 3. La localizacin internacional de actividades concretas de la cadena de valor:

losfactoresclave

Las ventajas de la dispersin geogrfica de actividades. Para determinar la mejor
localizacin de cada actividad, la empresa necesita identificar los principales inputs de
cada fase y a continuacin compararlos con los costes y disponibilidades de inputs en
cada pas.

Las decisiones de localizacin tambin deben tener en cuenta la dispersin
geogrfica de las actividades productivas de una empresa ya existente. Una vez que la
empresa est asentada en el sector, con fbricas en lugares concretos, las ventajas
competitivas desarrolladas por aquellas operaciones podran modificar e incluso superar
las asociadas a factores nacionales.

La localizacin ptima tambin depende de la estrategia de la empresa. Para la
empresa que compite en costes, la premisa bsica debe ser la seleccin de localizaciones
que minimicen el coste. Para la empresa que busca ventaja en diferenciacin, la
disponibilidad de materiales y componentes de calidad, la cualificacin tcnica y el
conocimiento de diseo y comercializacin es probable que sean las consideraciones
principales en la seleccin de una localizacin.

El papel de las interrelaciones. La utilidad de romper la cadena de valor,
localizando actividades concretas en pases distintos, puede quedar anulada ante los
costes que surgen de disminuir las conexiones entre las fases de la cadena. Los costes de
transporte son un factor a considerar. Otro es el aumento del coste de los inventarios. En
muchos sectores, el paso a los sistemas just in time de aprovisionamiento de
componentes ha aumentado considerablemente el atractivo de la concentracin
geogrfica de la fabricacin de componentes y el ensamblaje.

Igualmente importantes son las relaciones entre actividades operativas y de
apoyo para su coordinacin y control. La innovacin, precisa una estrecha coordinacin

y comunicacin entre I+D, fabricacin y mrketing. La dispersin geogrfica es una
grave inconveniente para tal coordinacin. El control de calidad necesita coordinacin
y realimentacin entre las actividades de ventas, montaje y fabricacin de componentes.
La eficiencia total en costes precisa que la direccin sea capaz de vigilar y responder
con rapidez a las variaciones de coste en cualquier lugar de la corporacin.


APLICACIN DEL ESQUEMA (2): DECISIONES DE
INTERNACIONALIZACIN

Las ideas expuestas anteriormente son vlidas igualmente para decidir la entrada en un
mercado extranjero, cuando se toma esta decisin es por razones de rentabilidad. Esta
situacin, por tanto, requiere dos condiciones: 1) Que el mercado exterior sea rentable,
y 2) Que la empresa sea capaz de establecer una ventaja competitiva frente a los
fabricantes locales y otras MNCs. La cuestin de la ventaja competitiva es la que se
examina a continuacin.

Para explotar una oportunidad en el mercado exterior, una empresa tiene un
abanico de opciones, en la cuales la distincin bsica es entrar en el mercado a travs de
transacciones comerciales o de inversin directa. En el cuadro 1 aparece un panorama
de estas opciones segn el grado de compromiso de la empresa. Entre las
consideraciones que debe realizar la empresa se encuentran las siguientes:

1. La ventaja competitiva de la empresa se basa en recursos especficos propios o recursos
nacionales? Si la ventaja competitiva de la empresa tiene base nacional, la empresa debe explotar un
mercado exterior mediante exportaciones.

2. Es exportable el producto y cules son sus barreras para su comercializacin? Si el
producto no es exportable por los costes o por barreras arancelarias, entonces la empresa debe invertir en
instalaciones productivas en el mercado de exportacin o vender licencias de uso de sus recursos.

3. Tiene la empresa todos los recursos y capacidades para establecer una ventaja competitiva
en el mercado exterior? Tanto si la empresa exporta como si invierte directamente, es probable que no
posea el conjunto completo de recursos y capacidades necesarios para explotar efectivamente el mercado
exterior. En este caso, debe contar con los recursos de las empresas que explotan ese mercado.

4. Son apropiables los recursos de la empresa? El que una empresa conceda o no licencias
para el uso de sus propios recursos o elija explotarlos directamente, depende de lo fcil que sea
apropiarse de los rendimientos de esos recursos.

5. Qu costes de transaccin intervienen? Un factor crtico que surge en la concesin de
licencias de marcas o de tecnologa de la empresa se refiere a los costes de transaccin de la negociacin,
supervisin y cumplimiento de los trminos de tales acuerdos en comparacin con la internacionalizacin
a travs de una subsidiaria propia. Los costes de transaccin son fundamentales para la eleccin entre
formas alternativas de penetracin en nuevos mercados. Las barreras a la exportacin en forma de costes
de transporte y aranceles son costes de transaccin; otros costes incluyen riesgos de tipo de cambio y
costes de informacin. La existencia de costes transaccin es fundamental para explicar la aparicin de la
corporacin multinacional.








TRANSACCIONES - Exportacin: transacciones ocasionales
- Exportacin: contratos a largo plazo
- Exportacin: con un agente/distribuidor extranjero
- A travs de licencias de tecnologa y marcas
- Franquicias

INVERSIN DIRECTA Joint venture - Slo ventas y distribucin
- Integracin total
Subsidiaria propia - Slo ventas y distribucin
- Integracin total
Cuadro 1. Formas alternativas de entrada en mercados extranjeros

Alianzas internacionales y joint ventures

Durante los ltimos quince aos, uno de los hechos ms notables del desarrollo
de las actividades econmicas internacionales ha sido el gran aumento del nmero de
joint ventures y otras formas de alianza estratgica fuera de las fronteras nacionales. En
el texto bsico aparecen una serie de ejemplos que se aconseja su lectura para
comprender mejor este fenmeno.

La direccin estratgica eficaz de las alianzas internacionales depende de
reconocer que la colaboracin es competencia de una manera diferente, donde un socio
se beneficiar ms que otro de la colaboracin. El compartir los beneficios de estas
alianzas depender de tres factores clave:

- Las intenciones estratgicas de los socios.

- Apropiabilidad de la contribucin. La capacidad de cada socio para capturar y apropiarse de
las habilidades del otro depende de la naturaleza de los recursos y capacidades de cada empresa.

- Receptividad de la empresa. Cuanto ms receptiva sea una empresa en trminos de su habilidad
para identificar qu es lo que desea de su socio, obtener el conocimiento o las habilidades requeridas y
asimilarlas y adaptarlas, mayor beneficio obtendr de la alianza.


ESTRATEGIAS MULTINACIONALES: GLOBALIZACIN FRENTE A
DIFERENCIACIN NACIONAL

En este apartado se expone si, y bajo qu condiciones, las empresas que operan
sobre una base internacional, sea exportando o mediante inversiones directas, son
capaces de ganar ventajas competitivas sobre los competidores de mbito
exclusivamente nacional. Si estas estrategias globales tienen potencial para crear
ventajas competitivas, en qu tipo de sectores pueden ser ms efectivas?, y cmo se
deberan emplear para maximizar su potencial?

Los beneficios de una estrategia global

Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un mercado nico.
La tesis bsica de la globalizacin es:

1. Las preferencias nacionales y regionales estn desapareciendo por el efecto de las fuerzas
homogeneizadoras de la tecnologa, las comunicaciones y los viajes.


2. Las empresas que fabrican productos estandarizados para el mercado global puede acceder a
economas de escala en produccin, distribucin, mrketing y direccin; lo que permite ofrecer una
relacin calidad/precio que los competidores slo nacionales no pueden alcanzar.

La globalizacin no significa necesariamente que las empresas se conviertan en
multinacionales. La clave es su aproximacin a los mercados nacionales: las empresas
consideran los mercados nacionales como segmentos de un mercado mayor, de mbito
mundial.

La tesis de la globalizacin de los mercados, cuya autora se debe a Levitt, no
quiere decir que los compradores sean los mismos en todo el mundo, ya que las
diferencias nacionales y regionales existen y no pueden ser ignoradas. Pero bajo esas
diferencias hay una conjuncin de factores: la mejora de las condiciones de vida y la
expansin del ocio y el poder adquisitivo.

La tesis de la globalizacin de Levitt ha sido objeto de una continua
controversia. Los crticos han atacado tanto su asuncin de la homogeneizacin global
de las preferencias como las ventajas de las economas de escala. Las diferencias
nacionales en las preferencias de los compradores continan ejerciendo una influencia
poderosa en los mercados de alimentos, bebidas, ropa y muebles.

La fortaleza estratgica de una posicin global

La ventaja competitiva de un enfoque global de la produccin, comercializacin
y distribucin se extiende ms all de las ventajas de costes derivadas de la economas
de escala.

Las MNCs estn reconociendo cada vez ms las ventajas de tener slidas
posiciones en los mercados de las principales economas del mundo. Kenichi Ohmae
indica el caso del poder de la Trada. Su tesis es que las presiones del cambio
tecnolgico, la convergencia de las preferencias de los consumidores y el creciente
proteccionismo precisan jugadores mundiales de xito que se conviertan en verdaderos
iniciados en los tres mayores mercados del mundo: los Estados Unidos, Europa y J apn.
Recientemente se est incorporando China a esta categora de mayores mercados
mundiales.


ESTRATEGIA Y ORGANIZACIN EN LA CORPORACIN
MULTINACIONAL

La evolucin de las estrategias y estructuras multinacionales

El equilibrio de las ventajas de la globalizacin frente a las de la adaptacin a las
condiciones de los mercados nacionales es una cuestin dominante no slo para la
estrategia de las empresas multinacionales sino tambin para sus estructuras
organizativas. Como ya se ha sealado la estrategia y la estructura no se pueden
cambiar fcilmente a corto y medio plazo y las configuraciones estrategia-estructura
adoptadas por las MNCs de hoy tienden a reflejar las elecciones realizadas por las
empresas en la poca de su expansin internacional.


La consecuencia es que las primeras decisiones en lo que respecta a la estrategia
y la estructura tienen un impacto permanente en el desarrollo de la capacidad
organizativa. Barlett y Ghoshal han identificado tres fases en el desarrollo de las MNCs,
cada una asociada con una respuesta diferente al problema de la
globalizacin/centralizacin frente a la diferenciacin nacional/descentralizacin.

1. Antes de la segunda guerra mundial: la era de las multinacionales europeas. Estas empresas
han sido descritas como federaciones multinacionales: cada filial nacional posea un alto grado de
independencia operativa respecto de la empresa matriz, encargndose de su propio desarrollo de
producto, produccin y comercializacin.

2. Despus de la segunda guerra mundial: la era de las multinacionales norteamericanas. Los
aos cincuenta y sesenta vieron el dominio de las empresas norteamericanas en un grupo de sectores
productivos en todo el mundo. Aunque las filiales de las empresas americanas solan operar con un alto
grado de autonoma en lo que se refiere a introduccin de productos, fabricacin y comercializacin, un
factor estructural clave de estas multinacionales era la posicin dominante en sus operaciones nacionales.

3. Los aos setenta y ochenta: El desafo japons. En esta poca las empresas norteamericanas y
europeas fueron perdiendo posiciones paulatinamente frente a las japonesas en un conjunto de sectores
industriales que iban desde el acero y la construccin naval a la electrnica y los automviles. El factor
clave de las multinacionales japonesas era seguir estrategias globales centralizadas desde su base
nacional.

Ajuste de las estrategias y estructuras globales a las condiciones del sector

A pesar de los tres sucesivos perodos descritos anteriormente, no es posible
sealar ninguna forma de organizacin en particular como la nica favorable para las
MNCs.

El valor relativo de cada configuracin dependa del mercado y las condiciones
competitivas en los distintos sectores. En algunos sectores como el de semiconductores,
electrnica y motocicletas, la importancia de las economas de escala y la ausencia de
diferencias nacionales en las exigencias de los compradores refuerzan los beneficios de
las estrategias y estructuras globales.

En sectores en los que las economas de escala son ms moderadas en relacin al
tamao de los mercados nacionales y donde las diferencias nacionales de mercado son
importantes, la respuesta a las preferencias de los consumidores nacionales es
prioritaria.

El surgimiento de la corporacin transnacional

Durante los aos noventa, la tendencia dominante entre las MNCs ha sido el
deseo de lograr simultneamente los beneficios de la integracin global y la adaptacin
nacional. Como consecuencia del aumento de la presin competitiva, empresas de todos
los sectores se han esforzado en conseguir eficiencias progresivas en coste a travs de la
integracin global de la produccin y el desarrollo tecnolgico. Al mismo tiempo, la
persistencia de las diferencias en los mercados nacionales y su creciente turbulencia ha
obligado a las empresas a incrementar su capacidad de respuesta a las circunstancias
locales.


Para desarrollar la capacidad organizativa con el fin de conseguir a la vez la
adaptacin a los mercados nacionales y la coordinacin global se requiere un proceso
interno de direccin muy diferente al que exista con anterioridad en las relativamente
sencillas organizaciones globales o multinacionales. A esto se llama la organizacin
transnacional. La caracterstica que distingue a la empresa transnacional es que se
convierte en una red integrada de recursos y capacidades distribuidos e
independientes. Los rasgos de la corporacin transnacional incluyen:

- cada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden ser
utilizadas en beneficio del conjunto de la organizacin;

- las unidades nacionales logran una escala global al convertirse en las fuentes mundiales de la
empresa para un producto, un componente o una actividad concreta;

- la central debe establecer un papel directivo nuevo, muy complejo, que coordine las
relaciones entre las unidades de una manera muy flexible. La clave est en centrarse menos
en actividades directas de direccin y ms en crear un contexto organizativo tendente a la
coordinacin y resolucin de diferencias. La figura 4 representa esta forma de organizacin
en red.

Controles y coordinacin rgidos
y complejos y un proceso de
decisiones estratgicas compartido
Grandes flujos de tecnologa,
capitales, personas y materiales
entre unidades independientes
Figura 4. La corporacin transnacional



RESUMEN Y CONCLUSIONES

La internacionalizacin de las actividades empresariales abre una amplia gama
de oportunidades y plantea importantes amenazas.

Una de las dificultades a las que los directivos tienen que enfrentarse en
trminos de oportunidades y amenazas es el salto cuntico en la complejidad causado
por la transicin desde un entorno nacional a uno internacional. El anlisis de las
ventajas competitivas tiene una importancia crucial para el xito en sectores de
competencia internacional. Como la internacionalizacin ampla en gran medida las


oportunidades de la empresa, el potencial para obtener ventajas competitivas se
convierte en la principal lnea maestra para centrar la estrategia de la empresa.

La internacionalizacin significa que las empresas se vuelven menos
dependientes de sus propias bases locales para conseguir recursos y clientes. Las
decisiones de localizacin y produccin y la forma de entrada en los mercados
exteriores son decisiones estratgicas crticas.

La organizacin de la corporacin multinacional presenta algunas de las
cuestiones ms complejas en la implantacin de la estrategia.






CAPTULO 8
REDES DE ALIANZAS: EL NUEVO PARADIGMA
ORGANIZATIVO
1


1
Este tema ha sido preparado por Mnica Garca-Ochoa y Mayor. Profesora de Universidad Pontificia
Comillas

1. INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos la cooperacin empresarial, se est imponiendo como
un fenmeno de la realidad econmica que adquiere cada da mayor importancia y en el
que cada vez se estn involucrando un mayor nmero de empresas. De hecho, las
alianzas estratgicas o acuerdos de cooperacin, se han convertido en instrumentos
explcitos de estrategia para competir en los mercados.
A partir de este punto, diversos estudios adscritos a la Teora de la Organizacin,
se han ocupado de investigar las relaciones existentes entre las organizaciones y su
entorno. Dentro de los resultados obtenidos, se encuentra un nuevo concepto, que es el
de red.
As pues, muchos autores se han adentrado en el estudio de las relaciones
interorganizativas ampliando el nivel de anlisis, desde las alianzas a las redes de
alianzas, que en definitiva son los diversos vnculos existentes entre las alianzas
establecidas entre un grupo de organizaciones (EVAN, 1966).
Algunos trabajos han apuntado, cmo estas redes de alianzas presentan
caractersticas distintas a las propias alianzas individuales que las forman, al tiempo que
gozan de una mayor estabilidad (ASTLEY y VAN de VEN, 1983).
Por tanto, parece que las redes son un sistema organizativo con caractersticas
propias, formado por un conjunto de vnculos o acuerdos cooperativos entre distintas
organizaciones, que en determinados aspectos actan como si se tratara de una nica
organizacin.
En este artculo, se reflexionar acerca de esta nueva realidad que son las redes
de cooperacin empresarial. Para ello, el trabajo se ha estructurado en tres apartados: el
primero estudia las caractersticas del entorno y su incidencia en la estructura
empresarial; el segundo examina el concepto, objetivos, funcionamiento y principales
caractersticas de las redes de alianzas; y en el tercero se extraern las principales
conclusiones.


2. CARACTERSTICAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL E INCIDENCIA EN
LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Las modernas teoras de la organizacin, tienen muy en cuenta la influencia que
ejerce el entorno sobre el diseo empresarial. Por esta razn, en primer lugar se realizar
un anlisis de cuales son las caractersticas del entorno y de qu manera puede
repercutir en la estructura empresarial.

Globalizacin de los mercados
La globalizacin de los mercados, ha provocado un cambio importante en los
parmetros competitivos de muchas empresas al tener que actuar ahora en un entorno
mucho mayor y al encontrarse en sus mercados tradicionales, con nuevos competidores
internacionales que cuentan con mayores recursos y experiencia competitiva. Por tanto,
las empresas se estn dando cuenta de que los costes fijos de desarrollo de sus productos
y servicios pueden y, de hecho, tienen que repartirse entre un mercado potencial mucho
mayor y de que deben disear sus estrategias para aprovechar las economas de escala
vinculadas a la explotacin conjunta de un activo fijo, al no tener la suficiente capacidad
individual para utilizar el activo en su nivel de eficiencia ptimo (CAMPOS CALVO-
SOTELO y SILVA VIOLANTE, 1994).

La posicin de arranque de la empresa espaola para hacer frente a este aumento
de la escala de los mercados y al incremento de la competencia, est condicionada por
su tamao y su escasa internacionalizacin. En este sentido, los procesos de
concentracin observados en los ltimos aos representan un esfuerzo por conseguir la
masa crtica suficiente para poder desenvolverse en el nuevo entorno competitivo.

Dificultad de las empresas para llegar a ser plenamente competitivas en todas las
etapas de sus sistemas de negocio y en mercados diferentes del propio
Las empresas se han dado cuenta de que es muy difcil tener capacidades
competitivas superiores en todas y cada una de las etapas de sus sistemas de negocio. El
acceso rpido y simultneo a mercados distintos y la necesidad de ser totalmente
competitivos en todos los escalones del sistema de negocio, llevan a la conclusin de
que es necesario colaborar con otros para aprovechar aspectos complementarios y
competir con xito.

Desregulacin de determinados sectores econmicos
La desregulacin que estn experimentando un gran nmero de sectores, como
la banca, transportes o telecomunicaciones, entre otros, est aumentando el nivel de
concurrencia, al eliminar los privilegios de algunos competidores y abrir estos sectores a
un nmero mayor de agentes econmicos, provocando de esta forma, un fuerte
incremento del nivel de competencia en la economa.

Auge de la tecnologa
Tanto el acelerado ritmo al que acontecen las innovaciones, como los costes
altamente crecientes de la investigacin y desarrollo asociados, son factores que estn
provocando el que las empresas se decidan a formar alianzas (DEVLIN y
BLEACKLEY, 1988). Por muy grandes que sean las empresas, es imposible que posean
los recursos suficientes para realizar inversiones significativas en todas las tecnologas
que afectan a sus negocios, por lo que es necesario que recurran a la formacin de
acuerdos de cooperacin. Incluso en el caso, de que pudieran disponer de todos los
recursos necesarios, precisaran la tecnologa con rapidez, lo que no les permitira
desarrollarla a tiempo, hecho que les obligar a cooperar con sus socios.
Asimismo, FERNNDEZ SNCHEZ (1996), afirma que actualmente la
tecnologa es causa y efecto de las alianzas estratgicas, en tanto que puede ser utilizada
en diferentes productos o actividades. En este sentido, el citado profesor, habla de una
tecnologa transversal, hecho que facilita la cooperacin entre empresas que aunque
compiten en diferentes mercados, usan el mismo tipo de tecnologa.
Por otra parte, los productos actuales son cada vez ms complejos y se basan en
tantas tecnologas crticas que la mayora de las empresas ya no pueden mantenerse en
la vanguardia de todas ellas (OHMAE, 1989). Adems hay que tener en cuenta la
intensificacin de la competencia, que obliga a introducir constantemente nuevos
productos en el mercado en un tiempo cada vez ms corto.
Todas estas circunstancias, estn dando lugar al surgimiento de las redes de
alianzas o redes de cooperacin empresarial, como nuevas estructuras organizativas que
agrupan a diversas empresas interrelacionadas entre s y que permiten afrontar los
nuevos retos del mercado, al constituirse en una organizacin que adquiere un mayor
tamao y poder.


3. LAS REDES DE ALIANZAS

Definicin de alianza

A pesar del entusiasmo actual, existe un grado considerable de ambigedad
conceptual sobre lo que significan realmente las alianzas estratgicas o acuerdos de
cooperacin. Hemos observado como muchos de los autores que escriben sobre alianzas
estratgicas no definen lo que son, lo cual provoca una cierta confusin al tratar de
delimitar el concepto y diferenciarlo de otras formas de relacin entre empresas. Por
otra parte, el propio trmino cooperacin, expresa una realidad muy amplia que abarca
un extenso campo, generando la aparicin de una amplia variedad de denominaciones:
acuerdos (MARITI y SMILEY, 1983), alianzas estratgicas (BADARACCO,
1991), asociaciones (MYTELKA, 1991), coaliciones (PORTER y FULLER, 1988;
SALAS, 1987), consorcios (PERLMUTTER y HEENAN, 1987), redes (J ARILLO,
1988), redes de cooperacin (BUENO y MORCILLO, 1993). Como se puede ver los
diferentes autores plantean definiciones diferentes, lo que provoca algunos problemas a
la hora de delimitar el concepto.
No obstante, en este artculo se proponen las siguientes definiciones: En una
primera aproximacin, las alianzas se pueden definir como "asociaciones creadas para
perseguir los intereses comunes de los miembros" (YOSHINO y RANGAN, 1996). En
trminos no tan genricos, se puede definir una alianza estratgica como un acuerdo
entre dos o ms empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus
capacidades y/o recursos y sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de
interrelacin para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus
ventajas competitivas (FERNNDEZ SNCHEZ, 1996).
A partir de las definiciones anteriores y para concluir se pueden destacar las
principales caractersticas que deben cumplir las relaciones entre empresas para ser
catalogadas como acuerdos de cooperacin (HERGERT y MORRIS, 1988).
1. Las dos empresas o ms que se unen para tratar de alcanzar una serie de objetivos
acordados siguen siendo independientes tras la formacin de la alianza.
2. Las empresas participantes comparten los beneficios de la alianza y controlan los
resultados de las tareas asignadas.
3. Las empresas participantes contribuyen continuamente en una o ms reas
estratgicas clave.
Segn estas condiciones, conviene distinguir las alianzas de otras formas de
interrelacin empresarial como son las fusiones, absorciones y adquisiciones ya que en
estos casos la empresa asume el control de una nueva entidad.
Las filiales de las compaas multinacionales no son alianzas tampoco, pues no
se trata de empresas independientes que tienen objetivos distintos (ENCARNATION y
VACHANI, 1985).
Los acuerdos para conceder licencias y franquicias no seran alianzas
estratgicas nunca, puesto que no exigen la transferencia continua de tecnologa,
productos o cualificaciones de unos socios a otros
2
.
Tampoco los meros acuerdos de compraventa de mercancas o materias primas,
se pueden considerar alianzas estratgicas, ya que no implican una dependencia mutua a

2
Algunos estudiosos sobre alianzas estratgicas consideran que las licencias son alianzas, por ejemplo,
Gomes-Casseres (1996).

largo plazo, ni el reparto del control de la gestin o la aportacin continua de tecnologa
o de productos.

De las alianzas a las redes
Por tanto, una alianza en si misma, no es la unidad competitiva a la que estamos
llamando red. Ms bien las alianzas son los eslabones, vnculos o conexiones entre las
firmas independientes que participan en una red. En la mayora de los casos, las
alianzas que integran una red son bilaterales, pero tambin pueden consistir en un grupo
de acuerdos multilaterales como se aprecia en la figura 1.
Segn GOMES CASSERES (1996), cada vez ms, en un nmero creciente de
campos, las redes compiten con otras redes, de la misma forma que ha ocurrido
tradicionalmente entre firmas independientes. En estas batallas, las redes tienen ventajas
especficas que dependen de una serie de factores como son el propio diseo de la red,
del nmero de empresas y alianzas que la forman, del contexto externo, etc.





Delimitacin del concepto de red
FIGURA 1. Firmas, Alianzas y Redes





Tros
Parejas







Firma en solitario
Grupos

Segn LEWIS (1993), la red estratgica es como un grupo de empresas
independientes, vinculadas a travs de alianzas mltiples con un propsito comn.
Siguiendo al profesor FERNNDEZ SNCHEZ (1996), la red es un sistema
coordinado de relaciones de intercambio establecido por diferentes empresas mientras
configuran su entorno. La red, por tanto, no es una simple agregacin de empresas, sino
que se trata de un sistema integrado, con interdependencias funcionales y una identidad
caracterstica.
Para este investigador, el principio de la red es la autoorganizacin, que significa
que una empresa independiente puede unirse espontneamente a otras empresas. Para
autoorganizarse, la red debe poseer tres caractersticas: autonoma, autotrascendencia e
hibridacin. La autonoma significa que las empresas tienen independencia para tomar

decisiones. La autotrascendencia es la bsqueda del crecimiento a travs de un
entendimiento mutuo entre los miembros de la red; por lo que debe funcionar como un
todo. La hibridacin significa que para producir informacin creativa con unidades
autnomas conectadas unas con otras, es necesario que las unidades sean diferentes y
complementarias entre si, para desarrollar una sinergia fundada en los conocimientos de
cada miembro (IMAI, 1988).
Asimismo, segn el profesor THORELLI (1986), una red puede ser considerada
como un conjunto de posiciones (ocupadas por empresas, unidades estrategias de
negocios, asociaciones empresariales y otras instituciones pblicas y/o privadas) y
eslabones (que representan las interacciones entre las posiciones). La posicin que una
empresa (o institucin) ocupa en la red es una localizacin de poder y depende de tres
factores: las competencias de la empresa, la posicin de la empresa en otras redes y el
poder de la empresa en relacin a otros participantes en la red focal. A travs de los
eslabones o relaciones de intercambio, la empresa tiene acceso y alguna influencia sobre
los recursos controlados por otras empresas e instituciones.

Tipos de redes
La estructura de la red se define, pues, a travs de las caractersticas de las
posiciones y de cmo estn vinculadas unas con otras (MATTSON, 1992). La posicin
es claramente un concepto de estructura, mientras que la estrategia, est ms relacionada
con los eslabones o relaciones interposicionales (THORELLI, 1986).
As pues, la red admite una gran variedad de formas que se pueden delimitar a
partir de la intensidad alcanzada en cada una de las siguientes dimensiones
(MATTSON, 1987):
Estructuracin: Se refiere al grado de divisin del trabajo existente entre las empresas
participantes.
Homogeneidad: Una red es homognea si sus miembros aportan recursos en una
cuanta similar.
Jerarqua: Una red jerrquica se caracteriza por el dominio de una empresa sobre las
otras.
Exclusividad: Una red es exclusiva si sus miembros no participan en otras alianzas
empresariales.
A partir de estas cuatro dimensiones (FERNNDEZ SNCHEZ, 1996), realiza
una tipologa de relaciones cooperativas en la que se distinguen dos tipos de redes,
segn exista o no una empresa focal (dominante):
1) Red focal: Existe una empresa focal o dominante.
2) Constelaciones: Las relaciones no focales entre empresas de similar
dimensin se pueden denominar constelaciones (LORENZONI y ORNATI, 1988). En
algunos casos la supervivencia de la empresa est supeditada a la continuidad de la
constelacin, como ocurre con pequeas empresas muy especializadas, donde cada una
realiza una parte del producto final. A veces son las grandes empresas quienes unen
parte de sus recursos para la realizacin de un proyecto de grandes dimensiones que
conlleva elevados costes y riesgos. En general, las empresas se pueden asociar para la
realizacin de actividades tecnolgicas, productivas y de comercializacin. Esta red est
muy estructurada, tambin suele ser muy homognea, apenas es jerrquica si bien existe
una posicin central que controla la red y casi siempre es exclusiva.



Funcionamiento interno de la red
Las organizaciones que forman la red, adoptan una especializacin funcional,
dedicndose a aquellas actividades ms relacionadas con sus competencias distintivas
que hace que la mayora de sus intercambios los realicen con otros miembros de la red
(J ARILLO, 1988). Esta circunstancia, lleva a que parte de las organizaciones de la red
se especialicen en la adquisicin de recursos directamente del entorno, mientras que
otras, se aseguran la obtencin de estos recursos que necesitan, a travs de las
organizaciones que ejercen una labor de puente con el entorno, de manera que el
conjunto de organizaciones, en virtud de los vnculos que las unen, forman un sistema
de relaciones cooperativas que las hace menos vulnerables a las fuerzas del entorno.
De este modo, se podra decir que las redes protegen a las organizaciones que
forman parte de ellas y a cambio, estas debern renunciar a la posibilidad de llevar a
cabo intercambios de recursos con otras empresas ajenas a la red. Por tanto, se puede
esperar que uno de los factores que determinan la existencia de redes, es que las
organizaciones generalmente aumentan su potencial de supervivencia. As lo confirman
diversos estudios realizados al respecto (BAUM y OLIVER, 1991: MINER, 1990)
demostrando que efectivamente la pertenencia a una red aumenta la probabilidad de
supervivencia de una organizacin.
Dentro de las redes se tiene que dar un equilibrio y una cohesin interna que se
consigue con base en un conjunto de normas de funcionamiento consensuadas.
BENSON (1975), afirma que las normas que existen en la red se van definiendo
mediante una dinmica similar, en cierta medida, a la que existe en una organizacin
convencional, las mltiples negociaciones establecidas entre el conjunto de unidades
que integran la red, van conformando un sistema de fuerzas en el que cada participante,
en funcin de su posicin relativa de poder, establece unas restricciones a la actividad
de la red. Estas normas armonizan los conflictos de intereses entre los participantes y
posibilitan, de esta manera, las relaciones cooperativas que constituyen el soporte de la
red (GARCIA CANAL, 1996).

Dimensiones estructurales que afectan a las ventajas competitivas de las redes
Segn el profesor GOMES-CASSERES (1996), existen cuatro elementos
estructurales de las redes que pueden afectar a sus resultados y a sus ventajas
competitivas. Estos son:
El tamao
La composicin
El grado de competencia interna
Los mecanismos de gobierno

El indicador que se utiliza para medir el tamao de las redes es el nmero de firmas
que la componen. El nmero de firmas en una red afectar a cmo competir en el
mercado. En general, un mayor nmero de miembros proporcionar ms capacidades,
pero sin embargo, tambin puede hacer ms difcil que sus miembros se renan bajo una
estrategia comn.
Asimismo, el tamao del grupo influye en cmo sus integrantes se relacionan unos
con otros; por ejemplo, en una red ms grande es probable que sus miembros necesiten
mecanismos de gobierno colectivos para gestionar sus interacciones.
A parte del tamao de la red, el tipo de miembros que la constituye es otro punto
que marca la diferencia entre redes. A este respecto conviene hacerse una pregunta y es

tiene el grupo el mix de empresas que le proporciona las capacidades necesarias para
competir con ventaja?. Esta es una cuestin fundamental ya que la composicin de las
redes necesita reflejar las nuevas oportunidades para cambiar tecnologas y mercados.
Las ventajas competitivas de una red, dependen de si pueden explotar las economas
de escala inherentes a negocios complejos. Para ello, el grupo necesita contener
miembros activos en varias partes del negocio, en diferentes mercados, o en diferentes
segmentos de mercado.
En cuanto al grado de competitividad interna, un pequeo grado de conflicto es
inevitable, pero demasiado puede reducir los logros de la colaboracin. Demasiada
competitividad puede fragmentar el negocio tanto que ninguno de sus miembros consiga
eficientes economas o gane lo suficiente como para reinvertir y crecer. Demasiada
competicin puede ser destructiva, sin embargo, un cierto grado de competicin es
beneficiosa y proporciona la tensin creativa necesaria.
La competicin interna frecuentemente deriva de conflictos entre la compaa
lder o focal y algunos de sus aliados. A veces, la compaa lder ejerce demasiado
control e influencia sobre las firmas, de manera que el papel del lder en las actividades
del grupo puede as influir en el grado de competitividad interna de la red.
En cualquier caso, el xito de las alianzas depender del equilibrio entre
conflicto y colaboracin.
Por otro lado, la competitividad interna afecta al gobierno del grupo, de tal
manera que en general, las redes de gran tamao obtienen beneficios cuando utilizan
una organizacin para establecer y mantener objetivos comunes y reglas de
comportamiento.

Factores que influyen en la eficiencia de una red
Para que una red sea eficiente o se convierta en una forma ptima de
organizacin, se deben dar tres condiciones GOMESS-CASSERES (1996):
En primer lugar, debe haber una ventaja en la combinacin de las capacidades de
dos o ms firmas. Para que esto ocurra, cada firma debe estar dispuesta a desarrollar
internamente las capacidades que le han sido asignadas y para las que habr
demostrado tener ventajas competitivas. Esto debe aadir ms valor que si cada uno
explotara sus capacidades por separado. Es necesario aprovechar sinergias.
La segunda condicin, es que tiene que ser muy costoso o imposible combinar
capacidades a travs de transacciones de mercado puras.
La tercera y ltima condicin, es que una fusin entre firmas debe ser ms
costoso que un grupo de alianzas. Esta ltima condicin no se da tan frecuentemente
como las otras dos.


4. CONCLUSIONES
a) El concepto de red nace en el mbito de la Teora de la Organizacin, con la
finalidad de dar un marco a las relaciones estables existentes entre las
organizaciones.
b) La globalizacin de los mercados, la dificultad de las empresas para llegar a ser
plenamente competitivas en todas las etapas de sus sistemas de negocio y en
mercados diferentes del propio, la desregulacin de determinados sectores
econmicos, as como el auge de la tecnologa son algunas caractersticas del
entorno empresarial que estn impulsando el fenmeno de la cooperacin.

c) Conviene distinguir las alianzas entre empresas de lo que son las redes de alianzas o
redes de cooperacin empresarial.
d) Se puede definir una alianza estratgica como un acuerdo entre dos o ms empresas
independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos
y sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin para realizar una
o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas
FERNNDEZ SNCHEZ (1996).
e) Una red estratgica es un grupo de empresas independientes, vinculadas a travs de
alianzas mltiples con un propsito comn LEWIS (1993).
f) La red no es una simple agregacin de empresas, sino que se trata de un sistema
integrado con interdependencias funcionales y una identidad caracterstica.
g) Existen dos tipos de redes focales (cuando existe una red dominante) y las
constelaciones (relaciones no focales entre empresas de similar dimensin)
h) Las organizaciones que forman la red adoptan una especializacin funcional,
dedicndose a aquellas actividades ms relacionadas con sus competencias
distintivas que hace que la mayora de los intercambios los realicen con otros
miembros de la red.
i) La pertenencia a una red aumenta el potencial de supervivencia de una organizacin.
j) Existen cuatro elementos estructurales de las redes que son los que pueden afectar a
sus resultados y a sus ventajas competitivas que son: el tamao, la composicin, el
grado de competencia interna y los mecanismos de gobierno.
k) Para que una red sea eficiente o se convierta en una forma ptima de organizacin
se tienen que dar tres condiciones: debe haber alguna ventaja en la combinacin de
las capacidades de dos o ms firmas, tiene que ser muy costoso o imposible
combinar capacidades a travs de transacciones de mercado puras y una fusin entre
firmas debe ser ms costoso que un grupo de alianzas.

Resumen:
Ante la importancia que han alcanzado las alianzas estratgicas en el entorno
empresarial, se observa un creciente inters por el fenmeno de la cooperacin as
como el nacimiento de las redes de empresas como una opcin de diseo organizativo
para el nuevo milenio. Lo que se tratar de hacer en el presente artculo es reflexionar
en torno a esta realidad, analizando qu son las redes de cooperacin empresarial,
identificando los fundamentos, caractersticas y peculiaridades que las definen.
Palabras clave: cooperacin empresarial, alianzas estratgicas, redes, estructura,
especializacin funcional, ventajas competitivas, capacidades.


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CAPTULO 9

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN


INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

Las decisiones de diversificacin en las empresas plantean estos interrogantes:

1. Ofrece el sector en el que se entra oportunidades de beneficios ms atractivas que las que
existen en el sector actual de la empresa?

2. Se puede establecer una ventaja competitiva sobre las empresas ya establecidas en el
sector?

La diversificacin puede justificarse por el mayor potencial de beneficio del
sector en que se entra o por la capacidad que posea la empresa para crear ventajas
competitivas en el nuevo sector. El presente captulo se centra en estos dos puntos.

La diferencia clave entre las empresas de negocio nico y las que tienen
mltiples negocios en lo que se refiere a fuentes de ventaja competitiva, es que la
empresa multinegocio puede explotar ventajas competitivas derivadas de las relaciones
entre sus diferentes actividades, es decir, lo que se conoce como sinergia.

Al terminar este captulo ser capaz de:

- entender los factores que han influido en las decisiones de diversificacin de las grandes
empresas;

- apreciar las condiciones bajo las que la diversificacin crea valor para el accionista;

- identificar el potencial para obtener sinergias entre negocios compartiendo recursos y
capacidades;

- entender las condiciones en las que la diversificacin es necesaria para explotar tales
sinergias;

- entender los peligros de la diversificacin y las razones de sus ocasionales fracasos.


LA TENDENCIA A LO LARGO DEL TIEMPO

Los estudios de Chandler sobre el desarrollo a largo plazo de las grandes
corporaciones norteamericanas han identificado un modelo de desarrollo que ha seguido
las siguientes etapas:

1. Las empresas empezaron fabricando un nico producto, abasteciendo mercados locales.

2. La disponibilidad de mejores medios de transporte y comunicacin permiti a las empresas
servir mercados ms amplios, de carcter regional e incluso nacional.

3. Las empresas crecieron mediante integracin vertical, se integraron hacia adelante
incorporando sistemas de mrketing y distribucin.

4. El exceso de capacidad en los sistemas de mrketing y distribucin hace que las empresas
diversifiquen su gama de productos.

La evidencia emprica en los Estados Unidos muestra que durante el perodo de
la postguerra la tendencia hacia la diversificacin ha sido fuerte y persistente.

Tendencias similares se manifiestan entre las grandes empresas de otras naciones
industrializadas. Sin embargo, durante los aos ochenta y noventa se ha dado una clara
inversin en la tendencia hacia la diversificacin.

Esta tendencia de vuelta a los negocios bsicos es fuerte en Amrica del Norte y
Europa Occidental, pero menos evidente en cualquier otro lugar del mundo.


LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO DIRECTIVO

La direccin de corporaciones multinegocio se vio facilitada por el desarrollo de
tcnicas de direccin financiera, sistemas de planificacin estratgica e innovaciones
organizativas como la estructura multidivisional y las unidades estratgicas de negocio.
Durante las dos ltimas dcadas, la turbulencia creciente del mercado ha reducido la
eficiencia, poniendo de manifiesto la lentitud de estos sofisticados sistemas de
direccin. Por esta razn los resultados de las empresas diversificadas parecen haberse
deteriorado en comparacin con las empresas especializadas.

Hay tambin otros dos factores que deben tenerse en cuenta:

1. Los cambios en el pensamiento actual sobre la estrategia empresarial.

2. Una reordenacin de los objetivos corporativos.


Dcada Base del valor aadido Enfoques y elementos
corporativo de la diversificacin
1950 Habilidades de la direccin general Aparicin de los conglomerados
1960
Problemas de resultados en
los conglomerados
Concepto de estrategia Direccin estratgica de la
1970 diversidad
Tcnicas de planificacin de Problemas de asignacin de
la cartera de negocios recursos
Gestin equilibrada de la cartera
Problemas de direccin
Conceptos de planificacin
1980 basados en el valor Reestructuracin
1990 Sinergias. Competencias bsicas Carteras de negocios bsicos
Lgicadominanteyestilodedireccin
Figura 1


En la figura 1 se identifican una serie de conceptos y tcnicas que han ejercido una
influencia profunda sobre el pensamiento actual de la estrategia corporativa, y que a lo
largo del tiempo se han sucedido como sigue:


1. Durante los aos cincuenta y sesenta la ciencia de la direccin propag la visin de que la
esencia de la direccin era la aplicacin de los instrumentos y principios de la direccin general.

2. En los aos setenta surgi una visin menos optimista sobre la capacidad e las corporaciones
para diversificarse en mltiples sectores no relacionados. Los primeros instrumentos de la estrategia
corporativa fueron las tcnicas de planificacin de la cartera de negocios, que proporcionaron a la alta
direccin un marco comn para observar sus diferentes negocios.

3. Como respuesta a los deficientes resultados financieros de empresas muy diversificadas, el
tema dominante en los ochenta fue la maximizacin del valor para los accionistas. Los instrumentos de
planificacin basados en el valor ilustraron el vnculo entre el precio de las acciones y la estrategia
competitiva.

4. Los aos noventa han visto el resurgimiento de la lgica que llev a la diversificacin
conglomerada de los aos sesenta, es decir, la sinergia. Pero ahora la tendencia es establecer un ncleo de
negocios que crea valor compartiendo un conjunto comn e integrado de recursos y capacidades.


RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIN


Un segundo factor que explica el cambio en la tendencia a la diversificacin de
la postguerra es una reordenacin de los objetivos de la alta direccin en el tiempo.
Cuanto ms persigan los directivos sus propios intereses y estn motivados por
incentivos econmicos, status, seguridad y poder, mejores razones hay para esperar que
buscarn la maximizacin del crecimiento antes que la maximizacin del beneficio. Sin
embargo estos objetivos estn limitados por dos fuerzas, por un lado la necesidad que
tiene la empresa de conseguir una renta de capital superior a su coste de capital, y en
segundo lugar por el riesgo que corren los directivos de perder su trabajo.

Las tres razones, empero, que explican el afn diversificador de las empresas
son: la maximizacin del crecimiento, la dispersin del riesgo y la bsqueda del poder
de mercado.

El crecimiento como motivo para la diversificacin

El crecimiento supone una motivacin poderosa para los directivos de la
empresa y los empleados en general. El crecimiento de la empresa crea oportunidades
de promocin y es beneficioso para la alta direccin, cuyos salarios suelen estar ms
determinados por el tamao de la empresa que por su rentabilidad, y su poder y
prestigio crecen con el tamao de la organizacin. En las empresas que estn en
sectores en declive, la intencin de evitar el declive puede ser un factor coadyuvante de
la diversificacin, casos de la empresas de la industria del tabaco y del petrleo.

Esta visin de la diversificacin, motivada por los objetivos de crecimiento de
los directivos se formaliza en la teora de Marris sobre el capitalismo directivo. El deseo
de crecer tiene como consecuencia que las empresas inviertan en proporcin mayor que
la que sera coherente con la maximizacin del beneficio. Las empresas siguen
cambiando beneficio por crecimiento hasta el punto de que la ratio de valoracin de la
empresa ( la ratio entre el valor de mercado de las acciones de la empresa y su valor
contable) desciende a niveles en los que la empresa se vuelve vulnerable a una
adquisicin.


La teora de Marris tambin se justifica por la comprobacin de que la mayora
de las fusiones, en particular las fusiones entre empresas con negocios relacionados, no
logran aumentar la rentabilidad de las compaas fusionadas.

Los supuestos beneficios de la dispersin del riesgo de la diversificacin

El segundo motivo de la diversificacin es la dispersin del riesgo, para estudiar
este concepto es necesario explicar la diversificacin pura o conglomerada. La
diversificacin conglomerada consiste en ampliar la propiedad de la corporacin a
negocios independientes, el cambio de propiedad no influye en el flujo de los beneficios
de cada negocio. Al combinar negocios con flujos de beneficios imperfectamente
correlacionados, la diversificacin puede conseguir una reduccin en la variabilidad de
los beneficios globales de la empresa.

Dado que muchas personas son aversas al riesgo, la reduccin del riesgo puede
ser vista como algo coherente con los intereses de los accionistas. Sin embargo, esta
premisa olvida que los accionistas pueden poseer carteras diversificadas o invertir en
fondos de inversin. De esta manera consiguen la misma o una mejor diversificacin a
menor coste.

Los estudios empricos demuestran que generalmente la diversificacin que
combina negocios independientes no genera beneficios para el accionista. Para que la
diversificacin pura proporcione ventajas a los accionistas, las imperfecciones del
mercado deben estar presentes en forma de costes de transaccin en el mercado de
valores o en forma de restricciones a las oportunidades de inversin disponibles para los
accionistas, por ejemplo, la inversin en empresas extranjeras.

Aparte de los accionistas, los empleados de la empresa puede pensar que si la
periodicidad de los beneficios conlleva periodicidad en el empleo, siempre que los
empleados sean transferibles entre los distintos negocios, les puede interesar la
diversificacin para dispersar el riesgo.

La diversificacin como medio para crear valor para los accionistas

Para conocer si la diversificacin crear realmente valor para el accionista,
Porter propone tres pruebas:

1. La prueba del atractivo. Los sectores elegidos para diversificar deben ser estructuralmente
atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos atractivos.

2. La prueba del coste de entrada. El coste de entrada no debe capitalizar todos los beneficios
futuros.

3. La prueba de mejora global. La nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva de su
unin a la corporacin o viceversa.

La prueba del atractivo y la prueba del coste de entrada. El anlisis del sector
es especialmente relevante para las decisiones de diversificacin, ya que la
diversificacin es un medio para que la empresa pueda acceder a oportunidades de
inversin ms atractivas de las que dispone en su propio sector. Sin embargo, la
segunda prueba, coste de entrada, reconoce explcitamente que el atractivo de un sector

para una empresa ya establecida en el mismo puede ser diferente del atractivo para una
empresa que busca entrar en el sector, pues para estas empresas, los costes de vencer las
barreras de entrada pueden superar los beneficios de estar en el sector.

Hay otras dos formas alternativas de diversificacin, la creacin de nuevas
empresas y la adquisicin. Las empresas de nuevas creacin se enfrentan con los
problemas de las barreras de entrada en un sector nuevo, esta situacin conlleva el
riesgo de ingresos bajos durante un perodo de tiempo. Si la diversificacin se realiza
por adquisicin, se evitan las barreras de entrada, pero el precio de mercado de las
aciones de la empresa objetivo reflejar exactamente las expectativas de beneficios
futuros.

La prueba de mejora global. Esta prueba se dirige a responder la pregunta
siguiente: si dos empresas que fabrican productos diferentes se unen bajo una misma
propiedad y control, habra alguna razn para que se volvieran ms rentables? El
potencial para aumentar la ventaja competitiva mediante la unin de negocios
independientes bajo una misma propiedad es complejo. Las oportunidades para crear
valor son muchas, pero las dificultades prcticas de explotacin de estas oportunidades
han hecho de la diversificacin un campo de minas para muchas empresas como se ver
posteriormente.


LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA DIVERSIFICACIN

Poder de mercado

Una de las cuestiones que han ocupado a las autoridades antitrust en EEUU y
Europa es si la diversificacin puede aumentar la rentabilidad no por aumentar la
eficiencia sino por crear poder de mercado. Durante los aos sesenta, se aseguraba que
las grandes empresas diversificadas podan ejercer poder de mercado a travs de tres
mecanismos:

1. Polticas predatorias de precios. El arma competitiva clave es la poltica predatoria de
precios, la capacidad para reducir los precios por debajo del nivel de coste de los rivales y soportar
prdidas durante el perodo necesario para obligar al competidor a que salga del sector o que venda.

2. Compra recproca. Un conglomerado puede apalancar su cuota de mercado y rentabilidad
mediante acuerdos de compra recproca con los clientes.

3. Dominio mutuo. Cuando un gran conglomerado compite con otro, es probable que los dos se
encuentren en un nmero considerable de mercados. La multiplicidad de sus contactos puede reducir la
dureza de la competencia entre ambos. Una perspectiva de ventaja en un mercado donde la competencia
es fuerte puede ser contrarrestada por el peligro de incursiones de represalia del competidor en otros
mercados.

Economas de mbito

El argumento ms general en relacin con las ventajas de la diversificacin se
centra en la presencia de economas de mbito o de alcance en recursos comunes. Si se
usa un determinado input en la produccin de dos productos y este input solo est
disponible en unidades de un tamao mnimo determinado, entonces una empresa que
fabrique ambos productos podr distribuir el coste del input entre una gran volumen de

produccin y reducir de esta forma los costes unitarios de ambos productos. De esta
forma la economas de mbito o de alcance existen por los mismos motivos que las
economas de escala.

La definicin formal de economas de mbito o de alcance se realiza en trminos
de sub-aditividad. Estas economas de mbito existen en la produccin de bienes x
1,

x
2,
..., x
n
si: C(X) < C(x
i
)

Donde X =
i
x
i,
C(X) es el coste de produccin de los n bienes en una nica
empresa, y
i
C(x
i
) es el coste de producir los bienes en n empresas especializadas.

Las economas de mbito se pueden analizar en relacin con tres categoras de
recursos: recursos tangibles que se emplean en produccin conjunta, recursos
intangibles y capacidades directivas.

Recursos tangibles. Las economas de mbito en recursos tangibles surgen de la
posibilidad de eliminar la duplicidad de ciertas actividades con respecto a varios
productos o servicios.

Recursos intangibles. Los recursos intangibles que se pueden utilizar en varios
negocios tambin ofrecen oportunidades importantes para explotar economas de
mbito. activos como marcas comerciales, la reputacin corporativa y la tecnologa que
se puede transferir de una divisin a otra sin necesidad de una integracin fsica de las
operaciones.

Capacidades funcionales. En la mayora de las compaas diversificadas, la
principal fuente de las economas de mbito son las capacidades organizativas.

Capacidades de la direccin general. Dentro de este mbito habra que
mencionar las capacidades organizativas, por ejemplo Motorola, o las capacidades en
direccin financiera o las capacidades en direccin estratgica de General Electric.

Economas de la internacionalizacin de transacciones

Aunque las economas de mbito proporcionan un ahorro en costes al usar el
mismo recurso en la produccin de varios productos, una cuestin clave es si la
explotacin de estas economas precisa que los diferentes negocios sean de la misma
propiedad. En la prctica las economas de mbito suelen ser explotadas mediante las
transacciones de mercado.

Las economas de mbito no son una condicin suficiente para la
diversificacin. Para que la diversificacin produzca ventajas competitivas, requiere no
solo la existencia de economas de mbito en recursos comunes, sino tambin la
presencia de costes de transaccin que desincentiven a la empresa para vender a
arrendar el uso de los recursos a otras.

En definitiva, cuanto ms inmersas estn las capacidades de una empresa en los
sistemas directivos y la cultura de la organizacin, mayor es la probabilidad de que esas
capacidades solamente puedan desplegarse internamente en la empresa.

Los beneficios de los mercados internos de capital y mano de obra

La presencia de costes de transaccin en cualquier tipo de recurso comn puede
fomentar la diversificacin. Por ejemplo los costes en que incurren las empresas al
recurrir a los mercados financieros, estimulan a estas grandes empresas para desarrollar
mercados financieros internos. Mediante transferencias de fondos entre sus negocios,
una empresa diversificada puede lograr una gran independencia de los mercados
financieros.

Un avance importante en una serie de grandes empresas diversificadas ha sido la
creacin de bancos para ofrecer servicios bancarios a las unidades internas de negocio.
Una ventaja clave de los bancos internos es que no estn sujetos a la variedad de
regulaciones que aumentan los costes del uso de instituciones financieras internas.

El ahorro en los costes tambin se puede conseguir mediante la transferencia
interna de empleados entre las divisiones de una empresa diversificada, en comparacin
con los costes de contratacin y despido a travs del mercado laboral, en ocasiones
estos ltimos se pueden disparar debido a las indemnizaciones. Una empresa
diversificada tiene un conjunto de empleados y puede responder a las necesidades
especficas de cualquier negocio mediante una transferencia desde cualquier lugar de la
corporacin.

Ventajas de la informacin en la empresa diversificada

Una ventaja importante de los mercados de capital y trabajo en las corporaciones
diversificadas es que la sede central corporativa tiene un mejor acceso a la informacin
que los mercados de capitales y de trabajo externos. As la corporacin diversificada
puede ser ms eficiente en la reasignacin de personal y capital entre sus divisiones que
si tuviera que recurrir a los mercados externos.

Estas ventajas en la informacin puede ser an mayores en el caso del mercado
laboral, pues todas las indicaciones del curriculum, entrevistas y referencias no dejan de
ser indicadores inciertos.


DIVERSIFICACIN Y RENDIMIENTO

Los hallazgos de la investigacin emprica

Las consecuencias de los argumentos utilizados anteriormente son las siguientes:
1) Si la corporacin diversificada lleva a cabo las tareas de asignacin de recursos y
supervisin y control de los directivos de manera ms eficaz que el mercado, se puede
esperar que a largo plazo, las empresas diversificadas sern ms rentables y tendrn un
crecimiento ms rpido que las especializadas. 2) Debido a la importancia de las
economas de mbito, la diversificacin en sectores relacionados ser ms rentable que
en sectores no relacionados.

En la investigacin emprica se han encontrado pruebas evidentes del segundo
supuesto. Sin embargo, otros estudios han demostrado que los mejores resultados de la
diversificacin relacionada se debieron a factores sectoriales, mientras que otros

estudios han encontrado la diversificacin no relacionada ms rentable que la
diversificacin relacionada.

Parece probable que existe un lmite para el grado de diversidad que puede ser
gestionado de manera rentable. La relacin entre diversificacin y rentabilidad ha
cambiado a lo largo del tiempo.

Los estudios que han encontrado que la diversificacin no relacionada es ms
rentable que la diversificacin relacionada o bien que tal relacin no tiene un impacto
significativo en la rentabilidad de la diversificacin son parte del rompecabezas.

El significado de la idea de diversificacin relacionada

En el estudio sobre las economas de mbito se identificaron dos tipos bsicos
de relaciones que proporcionaban ventajas sinrgicas de la diversificacin: uso de
recursos fsicos comunes entre negocios, y la transferencia de conocimientos y
reputacin entre negocios. Los criterios tpicos para determinar si existe relacin entre
los negocios son la similitud de tecnologa y los mercados.

Las coincidencias tecnolgicas y de mercado se refieren principalmente a la
relacin en el nivel operativo. La relacin se puede dar tambin en el nivel estratgico,
mediante la aplicacin de tcnicas de direccin comunes entre diferentes negocios. El
cuadro 1 ofrecen listado de algunos de los factores estratgicos que determinan si hay
coincidencias entre los negocios en lo que se refiere a las actividades de direccin
corporativa.

Tareas de la direccin corporativa Determinantes de las similitudes estratgicas
Asignacin de recursos






Formulacin de estrategias



Supervisin y control de las unidades de negocio


Rendimiento
Proyectos de inversin de tamao similar.
Proyectos de inversin de duracin similar.
Fuentes de riesgos similares.
Habilidades de la direccin general similares para
los directivos de cada unidad de negocio.

Factores clave de xito similares.
Etapas del ciclo de vida del sector similares.
Posiciones competitivas similares de cada negocio
en su sector.

Objetivos definidos segn variables similares de
actuacin.

Horizontes temporales similares para objetivos de
resultados.
Cuadro 1. Los determinantes de la relacin estratgica entre negocios


A diferencia de la relacin operativa, en la que las ventajas de explotar
economas de mbito en inputs comunes son comparativamente fciles de pronosticar e
incluso de cuantificar, la relacin en el nivel estratgico puede resultar mucho ms
difcil de valorar.

La verdadera relacin existente entre negocios no tiene por qu coincidir con la
que se percibe. Recientemente ha habido un gran inters en los negocios relacionados


como concepto cognoscitivo, lo que se conoce como lgica dominante. Existe el
peligro, no obstante, de que esta lgica dominante no pueda ser sostenida mediante
interpelaciones objetivas. Vase en texto bsico el caso de Allegis.

Resumen y conclusiones

La diversificacin corporativa es un campo de minas. En ninguna otra rea de
estrategia corporativa hay tantas empresas que hayan realizado inversiones con
resultados tan desastrosos. Sin embargo, a pesar de la tendencia hacia la especializacin
y la desinversin, la diversificacin contina ejerciendo una atraccin irresistible para
muchas empresas.

La inconsistencia de la evidencia emprica sobre la diversificacin apunta hacia
la imposibilidad de generalizar sobre sus resultados. sin embargo, de esta discusin
pueden extraerse algunas conclusiones y orientaciones para dirigir la diversificacin.

En primer lugar, en un mundo cambiante la diversificacin es inevitable.

En segundo lugar, es probable que los resultados de la diversificacin dependan
fuertemente de sus motivos. Muchas de las diversificaciones estn motivadas ms por
los intereses de los directivos que de los accionistas. Por eso, cualquier propuesta de
diversificacin debe ser analizada teniendo en cuenta cules son los motivos que sirven
de base para ella.

En tercer lugar, tal evaluacin debe centrarse en el anlisis de la ventaja
competitiva. La cuestin clave en la estrategia de diversificacin es si la presencia en
varios mercados crea valor para los accionistas. Esto depende de dos factores crticos:

Permite la diversificacin la explotacin de economas de mbito en recursos y capacidades?

Es realmente necesaria la diversificacin para explotar estas oportunidades o bastaran otros
tipos de acuerdos de licencias o de alianzas estratgicas?

La primera cuestin requiere el anlisis de la puesta en comn de recursos y
capacidades entre los distintos negocios y las ventajas de costes y diferenciacin
asociadas a la explotacin de estas similitudes. La segunda necesita una valoracin de
los costes de transaccin.

Finalmente para que la diversificacin d lugar a una ventaja competitiva es
tambin necesario que los costes de dirigir la empresa diversificada no sobrepasen los
beneficios que la diversificacin ofrece a travs de compartir recursos y capacidades.













CAPTULO 10
1


LA ESTRATEGIA EN SECTOR VIRTUAL


1
Este tema ha sido preparado por Mara Dolores Lpez Lpez, profesora de UNED.

EL PENSAMIENTO ESTRATGICO DE MICHAEL PORTER APLICADO A
INTERNET

Internet es una nueva tecnologa que influye notablemente en el proceso de toma
de decisiones en la empresa y en la forma de competir de la misma. Con el desarrollo de
internet en los aos 90 se hablaba de la nueva economa, en la ltima dcada hemos
comprobado que internet es una tecnologa que puede ser utilizada en cualquier
industria como parte de una estrategia. Internet no slo genera ventaja competitiva a las
empresas nuevas, creadas al amparo de la nueva economa; segn Michael Porter
2
, las
empresas que tendrn ms xito sern aquellas que utilizan internet como complemento
a sus formas tradicionales de competir, no aquellas que crean empresas independientes
para sus iniciativas en internet.

Por otro lado , se ha visto cmo las empresas basadas en internet, en vez de
competir en calidad y servicio, competan en precio, lo cual hace difcil obtener
rentabilidad en el largo plazo.
En los ltimos aos se ha visto cmo el mercado lanza seales distorsionadas
sobre las empresas que se basan en internet. Las cifras de ventas de las industrias
basadas en internet no se pueden considerar fiables por varias razones:
En primer lugar, muchas empresas han subvencionado la compra de sus
productos o servicios con el fin de atraer a una base de clientes, como resultado los
consumidores han comprado los productos por un precio inferior a su coste real.
En segundo lugar, los consumidores han comprado en internet para experimentar
con la nueva tecnologa, pero la fidelizacin de estos consumidores es baja.
Por ltimo, algunos de los ingresos de las empresas de internet se han recibido
como capital en vez de dinero lquido y la sostenibilidad de este tipo de ingresos
puede ser cuestionable en el largo plazo.

Si se analizan los costes, se observa que muchas compaas de internet se han
visto subsidiadas por sus proveedores. En muchos casos los proveedores han facilitado
productos, servicios y contenidos, a precios reducidos con el fin de aprender de las
empresas dot.com
3
o incluso han aceptado acciones, warrants u opciones sobre
acciones por el pago de sus productos y servicios. Todas estas prcticas han hecho que
las empresas de internet parezcan tener unos costes inferiores a sus costes reales.

Las seales de los mercados financieros han sido todava ms equvocas, a
mediados de 1999 las empresas de internet estaban sobrevaloradas y por medidas
financieras no aplicadas en ningn otro sector. En vez de valorarse a las empresas de
internet por su rentabilidad o valor econmico, se ha hecho por medidas de valoracin
de dudosa conexin con la rentabilidad (ingreso, nmero de clientes, nmero de pginas
visitadas, etc...).






2
Porter, M.E., Strategy and the internet, Harvard Business Review, marzo, 2001: p. 62-78.
3
Se denominan empresas dot.com a las empresas nuevas que han sido creadas al amparo de la nueva
economa.

Este fenmeno queda corroborado , tal y como se muestra en la figura 1, por un
estudio realizado por Mckinsey con 21 empresas de comercio electrnico, en junio de
2000, dnde se ve la correlacin entre el nmero de visitas y la capitalizacin burstil de
estas empresas.


Figura 1: Correlacin entre el nmero de visitantes expresado en millones al mes (eje
horizontal) y capitalizacin burstil expresado en dlares (eje vertical)




Fuente: Mckinsey Analysis


Aunque muchos analistas sostenan que la evaluacin de las empresas de internet
se guiaba por las medidas tradicionales, es decir, las expectativas de rentabilidad. El
anlisis de Mckinsey, que se muestra en la figura 2, demuestra que ninguna mtrica
puede explicar la variacin en la capitalizacin burstil, excepto el nmero de visitantes
en el caso de los portales.

Adems se podra decir que, simplemente la proliferacin de las empresas
dot.com puede ser interpretada como una seal del valor econmico de internet. Pero
esto no es totalmente cierto, ya que estas empresas fueron capaces de atraer capital sin
necesidad de demostrar su viabilidad econmica, por lo tanto, lo que en realidad ha
ocurrido es que las barreras de entrada no existan o eran muy bajas.

Figura 2: Capitalizacin burstil por visitante nico ($)*

1400
Millones de
Visitantes nicos**

*A 15 de mayo de 2000
** Fuente Mediametrix, Primark (Datastream, Mckinsey Anlisis)



EL ANLISIS DE MICHAEL PORTER DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
APLICADO A INTERNET

Internet ha creado nuevas industrias, por ejemplo: las subastas on-line, los
mercados digitales, etc... Sin embargo, su gran impacto ha sido reconfigurar las
industrias existentes, que haban estado supeditadas a altos costes de comunicacin,
recopilar informacin o realizar transacciones.

El atractivo de un sector industrial, siguiendo el pensamiento de Michael Porter,
independientemente de que sea un sector existente o de nueva creacin, depende de
cinco fuerzas competitivas bsicas: la rivalidad entre los actuales competidores, los
competidores potenciales, la amenaza de productos sustitutivos, el poder negociador de
los compradores y el poder negociador de los vendedores. Cada sector se ver afectado
de formas distintas, analizando distintas industrias en las que internet juega un papel
importante, se observan diversas tendencias que se exponen en la figura 3.

Algunas tendencias son positivas, por ejemplo, internet disminuye el poder de
los canales de distribucin, ya que el productor puede tener acceso directo al cliente.
Adems intenet puede aumentar la eficiencia de la industria de distintas formas. Sin
embargo, la mayora de las tendencias son negativas. Internet aumenta el poder
negociador de los compradores pues stos tienen mayor acceso a la informacin. Las
barreras de entrada de nuevos competidores disminuyen, ya que internet reduce la
necesidad de las fuerzas de venta y/o los canales de distribucin fisicos. Por otra parte,
como es un sistema abierto las empresas tienen ms dificultades en ofrecer productos o
servicios nicos y, por tanto, aumenta la rivalidad entre los competidores existentes.
Adems, la utilizacin de internet aumenta la competencia ya que tiende a aumentar la
expansin geogrfica. Por ltimo, internet tiende a reducir los costes variables y a
aumentar la estructura de costes fijos, esto hace que exista una tendencia a competir en
precios para obtener economas de escala.




















Figura 3: Influencia de internet en la estructura de la industria.


(+) Al hacer las industrias ms eficientes se puede
aumentar el tamao del mercado potencial.
(-) La proliferacin de nuevas formas de competir con
internet aumenta la amenaza de productos sustitutivos.
(+/-) El proceso de aprovisiona- Canales de distribucin
miento a travs de internet aumen- (+) Disminuye el poder de los canales de distribucin.
ta el poder de negociacin de los Consumidor final
proveedores, pero tambin da (-) Reduce la diferencia entre com- (-) Aumenta el poder negociador del consumidor final
acceso a un mayor nmero de petidores. (-) Disminuyen los costes de cambio
clientes. (-) Aumenta el alcance geogrfico
(-) El proveedor puede tener acce- aumentando tambin la competencia
so directo al consumidor final. (-) Tendencia a competir en precio
(-) Los mercados digitales dan ac- (-) Menores costes variables, aumen-
ceso a todas las empresas a los tando la rivalidad en precios
mismos proveedores, de esta for-
ma se estandarizan los productos
y se reduce la diferenciacin.
(-) Las reducidas barreras de entra
da y el incremento de la competen
cia aumenta el poder de los pro- (-) Disminuyen las barreras de entra-
veedores. da como necesidad de fuerza de venta
canales de distribucin, o activos fsi-
cos.
(-) Las aplicaciones de internet son f-
ciles de replicar por los nuevos entrantes
(-) Muchos nuevos competidores han apa
recido en distintas industrias.
Poder negociador de los
proveedores
Poder negociador de
los compradores
Rivalidad entre los
competidores
Amenazas de
productos o servicios
sustitutivos
Barreras de entrada

Fuente: Adaptado de M.E. Porter 2001.


INTERNET Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Para Michael Porter, la estrategia de la empresa consiste en desarrollar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, es decir, difciles de imitar por los competidores
actuales y potenciales. Las estrategias de las empresas buscan la consecucin de una de
las dos ventajas competitivas bsicas: eficacia operativa y posicionamiento estratgico.

La eficacia operativa

Consiste en realizar mejor que la competencia las mismas actividades que ella
hace, pero simplemente aumentar la eficacia operativa no crea ventaja competitiva. Las
empresas slo consiguen una ventaja competitiva si son capaces de obtener una eficacia
operativa mayor que sus competidores. El problema reside en que la ventaja competitiva

que se obtiene, dura el tiempo justo que tarda la competencia en copiar cualquier
tcnica revolucionaria que se invente.

Internet es una de las herramientas ms poderosas que existen en la actualidad
para aumentar la eficacia operativa, pues facilita el intercambio de informacin en
tiempo real, se obtienen mejoras sustanciales en todos los elementos de la cadena de
valor para cualquier empresa e industria. Adems, al ser una plataforma abierta con
estndares comunes las empresas pueden aprovecharse de sus ventajas con menores
inversiones.

Posicionamiento estratgico

El posicionamiento estratgico significa desarrollar actividades diferentes de las
de la competencia o, aunque puede que sean las mismas, realizarlas de una manera
radicalmente distinta.

Es dificil obtener por el uso de internet mayor eficacia operativa que la de los
competidores sostenible en el tiempo, por tanto, el posicionamiento estratgico se
convierte en un elemento clave para obtener una ventaja competitiva.

Segn Michael Porter para establecer y mantener un posicionamiento estratgico
nico, una empresa debe seguir los siguientes principios:

1.-Definir el objetivo que se persigue, tanto en trminos de crecimiento como de
rentabilidad.
2.-Definir una propuesta de valor, o conjunto de beneficios, diferentes de los de
los competidores.
3.-Plasmar el posicionamiento estratgico en una cadena de valor nica,
radicalmente distinta.
4.-Las estrategias siempre implican eleccin, la clave est en elegir actividades
distintas de las de los rivales.
5.-La estrategia tiene que definir cmo todos los elementos de la empresa
encajan.
6.-El posicionamiento estratgico debe tener un horizonte a largo plazo. La
continuidad refuerza la identidad de la empresa, la mejora de la estrategia debe
ser guiada por una direccin estratgica.


INTERNET COMO COMPLEMENTO A LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Se ha asumido que internet canibalizar las formas tradicionales de hacer
negocios, sin embargo esto es una exageracin. En la industria discogrfica, por
ejemplo, la distribucin de la msica a travs de internet puede reducir las necesidades
de produccin de Cds, internet modificar ciertos elementos de la cadena de valor pero
no la transformar totalmente. Siguiendo con el ejemplo, en la industria discogrfica
seguir siendo necesario buscar nuevos artistas, promocionar y grabar canciones, etc.

La complementariedad entre las actividades on-line y off-linese hace patente
por varios motivos. En primer lugar , introducir aplicaciones de internet en una
actividad puede aumentar las necesidades de actividades fsicas en otras actividades de
la cadena de valor (por ejemplo, la posibilidad de realizar los pedidos on-line aumenta

la necesidad de almacenamiento y transporte). En segundo lugar, utilizar internet para
una actividad puede tener importantes consecuencias que requieran nuevas actividades
fsicas no programadas (por ejemplo, enviar el currculum a travs de internet, reduce el
esfuerzo de encontrar candidatos pero al mismo tiempo aumenta la necesidad de realizar
una seleccin de un mayor nmero de personas).


INTERNET Y LA CADENA DE VALOR

Para entender la influencia de internet en las empresas es necesario analizar
como afecta a la cadena de valor. La ventaja principal de internet es su capacidad de
ligar las distintas actividades y dotarlas de informacin en tiempo real, tanto dentro
como fuera de la empresa. Al ser internet una serie de protocolos estndares, la
comunicacin bidirecional y la facilidad de conexin es mucho ms barata que
cualquier otra tecnologa.

La mayor parte de las aplicaciones de internet en la cadena de valor se muestran
en la figura 4. Algunas de ellas implican pasar las actividades fsicas a internet, mientras
otras las hacen simplemente ms eficientes.

Figura 4: Ejemplo de aplicaciones de internet en la cadena de valor


Estructura de la empresa
Relacin con inversores on-line
Recursos humanos
Administracin de los beneficios sociales por parte de los empleados
Formacin on-line
Automatizacin del reporte de hojas de gastos
Tecnologa
Desarrollo de aplicaciones coordinando a distintas reas
Directorios de conocimientos accesibles desde cualquier parte de la organizacin
Procesos de compra
Compras directas e indirectas a travs de mercados digitales, subastas on-line...
Pagos automticos
Aprovi si onami ento de Operaci ones Al macenami ento y Marketi ng y ventas Servi ci o post venta
i nventari os Informacin on-line di stri buci n Acceso on-line a la Servicio on-line a travs
Informacin on-line sobre las Informacin on- informacin sobre de e-mail, chat, voz sobre
sobre los inventarios necesidades de line sobre los los productos de la IP, etc.
y el estado de produccin y la pedidos. empresa Acceso on-line a la
aprovisionamiento capacidad de la Acceso para el Realizacin de informacin de cliente
fbrica cliente para pedidos a travs de Sistema de ayudas
informarse por el internet disponible en internet
estado de los Respuesta del
pedidos cliente on-line
sobre la satisfaccin
del cliente


Fuente: Adaptado de M.E. Porter 2001





INTERNET Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES

Muchas empresas tradicionales crean que las empresas de la nueva economa
competan de forma distinta y, por lo tanto, crearon unidades de negocio independientes
para sus actividades on-line. El crear empresas independientes puede tener una
influencia negativa en obtener ventajas competitivas, ya que no permite capitalizar en
los activos ya existentes de las empresas tradicionales.

Internet debera ser parte de todas las reas de negocio de la empresa, aunque
una unidad independiente puede ser apropiada en algunas circunstancias, todo el mundo
en la organizacin debera tener un incentivo para participar en el xito del desarrollo de
internet.



RESUMEN


La realidad de internet se explica como una etapa ms en la trayectoria histrica
del desarrollo de las tecnologas de la informacin.

Las ventajas competitivas de las empresas que compiten en internet se deben
medir por los mismos parmetros que en el resto de las industrias. No se puede competir
slo en precio, sino que hay que buscar otras fuentes de diferenciacin: seleccin del
producto, diseo, servicio, imagen, etc.

Los fundamentos de la estrategia permanecen iguales aunque internet ofrece la
posibilidad de hacer negocios de otra forma.















CAPTULO 11

LA DIRECCIN DE LA CORPORACIN
DIVE


RSIFICADA

INTRODUC

En el tema 9 se han tratado las decisiones de diversificacin. Se ha visto que los
re ltados
la
re
de
sir
co
ge
ce

inco reas bsicas de la direccin estratgica en el nivel corporativo son:



- La distribucin de recursos entre las diferentes unidades de negocio de la empresa.

las unidades de
negocio.

- El cont

- Coordinacin de las unidades de negocio y creacin de direccin y cohesin general
para la empresa.


LA ESTRUCTUR

La evolucin de la estructura y la direccin de las grandes empresas

las empresas
ha transform o se vio
an io
te al,
luego verti
pr iones
em
in
cr
co


co
de
pr
di izadas por funciones.

La
co
ce
in
CIN Y OBJETIVOS
su , decepcionantes en general, de la diversificacin suelen ser consecuencia de
s dificultades que las empresas tienen para dirigir sus unidades de negocio. Los
sultados de la investigacin sugieren que los determinantes crticos de los resultados
la empresas diversificadas son la estructura, los sistemas y el estilo de direccin que
ve para implantar la estrategia. Algunos de los aspectos ms difciles de la estrategia
rporativa se relacionan con el papel y las actividades de los directivos en la direccin
neral de la corporacin y las relaciones entre las unidades de negocio y la sede
ntral.
Las c
- La composicin de la cartera de negocios de la empresa.
- El papel de la sede central en la formulacin de la estrategia de
rol de los resultados de las unidades de negocio.

A DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA
El crecimiento a lo largo del tiempo del tamao y la diversidad de
ado la estructura y el trabajo de la alta direccin. Com
teriormente la fuerza principal para la evolucin de la corporacin fue el camb
olgico y la expansin econmica que foment el crecimiento, primero horizont cn
cal, y ms tarde diversificado. Cada una de estas fases supone nuevas
es sobre la direccin. El crecimiento de mbito geogrfico y el tamao de la
presa crearon la necesidad de nuevas tcnicas de direccin; nuevos sistemas de
formacin, comunicacin y control de y estructuras organizativas que facilitaran la
eciente especializacin y coordinacin requeridas por los mayores niveles de
mplejidad.
Chandler identific dos transformaciones crticas en la organizacin de la
rporacin moderna. La primera, durante la ltima parte del siglo XIX fue el
sarrollo de la gran empresa multifuncional. Las compaas de ferrocarriles fueron las
imeras en establecer estructuras organizativas jerrquicas con responsabilidades
rectivas especial
segunda transformacin fue el surgimiento durante los aos veinte de la
rporacin divisionalizada, que con el tiempo, iba a reemplazar tanto a las estructuras
ntralizadas y funcionales que caracterizaban a la mayora de las corporaciones
dustriales como a la estructura de la empresa holding, con escasa conexin entre las

unidades,
pr
pa
es

El rasgo principal de la corporacin divisionalizada era la separacin de las
re onsab
di
ge
es

Fe del entorno Cambios estratgicos Consecuencias
organizativas
que era la caracterstica de las empresas que haban crecido a travs de
ocesos de fusin. Los pioneros fueron Du Pont, que adopt divisiones de producto
ra reemplazar su estructura funcional en 1920, y General Motors, que lleg a una
tructura parecida pero desde un punto de partida muy diferente.
sp ilidades operativas que ostentaban los directores generales en el nivel
visional, de las responsabilidades estratgicas que se localizaban en la direccin
neral. El cuadro 1 resume algunos de los principales rasgos del modelo evolutivo
tudiado por Chandler.
chas Influencias
Principios del siglo XIX Mercados locales.
Transp
comunicaciones lentos.
oduc
ano d
Empresas especializadas y
adas
locales.
No existen sistemas
strativos
complejos. No
ortes y centr
Pr
m
cin intensiva en
e obra.
en mercados admini y contables
hay mandos
intermedios.
Final del siglo XIX y
principios del XX
Los
telgra
permit
distrib .
cional,
gran escala.
Ampliacin de lneas de
organizacin
La alta di
responsable de la
ferrocarriles, el
fo y la mecanizacin
en la produccin y
ucin a gran escala
Expansin
distribucin
produccin
geogrfica:
na
Aparicin de e
producto. I
delante.
ntegracin hacia integracin de
separadas. De
sistemas de contabilidad,
MIS y distinci
y staff.
structuras de
funcionales.
reccin es
funciones
sarrollo de
n entre lnea
A partir de 1920 Exceso de capacidad en
sistemas de distribucin,
mayor disponibilidad de
finanzas. Deseo de crecer.
Diversifica
productos. de coordinac
niveles funci
direccin s
Estructura funcional
de las fun
direccin o
estratgica.
Establecimient
direccin gen
direccin estra
provisin de
corporativos.
cin de Aumento de las dificultades
in en los
onales; alta
obrecargada.
reemplazada po
de productos.
r divisiones
Separacin
ciones de
perativa y
o de la
eral para la
tgica y la
servicios

Cuadro 1. La evolucin de la corporacin industrial moderna

La teora de la corporacin de forma-M

Las ventajas en eficiencia de la empresa divisionalizada de forma M,
en cuatro proposiciones que se refieren a la direccin y la organizacin:

1. Racionalidad limitada. Los directivos tienen capacidades cognitivas para procesar
inf reccin no puede ser responsable de toda la
coordi mpleja; las responsabilidades directivas
deben ser des

era
basars
op

se apoyan
ormacin y tomar decisiones limitadas. El equipo de alta di
nacin y la toma de decisiones en una organizacin co
centralizadas.
2. La divisin de las responsabilidades en la toma de decisiones en la empresa deb
e en la frecuencia con que se toman los diferentes tipos de decisiones. Decisiones frecuentes:
erativas. Menos frecuentes: estratgicas.

3. Minimizar la necesidad de comunicacin y coordinacin. En la organizacin
fu
dir
em
ne


para m
En
ge

ivas, caracterstica
principal de la empresa multidivisional, ofrece dos ventajas sobre otras formas
organizati
ag


m apitales interno y competitivo donde cada divisin compite por los fondos
corporativos
proyect
m
m
Po
efi


po
co aja, sin embargo, de la empresa
divisionalizada es que la direccin corporativa acta como un eslabn entre los
ac onista
ob
de
di
re
de


co
no
co ntereses de los accionistas.

La
em
ha
m






ncional, las decisiones sobre un producto o un rea de negocio determinados deben pasar a la alta
eccin antes de que se pueda disponer de toda la informacin y conocimientos relevantes. En la
presa divisionalizada, como no es necesaria una estrecha coordinacin entre las diferentes reas de
gocio, la mayora de las decisiones sobre un negocio concreto se pueden tomar en el nivel divisional.
4. Optimizacin global mejor que local. Las organizaciones funcionales son adecuadas
otivar a los directivos, acentuando los intereses funcionales por encima de los de la organizacin.
la empresa multidivisional, la localizacin de la toma de decisiones estratgicas en una direccin
neral significa dar primaca a los intereses generales de la empresa.
La separacin entre la direccin central y las divisiones operat
vas: eficiencia en la asignacin de recursos y resolucin de problemas de
encia.
Asignacin de recursos. La empresa divisionalizada puede operar como un
cado de c er
, sobre la base de resultados financieros anteriores y el atractivo de sus
os. La direccin general de una empresa diversificada y divisionalizada tiene un
ejor acceso a la informacin de los resultados y perspectivas de sus divisiones que el
ercado de capitales sobre los resultados y perspectivas de empresas independientes.
r tanto, un mercado de capital interno puede asignar recursos de una manera ms
ciente que el mercado de capital externo.
Resolucin del problema de agencia. La gran empresa encierra un problema
tencial y no es otro que su posible control por parte de los directivos, o lo que puede
nocerse como problema de agencia. Una vent
ci s y los directivos de las divisiones y puede asegurar la adhesin a los
jetivos del beneficio. Como las divisiones y unidades de negocio suelen ser centros
beneficio, los resultados financieros pueden ser supervisados fcilmente por la
reccin general y los directivos de las divisiones son responsables de los malos
sultados. Lo que hace la corporacin multidivisional es crear la disciplina del mercado
capitales dentro de la corporacin diversificada.
La idea que se encuentra detrs de este argumento es que los directivos
rporativos son algo diferente a los otros directivos ya que, mientras los directivos
rmalmente persiguen sus propios objetivos financieros y de status, los directivos
rporativos actan como fervorosos administradores de los i
hiptesis de que la estructura de forma M es ms eficiente para la gestin de
presas diversificadas ha sido contrastada en numerosos estudios. La mayora de ellos
comprobado que entre las empresas diversificadas, aquellas que tienen estructuras
ultidivisionales han obtenido mejores resultados que las otras.

La empresa divisionali

A pesar de los argumentos tericos en favor de la corporacin divisionalizada y
la
im

ientras la autoridad operativa en la empresa
de form poder suele estar centralizado como
un
Pr
las
pr


es es se pueden diferenciar en funcin de las necesidades propias de su
actividad
La
or


LA

La direccin estratgica en el nivel corporativo se refiere en parte a la
co
adm
estrategia
de
di
en


di
t gocios a incluir y la asignacin de los recursos entre
ell io, coordinacin de las diferentes unidades
y control d

D
re

las
decisiones que afectan a la composicin y equilibrio de la cartera negocios corporativa.
Es
di
ca s de la distribucin de inversiones entre los distintos negocios. Mientras
que las adi a
in ecuent
ne
M
pa


zada en la prctica
evidencia emprica de su eficacia, Mintzberg seala dos importantes rigideces
puestas por las estructuras divisionales:
1. Restricciones en la descentralizacin. M
a M est dispersa en el nivel divisional, en las divisiones el
reflejo de la responsabilidad personal del CEO (Chief Executive Officer, Consejero General o
esidente Ejecutivo) divisional hacia la direccin general. El control corporativo suele ser tan rgido que
deficiencias en los resultados divisionales precipitan la rpida intervencin corporativa en los
oblemas de la divisin.
2. Estandarizacin de la direccin divisional. Una ventaja de la forma divisionalizada
que, en principio las division
concreta. En la prctica, hay fuerzas poderosas que llevan a la estandarizacin entre divisiones.
direccin general corporativa es probable que realice una funcin importante de formacin y tienda a
ientar a los directivos de las divisiones hacia objetivos y valores de la corporacin en conjunto.
S FUNCIONES DE LA DIRECCIN CORPORATIVA
nfiguracin de la cartera de negocios. Asimismo son importantes los roles
inistrativos y de liderazgo de la direccin corporativa, la formulacin de la
en el nivel divisional, asegurar la coordinacin entre los distintos
partamentos y divisiones de la empresa y crear un sentido de cohesin, identidad y
reccin en el conjunto de la empresa. stos son ingredientes esenciales para el xito
cualquier organizacin.
Las funciones y responsabilidades de la direccin corporativa en la empresa
versificada pueden ser agrupadas en cuatro reas: gestin de la cartera de negocios en
rminos de la eleccin de los ne
s, formulacin de las estrategias de negoc o
e los resultados. A continuacin se trata cada uno de ellos.
ireccin de la cartera de negocios: diversificacin, desinversin y asignacin de
cursos
La formulacin de la estrategia corporativa se refleja bsicamente en
to incluye ampliaciones y reducciones de la cartera mediante procesos de
versificacin y desinversin, respectivamente, y cambios en la composicin de la
era a trav rt
ciones y supresiones de la cartera de negocios son l s principales aunque
fr es decisiones de estrategia corporativa, la asignacin de recursos entre los
gocios es responsabilidad estratgica principal y continua de la direccin corporativa.
s adelante se examinarn algunas tcnicas que emplean las empresas diversificadas
ra ayudar a tomar las decisiones sobre asignacin de recursos.
El papel de la direccin corporativa en la asignacin de recursos distingue a la
empresa divisionalizada de la empresa holding. Las subsidiarias individuales de una
Comentario:

empresa
di

Formulacin de la estrategia de negocios

Mientras que la estrategia corporativa se formula e implanta por la alta
di cin,
di
co
re

cilitan un
alt grado de autonoma. A la inversa, si una divisin est obteniendo unos resultados
po res, es


se
general en l


la a
direccin general sea crtica. Si la direccin corporativa est para aadir valor a la
co oraci
di
de
co
es
ha
l
l


c
de

Coordinacin


pr te sea el proceso presupuestario, mediante el que los planes operativos de
las divisiones y los planes estratgicos se integran para asegurar que el conjunto de las
inversiones no excede la capacidad financiera de la empresa. Un segundo papel
co tablecimiento de las condiciones de trabajo para la planificacin de
las divisiones en
en no ge


m
En
co

holding determinan sus propias polticas financieras. En la empresa
visionalizada, la estrategia financiera es exclusiva de la direccin general.
rec las estrategias de negocios son formuladas de manera conjunta por los
rectivos corporativos y divisionales. El grado de influencia de la direccin
rporativa en las estrategias divisionales depende de dos factores principales: los
sultados de la divisin y las interrelaciones entre las divisiones.
Resultados divisionales. Los resultados divisionales satisfactorios fa
o
b ms probable que la direccin corporativa intervenga con mayor intensidad.
Interrelaciones entre las divisiones y similitud estratgica. Cuanto ms estrechas
n las interrelaciones entre las divisiones, mayor ser el compromiso de la direccin a
os asuntos de las divisiones por la necesidad de coordinarlas.
Incluso en las empresas donde la primera responsabilidad en la formulacin de
estrategia se encuentra en el nivel divisional, es probable que la aportacin de l
rp n diversificada esto slo puede hacerse mediante la contribucin de la
reccin corporativa a los resultados de la divisin. Al mismo tiempo, si la aportacin
la direccin general a la formulacin de la estrategia de negocios tiene que ser
nsiderable, entonces es importante que la direccin general conozca el negocio. Por
ta razn se ha argumentado que, incluso en las empresas ms diversificadas, debe
ber algunas similitudes subyacentes que relacionen los diferentes negocios. La base
gica subyacente que da cohesin a la empresa diversificada ha sido definida como la
gica dominante de la empresa.
Las similitudes estratgicas pueden facilitar el aprendizaje en la empresa sobre
mo se pueden aplicar en otros negocios las estrategias que han dado resultado en uno
ellos.
El principal papel coordinador de la direccin general del conglomerado
obablemen
ordinador es el es
forma de previsiones econmicas a medio plazo y/o escenario sobre el
tor neral de los negocios.
La necesidad de encajar la descentralizacin de la toma de decisiones con las
ltiples dimensiones de la coordinacin eleva la complejidad del diseo organizativo.
tre los mecanismos organizativos que se han desarrollado para facilitar la
ordinacin en la empresa diversificada se encuentran:

La organizacin matricial intenta resolver el conflicto entre los objetivos de la descentralizacin
y l coordin
div

o representan un mecanismo ms flexible y de menor alcance para
conseguir la

va tambin
puede cumplir la funcin de animar a los esponder a las amenazas y
oportunidad

cohesin general de la empresa
diversificada. sta suele necesitar una identidad y una racionalidad que d sentido a su
estrategia
di
de

Se

edio o largo plazo. La funcin
pr cin en una empresa diversificada es
hacer posible a la direccin general el seguimiento de la realizacin de las divisiones y
la entific


re
cu instancia, la
destitucin.


se
es ara motivar unidades de negocio y directivos de las divisiones.

Par
fo
cl
ob
reconciliar la impredicibilidad y los horizontes a largo plazo en los sectores de alta
te ologa
di
de

El
a


di riedad de ideas, innovaciones
estructurales y tcnicas analticas diseadas para facilitar los proceso de direccin
co
G
alt y en constante evolucin.
a acin mediante la superposicin de una estructura funcional sobre la estructura bsica de
isin por productos.
Los equipos de trabaj
cooperacin interdivisional en trabajos y reas especficas.
La identificacin de asuntos de toda la empresa por la direccin general corporati
directivos divisionales para r
es que afectan al conjunto de la empresa.
La coordinacin tambin supone impulsar la
ms all de la composicin de su cartera. Por ello, los factores clave de la
reccin corporativa son aportar liderazgo, definir la misin y establecer un conjunto
valores y creencias que creen una cultura corporativa unificada.
guimiento y control de los resultados
Los objetivos a conseguir pueden ser a corto, m
incipal del sistema de informacin para la direc
id acin de desviaciones con respecto a los objetivos.
Los objetivos para conseguir los objetivos de rendimiento comprenden
compensas econmicas, status organizativo y promocin. Las sanciones incluyen la
abilidad y prdida de reputacin, la degradacin y, en ltima lp
La existencia de objetivos a conseguir precisos y cuantitativos, que pueden ser
guidos a corto plazo, puede aportar un ambiente de intensa competencia interna que
muy efectivo p
a las empresas en rpido crecimiento y en sectores de alta tecnologa, la
rmulacin e implantacin de los controles adecuados es una tarea difcil. A pesar de la
aridad y facilidad de medida de los objetivos comerciales y financieros, estos
jetivos pueden impedir el desarrollo de la innovacin. Un planteamiento para
cn con el control corporativo consiste en acordar entre la direccin general y las
visiones una serie de hitos que establezcan fechas para alcanzar etapas concretas en el
sarrollo de un producto o un negocio nuevo.
desarrollo de las tcnicas de planificacin estratgica: General Electric en los
os setenta
Las dificultades que conlleva la direccin de grandes corporaciones
versificadas ha estimulado el desarrollo de una va
rporativos. Un gran nmero de ellas han sido ensayadas por una empresa singular:
eneral Electric. El factor clave de xito de GE es su sistema de direccin corporativa,
mente efectivo a


Durante los aos setenta, GE desarroll varias tcnicas de planificacin
estratgica
Es
di
M
in
co

estratgica de negocios. Un factor clave de las recomendaciones de McKinsey era
la eacin de una nueva unidad para la planificacin estratgica. La unidad estratgica de negocios
(U ) es u
UE
ma


se de los resultados de la unidad de
negocios, la formulacin de estrategias para la unidad de negocio y la valoracin conjunta del equilibrio
de


pla
me uno de sus negocios y que fue posteriormente completada con datos de
otr


co
qu o entre la disciplina de los sistemas formales y la flexibilidad y
capacidad de aprovechar las oportunidades de su alta direccin. Un fuerte estilo de
lid razgo,
re


LO

una de las tcnicas de anlisis
estratgico ms conocida y aplicada. La idea bsica es representar los negocios de una
em cada en un esquema grfico sencillo que puede servir de apoyo en
cu

1. A
co


mi
rec jemplo, la matriz de McKinsey ofrece tres
recomendaciones: creer, mantener o cosechar.


los procedimientos estndar basados en un nmero limitado de variables estratgicas y ambientales clave
se


po
a nivel corporativo que fueron ampliamente aceptadas por otras empresas.
tas tcnicas eran respuestas a las dificultades que encontraban en la direccin de su
verso imperio corporativo. Trabajando con el Boston Consulting Group (BCG),
cKinsey & Co., Arthur D. Little y la Harvard Business School, GE produjo tres
novaciones que transformaron la formulacin e implantacin de la estrategia
rporativa:
1. La unidad
cr
EN n negocio para el que tiene sentido formular una estrategia especfica. Normalmente, una
N es un negocio que comprende un nmero determinado de productos muy relacionados en los que la
yora de los costes no se reparten con otros negocios.
2. Los modelos de planificacin de cartera. Las tres consultoras desarrollaron esquemas
ncillos, basados en matrices, para utilizarlos en la evaluacin
la cartera corporativa.
3. La base de datos PIMS. Para la alimentacin analtica e informativa del sistema de
nificacin corporativo, GE desarroll una base de datos que comprenda informacin estratgica, de
rcado y de resultados de cada
as empresas.
Mientras que GE es conocida por sus tcnicas y sistemas de planificacin
rporativa, un factor clave de la planificacin estratgica de GE ha sido el equilibrio
e ha conseguid
e equilibrando el sistema de formulacin de la estrategia de abajo arriba, ha
estructurado la cartera de negocios de GE.
S MODELOS DE PLANIFICACIN DE CARTERA
El anlisis de carteras es probablemente
presa diversifi
atro reas de la formulacin estratgica:
signacin de recursos. El anlisis de la cartera examina la posicin de una UEN en relacin
n las dos fuentes principales de rentabilidad: El atractivo del sector y la posicin competitiva.
2. Formulacin de la estrategia de negocio. Sobre la base de la posicin de UEN respecto a las
smas variables bsicas -atractivo del sector y posicin competitiva- el anlisis de cartera aporta
mendaciones sencillas que refuerzan la estrategia. Por e o
3. Establecimiento de objetivos a conseguir. Para ayudar a establecer objetivos para las UENs,
puede utilizar para estimar qu tipo de resultado puede esperarse razonablemente de cada negocio.
4. Anlisis del equilibrio de la cartera. Una representacin sencilla en forma de diagrama de las
siciones de los distintos negocios en la empresa es una forma mensurable de representar el equilibrio,

la cohesin y el potencial de resultados conjuntos. El anlisis de cartera puede ayudar a examinar varias
dim

- Cash flow. Las empresas diversificadas suelen buscar la independencia de los
me


cartera com

s actividades de la
em resa en negocios cuyos ingresos estn imperfectamente correlacionados.


La matriz de GE/McKinsey

boracin de GE con McKinsey fue la matriz de
anl en la figura 1. Esta figura muestra tambin las
va ables i
y
de

ensiones del equilibrio de la cartera:
rcados de capital externos consiguiendo un cash flow equilibrado dentro de la empresa.
- Continuidad. Para mantener la empresa a largo plazo, las compaas suelen buscar una
puesta por negocios en diferentes etapas de su ciclo de vida.
- Riesgo. La reduccin del riesgo puede lograrse ampliando la
p
Uno de los frutos de la cola
isis de cartera que se muestra
ri ndividuales que determinan conjuntamente los niveles de atractivo del sector
la posicin competitiva de una unidad de negocios. Las recomendaciones que se
rivan de la matriz son:
Atractivo
del
sector
Bajo
Medio
Alto
Ventaja competitiva
Baja Media Alta
Cosechar
Mantener
Construir
Figura 1. Anlisis de carteras McKinsey


- las UENs que puntan alto en ambas dimensiones tienen un potencial de rentabilidad excelente
y deberan crecer;

- aquellas que puntan bajo en ambas dimensiones tienen peores perspectivas y deberan ser
cosechadas;

- los negocios intermedios son candidatos a una estrategia de mantenimiento.






Los criterios

At vo del sector Posicin de la UEN racti
1. 1. Posici mercado media Tamao del mercado n de mercado. Cuota de
2. 2. Posici Crecimiento del mercado n competitiva
3. ROS 3. Rentab
media de
Rentabilidad del sector. Media de ilidad relativa. ROS de la UEN menos
los tres competidores principales
4. Estacionalidad. Desviacin en las ventas
5. R ecuperacin de la inflacin
6. Importancia de los mercados exteriores


La matriz de crecimiento-participacin del BCG

combina el atractivo del
sector y
proponer
lo
m
de
lu
de


de
re sobre las estrategias adecuadas: ordear las vacas, invertir en las
estrellas, desinvert
cr er has


La matriz del BCG sigue un planteamiento similar:
la posicin competitiva para comparar la situacin de diferentes UENs y para
prescripciones estratgicas. Se diferencia de la matriz de McKinsey en que
s dos ejes miden variables sencillas: tasa de crecimiento del mercado y cuota de
ercado relativa. Esta eleccin de variables refleja la visin del BCG, en primer lugar,
que el crecimiento es el determinante principal del atractivo del sector y, en segundo
gar, de que la posicin competitiva est determinada fundamentalmente por la cuota
mercado.
La matriz del BCG proporciona predicciones claras sobre el patrn de obtencin
beneficios y del cash flow asociados a los distintos cuadrantes. Tambin ofrece
mendaciones co
ir en los perros y analizar los interrogantes, para determinar si pueden
ec ta convertirse en estrellas o si degenerarn en perros. Ver figura 2.
Figura 2. Matriz de crecimiento BCG
Cuota de mercado
Crecimiento
mercado %
Alto
Estrategia: Invertir para crecer
Estrategia: convertir en estrella
o degenerar en perro
Beneficios: altos y estables
Cash flow: alto y estable
Estrategia: ordear
Beneficios: bajos, inestables
Cash flow: neutral o negativo
Estrategia: desinvertir
Bajo
Alta
Baja
Beneficios: altos y en crecimiento
Cash flow: neutral
Beneficios: bajos, inestables
Cash flow: negativo
?



La fortal

- Todas las UENs pueden ser representadas en un diagrama sencillo.

- Slo s

- A

- E as, canales de
distribucin y clientes.

ida para un anlisis ms detallado.


A pesar de su uso debilidades cruciales, a
sa



- La posicin de los negocios en la matriz depende de cmo crece el mercado y de cmo se mida
la cuota de m

- To


LA APLICACIN DEL ANLISIS PIMS A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

El desarrollo del PIMS


GE como una forma de contrastar la racionalidad de los planes estratgicos y
pr r las unidades operativas. Hacia finales de los ochenta,
PIMS haba incorporado datos de cerca de 3.000 negocios. Los datos anuales se
in uyen e


ca


pr

- V
co

PIM
re
una ecuaci


Aplicacin del PIMS a las decisiones estratgicas


re
de piado para cada tipo de negocio.
eza de esta matriz reside en su simplicidad de anlisis:
e necesitan dos variables, el anlisis es rpido y sencillo.
yuda a abrirse camino entre ingentes cantidades de informacin.
l anlisis es polivalente, adems de las UENs examina productos, marc
- Es un punto de part
generalizado, la matriz del BCG tiene
ber:
- Se centra slo en dos determinantes del resultado de la UEN.
ercado.
dos los modelos de cartera asumen que cada negocio es completamente independiente.
El programa PIMS tiene sus orgenes en la base de datos interna construida por
esupuestarios propuestos po
cl n tres conjuntos de variables:
- Rentabilidad: el beneficio antes de impuestos como porcentaje de las ventas (ROS) y del
pital invertido (ROI).
- Variables estratgicas: cuota de mercado, calidad de productos, introduccin de nuevos
oductos, gastos en marketing e I+D.
ariables sectoriales: crecimiento del mercado, etapa de ciclo de vida, sindicacin,
ncentracin de clientes.
S utiliza adems el anlisis de regresin mltiple para relacionar los
sultados con factores sectoriales y estratgicos. Vase el cuadro en el texto bsico con
n estimada del PIMS.
1. Fijacin de objetivos a conseguir por las UENs. Un problema que tiene que
solver la direccin de la empresa al valorar los resultados de sus UENs es la
rminacin del nivel de resultados apro te


El anlisis PIMS muestra cmo la rentabilidad de un negocio est determinada
por unas
ac
es

2.
PI
es
su

n de recursos entre negocios. Una de las reas ms difciles de la
estrategia corporativa es la distribucin de fondos disponibles para la inversin entre las
di



2. Su Par ROI.


re flow que debe esperarse del negocio. El racionamiento
subyacent s es que los mejores predictores de los ingresos futuros de una
nueva inve
ne


V
R

El esquema pentagonal de McKinsey


co ursos en la corporacin diversificada. Estos enfoques
es nacin se basan en el hecho de que la
ta n en un negocio probablemente tendr
una relacin estrecha con los determinantes subyacentes del atractivo del sector y la
posicin c


de
la
va
de corporacin es el valor que aporte a la corporacin como
conjunto.


cu
pe

30 variables sectoriales y estratgicas. Por tanto, conociendo los niveles
tuales de las variables sectoriales y la estrategia de negocio por las regresiones
timadas por PIMS, es posible calcular el nivel normal del ROI de un negocio.
Formulacin de la estrategia de la UEN. Como las ecuaciones de regresin
MS estiman el impacto de variables estratgicas diferentes sobre el ROI, estas
timaciones pueden indicar cmo un negocio puede ajustar su estrategia para mejorar
s resultados.
3. Distribuci
stintas UENs. El atractivo de la inversin en una UEN se valora en relacin con:
1. La tasa futura estimada de crecimiento real de su mercado y

El anlisis ofrece predicciones como el atractivo estratgico de la inversin
al negocio y el cash
e en este anlisi
rsin en un sector son las caractersticas del sector, la posicin estratgica del
gocio dentro del sector y la tasa de crecimiento esperada del sector.
ALORACIN DE NEGOCIOS Y ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE
EESTRUCTURACIN
El anlisis de carteras as como las tcnicas PIMS se utilizan fundamentalmente
o apoyo a la asignacin de rec m
tratgicos para resolver las decisiones de asig
sa de retorno que generar una nueva inversi
ompetitiva.
Sin embargo, las tcnicas de cartera son menos tiles como gua para las
sinversiones y decisiones de reestructuracin. As como el criterio fundamental para
evaluacin de las decisiones de diversificacin es si la diversificacin aade o no
lor al conjunto de la corporacin, el criterio bsico para determinar si un negocio
be mantenerse o no en la
McKinsey propone cinco pasos en la valoracin de una empresa y la
antificacin de las oportunidades de reestructuracin, en lo que se conoce como el
ntgono de valoracin de la empresa. Vase figura 3. Estos cinco pasos son:

1.
la

2. El valor actual interno o de la empresa como es. El valor presente neto de los
flu
te
co

potencial interno. Refleja el impacto que podran tener determinadas
m

Se pregunta si existen
otras compaas mejor posicionadas para generar valor en toda la empresa o en una de
su


oportunidades de reestructuracin identificadas en los cuatro pasos anteriores.


El valor actual de mercado. Es decir, el valor en la Bolsa o en el mercado de
s acciones de la empresa en el momento presente.
jos futuros de caja libres que resulten de los planes en vigor para la empresa, y
niendo en cuenta el posible impacto de los cambios en la industria y/o en la estructura
mpetitiva.
3. El valor
edidas e carcter estratgico, operativo o financiero.
4. El valor potencial para un propietario alternativo.
s partes.
5. El valor ptimo reestructurado. Representa la mejor combinacin de las
1. Valor actual del mercado


s

ja de la divisin es importante utilizar el coste de
capital de la divisin, en lugar del de la corporacin. Como las distintas divisiones
suelen ten

5. Valor ptimo
reestructurado
2. Valor actual
interno
3. Valor
potencial interno
4. Valor potencial
para un propietario
alternativo
Figura 3. Pentgono McKinsey

La valoracin de la empresa
Para determinar el valor de una empresa como es y para estimar el impacto en l
de las medidas de reestructuracin es necesario realizar una anlisis VAN de lo
negocios que constituyen la empresa.
Para descontar los flujos de ca
er niveles diferentes de riesgo operativo, sus costes de capital sern distintos.

SISTEMAS
D

Se han revisado varias reas de la direccin estratgica en la empresa
diversifica
de
re
la
re
op

a direccin corporativa depende bsicamente del modo
en que la direccin corporativa aade valor a lo negocios concretos de la corporacin
diversifica

Ti

1. de la estrategia de gestin de la
ca tractivas y bien gestionadas y la
relacin de estas empresas con un mercado de capital interno eficiente.


se

- Ident
favorable.

idas gracias al menor coste de capital de la
em esa gran

ento de la eficiencia con la que se distribuyen los fondos para la inversin.

- Es

2. en las empresas de gestin de cartera, el papel
estratgico
reestructuracin es la adquisi
la adquis
corporativos de las empresas de gestin de cartera, una estrategia de reestructuracin
re
di


lu
co
la
re


su
o
DE DIRECCIN CORPORATIVA Y EL PAPEL DE LA
IRECCIN CENTRAL
da: determinacin de la composicin de la cartera de negocios, distribucin
recursos entre los negocios, formulacin de estrategias de negocio y control de los
sultados. Mientras que todas las empresas diversificadas consideran estos aspectos,
s empresas se enfrentan a un conjunto de alternativas sobre cmo distribuir la
sponsabilidad de estas distintas tareas entre la direccin central y las unidades
erativas.
El papel apropiado para l
da, lo que nos lleva a la idea bsica o lgica dominante de la corporacin.
pos de estrategia corporativa de Porter
Gestin de la cartera de negocios. La esencia
rtera de negocios es la adquisicin de empresas a
El papel de la direccin corporativa dentro del enfoque de la cartera de negocios
limita a cuatro actividades principales:
ificacin de las empresas candidatas a la adquisicin y compra de las mismas a un precio
- Reduccin de los costes de las empresas adquir
pr de y diversificada.
- Increm
tablecimiento de una estrecha vigilancia de los resultados financieros de las UENs.
Reestructuracin. Al igual que
clave de la alta direccin en las empresas que siguen una estrategia de
cin. Sin embargo, adems de las funciones posteriores a
icin de banquero, revisor y supervisor que ocupan a los directivos
quiere una gestin posadquisicin mucho ms intervencionista por parte de la
reccin central.
Para que una estrategia de reestructuracin tenga xito se necesita, en primer
gar, que existan empresas ineficientes con activos infravalorados que puedan ser
mpradas y, en segundo lugar, que, despus de realizada con xito la reestructuracin,
empresa realice los beneficios de su trabajo mediante la venta de subsidiarias
estructuradas.
3. Transferencia de habilidades. La direccin corporativa puede aadir valor a
s unidades de negocio mediante la transferencia de capacidades entre ellas y creando
reforzando ventajas competitivas de esta forma.


Para que la transferencia de capacidades sea efectiva, se deben dar las siguientes
co dicione

- Debe haber puntos comunes entre los negocios en trminos de habilidades similares.

- L
me ante el traspaso de per


em ficada son las economas de alcance en recursos y actividades comunes.
Pa cons
co
co



- una definicin clara de la misin de la corporacin que destaque la importancia de la
int racin d

- un

rmas de cooperacin.

R es alt orporacin
diversificada


di
ni ireccin superior. Estilos diferentes son adecuados para negocios
diferentes y tipos de direccin corporativa. Partiendo de dos funciones clave de
direccin
es
fin
ad
ca

n s:
a direccin corporativa debe jugar un papel activo en la transferencia de habilidades
di sonal clave y la creacin de grupos de trabajo interdivisionales.
4. Compartir actividades. Una fuente importante de eficiencia en costes en la
presa diversi
ra eguir estas economas, la direccin corporativa debe jugar un papel
ordinador clave. Existen varios mecanismos, segn Porter, que ayudan a que
laboren las actividades compartidas:
- un fuerte sentimiento de identidad corporativa;
eg e las estrategias de las UENs;
sistema de incentivos que prime la cooperacin entre negocios;
- equipos de trabajo internegocios y otras fo
ol ernativos para la direccin central corporativa en la c
Un estudio emprico investig la naturaleza y la eficacia de distintos estilos de
reccin estratgica entre una muestra de grandes empresas britnicas. No se encontr
ngn estilo de d
corporativa: influencia de la direccin central en la formulacin de la
trategia y tipo de control, se identificaron tres estilos de direccin corporativa: control
anciero, control estratgico y planificacin estratgica, ms dos categora
icionales, empresa centralizada y empresa holding. La figura 4 muestra estas
tegoras. El cuadro 2 a su vez resume los rasgos bsicos de los estilos.
I
F
nfluencia
corporativa
alta
Influencia
corporativa
muy baja
Estratgico
flexible
Estratgico
estricto
Financiero
estricto
Influencia del control
igura 4. Estilos de direccin corporativos
Planificacin
estratgica
Centralizada
Control
estratgico
Empresa
holding
Control
financiero

Planificacin estratgica Control financiero
Formulacin de la estrategia de
negocio
Las UENs y el centro corporativo
estn coordinados en la
La estrategia se formula en el
nivel de las UENs
formulacin de la estrategia
Control de resultados Las m resupuesto etas estratgicas bsicas P
tienen
largo pl
un horizonte a medio y
azo
objetivos an
para el RO
financieras
s que indican
uales y a corto plazo
I y otras variables
Ventajas Se
interrel
puede explotar las Las
aciones entre negocios
UENs
iniciativa
tienen autonoma e
Desventajas Prdida
division la visin
unitaria
desanima a
construccin osicin
de autonoma e iniciativa
al. Lleva a
El nfasis en el corto plazo
la innovacin y la
de una p
competitiva a largo plazo
Estilo adecuado para:
Es ra Nmer
un rang
estrech
tructura de carte o pequeo de negocio de
o limitado de sectores con
as interrelaciones
Muchos neg
nmero de
estn poco re
ocios en un amplio
sectores. Mejor si
lacionados
Tipo de inversin Grande os con largos
plazos de recuperacin
Pequeas
perodos de r
s proyect inversiones con
ecuperacin cortos
Ca Sectore de alta competencia
global y
Sectores maduros. Entorno ractersticas del entorno s
tecnolgica sectorial es
competencia
table sin gran
internacional

Cu s de los diferentes


adro 2. Caracterstica estilos de direccin estratgica


TEND
D

La definicin de los estilos de direccin corporativa en trminos de roles
m es e
de
co


servicios para los negocios.


int


co

-
del

Se
co s vertidas hasta ahora.


R

En la formulacin y la implantacin de la estrategia corporativa presenta a la alta
direccin un laberinto de plejidad casi impenetrable. La tendencia de
la e tambin internacionalmente representa un
salto cuntico de mayor complejidad. La dificultad para establecer reglas bsicas para la
estrategia





nercia y
cultura institucionalizadas.

4. La incapacidad de la investigacin emprica para ofrecer una gua clara sobre los correlatos de
un rendimie

El
es
con la estrategia corporativa de la empresa. La misin de la empresa es fundamental
para este a

A un mayor nivel de detalle, el diseo de la estructura y los sistemas y la
as nacin
es


div
ENCIAS RECIENTES EN LA DIRECCIN DE CORPORACIONES
IVERSIFICADAS
atric n comparacin con los sistemas de control corporativo representa un cambio
nfasis, que simboliza una amplia transicin en la reflexin sobre el papel
rporativo en la corporacin diversificada. Los rasgos clave de esta transicin son:
- Una visin de la sede central menos como pice jerrquico y ms como un proveedor de
- Menor nfasis en los sistemas y tcnicas formales y mayor inters en las relaciones e
rrelaciones informales. e
- Descentralizacin de las decisiones tanto estratgicas como operativas desde el nivel
rporativo hacia el divisional.
nfasis en el rol de la sede central y del CEO en particular como catalizadores y conductores
cambio organizativo.
recomienda al lector la lectura del caso GE que parece en el texto bsico
mo ilustracin de las idea
ESUMEN Y CONCLUSIONES
problemas de com
s corporaciones diversificadas a expandirs
corporativa es consecuencia de varios factores:
1. La variedad de objetivos y razones para la diversificacin.
2. El tamao y la complejidad administrativa que supone la corporacin diversificada.
3. El largo perodo de desarrollo de muchas corporaciones diversificadas con una i
nto superior en las corporaciones diversificadas.
diseo de la estructura organizativa adecuada, los sistemas de direccin y el
tilo de liderazgo en una corporacin diversificada dependen bsicamente de su ajuste
juste.
ig de responsabilidades en la toma de decisiones depende de aspectos
pecficos como:
- Las caractersticas de los recursos y capacidades que se explotan en la corporacin
ersificada.


- Las caractersticas de los negocios. Si los negocios son muy diferentes en lo que se refiere a las
caracterstic
y e


dirigir una
em

tanto, el punto de partida para la formulacin y la implantacin de la
estrategia corporativa es la posesin de una visin. La visin aporta la cohesin bsica a
la
va

as sectoriales y las posiciones competitivas, se precisa un alto grado de autonoma divisional

l establecimiento de sistemas corporativos que sean lo bastante flexibles para este fin.
A la larga, encontrar la estructura, los sistemas y el estilo apropiados con los que
corporacin diversificada depende del establecimiento de una identidad en la
presa.
Por lo
corporacin y la inspira. La visin suele contener dos elementos: una declaracin de
lores y una fijacin del mbito de la empresa. Esto ofrece una respuesta a la pregunta:
Qu tipo de empresa queremos ser?.












CAPTULO 12

ESTRATEGIAS PARA EL NUEVO MILENIO
1



1
Este captulo es un resumen del ltimo captulo de la edicin inglesa del libro de texto bsico de Robert
Grant. En la edicin espaola no aparece todava.
INTRODUCCIN

En lo que se refiere a la direccin estratgica, los aos 90 ha sido un periodo de
rpido desarrollo. Los avances en el pensamiento y anlisis estratgico han sido el
resultado de la integracin de conceptos y teoras provenientes de disciplinas tales como
la economa, la sociologa, psicologa, biologa y teora de sistemas. La sntesis entre
estas disciplinas por un lado, y la teora y la prctica por otro, han promovido no solo un
progreso terico de las ciencias de la empresa sino tambin avances en la prctica. En
reas como anlisis de la competitividad, los determinantes de la rentabilidad a largo
plazo, estructura de las organizaciones, el diseo de relaciones entre empresas y la
direccin de la tecnologa, los estudiosos de la realidad empresarial han abierto nuevas
vas de investigacin no solo en el rea de direccin estratgica sino en las disciplinas
relacionadas.

Al mismo tiempo es previsible que en el futuro la empresa tendr que
enfrentarse a varios desafos. El final de los aos 80 y la dcada de los 90 ha supuesto
un cambio en la trayectoria de desarrollo empresarial que se haba iniciado despus de
la Segunda Guerra Mundial. Algunas notas distintivas del capitalismo empresarial como
la diversificacin, la integracin vertical, la proliferacin de equipos de staff y la
planificacin estratgica han perdido protagonismo. La fuerza impulsora de estos
cambios ha sido la aplicacin del criterio del valor del accionista frente a todos los
aspectos de estrategia, estructura y toma de decisiones. Sin embargo estamos
acercndonos a los lmites del adelgazamiento empresarial, la reingeniera, la
reestructuracin, la concentracin en negocios concretos. Se desconoce lo que deparar
el prximo futuro, pero la consecucin de nuevos xitos no ser fcil y lo importante
ser identificar las nuevas fuentes de ventaja competitiva. En los siguientes epgrafes se
examinarn las pautas actuales de comportamiento empresarial y las ideas que han
imperado en el campo de la estrategia y la ventaja competitiva.


EL NUEVO ENTORNO EMPRESARIAL

En lo que se refiere al mundo empresarial el final del siglo pasado ha presentado
un abanico de posibilidades sin precedentes. Las oportunidades para el comercio, la
inversin y nuevos modo de hacer empresa han tenido su origen en acontecimientos
revolucionarios como la cada del comunismo en la antigua Unin Sovitica y la Europa
del Este, la ola de privatizaciones y desregulaciones, el aumento del comercio
internacional a partir de la Ronda de Uruguay y la creacin de la Organizacin Mundial
del Comercio, la formacin de reas regionales de libre comercio como NAFTA,
Mercosur y la Unin Europea. Si una fuerza impulsora ha sido la internacionalizacin,
la tecnologa ha sido la otra. En los 80 se ha visto la irrupcin del ordenador personal y
el crecimiento explosivo de la microelectrnica, pero ha sido durante los 90 cuando el
impacto de la revolucin digital ha entrado de lleno en la empresa. Todava resulta
curioso que las estadsticas de los gobiernos no sean capaces de medir el impacto de la
informacin y de la tecnologa de las comunicaciones en el aumento de la
productividad.

El sector de las telecomunicaciones refleja ms que ningn otro estos cambios.
El crecimiento de Internet, la introduccin del PC y las comunicaciones va satlite, la
convergencia de la comunicacin con los ordenadores y la industria del ocio, la
privatizacin de las compaas telefnicas estatales y la cada de las barreras de entrada
y precios regulados han configurado un nuevo entorno.

La informacin y la tecnologa de las comunicaciones estn impulsando el
proceso de internacionalizacin. La posibilidad que ofrece Internet para orillar los
sistemas actuales de mercado y canales de distribucin, especialmente en lo que atae a
las relaciones entre empresas (business to business) ha abierto nuevas posibilidades de
una manera especial para pequeas empresas. La posibilidad de que demandantes y
oferentes de cualquier tamao utilicen el mercado electrnico para ponerse de acuerdo
sin necesidad de otros intermediarios abre un potencial de expansin de mercados
inimaginable.

La tecnologa de la informacin est creando nuevas industrias y modificando
los lmites de las existentes. Y al mismo tiempo que cambian las industrias y los
requisitos de los consumidores, tambin lo hacen la posicin competitiva de muchas
empresas establecidas. Resulta difcil predecir el futuro de la banca. Es indudable que la
banca al por menor est siendo reemplazada por la banca electrnica. Los bancos de
inversin, las agencias inmobiliarias, los concesionarios de automviles, no son ms
que unos pocos ejemplos de industrias que sufren los mismos ataques: La tecnologa de
la informacin permite la desintermediacin. Compradores y vendedores pueden
ponerse de acuerdo sin necesidad de intermediarios.


LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LA PRCTICA

Para entender o vislumbrar el futuro con claridad es preciso conocer cul ha sido
el pasado reciente.

Las pautas de los 90

Las dos fuerzas que han impulsado la prctica de la direccin estratgica han
sido: la primera la maximizacin del valor de las acciones y la segunda el ajuste a las
turbulencias del entorno.

La presin por maximizar el valor de las acciones ha tenido un gran impacto en
la estrategia de las empresas, su equipo directivo y su actuacin. Esta presin sobre la
alta direccin de la empresa ha tenido su origen en los fondos de pensiones y los
mercados financieros, particularmente cuando el peligro de una OPA estaba presente.
Esta pauta ha sido evidente en los mercados anglosajones, la UE y J apn.

En lo que se refiere a las grandes corporaciones habra que distinguir entre lo
que es la gran corporacin y sus diferentes empresas. En las grandes corporaciones, con
la excepcin de algunos servicios y sectores de tecnologa, se ha abandonado la
diversificacin y se han concentrado en sus lneas de negocio bsicas (core business).
La tcnica de la subcontratacin (outsourcing) les ha dado la posibilidad de
concentrarse en los aspectos clave de la cadena de valor. En lo que atae a las empresas
particulares de estas grandes corporaciones, la presin por obtener buenos resultados,
les ha llevado a una estricta poltica de reduccin de costes; esta poltica se ha plasmado
en los despidos masivos en muchas empresas, mayor utilizacin de equipos y venta de
activos improductivos.

Se ha ofrecido ms capacidad en la toma de decisiones a los empleados al
tiempo que se les dotaba de ms responsabilidad pero tambin se les ha exigido alcanzar
unos objetivos mensurables. Consecuencia de stos ha sido la proliferacin de medidas
de cumplimiento como el cuadro de mando integral (balanced scorecard).

Esta necesidad de ser flexibles y responder con rapidez a los cambios del
entorno ha tenido su reflejo en:

Fuentes de eficiencia dinmicas, es decir, sistemas de produccin flexibles y
ajuste de la capacidad, ms que centrarse en las economas de escala y la integracin
vertical.

nfasis en la reduccin de los ciclos temporales. Bien sea en los procesos de
fabricacin, proceso de rdenes de pedido, desarrollo de productos, la reduccin del
ciclo temporal ha sido bsica. Esto ha significado una mayor integracin de actividades
y procesos, y desarrollo de redes de informacin.

Factores estratgicos clave

El origen de estos cambios estratgicos no ha sido otro que el desarrollo de
teoras, desde el campo acadmico, la puesta en prctica de nuevos mtodos por las
empresas de consultora y las prcticas de organizaciones punteras. Hay cuatro
conceptos que han tenido una relevancia especial.

La teora de los recursos y capacidades. El reconocimiento de que los recursos
y capacidades de la empresa son la base de la competitividad empresarial y la fuente de
los beneficios ha sido el fundamento de las estrategias empresariales.

Enfoque dinmico del anlisis de la industria. Una de las caractersticas del
entorno de los 90 ha sido la inestabilidad de los lmites o fronteras industriales o
sectoriales. Esto ha sido ms claro en las industrias ms competitivas como los
ordenadores, el ocio, la comunicacin y los servicios de informacin, pero tambin ha
ocurrido en otros sectores ms tradicionales como el elctrico, el financiero, el gas y la
distribucin. El resultado de esta posible confusin de la limitacin sectorial ha sido un
renovado inters en el anlisis de competitividad Schumpeteriano y la escuela austraca
de economa, asimismo se ha utilizado con ms realismo y relevancia todo el bagaje de
conocimientos que haba aportado la teora de juegos.

nfasis en los efectos red y el papel de la estandarizacin en el
mantenimiento de ventajas competitivas. Un punto central en las industrias de la nueva
tecnologa y generacin de nuevos productos ha sido la batalla por el control de
estndares tcnicos. Las lecciones que nos han dejado el VHS/Betamax en la industria
del vdeo y Macintosh/Windows en los sistemas operativos no es otra que la
importancia de implantar unos estndares en el mercado como fuente de ventaja
competitiva.

Moderno anlisis financiero. Para comprender el origen de las fuentes de valor
para el accionista ha sido fundamental la aportacin de la teora financiera, sta ha
clarificado la necesidad de maximizar el valor de las acciones y ha destruido algunas
ideas sobre los beneficios de la dispersin del riesgo por medio de la diversificacin. La
teora financiera ha apuntado que los accionistas diversifican el riesgo de un modo ms
eficiente que las empresas. Otra de las caractersticas del anlisis financiero ha sido la
importancia de distinguir entre el beneficio econmico y el contable.


NUEVAS DIRECCIONES EN EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Ms all del downsizing

El entorno financiero de los 90 ha sido tan favorecedor en lo que se refiere a
ganancias empresariales, que ha creado expectativas que quizs sean difciles de
alcanzar en el futuro. En Espaa una mirada a los resultados que ha aportado la Central
de Balances del Banco de Espaa, sobre todo a partir de la mitad de la dcada pasada,
ha hecho creer a muchos que los ciclos econmicos y la posibilidad de un
estancamiento econmico, era algo que perteneca al pasado. La creencia que no haba
otra senda sino hacia arriba, es la que explica la desilusin que invade a empresarios y
analistas en el momento actual en que ms de una burbuja ha estallado y hemos llegado
a entender que no se puede arrumbar la teora de los ciclos econmicos.

En todo caso las fuentes de los beneficios empresariales basadas en la reduccin
de costes, la venta de activos improductivos y los procesos de reingeniera estn
llegando a su fin. Para muchas empresas y directivos el aspecto crucial ser pasar de
reduccin de costes a una mayor generacin de ingresos.

El nfasis actual parece residir en la gestin de la calidad, la eficiencia, la
flexibilidad y la rapidez que pueda imprimirse a los diferentes procesos. Todas estas
cuestiones han despertado un renovado inters en el estudio de la teora de organizacin.
En el Centro de Iniciativas de la Organizacin del Siglo XXI del MIT se han
identificado ocho reas que deben ser de especial preocupacin en el futuro.

1. Aprendiendo a adaptarse. Cmo pueden las organizaciones adaptarse a los
cambios multidimensionales de un modo efectivo? Cmo pueden aumentar su
capacidad de adaptacin y aprendizaje?

2. Estructura. Cmo puede organizarse una empresa para responder a los
cambios continuos y a menudo imprevisibles que ocurren en el mercado? Cmo debe
relacionarse con su red de proveedores y clientes?

3. Habilidades. Qu cualidades de liderazgo son necesarias para dirigir la
organizacin del futuro? Qu habilidades sern necesarias en todos los niveles de la
organizacin para operar en un entorno dinmico?

4. Estilos de direccin. Qu suceder cuando el estilo de ordeno y mando
choque de frente con los actuales deseos de dotar de mayor poder de decisin a todos
los trabajadores? Cuando todos los empleados tengan acceso a ms informacin, cmo
se tomarn las decisiones?

5. Impacto de la tecnologa de la informacin. Qu ocurrir a las estructuras
industriales cuando los mercados electrnicos y las autopistas de la informacin
posibiliten a los compradores y vendedores de cualquier tamao ponerse en contacto sin
la necesidad de intermediarios?

6. Nuevos modos de trabajo. Con el aumento de las comunicaciones y
coordinacin, cmo trabajarn juntas las personas? Cmo ser evaluado su trabajo?
Habr menos necesidad de grandes oficinas y factoras? Habr ms gente trabajando a
distancia?

7. Innovacin. En este tipo de entorno donde las empresas que triunfen sern
las que primero pongan en prctica las innovaciones, cmo pueden las organizaciones
crear el entorno necesario para el desarrollo de las innovaciones?

8. Medidas de xito. Dado que el capital intelectual y otros intangibles tienen
tanta importancia en la consecucin del xito empresarial, cmo se pueden adaptar las
medidas tradicionales de contabilidad para ofrecer una imagen fidedigna del valor del
activo, pasivo y futuro de la empresa?

Estas preguntas no tienen fcil respuesta. Ms an, los desafos que presentan
pueden remover los cimientos que han servido de base a las organizaciones desde la
poca de la revolucin industrial.

Nuevos conceptos de empresa

El xito empresarial de la dcada pasada que se ha manifestado en la obtencin
de beneficios empresariales durante un largo perodo de tiempo, se debe en buena
medida a un modelo de empresa fundamentado en la soberana de los accionistas, la
solucin de los problemas de agencia por medio de incentivos financieros y un sistema
de evaluacin empresarial basado en un sistema integrado de medidas.

El futuro exigir la resolucin de ciertas contradicciones latentes como pueden
ser la optimizacin a corto plazo frente a largo plazo, iniciativa individual frente a
respuestas coordinadas, eficiencia de costes frente a innovacin, integracin global
frente a respuesta local. El alcance de estos objetivos necesita un nuevo modelo de
empresa basado en un conjunto de relaciones humanas ms enriquecido que el actual.

El concepto desarrollado por Peter Senge de las organizaciones que aprenden
va ms all del concepto de empresa como una institucin social y la contempla como
un organismo vivo que es al mismo tiempo un sistema de conocimiento. Algn autor
como Arie de Geus extiende este concepto de la empresa como organismo y utiliza
analogas biolgicas, afirmando que la clave de la supervivencia y la prosperidad no es
otra que la adaptacin. Basado en un estudio de empresas longevas, como Sotera, una
papelera sueca fundada en el siglo XIII, Sumitomo con 400 aos de existencia, Du Pont
con 195 aos de historia y la britnica Pilkington, fabricante de vidrio, fundada en 1820,
concluye de Geus que la longevidad se debe a conservadurismo financiero; sensibilidad
al entorno fortalecida por un mecanismo de la organizacin que promueve la
adaptacin; cohesin en trminos de un sentido de identidad basado en una slida
cultura empresarial, pero con una significativa tolerancia hacia el individualismo.


LA VISIN DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO

El punto de partida para buscar nuevas fuentes de rentabilidad consiste en la
explotacin de los recursos del modo ms efectivo posible. En el pasado esto se ha
conseguido con una mejora de la productividad de los activos fsicos y financieros. Sin
embargo el pensamiento dominante en el momento actual nos lleva a pensar que el
recurso ms importante de la empresa es el conocimiento residente en las personas y los
sistemas. Este conocimiento no solo es importante desde el punto de vista cuantitativo a
la hora de generar valor, sino tambin destaca por su importancia estratgica. Muchas
de las caractersticas que conducen al alcance y mantenimiento de la ventaja
competitiva se hallan en el conocimiento, as es escaso, su rplica es costosa, a menudo
es difcil de transferir y con frecuencia genera conflictos de apropiabilidad. Hay dos
aspectos crticos que han de tratarse con la gestin del conocimiento, el primero es la
utilizacin del conocimiento y el segundo la creacin del conocimiento.

Utilizacin del conocimiento

El primer requisito para una utilizacin efectiva del conocimiento dentro de la
empresa es su identificacin. Esto requiere una auditora del conocimiento semejante a
la que proporciona el sistema contable con los activos fsicos. El reconocimiento de que
la experiencia de los empleados y su conocimiento de las tareas a desarrollar es un
aspecto fundamental de esta nueva visin de la empresa basada en el conocimiento, ha
dirigido la atencin hacia la planificacin y evaluacin de los recursos humanos.

La gestin del conocimiento resulta compleja debido a su heterogeneidad.
Diferentes tipos de conocimiento presentan caractersticas diversas en cuanto a su
transferibilidad. La distincin crtica se basa entre el conocimiento explcito, aqul que
puede reconocerse fcilmente y su transferencia no resulta muy costosa, y el
conocimiento tcito, que solo se manifiesta cuando se utiliza, cuando se aplica, y cuya
transferencia no es fcil. Otro autor como Spender, al analizar el conocimiento dentro
de la empresa distingue entre tipos de conocimiento y niveles de conocimiento, de este
modo identifica las cuatro categoras de conocimiento que aparecen en el cuadro 1.

Individual Social
Explcit
o
CONSCIENT
E
OBJ ETIVAD
O
Implcit
o
AUTOMTIC
O
COLECTIV
O

Cuadro 1

Es fcil alcanzar economas de escala con gran parte del conocimiento,
particularmente con el conocimiento explcito una vez que se ha creado es posible
transferirlo a un coste marginal muy bajo. El conocimiento del que goza McDonald en
todas sus actividades es replicado todas las ocasiones que la empresa abre un nuevo
restaurante. Lo mismo ocurre con El Corte Ingls cada vez que funda un nuevo almacn
en una ciudad, inmediatamente todo su bagaje de conocimientos adquiridos a lo largo
de los aos, se pone en prctica sin tardanza.

La gestin del conocimiento est tambin relacionada con los nuevos diseos
organizacionales y el problema de ubicar en el lugar apropiado la toma de decisiones.
Todo el anlisis de dnde se deben tomar las decisiones se fundamenta en lo que se
conoce por delegacin. El derecho a tomar decisiones lo tienen los dueos de la
empresa. Como representantes de los dueos de la empresa, el consejo de
administracin transfiere este poder de tomar decisiones a la alta direccin, que su vez
delega su autoridad a lo largo de la cadena de mando. La cuestin de la centralizacin o
descentralizacin en la toma de decisiones depende de las caractersticas del
conocimiento que se requiera. Decisiones que necesitan un conocimiento tcito, que no
es transferible fcilmente, deben residir donde se encuentre el conocimiento. Decisiones
operativas que requieren el conocimiento del funcionamiento de maquinaria y equipo y
otras circunstancias locales deben descentralizarse. Decisiones basadas en conocimiento
explcito pueden centralizarse.

Creacin del conocimiento

La postura de los analistas ha cambiado de considerar la ventaja competitiva
como el resultado de poseer ms o mejores recursos o de una mejor utilizacin de los
mismos a ver ms bien que esta ventaja es el resultado de las innovaciones introducidas
por la empresa. Pero el elemento central de la innovacin es la adquisicin y
reconfiguracin del conocimiento. A su vez toda la literatura sobre el aprendizaje de la
organizacin apunta a que la adquisicin del conocimiento difiere en gran medida de la
utilizacin del conocimiento.

Uno de los principales pensadores en el tema de conocimiento es el profesor
Ikujiro Nonaka quien seala que la conversin del conocimiento es el proceso central
dentro de la organizacin para crear el conocimiento. La creacin del conocimiento es
un proceso espiral por el cual el conocimiento pasa de tcito a explcito (la dimensin
epistemolgica) de los individuos a los grupos y de stos a toda la organizacin
(dimensin ontolgica), vase figura 1. Existen cuatro modos de conversin del
conocimiento, vase figura 2.


Individuo Grupo Organizacin Inter-organizacin
Conocimiento
Explcito
Conocimiento
tcito
Nivel deconocimiento
Dimensin epistemolgica
Combinacin
Externalizacin
Socializacin
Internalizacin
Dimensin
ontolgica
Creacin del conocimiento
Figura1. Fuente: Nonaka



1. Socializacin. La participacin de experiencias de conocimiento tcito pasa
de unos individuos a otros a travs del sistema de aprendizaje, y de los
individuos a la organizacin.
2. Externalizacin. La conversin de conocimiento tcito en explcito se
realiza por medio de la articulacin y sistematizacin dentro de la
organizacin.
3. Combinacin. La combinacin abarca la conversin del conocimiento
explcito en posesin de los individuos y diferentes unidades en
conocimiento explcito de la organizacin, y a su vez la conversin del
conocimiento de la organizacin en conocimiento de los individuos. En todo
este proceso juega un papel central el sistema de informacin.
4. Internalizacin. La internalizacin es la conversin del conocimiento
explcito bien sea individual o de la organizacin, en conocimiento tcito de
los individuos que se manifiesta en el saber hacer individual o en las rutinas
organizacionales.

Socializacin Externalizacin
Internalizacin Combinacin
Conocimiento
tcito
a
Conocimiento
explcito
Conocimiento
tcito
Conocimiento
explcito
desde
Modos de conversin del conocimiento
Figura2. Fuente. Nonaka


NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIN

No est claro qu estructuras y sistemas ha de implantar la empresa del prximo
futuro, pues aunque los objetivos que tiene que alcanzar estn claros, estos objetivos son
tan dispares y en algunos momentos tan contradictorios, que el diseo de las nuevas
estructuras ser problemtico. As en los prximos aos la empresa tendr que superar
la etapa de reduccin de costes y explotacin eficiente de los activos para introducir
innovaciones, satisfacer y fidelizar a sus clientes, explotar las tecnologas de la
informacin, establecer una misin e identidad claras con una perspectiva de perdurar
en el tiempo y al mismo tiempo saber responder a los desafos del entorno.

Organizaciones basadas en los procesos

Un aspecto clave de los 90 fue el reconocimiento del papel de los procesos en el
diseo organizativo. La clave consiste en identificar procesos individuales y ver cmo
se pueden encajar unos con otros, tales procesos incluyen el proceso de desarrollo de
productos, el proceso de atencin de pedidos, proceso de servicios posventa. Bartlett y
Goshal autores especialistas en grandes empresas internacionales han sealado el
abandono del clsico diseo estructura/sistema en las grandes empresas, en favor de un
diseo basado en los procesos, porque el diseo clsico ya no da ms de s. Entre estos
nuevos procesos se incluyen:

El proceso emprendedor. Es un proceso que empieza desde la base de la
pirmide donde los individuos aportan ideas y crean nuevos productos e incluso nuevas
empresas. Los han adoptado empresas como Canon, 3M e Intel.
El proceso de desarrollo de competencias. Donde el papel de la alta direccin no
consiste en definir, controlar y distribuir las competencias, sino en crear un entorno que
desarrolle competencias en forma de soluciones a los problemas que se vayan
presentando. Un ejemplo Kao Corporation.
El proceso de renovacin. Es un proceso donde las estrategias y los supuestos
que las sustentan son cuestionados. Como ha dicho el presidente de Kao, la sabidura
del pasado no debe ser una restriccin para que algo no pueda ser cuestionado. Las
frmulas de xito del pasado son con frecuencia los dogmas obsoletos de hoy.

Organizaciones basadas en proyectos

Las estructuras tradicionales se basaban en la direccin de proyectos continuos y
repetitivos como la fabricacin de alfileres, automviles, hamburguesas o plizas de
seguros. Algunas empresas se han organizado en los ltimos tiempos basndose en los
proyectos, como empresas de la construccin y consultoras. Estas empresas, algunas de
grandes dimensiones, se organizan sobre la base de proyectos, respondiendo de este
modo a las necesidades de los mercados locales.

Estructuras paralelas

As como las estrategias cumplen dos objetivos: asignacin de recursos y
capacidades para el momento actual y al mismo tiempo preparar la empresa para
enfrentarse con los desafos del futuro, de la misma manera la estructura organizativa
debe tener un objetivo dual: organizarse de una manera efectiva para atender a las
necesidades del presente y al mismo tiempo emprender innovaciones y adaptaciones
que la preparen para enfrentarse con el futuro. Esta situacin demanda estructuras
paralelas de aprendizaje.

Redes y organizaciones virtuales

Un aspecto clave tanto en la estrategia y estructura como en los sistemas de
direccin empresarial ha sido la distincin entre lo que ocurre dentro de la empresa y
fuera de ella. La teora de la organizacin seala la diferencia que existe entre la
empresa y su entorno, mientras que la teora econmica distingue entre mercados y
jerarquas. El crecimiento de formas de colaboracin interempresarial y la existencia de
una serie de trabajadores que podra denominarse, mano de obra contingente,
personas que trabajan para varias empresas pero que no tienen un contrato a largo plazo,
ha hecho que las distinciones arriba apuntadas no sean tan claras y por eso la teora ha
reconocido la existencia de diferentes formas organizativas y mltiples frmulas
contractuales. J ack Welch, el antiguo presidente de General Electric, hablaba de la
empresa sin fronteras como aquella en que ni las divisiones internas de la empresa, ni
los lmites externos podan ser barreras para la cooperacin y comunicacin.

Si la cooperacin entre individuos y pequeas empresas ha logrado la
coordinacin que antes solamente podan conseguir las grandes empresas, no sera
extrao que la gran empresa que coordina divisiones pueda desaparecer en el futuro en
ciertas industrias. Existen redes de empresas en el mundo de la moda en Italia, la
manufactura de zapatos en la India, es ms algunas grandes empresas actan como un
centro de redes, tal es el caso de Sun Microsystems en ordenadores o Airbus en la
industria de la aviacin en la Unin Europea.



Nuevos modos de liderazgo

Las nuevas estructuras organizativas y las prioridades estratgicas apuntan la
necesidad de nuevas formas de liderazgo. La poca de los lderes individualistas, fuertes
y carismticos que han realizado grandes aportaciones en el pasado reciente, quiz no
sean tan necesarios en el futuro. La era donde la ventaja competitiva reside en la
innovacin, interaccin a gran escala de capacidades y cooperacin entre empresas,
probablemente demande otro tipo de lder.

Las responsabilidades de los lderes del futuro sern:

-Hacer ms inteligible la visin de la empresa.
-Enriquecer la cultura.
-Desarrollar la alineacin entre las diferentes partes de la organizacin y
la visin, la estrategia, el diseo organizativo y los recursos humanos.
-Favorecer la comprensin a la hora de interpretar la informacin y los
acontecimientos en el contexto de la visin de la empresa.

Un estudio reciente de Arthur Andersen sealaba como las competencias de
liderazgo de la organizacin del futuro las siguientes:

LAS NECESIDADES DE LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES. LA
HABILIDAD PARA:

- promover la confianza
- alentar el entusiasmo
- cooperacin
- alcanzar resultados
- desarrollar redes
- influencia en otras personas
- uso de la informacin

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN DE LOS LDERES
EMPRESARIALES:

- educacin empresarial
- creatividad
- cercana
- flexibilidad
- solucin de problemas
- fomentar relaciones
- trabajo en equipo
- visin.







RESUMEN

Aunque el futuro es imprevisible, sus orgenes estn enraizados en el presente.
De lo que se observa en el presente se pueden conjeturar los rasgos de los prximos
aos. Deben escudriarse las pautas actuales de la tecnologa, el desarrollo econmico,
las polticas de los gobiernos, las estructuras sociales, la demografa y los estilos de
vida, pues todos ellos tendrn influencia en el mundo empresarial de los prximos aos.
Es muy probable que la innovacin, la flexibilidad, la rapidez de respuesta sean factores
clave de xito en muchos sectores en el futuro.

Hay un consenso generalizado de que las estructuras y los sistemas que tuvieron
tanto xito en las siete primeras dcadas del siglo XX no estarn en vigor en el siglo
XXI, lo que no est tan claro es cmo sern las nuevas organizaciones.

A pesar de los desarrollos actuales en el campo de la estrategia, la teora de la
organizacin y otras disciplinas empresariales, no tenemos los medios o herramientas
suficientes para tratar los problemas de hoy. El desafo para todos nosotros es utilizar
con esmero y cuidado lo que conocemos, reconocer lo que ignoramos y observar y
ponderar el presente para ampliar nuestros conocimientos.