DESCENTRALIZAO EM UNIDADES DE NEGCIOS: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE CONFECO Josir Simeone Gomes Doutor em Administrao pela Universidade Federal

do Rio de Janeiro Professor da Faculdade de Administrao e Finanas - FAF/UERJ E-mail: josirgomes@superig.com.br Joo Mandim Mestre em Administrao E-mail: mandimbridge@com.br RESUMO Todo o aparato proporcionado pela era industrial com sistemas organizacionais burocrticos e hierrquicos precisava dar lugar a uma organizao mais gil para se manter competitiva e, mais do que isso, sobreviver. Tais organizaes, atualmente, vivem num contexto caracterizado por uma multiplicidade de variveis e de complexas foras, provocadas pelos agentes que atuam no ambiente e que acarretam mudanas e turbulncias na atuao organizacional. Esse ambiente varia constantemente, ora apresentando ameaas e coaes que a organizao precisa evitar ou neutralizar, ora oferecendo oportunidades, facilidades e vantagens, que necessitam ser aproveitadas para o sucesso dos negcios. Todavia, nesse ambiente que a organizao obtm seus recursos, sua tecnologia e no qual coloca seus produtos e servios, obtendo receitas e realizando resultados. Este trabalho apresenta o caso de uma empresa brasileira do setor de confeces que, no final dos anos 90, se reestruturou em unidades de negcios. Objetiva-se, primeiramente, verificar as razes que contriburam para a deciso de descentralizar suas atividades, buscando compreender, ainda, os impactos ocorridos no processo decisrio com a implantao da descentralizao em unidades de negcios. Os resultados mostram os fatores que contriburam para a descentralizao, as dificuldades enfrentadas no processo e, tambm, como foram utilizadas as medidas de desempenho para lidar com essa nova estrutura. Palavras-chave: Processo decisrio. Descentralizao. Unidades de Negcios. ABSTRACT The entire apparatus provided by the industrial era with its organizational, bureaucratic and hierarchical systems needed to make a room for a faster organization in order to keep its competitiveness and, more than that, survive. Presently, these organizations live in a context characterized by a multitude of variables and complex forces, caused by the agents who act in the environment and who bring changes and turbulences to the organizational performance. Such an environment often varies, now causing threats and pressures that the organization needs to avoid or neutralize, then giving chances, facilities and advantages that need to be profited in benefit of business success. However, it is in such environment that the organization obtains its resources, its technology, and puts its products and services, making revenues and conquering results. This study presents the case of a Brazilian company in the ready-made article sector that, in late 90s, re-structured itself in business units. Initially, the goal was to verify the reasons that led to the decision of de-centering its activities, aiming at understanding the impacts on the decision-making process with the implementation of the
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decentralization in the business units. The results show the factors contributing to the decentralization, the difficulties confronted in the process and the utilization of performance measures in order to deal with the new structure. Keywords: Decision-making process. De-centering, Business Units. 1 INTRODUO A estratgia mais indicada para justificar as mudanas que vm ocorrendo no mundo contemporneo talvez seja a busca incessante pela competitividade. Para isso, as empresas vm adotando, cada vez mais, mtodos que lhe proporcionem a continuidade no mercado, um diferencial competitivo e, principalmente, maior retorno. Paralelamente a esses anseios, surge outro fator, como mensurar e avaliar se uma empresa est de fato sendo competitiva e agregando valor ou, ao contrrio, se est simplesmente mantendo-se viva no mercado. Nos ltimos anos, vem crescendo o nmero de empresas no Brasil que esto dando incio a processos de reestruturao, que incluem a criao de unidades descentralizadas de negcios. A finalidade dar maior autonomia aos executivos do nvel ttico, permitindo que a alta administrao priorize assuntos estratgicos que envolvem a organizao de maneira geral. Concomitantemente, as decises operacionais tendem a ganhar agilidade, podendo ocorrer reduo de custos administrativos e melhoria no atendimento a clientes, reforando a posio competitiva. Este trabalho apresenta o caso de uma empresa brasileira do setor de confeces que, no final dos anos 90, se reestruturou em unidades de negcios. O objetivo verificar as razes que contriburam para a deciso de descentralizar suas atividades, buscando compreender, ainda, os impactos ocorridos no processo decisrio com a implantao da descentralizao em unidades de negcios. Pretende-se levantar e analisar os fatores que contriburam para a descentralizao, as dificuldades enfrentadas no processo e, tambm, como foram utilizadas as medidas de desempenho para lidar com essa nova estrutura. 2 REVISO LITERRIA O contexto organizacional compreende a estrutura da organizao, a estratgia, as pessoas e as relaes interpessoais existentes entre elas, enquanto o contexto social compreende o mercado, o pas e sua sociedade, com todos os seus valores, aspectos culturais e polticos. Com base nesta diversificao, Gomes e Salas (1997) propem diferentes tipos de controles organizacionais adequveis segundo a dimenso (pequena ou grande) e o contexto social (local ou internacional) em que se encontram inseridas as organizaes. Para estes autores, o sistema de controle gerencial pode ser classificado em: familiar, burocrtico, adhoc e por resultados. O controle familiar utilizado nas empresas em que a menor dimenso ou um contexto social estvel facilita um controle mais informal, nas quais a estrutura organizacional muito centralizada e a estratgia traada pelo lder. Neste tipo de controle, h um pequeno grau de delegao, mas, de forma geral, a gerncia centraliza grande parte das decises e aes, o que reduz a necessidade de forte controle. No controle de gesto familiar, quando h delegao de autoridade, esta se baseia na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e a confiana. Desta forma, este modelo condicionado s caractersticas do lder (normalmente o fundador).
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O controle burocrtico prprio de ambientes pouco competitivos, de organizaes de grande porte, centralizadas e normalmente fechadas para o exterior, em que predominam acentuada distncia hierrquica entre os diversos nveis, limitada orientao para o mercado e nfase na estabilidade, sobressaindo-se os sistemas formais, baseados em controles financeiros. O controle por resultados tambm baseado em sistemas de controles financeiros, existindo em ambientes muito competitivos, com elevado grau de descentralizao, atravs da utilizao de centros de responsabilidade avaliados com base nos resultados apresentados. Tal descentralizao, aliada grande dimenso da empresa, obriga a implantar sistemas formais de procedimentos para facilitar o controle. Normalmente, a organizao que adota este tipo de controle tem estratgia com nfase no curto prazo e no mercado. O controle ad-hoc utiliza mecanismos no-formais, promovendo o autocontrole em ambientes muito dinmicos e de grande complexidade, que dificultam a formalizao de procedimentos, alm de basear-se em estruturas descentralizadas. Apesar desta distino, em muitos casos, os sistemas de controle de gesto adotados pelas empresas possuem, simultaneamente, caractersticas de mais de um dos tipos de controle apresentados por Gomes e Salas (1997). 2.1 Descentralizao A essncia da descentralizao a delegao aos gerentes de escales inferiores da empresa para tomar decises (HORNGREN et al., 1994). Em outras palavras, os administradores dos escales inferiores conhecem bem as condies locais, tendo a princpio, portanto, condies de tomar melhores decises que seus superiores. Solomons (1976) distingue os termos descentralizao e divisionalizao, indicando que o primeiro tem um significado genrico, ao passo que o segundo inclui a noo de responsabilidade delegada por lucro. Para Atkinson et al. (1997), no nvel puramente descritivo, centro de lucro poderia ser qualquer unidade organizacional em que alguma medida de lucro determinada periodicamente. Dentre as vantagens da descentralizao, cumpre ressaltar o domnio sobre a assimetria das informaes disponveis (HORNGREN et al., 1994) e o tempo disponvel para a tomada de deciso, por vezes prximo a zero. No nvel de cada unidade, o gerente tem informaes mais detalhadas a respeito dos fatos que afetam particularmente sua unidade, quer ligado reduo de custos, melhoria dos processos ou motivao do pessoal e, por isso, a deciso deve estar onde os fatos ocorrem (IUDCIBUS, 1997). O grau de descentralizao adotado dever variar com o grau de assimetria das informaes disponveis administrao central e s gerncias de cada unidade. Cooper e Slagmulder (1998), observam que o nvel de descentralizao ideal pode chegar a microcentros de lucro, cuja tcnica reside na converso de grandes centros de responsabilidade em centros de lucro muito menores. O grande benefcio da estrutura dos micro-centros de lucro a possibilidade dos indivduos observarem os efeitos de todos os seus atos sobre o lucro do seu centro de responsabilidade. A capacidade instalada, a estrutura de capital e a estrutura geogrfica so decises tomadas geralmente pela administrao central. J as fontes de suprimento, a linha de produtos, os preos, os investimentos de curto prazo e as atividades promocionais so em geral decises tomadas de forma descentralizada. Uma organizao, com maior ou menor grau de descentralizao, pode montar sua administrao em centros de responsabilidade buscando avaliar melhor o desempenho e o
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retorno das diversas unidades. Estas unidades so, geralmente, estruturadas segundo critrios geogrficos, funcionais, por linhas de produtos ou por linha de clientes. Segundo Anthony e Govindarajan (1995), a descentralizao tem como principais benefcios: a) motivao dos gerentes de nveis inferiores; b) incentivo rpida tomada de deciso; c) aumento de responsabilidade e comprometimento; d) cooperao no desenvolvimento e melhoria de processos; e) melhoria de foco na resoluo de problemas. Anthony e Govindarajan (1995) apontam tambm algumas desvantagens no processo de descentralizao: a) divergncia de objetivos; b) realizao de atividades em duplicidade; c) diminuio da lealdade com o todo organizacional; d) aumento nos custos de levantamento de informaes. A descentralizao pode conduzir a um problema de maximizao dos resultados das unidades no convergentes com os interesses da organizao como um todo. Isto acontece com freqncia quando as unidades disputam os mesmos insumos ou quando a estrutura verticalizada, em que um produto de uma unidade insumo de outra. 2.2 Contabilidade por responsabilidade Alm de conhecer as caractersticas diversas dos tipos de sistemas de custeio e antes de escolher um ou outro, deve-se estruturar a empresa em mdulos capazes de acumular os custos da organizao como um todo. Um centro de responsabilidade uma unidade organizacional que possui um gerente ou gestor responsvel (HORNGREN et al., 1994). O sistema contbil da empresa pode reconhecer diversos centros de responsabilidade e refletir a atuao e o desempenho de cada um, associados a receitas e despesas que a eles sejam pertinentes. Esta organizao da contabilidade deve ser acompanhada de uma organizao funcional coerente, em que cada unidade administrativa possua um gestor responsvel com funes, autoridade e responsabilidade definidas. Segundo Horngren et al. (1994), estes centros de responsabilidades podem se dividir em: a) centros de custos; b) centros de custo discricionrios; c) centros de custo padres; d) centro de vendas; e) centros de lucros; f) centros de investimentos. 2.2.1 Centro de custos

Centro de custos o menor segmento de atividade ou rea de responsabilidade para qual se acumulam custos (HORNGREN et al., 1994). Pode ser uma diviso, um departamento ou uma subdiviso da empresa; um grupo de mquinas, homens ou ambos; uma nica mquina e sua fora de operao; qualquer unidade de atividade na qual a organizao est dividida com propsitos de alocar e atribuir custos. O centro de custo dever ser homogneo de forma a ser associado a um nico vetor de custo. Assim sendo, o centro de custo que no obedecer tal condio dever ser subdividido at atend-la. Existem dois tipos bsicos de centro de custos: padro e discricionrio. Eles correspondem ao tipo de custo que nele so incorridos. Em um centro padro, o valor dos insumos despedido pode ser estimado com grau de certeza razovel e est, na maioria das vezes, previsto em estudos tcnicos de engenharia. J no discricionrio, o total de recursos empregados depende do julgamento do gerente ou responsvel, segundo as condies e circunstncias envolvidas.
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A interao de servios dos diversos centros, chamada de reciprocidade, deve ser levada em considerao na apurao de custos de cada centro. Assim, os centros de custos de servios, aqueles que no esto diretamente relacionados produo e do suporte aos centros produtivos, devero ter seus custos alocados aos centros produtivos. Em seguida, os custos acumulados nos centros de custos produtivos sero alocados aos produtos, atravs de mtodos que abordem a reciprocidade entre eles. 2.2.2 Centro de vendas

o centro de responsabilidade que se relaciona com os clientes e cujo desempenho avaliado pelas unidades monetrias vendidas, sem que haja confrontao com os custos e despesas necessrios realizao das transaes. Freqentemente, o centro de vendas no tem as informaes necessrias a tomar decises do timo de marketing e, por isto, no fixam os preos de venda (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 1995). Seu desempenho confrontado contra os oramentos ou metas de vendas. 2.2.3 Centro de lucro

um segmento responsvel tanto por sua receita quanto por sua despesa, ambas mensuradas e confrontadas em termos monetrios. Em algumas situaes, principalmente nas organizaes sem fins lucrativos, a expresso centro de receita substitui centro de lucro, porque o lucro (tal como concebido comumente), no a finalidade principal da subunidade. (HORNGREN, 1985). Este tipo de centro um dos principais meios de implementao da descentralizao. Nele, as unidades so consideradas independentes dentro da organizao, seus responsveis tm autonomia operacional, tanto gerencial como comercial, podendo dispor de um sistema de informaes contbeis independentes. O centro de lucro no possui autonomias financeiras, que fica concentrada na administrao central da empresa. Ele adquire seus insumos, tanto no mercado externo quanto das outras unidades da empresa e distribui sua produo tanto no mercado externo quanto no interno (outras divises da empresa). Nesta situao, o conceito de preo de transferncia assume o papel relevante tanto na deciso de fonte (interna ou externa) quanto de frmula de clculo (com base no mercado, no custo, na negociao entre as partes). 2.2.4 Centro de investimento

O centro de investimento mede no s o resultado como tambm o relacionamento deste com o capital investido. O propsito verificar como os ativos foram utilizados na produo e obteno do lucro. O objetivo desta anlise apresentar a eficincia do centro na utilizao do capital investido, levar os gerentes a tomar decises convergentes com o interesse da entidade e mensurar a performance da diviso como entidade econmica. De fato, os tericos da gesto econmica das empresas (GECON) tm uma viso abrangente, agrupando os centros de lucro e de investimentos em centros de resultado (CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE SO PAULO, 1995). Neles, cada gestor ser responsvel no s pela maximizao das receitas esperadas como tambm pelo consumo de recursos que possa controlar. 2.3 Mtodos de avaliao de ativos
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Nas unidades de algumas empresas, a nfase dada ao lucro, ou seja, diferena entre receitas e despesas. Em outras empresas, o lucro comparado com o valor dos ativos empregados nas atividades das unidades, como no caso dos centros de investimento. Nesta seo, sero abordados os mtodos usados na avaliao do desempenho de centros de investimentos. A avaliao de ativos empregados envolve, entre outros propsitos, o de facultar informaes teis para a tomada de decises relativas aos mesmos e motivar os executivos a tomar decises corretas, no melhor interesse da empresa; e avaliar o desempenho das unidades de uma empresa. No exame das alternativas de tratamento de ativos, existem dois mtodos que correlacionam o lucro e os ativos empregados, o ROI (retorno sobre investimento) e o EVA (valor econmico agregado). A menos que o volume dos ativos empregados seja levado em conta, difcil para a alta administrao comparar os desempenhos, relativamente ao lucro, com divises de outras empresas. As comparaes de valores de lucro absolutos no tm significado se as unidades empregam volumes diferentes de recursos; quanto maiores forem esses recursos, maiores devem ser os lucros. Os executivos das unidades, em geral, tm dois objetivos: gerar lucros adequados com os recursos postos sua disposio e usar recursos adicionais apenas quando o investimento desses recursos tenha um retorno adequado. Segundo Anthony e Govindarajan (1995), a finalidade de correlacionar lucros com investimentos motivar os executivos das unidades a atingir seus objetivos. 2.3.1 Surgimento do ROI

Percebendo a tenso existente e alarmada com maus resultados da Du Pont Powder Company durante a depresso aguda de 1920 e 1921, o comit executivo formou um comit organizacional composto por executivos-chave para estudar o problema. Este convocou especialistas de fora da empresa, estudou os arranjos e sistemas administrativos organizacionais de oito empresas lderes no ramo industrial e, de um modo geral, desenvolveu seu mandato da maneira usual na empresa, ou seja, de forma tipicamente metdica, racional e minuciosa. As constataes do comit acabaram se revelando como um divisor de guas na evoluo histrica da empresa. Seu trabalho e o relatrio que da resultou tiveram impacto que ia bem alm das dificuldades imediatas da empresa; pela primeira vez, uma nova forma de estrutura gerencial foi proposta (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 1995). O problema, conforme conclui o comit, deveria estar na estrutura organizacional e nos sistemas administrativos da empresa. Sob os arranjos vigentes, era impossvel estabelecer quem se responsabilizava pelos lucros. A corporao Du Pont produzia uma diversificada gama de produtos qumicos e foi a pioneira em se diferenciar do padro vigente de focar a organizao em um nico tipo de produto. Em conseqncia, o corpo gerencial snior foi obrigado a projetar tcnicas mais sofisticadas para coordenar e controlar as atividades operacionais de suas diversas divises. Uma das inovaes nesse sentido foi o retorno sobre investimento (ROI). O ROI uma medida de desempenho utilizada para avaliar o retorno sobre o investimento e sua frmula expressa da seguinte forma: x vendas lquidas (VL) ROI= lucro lquido (LL) vendas lquidas (VL) ativo total (AT)
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Onde: LL = medida do retorno sobre vendas e VL VL = medida do giro do capital AT O retorno sobre vendas uma medida associada avaliao de eficincia, ou seja, a habilidade em controlar custos a um dado nvel de atividade. O giro de capital mede a produtividade no uso do capital, ou seja, a habilidade de gerar vendas a um dado nvel de atividade. Ressalta-se que o RI, como substituto do ROI, foi desenvolvido no perodo do psguerra, a General Eletric (GE) desenvolveu o mtodo do lucro residual (ou Residual Income RI). O RI o excesso de lucro lquido sobre o custo do capital (LYNCH; WILLIAMSON, 1976). RI = lucro sobre investimento (custo de capital x valor do investimento) O RI, dessa forma, aumentar toda vez que lucros provenientes de um investimento forem maiores do que o custo de capital, levando eliminao daqueles que no cobrirem esse custo. O RI torna mais fcil o uso de diferentes taxas de retorno para diferentes tipos de ativos, de acordo com o risco envolvido. O seu clculo independe de que medida esteja sendo usada para medir a performance de um ativo, permitindo que o gerente se concentre mais no tipo de risco envolvido no negcio. A conseqncia disto que o sistema de avaliao se torna consistente em relao s regras para se tomar decises de compra de ativos. Ao mesmo tempo, pode ser usado como um parmetro de comparao entre departamentos. A meta de lucro residual para as unidades independe do perfil de lucratividade ou do tamanho que possuam. 2.4 Comparao entre ROI e EVA A taxa ROI mais fcil de calcular, de compreender e absolutamente significativa. Alm disso, as taxas ROI dos concorrentes so conhecidas e podem ser usadas como parmetros de comparao, enquanto o Economic Value Added (EVA) no. Por outro lado, o ROI cria hesitaes diante da possibilidade de pouca ou nenhuma expanso em unidades que podem obter altos lucros. Uma unidade, por exemplo, que obtenha um retorno de investimento de 30%, poder relutar em expandir-se, a menos que possa atingir uma taxa ROI de 30%, ou mais, sobre ativos adicionais; um retorno menor diminuiria o ROI geral mesmo que superior taxa acima do custo do capital. Segundo Anthony e Govindarajan (1995), o uso do EVA soluciona tal problema, na medida que um lucro superior ao custo do capital aumenta o valor econmico agregado EVA. Outra vantagem do EVA o seu uso com diferentes taxas para cada grupo de ativo, permitindo, assim, diferentes objetivos de lucro para as diferentes unidades de negcios. Da mesma forma, diferentes taxas ROI oradas diferenciam a lucratividade esperada das unidades. O mtodo EVA no resolve todos os problemas de avaliao da lucratividade em um centro de investimentos. Todas as unidades, com qualquer lucratividade, so motivadas a aumentar os investimentos se a taxa de retorno de um possvel investimento excede a taxa exigida pelo sistema de avaliao de desempenho. Alm disso, alguns bens podem ser subvalorizados, quando lanados no ativo imobilizado, e outros, quando so descartados.
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Algumas empresas podem excluir o ativo da base de investimento, instituindo apenas uma taxa de juros sobre os ativos controlveis, como as contas a receber e os estoques. Nesse caso, os investimentos em ativo imobilizado so controlados por meio do oramento, antes da aquisio e mediante auditoria, aps a aquisio, para verificar se realmente ocorreram os ingressos de caixa previstos. Na elaborao de um sistema de controle gerencial, deve-se ponderar entre a adoo de um parmetro nico (EVA), para controlar lucros e investimentos, e a avaliao do desempenho do lucro e dos investimentos separadamente. A adoo de um parmetro nico leva os executivos a serem mais cuidadosos quando fazem investimentos adicionais que podem no ser lucrativos. Outra razo para adoo de um parmetro nico reside no fato das matrizes em geral decidirem sobre grandes investimentos, sendo as aquisies de menor valor, embora significativas no total, relegadas aos executivos das unidades. Para contornar esse problema, estas aquisies podem ser includas como parte dos ativos controlveis, ao ser calculado o valor econmico agregado. Os grandes investimentos, portanto, seriam controlados separadamente. 2.5 Preo de transferncia Um dos principais desafios na operao de um sistema descentralizado criar um mtodo satisfatrio para contabilizar produtos e servios transferidos de um centro de lucro para outro, em empresas que tm quantidades considerveis dessas transaes. Preo de transferncia um preo de venda estabelecido para produtos ou servios vendidos por uma diviso de uma organizao, para outra diviso desta mesma organizao (GRAY; RICKETTS, 1982). Ao fazer a mensurao monetria dos produtos e servios transferidos entre unidades, das quais ao menos uma seja um centro de lucro (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 1995), est se utilizando algum tipo de preo de transferncia. O termo especial preo de transferncia usado porque o mtodo para sua formao , algumas vezes, diferente do mtodo usado para se chegar ao preo para as vendas regulares (GRAY; RICKETTS, 1982). Se dois ou mais centros de lucro participam do processo de produo, ainda que apenas um deles realize a venda ao mercado, cada um tem uma cota de contribuio para obteno do lucro (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 1995). O preo de transferncia a materializao desta contribuio e sua discusso remetente discusso sobre o desempenho de cada unidade dentro da atuao da empresa como um todo. O que receita para uma unidade custo para outra. Para a empresa, como um todo, s h gerao de lucro quando o centro de lucro final se relaciona com o mercado. 3 O CASO CHESTER

3.1 Histrico da empresa A Confeces Chester S. A. foi fundada pelo alemo Hermann Goldschmidt no incio dos anos 50, como Confeces Chester Ltda. A empresa deu incio s suas atividades num pequeno sobrado em So Cristvo, no municpio do Rio de Janeiro, com apenas seis mquinas de costura e uma de passar roupa. A empresa chegava a produzir 40 ternos mensais. Em 1956, a Chester, j um pouco maior e precisando se expandir, mudou-se para um espao maior no mesmo bairro e, a partir desta mudana, a empresa foi transformada em sociedade annima, com o ingresso do Sr. Menasche Wolf. Com a entrada de scios, o capital da empresa obteve grande elevao.
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Em 1969, a empresa j vendia para todo o pas e, para estimular ainda mais as vendas, foi criada pelo Sr. Hermann Goldschimidt a roupa Club Um, fabricada por um consrcio de nove empresas que, alm da Chester, inclua empresas como Sparta, Jos Silva e outras. A idia da criao era estimular no brasileiro o gosto pela roupa feita com qualidade, podendo ser encontrada em qualquer loja no Pas. No ano de 1975, com o falecimento do Sr. Menasche Wolf, assumem a direo financeira e comercial, respectivamente, os seus herdeiros naturais Marcel Wolf e Ronald Wolf e, em 1976, com o falecimento do Sr. Hermann Goldschimidt, assume a direo industrial Hermann Oppnheimer. Em 1979, com 400 funcionrios no setor produtivo e com 40 no setor administrativo, a Chester mudou-se mais uma vez de sede. Foi para o bairro do Cachambi, onde se localiza at hoje. A sua produo mensal era de 14.000 palets, 24.000 calas e mais blazer e bermudas, chegando a estar entre as cinco maiores fbricas de confeces do Brasil. Em 1988, foi escolhida entre as empresas de confeces do Pas para produzir a marca Hugo Boss, empresa com sede em Stutgart na Alemanha. No ano de 1996, foi feito um grande investimento em tecnologia de ponta. Foram diversos tipos de equipamentos de ltima gerao em matria de confeco. A Chester foi premiada em 1997 com o Prmio Rio de Janeiro Qualidade Suprema pela International Press, por se destacar em sua rea de atuao. A empresa tem como principais clientes grandes magazines e butiques, tendo toda a sua produo voltada ao mercado nacional, no qual a Chester desfruta o conceito de fornecedor confivel. representada atualmente por 18 representantes, que atendem a todo o pas, chegando a atingir aos mais exigentes clientes. 3.2 A reestruturao Com o incio da globalizao, o fundamental era preparar a organizao para ser mais competitiva nos nveis nacional e internacional. A empresa se encontrava no auge, porm deveria melhorar no aspecto relativo gesto. A melhora da eficincia e da eficcia dos seus processos e a busca da satisfao total de seus clientes eram necessrias. Numa poca em que os preos dos produtos no eram o mais importante e a importao com alta taxa e restries alfandegrias, os clientes passaram a escolher os competidores que mais lhe ofereciam qualidade e pontualidade nas entregas dos produtos. O sistema de controle utilizado pela empresa era com base em oramentos anuais e revisados semestralmente. A sua estrutura organizacional na poca contava com trs diretorias: a comercial, a administrativa/financeira e a industrial. A diretoria industrial e a diretoria comercial estavam divididas em gerentes gerais, sendo: Diretoria industrial cala, palet e manuteno; e Diretoria comercial vendas e marketing. No cenrio em que se encontrava, a organizao, no havia grandes preocupaes em investir na empresa, manter seus equipamentos atualizados, no se destinavam recursos. Tambm no se preocupavam com as reaes do mercado, pois tinham um bom faturamento devido a no competitividade e, como conseqncia, comeavam a refletir essa situao. A cadeia de valores da empresa assim constituda: fornecimento, produo e distribuio. 3.2.1 Fornecedores O fornecimento da empresa no seu processo produtivo totalmente dependente de fornecedores externos. So consumidos 70.000 metros mensais de tecidos (sua principal matria-prima), sendo 60.000 metros importados da Alemanha e Itlia, com embarques bimestrais. H necessidade de manter estoques por no mnimo 60 dias, j que os embarques
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so feitos por navios com programao bimestral, contratados pela empresa. No entanto, os fornecedores conhecem o quanto deveria ser comprado semestralmente, mas a empresa decide quando os fornecedores devem liberar o embarque das mercadorias compradas. Os outros 40.000 metros de tecidos so comprados no mercado interno, isto , no Brasil. Em relao aos seus equipamentos, por serem todos importados da Alemanha, a empresa mantm estoques de peas de reposio, pois elas no existem no mercado interno. Os processos produtivos da empresa so dependentes do maquinrio. 3.2.2 Produo Para que no haja interrupes em seu processo produtivo, a empresa organiza o sistema produtivo de modo que todas as operaes necessrias fabricao de seus produtos sejam executadas, dentro de uma rea limitada. Como o seu maquinrio bastante especializado, exige-se que arranjos fsicos sejam organizados de modo que haja maior utilizao dos seus equipamentos e que no tenha interrupo no seu fluxo de produo. 3.2.3 Distribuio Na distribuio, no setor de confeco, o frete pago pelo cliente. Os preos dos produtos (palets e calas) so normalmente cobrados pela cubagem transportada, no constituem um alto custo para os clientes, pois compem somente uma parcela de no mximo 2% das vendas, embora a empresa sempre negocie para reduzir seus custos com transporte. 3.2.4 Estratgias A principal estratgia traada pelos executivos de topo foi a da integrao vertical: buscando a maior competitividade e reduzir custos. A administrao tinha conscincia que era necessrio controlar todos os aspectos de sua cadeia de valores, fornecimento at a distribuio. Outra estratgia foi buscar novos nichos de mercado, atravs da criao da linha feminina diferenciada pela excelncia de qualidade, em que os concorrentes no pudessem competir e alcanar os mais exigentes clientes. Tambm desenvolveu um projeto de roupas populares, buscando atingir o nvel de menor poder aquisitivo, concorrendo com preos baixos, a estratgia adotada pela empresa foi de nacionalizar a matria-prima utilizada na confeco de seus produtos. Nesta poca, algumas mudanas estavam ocorrendo no ambiente externo. Soma-se a esses fatores o momento vivido na economia nacional e internacional, refletindo-se no mercado brasileiro. O setor da indstria do vesturio foi um dos mais atingidos da economia brasileira pela invaso dos produtos dos tigres asiticos, italianos, franceses e outros. Todo esse cenrio de instabilidade no ambiente externo, que levava necessidade de mudana estrutural na organizao, aliado ao cenrio interno de grande diversificao e complexidade das atividades, levou a administrao da Confeces Chester S. A. deciso de descentralizar suas operaes. Foi assim que, no incio de 1999, a partir dessas razes externas e internas, que a empresa mudou de estrutura funcional para uma estrutura descentralizada em unidades de negcios. A seguir, so indicadas as atividades envolvidas e o grau de inter-relacionamento entre as reas de negcios. 3.3 Estrutura organizacional
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A empresa, alm de garantir a coerncia das diretrizes do grupo, exerce a funo executiva das finanas da corporao. Fazem parte da sua estrutura do centro corporativo as seguintes atividades: relaes com o mercado; planejamento; controladoria; assessoria jurdica; recursos humanos; finanas corporativas. As unidades de negcios tm responsabilidades sobre as seguintes funes: produo e comercializao. A Chester S. A. possui duas unidades de negcios: a unidade de palet e a unidade de cala. Elas esto localizadas no mesmo ambiente (na empresa que est localizada no Rio de Janeiro). A primeira unidade de negcio a de palet, sendo responsvel por 60% do faturamento da empresa; a segunda a de cala, sendo responsvel pelos 40% restantes do faturamento da empresa. O desempenho financeiro calculado para cada unidade de negcios, sendo a seguir descritos os procedimentos com relao s variveis que o compem. 3.4 Transferncia de bens entre as unidades No h transferncia de bens entre as unidades de negcios por serem totalmente independentes. 3.5 Transferncia de servios entre as unidades No h transferncia de servios entre as unidades de negcios por serem totalmente independentes. 3.6 Funo comum s duas unidades de negcios Embora as duas unidades de negcios estejam separadas fisicamente, existe na empresa uma atividade comum no processo de fabricao. Trata-se do uso do corte, onde esto localizadas as duas unidades (palet e cala). As peas cortadas so distribudas 100% nas suas respectivas unidades de negcios. Como critrio de rateio de custos relativos a essas atividades, utilizado custo total real de fabricao, rateado de acordo com a metragem consumida pelas unidades. 3.7 Cobrana pelo uso de instalaes comuns As duas unidades esto localizadas em instalaes independentes. Porm, existe uma rea que utilizada por ambas, que a do corte e a dos estoques a processar e por ele processados. Como preo de transferncia pelo uso dessas instalaes comuns (imobilizados e equipamentos), a empresa utiliza a rea de fbrica correspondente a cada unidade de negcios. Rateia as despesas da depreciao do espao utilizado de acordo com a rea de fbrica de cada unidade. 3.8 Cobrana pela prestao de servios corporativa Com relao prestao de servio corporativo tais como finanas e contabilidade, servios jurdicos, marketing, relaes com o mercado, relaes industriais, recursos humanos, overhead, departamento fiscal, planejamento e financiamento da dvida so todos integralmente realizados no nvel corporativo, sendo que 100% desses servios so repassados para as unidades de negcios.
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Esses servios so repassados pelo valor do custo real do servio. No h critrio diferenciado de alocao dos custos, ou seja, so todos reunidos em um s pool e repassados s unidades de negcios. O critrio de rateio o valor total das receitas de vendas de cada unidade. No h na empresa um banco interno responsvel pela gerncia e administrao dos recursos financeiros das unidades. O caixa administrado no Escritrio Central, sem ser o nico, pois individualizado por unidades de negcios. 3.9 Medidas sobre desempenho financeiro Para avaliar o desempenho financeiro das unidades de negcios, a empresa utiliza medidas sistematicamente: a margem de contribuio, vendas e ROI (retorno sobre investimentos). As medidas utilizadas so comparadas aos resultados alcanados no perodo com os do perodo anterior, sendo as metas estabelecidas pela corporao, de acordo com o desempenho passado. Para clculo da margem de contribuio, a empresa subtrai o valor de venda do produto, custeio direto. Fazem parte do custeio direto da empresa os custos industriais totais e os custos diretos sobre vendas (ICMS, PIS, COFINS, frete). Para efeito do clculo ROI, todos os ativos considerados como investimento base identificam-se diretamente com a unidade de negcios, pois s elas os utilizam. As seguintes contas de ativos so normalmente utilizadas como base de clculo nos investimentos em cada unidade de negcios: contas a receber, externas, estoques (de matria-prima, produtos em processo, produtos acabados), imobilizado e equipamentos de uso exclusivo da unidade de negcios. Quanto s contas a receber, das unidades, bem como a conta caixa, no so consideradas como base de investimentos, pois no existe circulao de dinheiro nas unidades. De acordo com os dados da empresa, as contas de outros ativos circulantes, no so aplicados. O imobilizado e equipamentos utilizados por mais de uma unidade de negcios tambm no so considerados como base de investimentos, so considerados como custos. Em relao aos ativos corporativos, no so aplicados nesta empresa. Quanto aos ativos fixos, os valores considerados so os valores contbeis lquidos do balano, isto , o valor contbil bruto menos os custos de depreciao. Nas dedues dos clculos dos investimentos base, somente as contas a pagar externas so inclusas. Como as contas a receber entre as unidades de negcios no so usadas como base de investimentos, as contas a pagar entre as unidades no existem. No h, tambm, nenhum outro redutor, quer seja de passivo circulante ou no circulante que serve de clculo de deduo dos investimentos base. Os lucros para as unidades de negcios no so calculados aps os impostos, porm so calculados da mesma forma que as regras contbeis das demonstraes financeiras legais. Seguem os princpios contbeis os itens de estoques, calculados pelo preo mdio; a depreciao, que linear, leasing e amortizao. A avaliao de desempenho das unidades tem como objetivos principais medir o desempenho das unidades e de seus gerentes. 3.10 Autonomia dos gestores das unidades de negcios Com o objetivo de apurar o grau de autonomia percebida pelos gestores de unidades de negcios, foram detectadas, por um de seus responsveis, questes sobre: a) decises de produto/mercado; b) decises sobre recursos de materiais e servios; c) outras decises operacionais e; d) decises de pessoal.
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Com relao a essas questes, foi solicitado ao responsvel que acusasse se a iniciativa do processo era dele ou de seu superior hierrquico. Caso fosse de sua iniciativa, foi questionado de como se dava o processo de tomada de deciso. De todos os questionamentos feitos ao responsvel por uma das unidades de negcios da Confeces Chester S. A., em nenhuma delas foi apontada que a iniciativa partia de outros. Desse modo, todas as questes foram indicadas como sendo iniciativa do gestor da unidade. Foi indicado que a deciso exclusiva do responsvel pela unidade, nas seguintes situaes: a) decises de produto/mercado - remodelagem do produto para a principal linha de produo existente; b) decises sobre recursos de materiais e servios - seleo de fornecedor de matriaprima; seleo de componentes para projetos que j tm oramento aprovado; c) outras decises operacionais - sobre alterao de preos de vendas do produto; d) decises de pessoal - sobre a promoo de um dos diretores para nvel hierrquico superior dentro da unidade, demisso de qualquer funcionrio subordinado diretamente a ele e contratar uma nova pessoa externa corporao para tornar-se seu subordinado direto. Por sua vez, a deciso tomada em conjunto com o superior da unidade, nas perspectivas consideradas, nas seguintes situaes: a) decises de produto/mercado - sobre a descontinuidade de uma linha de produo, possibilidade de expanso em um novo mercado para linha existente e desenvolvimento de uma nova linha de produto; b) decises sobre recursos de materiais e servios - compras de fornecedor externo quando o item poderia ser fornecido pela outra unidade, contratao de consultoria para estudos especiais, contratao de consultoria para auxiliar no desenvolvimento dos sistemas operacionais; c) outras decises operacionais - sobre acrscimo nas despesas de marketing e alterao da poltica de estoques. Em nenhuma situao acima descrita, a deciso compartilhada com o superior e com os responsveis de outras unidades. Por fim, a deciso tomada de responsabilidade do nvel corporativo de outras unidades, nas seguintes situaes: a) decises de produto/mercado - sobre investimentos no aumento da capacidade de produo para linha existente; b) decises de pessoal - determinar a gratificao a ser paga a seu subordinado direto e alterar o plano de vantagens extra-salariais (alimentao, sade etc.), oferecidos aos empregados. A empresa no possui uma frmula de gratificar seus funcionrios e executivos pelos resultados alcanados pela corporao, de acordo com o seu diretor financeiro, est sendo estudada uma maneira de como gratific-los. 4 CONCLUSO

A Confeces Chester S. A., ao ampliar seu mercado na economia como uma estratgia global traada pela sua administrao, precisou estabelecer metas setoriais, coordenadas para o alcance dos objetivos da empresa como um todo, definidos no planejamento estratgico. O ano de 1999 representou para a Chester um novo ponto de partida para a conquista de horizontes mais amplos. A reestruturao em unidades de negcios foi um passo adiante na
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gesto corporativa, dando maior autonomia para os rgos de gesto e uma viso gerencial focada na atividade desenvolvida, que deve ser caracterizada pela contnua modernizao. Com essas condies, a administrao corporativa iniciou um programa para enfrentar um mercado em mutao, tanto no plano domstico, a partir de uma empresa tradicional, mas determinada a mudar e se transformar, sempre focada na continuidade da sua bem sucedida trajetria de prestao de servios no setor de confeco. A empresa iniciou um trabalho no setor de confeco, diversificando os seus produtos, levando o tradicional negcio de vesturio para uma nova dimenso de atendimento global. A escolha dessas estratgias j esto dando resultados positivos empresa. A deciso de diversificao contempla investimentos na rea de treinamento de pessoal. Ainda, sob a tica dos planos de busca de novas oportunidades empresarias, h perspectivas em algumas atividades, devido competncia acumulada ao longo desses anos, administrao e operao de parte dessa atividade em todo o Pas. Convm registrar, ainda, que a reestruturao em unidades de negcios trouxe no s uma melhoria de foco para toda a empresa, mas tambm alternativas para os acionistas, que passaram a contar com mais opes de investimento. REFERNCIAS ANTHONY, Robert; GOVINDARAJAN, Vijay. Management control systems. 8. ed., Chicago: Irwin, 1995. ATKINSON, Anthony A. et al. Management accounting. 2.ed. New Jersey: Prentice Hall, 1997. CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE SO PAULO. Custo como ferramenta gerencial. So Paulo: Atlas, 1995. COOPER, Robin; SLAGMULDER, Regine. Micro-profits centers. Managerial Accounting. Danvers, p.16-18, Jun. 1998. GOMES, Josir Simeone; SALAS, Joan M. Amat. Controle de gesto: uma abordagem contextual e organizacional. So Paulo: Atlas, 1997. GRAY, Jack C., RICKETTS, Don. Cost and managerial accounting. Singapore: MacGrowHill, 1982. HORNGREN, Charles T. Introduo contabilidade gerencial. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985. HORNGREN, Charles T. et al. Cost accounting, a managerial emphasis. 8. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1994. IUDCIBUS, Sergio de. Teoria da contabilidade. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1997. LYNCH, Richard M.; WILLIAMSON, Robert W. Accounting for management planning and control. New York: McGraw-Hill, 1976. SOLOMONS, David. Divisional performance: measurement and control. Homewood: Irwin, 1976.
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