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ANALISIS DE RIESGO Y PLANES DE CONTINGENCIA

1.1. ANALISIS DE RIESGO Ser un emprendedor y operar un negocio involucra aceptar un riesgo. Los dueos de negocios estn expuestos a dos tipos principales de riesgos: el riesgo financiero y el riesgo empresarial. El riesgo financiero, que es la posibilidad de que una empresa no genere los ingresos suficientes como para pagar a los acreedores y cumplir con otras obligaciones financieras, depende de la cantidad de deuda que tenga una empresa. El riesgo empresarial, sin embargo, es independiente del nivel de deuda de una empresa y se refiere a las operaciones del negocio en s mismas.

1.2. Definicin de riesgo empresarial El riesgo empresarial o de un negocio es la posibilidad de que los flujos en efectivo de una empresa sean insuficientes para cubrir los gastos de operacin. Los gastos de operacin son los que una empresa ocupa al realizar sus operaciones normales. Estos incluyen los salarios, el alquiler, las reparaciones, los impuestos, el transporte y la venta, los gastos administrativos y los gastos generales. Sin el flujo de caja suficiente para pagar estos gastos, las empresas se vuelven ms propensas a fallar. El riesgo empresarial se refiere a la probabilidad de que esto ocurra y se divide en dos tipos: el riesgo sistemtico y el riesgo no sistemtico.

1.2.1. Riesgo sistemtico El riesgo sistemtico describe la probabilidad de que la totalidad del mercado o de la economa experimente una recesin o incluso falle. Cualquier empresa que opera en el mismo mercado est igualmente expuesta a este riesgo. Las fuentes comunes de riesgo sistemtico incluyen las recesiones econmicas, los accidentes, las guerras y los desastres naturales.

1.2.2. Riesgo no sistemtico El riesgo no sistemtico describe la probabilidad de que una empresa o industria en particular falle. A diferencia del riesgo sistemtico, que es constante para todas las empresas que operan en el mismo mercado, el riesgo no sistemtico puede variar mucho de una empresa a otra y de una industria a otra. El riesgo no sistemtico se deriva de la gestin estratgica y financiera de los dueos de los negocios y de los gerentes al tomar decisiones diariamente.

Escuela de Economa 2 Taller de Generacin de Empresas y Autogestin 1.3. RIESGO EN LA EVALUACION DE PROYECTOS

De los tres pilares que existe en la evolucin de proyectos, uno es la inclusin del riesgo o anlisis de riesgo; que consiste en la probabilidad que las variables del proyecto se comporten diferente a lo supuesto o esperado.

Cuadro N01: Pilares en la Evaluacin de Proyectos

Fuente: Blog Gestin

Estadsticamente, el riesgo es definido, como el grado de dispersin de los resultados observados frente al promedio. A mayor dispersin, mayor riesgo. Esa dispersin, tambin se conoce como volatilidad y, es medida, a travs de la desviacin estndar; la cual, es la raz cuadrada de la varianza. Mientras ms alta sea la desviacin estndar, mayor ser la volatilidad y, por ende, el riesgo. Para medir el riesgo estadsticamente se emplea la desviacin estndar que esta dado por la siguiente frmula:

Esta es la frmula que nos permite obtener la desviacin estndar, representada por la letra griega sigma. El denominador es n -1, donde n es el tamao de la muestra. El por qu se le resta una unidad a la muestra tiene que ver con el concepto estadstico de grados de libertad. Debido a que el rendimiento promedio se obtiene de los mismos datos de la muestra, se pierde un grado de

Escuela de Economa 3 Taller de Generacin de Empresas y Autogestin libertad al utilizarse uno de los datos puntuales; lo que implica, que para el clculo de la varianza, se tiene en realidad, slo n-1 datos adicionales en los cuales basarse.

Si en el proyecto que estamos evaluando, queremos introducir la posibilidad que no ocurra lo que hemos supuesto, es decir, el riesgo, tenemos a nuestra disposicin las metodologas siguientes:

Anlisis de sensibilidad por variables Anlisis de sensibilidad por escenarios La determinacin del punto de equilibrio El anlisis estadstico La simulacin Montecarlo.

Es conveniente recalcar, que sea cual sea el mtodo escogido, debemos partir elaborando el modelo de pronstico, que es desarrollar en una hoja Excel el flujo de caja del proyecto; pero lo ms importante, es incluir un panel de datos de entrada, en donde se introduzcan los valores de todas las variables que estamos utilizando en nuestras proyecciones. La razn simple, si variaremos las cifras que estamos utilizado, debemos estar seguros que, introduciendo en la celda correspondiente la modificacin, esta se ver reflejada en todo el modelo, incluyendo el clculo de los indicadores de rentabilidad (VPN o TIR).

CASO PRCTICO DE ANALISI DE RIESGO Las variables ms riesgosas del panel de datos de entrada Precio. Costo Variable Ventas Costos fijos

VARIABLES DE ENTRADA 25000 ventas 40 precio 20 costos variables 300000 costos fijos inversion 420000 imp. A la renta 30% COK 13% WACC

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ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 0 1 2 3 4 ingresos 1000000.00 1000000.00 1000000.00 1000000.00 costos variables 500000.00 500000.00 500000.00 500000.00 costos fijos 300000.00 300000.00 300000.00 300000.00 depreciacion 60000.00 60000.00 60000.00 60000.00 imp. A la renta 42000.00 42000.00 42000.00 42000.00 NOPAT 98000.00 98000.00 98000.00 98000.00

5 1000000.00 500000.00 300000.00 60000.00 42000.00 98000.00

6 7 1000000.00 1000000.00 500000.00 500000.00 300000.00 300000.00 60000.00 60000.00 42000.00 42000.00 98000.00 98000.00

FLUJO DE CAJA 0 NOPAT depreciacin inversin FCL 1 98000.00 60000.00 158000.00 2 98000.00 60000.00 158000.00 3 98000.00 60000.00 158000.00 4 98000.00 60000.00 158000.00 5 98000.00 60000.00 158000.00 6 98000.00 60000.00 158000.00 7 98000.00 60000.00 158000.00

-420000 -420000

VPN o VAN TIR

VARIABLES S/. 246,701.28 ESTRELLA 32%

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1.3.1. Anlisis de sensibilidad por variables El Anlisis de Sensibilidad busca medir cmo se afecta la rentabilidad de un proyecto, cuando una o varias variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las proyecciones financieras, se modifican. Es por lo anterior, que algunos textos en ingls la denominan la tcnica del "What if", reconociendo que lo que trata de hacer esta metodologa, es determinar qu pasa con la rentabilidad del proyecto, si una o ms variables cambian. Cuando slo una de las variables se modifica, nos encontramos frente al anlisis de sensibilidad por variables (o unidimensional) si, en cambio, ms de una cambia de valor, entonces estamos ejecutando un anlisis de sensibilidad por escenarios (tambin conocido como multidimensional).

Para realizar el anlisis de sensibilidad por variables, siga estos pasos: Elabore el modelo de pronstico, en pocas palabras, elabore las proyecciones en una hoja de clculo, el cual debe incluir el Estado de Ganancias y Prdidas, el Flujo de Caja y los indicadores de rentabilidad. No olvide de incluir un panel de variables de entrada. Esto lo elaboramos en la parte inicial donde dice caso prctico.

Escoja las variables del panel de entrada que, a su juicio, puedan afectar de manera importante, la rentabilidad de su proyecto. Le comento que nada es axiomtico en finanzas; as que siga estas simples reglas prcticas: En relacin a cules. Precio y cantidad, de todas maneras, tienen que seleccionarse. Las dems variables, dependen de las caractersticas de su proyecto. As por ejemplo, si tiene un alto componente de mano de obra en su estructura de costos, entonces, el salario podra ser un elemento clave en la rentabilidad del proyecto, si, adicionalmente, es un proyecto altamente apalancado (endeudado), la tasa de inters, puede convertirse en crucial para determinar si genera valor. En relacin a cuntas variables debe escoger. Ni muchas ni pocas. Le sugiero entre 5 a 8 como mximo. Acurdese que, es igual de malo, tener poca como tambin demasiada informacin; pues, podra perder el foco del anlisis.

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VARIABLES DE ENTRADA 25000 ventas 40 precio 20 costos variables 300000 costos fijos inversin 420000 imp. A la renta 30% COK 13% WACC

Tome slo una de las variables escogidas, por ejemplo, el precio. Multiplique el valor que, inicialmente, proyect por un factor, digamos 0.9; el valor resultante, introdzcalo en su panel de variables de entrada, como el nuevo precio del proyecto. Si su modelo de pronstico est correctamente diseado, automticamente, obtendr el VPN o la TIR. Lo que ha hecho, es obtener el VPN (o la TIR) del proyecto cuando slo el precio disminuye en 10%. Debo recalcar, el trmino "slo el precio", pues en eso radica, exactamente, el anlisis que estoy explicando: busca ver cmo se afecta la rentabilidad del proyecto, cuando slo una variable se modifica. Hecho esto, vuelva ejecutar el paso anterior. Esta vez, multiplique el precio original por un factor de 0.8 (o, lo que es equivalente a suponer, que sufri una disminucin de 20%) y obtendr el VPN del proyecto, cuando slo el precio se ve reducido en ese porcentaje. No se le debe escapar, que as como multiplica el precio por factores menores a 1, tambin puede hacerlo por factores mayores a 1. En el caso que afecte el precio por un factor de 1.10, simplemente, est simulando que aument en 10% y, as, podr obtener un nuevo VPN.

Repita el anlisis para todas las variables escogidas en el paso anterior. Le recalco, de nuevo, que slo debe modificarse la nueva variable, por ejemplo, la cantidad. el precio debe volver a su valor inicial.

Construya una matriz que rena todos los indicadores de rentabilidad as obtenidos.

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ANALISIS DE SENSIBILIDAD POR VARIABLE FACTOR 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 ventas S/. 600,901.50 S/. 473,702.53 S/. 346,503.55 S/. 219,304.58 S/. 92,105.61 S/. -35,093.37 S/. -162,292.34 precio S/. 982,498.42 S/. 728,100.47 S/. 473,702.53 S/. 219,304.58 S/. -35,093.37 S/. -289,491.31 S/. -543,889.26 costo variable costo fijo S/. -162,292.34 S/. -9,653.57 S/. -35,093.37 S/. 66,665.81 S/. 92,105.61 S/. 142,985.20 S/. 219,304.58 S/. 219,304.58 S/. 346,503.55 S/. 295,623.96 S/. 473,702.53 S/. 371,943.35 S/. 600,901.50 S/. 448,262.73

Esta matriz le ayudar a: uno. Conocer a qu variables la rentabilidad de su proyecto es ms sensible; y dos. Conocido lo anterior, usted podr efectuar estudios ms profundos sobre estas variables.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD POR INDICES FACTOR 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 ventas 274.00 216.00 158.00 100.00 42.00 -16.00 -74.00 precio 448.01 332.00 216.00 100.00 -16.00 -132.00 -248.01 costo variable costo fijo -74.00 -4.40 -16.00 30.40 42.00 65.20 100.00 100.00 158.00 134.80 216.00 169.60 274.00 204.40

1.3.2. Anlisis de sensibilidad por escenarios

El Anlisis de Sensibilidad por Escenarios tambin denominado Anlisis Multidimensional. Intuitivamente, podemos entender que, si el anlisis de sensibilidad por variable (o unidimensional) centraba su atencin en el comportamiento de la rentabilidad del proyecto ante la modificacin de una sola variable, el anlisis de escenarios, conlleva la modificacin de dos o ms variables a la vez, cuyo fin es, tambin, ver cmo se afecta la rentabilidad del proyecto.

Nuevamente, surgen las preguntas, cuntas variables modificar y cmo hacerlo? Antes de contestarlas, debo incidir que la lgica de este anlisis, dicta que todas las variables escogidas se muevan a la vez; pero, y esto es lo importante, de manera consistente. Es decir, no las

Escuela de Economa 8 Taller de Generacin de Empresas y Autogestin modificamos "a tontas y locas", sino, sus variaciones, deben obedecer a escenarios que pueden presentarse a lo largo de la vida del proyecto. Un escenario, por si acaso, se define como un marco de relaciones causales lgicas.

Ahora s, vamos con la primera pregunta: Cuntas?, otra vez le digo que, en Finanzas, nada est escrito en piedra; por lo que, la eleccin del nmero de variables a modificar, depender de las caractersticas del proyecto y la experiencia del evaluador. Utilice las mismas variables que seleccion para el anlisis por variable. Y en cuanto al nmero de escenarios?, bueno, sin dejar de mencionar que aunque el cielo es el lmite; no olvide que demasiada informacin es contraproducente; por ello le digo que no ms de tres escenarios (a lo sumo cuatro) son los que se necesitan: al primero lo denominaremos escenario base (o normal); al segundo escenario, lo llamaremos pesimista; y, al tercero, optimista. Tomemos este ltimo como ejemplo. Qu cosa es un escenario optimista?, supongamos que su proyecto es implementar una panadera. Ya determin, anteriormente, que el precio, la cantidad de pan y el precio de la harina de trigo son las variables que ms impactan en la rentabilidad del proyecto y las utiliz, una a una, para determinar la matriz del anlisis por variables. Ahora si quiere hacer un anlisis de escenarios, debe modificar todas las variables a la vez. Si es un escenario optimista, por ejemplo, el precio y la cantidad de pan que proyecta vender, deben incrementarse y el precio de la harina de trigo disminuir.

En cuanto al cmo, pues se hace de la misma manera como lo explicamos en el post anterior, slo que, a diferencia del anlisis por variables, ahora se introducen todas las variables modificadas a la vez y se obtiene el VPN por cada uno de los escenarios.

ventas precio costos variables costos fijos inversion imp. A la renta COK

base 25000 40 20 300000 420000 35% 13%

Escenarios optimista pesimista 27000 23000 42 38 19 280000 420000 35% 13% 21 320000 420000 35% 13%

Escuela de Economa 9 Taller de Generacin de Empresas y Autogestin

VARIABLES DE ENTRADA ventas 23000 precio 38 costos variables 21 costos fijos 320000 inversin 420000 imp. A la renta 35% COK 13%

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

0 ingresos costos variables costos fijos depreciacion imp. A la renta NOPAT 1 2 3 4 5 6 7 874000.00 874000.00 874000.00 874000.00 874000.00 874000.00 874000.00 483000.00 483000.00 483000.00 483000.00 483000.00 483000.00 483000.00 320000.00 320000.00 320000.00 320000.00 320000.00 320000.00 320000.00 60000.00 60000.00 60000.00 60000.00 60000.00 60000.00 60000.00 3850.00 3850.00 3850.00 3850.00 3850.00 3850.00 3850.00 7150.00 7150.00 7150.00 7150.00 7150.00 7150.00 7150.00

FLUJO DE CAJA
0 NOPAT depreciacion inversion FCL VPN TIR 1 7150.00 60000.00 67150.00 2 7150.00 60000.00 67150.00 3 7150.00 60000.00 67150.00 4 7150.00 60000.00 67150.00 5 7150.00 60000.00 67150.00 6 7150.00 60000.00 67150.00 7 7150.00 60000.00 67150.00

-420000 -420000 S/. -108,868.77 3%

Escuela de Economa 10 Taller de Generacin de Empresas y Autogestin Al final de este anlisis obtendremos los VPN para los tres escenarios:

ESCENARIO VPN INDICE TIR optimista 578005.68 264 55% base 219304.58 100 30% pesimista -108868.77 -50 3%
Interpretemos estos resultados:

1ero. El

VPN

del

proyecto,

slo

es

negativo

en

el

escenario

pesimista,

2do. El valor que toma el VPN en este escenario, presenta una reduccin en relacin al escenario base proporcionalmente menor en comparacin al aumento que experimenta este indicador en el escenario optimista. En conclusin, podemos opinar que el proyecto es medianamente riesgoso. Si, por otro lado, en los tres escenarios, el VPN del proyecto es positivo, entonces podemos concluir que este no es riesgoso (y viceversa).

2. PLANES DE CONTINGENCIA La teora de contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa, ya que todo depende del enfoque contingente, toda vez que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de organizacin. Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que pueden acarrear grandes prdidas, como en este momento.

2.1. PLANIFICACIN DE CONTINGENCIA

Es mejor planificar cuando todava no es necesario, los responsables de la planificacin deben evaluar constantemente los planes creados y debern pensar en otras situaciones que se pudieran producir, un plan de contingencias no debe quedar esttico de lo contrario sera obsoleto, debe ser un documento vivo, actualizndose, corrigindose y mejorndose, toda planificacin de

Escuela de Economa 11 Taller de Generacin de Empresas y Autogestin contingencia debe establecer objetivos estratgicos as como un plan de accin para alcanzarlos.planificacin de ificacin, yla contingencia implica trabajar con hiptesis y desarrollar en lo que se va a basar dicha plana se conoce el punto de partida y se basar en la evolucin de las necesidades y recursos, este debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles.

2.2. CONTINGENCIA COMO CONTROL Cuando una empresa escoge su producto o servicios y escoge tambin su mercado para colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea, donde una organizacin establece su dominio o por lo menos busca establecerlo, el dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas, una empresa se dice que tiene poder cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o consumidores de salida, todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones , el ambiente general esta constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones y las principales son: a).- Condiciones Tecnolgicas. b).- Condiciones Legales, c).- Condiciones Polticas, d).- Condiciones Econmicas, e).- Condiciones demogrficas, f).- Condiciones Ecolgicas, g).- Condiciones Culturales.

2.3. GUIA GENERAL PARA ELABORAR UN PLAN DE CONTINGENCIAS

2.3.1. ANLISIS DE VALORIZACIN DE RIESGOS El proyecto comienza con el anlisis del impacto en la organizacin. Durante esta etapa se identifican los procesos crticos o esenciales y sus repercusiones en caso de no estar en funcionamiento. El primer componente del plan de contingencia debe ser una descripcin del servicio y el riesgo para ese servicio, igualmente se debe determinar el costo que representa para la organizacin el experimentar un desastre que afecte a la actividad empresarial. Se debe evaluar el nivel de riesgo de la informacin para hacer:

Escuela de Economa 12 Taller de Generacin de Empresas y Autogestin Un adecuado estudio costo/beneficio entre el costo por prdida de informacin y el costo de un sistema de seguridad. Clasificar la instalacin en trminos de riesgo (alto, mediano, bajo) e identificar las aplicaciones que representen mayor riesgo. Cuantificar el impacto en el caso de suspensin del servicio. Determinar la informacin que pueda representar cuantiosas prdidas para la organizacin o bien que pueda ocasionar un gran efecto en la toma de decisiones.

2.3.2. JERARQIZACION DE LA APLICACIONES Es perentorio definir anticipadamente cuales son las aplicaciones primordiales para la organizacin. Para la determinacin de las aplicaciones preponderantes, el plan debe estar asesorado y respaldado por las directivas, de tal forma que permita minimizar las desavenencias entre los distintos departamentos y/o divisiones. El plan debe incluir una lista de los sistemas, aplicaciones y prioridades, igualmente debe identificar aquellos elementos o procedimientos informticos como el hardware, software bsico, de telecomunicaciones y el software de aplicacin, que puedan ser crticos ante cualquier eventualidad o desastre y jerarquizarlos por orden de importancia dentro de la organizacin. Tambin se deben incluir en esta categora los problemas asociados por la carencia de fuentes de energa, utilizacin indebida de medios magnticos de resguardo o back up o cualquier otro dao de origen fsico que pudiera provocar la prdida masiva de informacin. Jerarquizacin de las Aplicaciones

2.3.3. ESTABLECIMIENTOS DE REQUERIMINETOS DE RECUPERACION En esta etapa se procede a determinar lo que se debe hacer para lograr una ptima solucin, especificando las funciones con base al estado actual de la organizacin. De esta forma es necesario adelantar las siguientes actividades: Profundizar y ampliar la definicin del problema, analizar reas problema, documentos utilizados, esquema organizacional y funcional, las comunicaciones y sus flujos, el sistema de control y evaluacin, formulacin de las medidas de seguridad necesarias dependiendo del nivel de seguridad requerido, justificacin del costo de implantar las medidas de seguridad, anlisis y evaluacin del plan actual, determinar los recursos humanos, tcnicos y econmicos necesarios para desarrollar el plan, definir un tiempo prudente y viable para lograr que el sistema est nuevamente en operacin. Establecimientos de requerimientos de recuperacin

Escuela de Economa 13 Taller de Generacin de Empresas y Autogestin 2.3.4. EJECUCION Una vez finalizado el plan, es conveniente elaborar un informe final con los resultados de su ejecucin cuyas conclusiones pueden servir para mejorar ste ante futuras nuevas eventualidades. En esta fase hay que tener muy presente que el plan no busca resolver la causa del problema, sino asegurar la continuidad de las tareas crticas de la empresa. En la elaboracin del plan de contingencias deben de intervenir los niveles ejecutivos de la organizacin, personal tcnico de los procesos y usuarios, para as garantizar su xito, ya que los recursos necesarios para la puesta en marcha del plan de contingencia, necesariamente demandan mucho esfuerzo tcnico, econmico y organizacional.

2.3.5. PRUEBAS Es necesario definir las pruebas del plan, el personal y los recursos necesarios para su realizacin. Luego se realizan las pruebas pertinentes para intentar valorar el impacto real de un posible problema dentro de los escenarios establecidos como posibles. En caso de que los resultados obtenidos difieran de los esperados, se analiza si la falla proviene de un problema en el ambiente de ejecucin, con lo cual la prueba volver a realizarse una vez solucionados los problemas, o si se trata de un error introducido en la fase de conversin; en este ltimo caso pasar nuevamente a la fase de conversin para la solucin de los problemas detectados. Una correcta documentacin ayudar a la hora de realizar las pruebas. La capacitacin del equipo de contingencia y su participacin en pruebas son fundamentales para poner en evidencia posibles carencias del plan.

2.3.6. DOCUMENTACION Esta fase puede implicar un esfuerzo significativo para algunas personas, pero ayudar a comprender otros aspectos del sistema y puede ser primordial para la empresa en caso de ocurrir un desastre. Deben incluirse, detalladamente, los procedimientos que muestren las labores de instalacin y recuperacin necesarias, procurando que sean entendibles y fciles de seguir. Es importante tener presente que la documentacin del plan de contingencia se debe desarrollar desde el mismo momento que nace, pasando por todas sus etapas y no dejando esta labor de lado, para cuando se concluyan las pruebas y su difusin.

Escuela de Economa 14 Taller de Generacin de Empresas y Autogestin 2.3.7. DIFUSIN Y MANTENIMIENTO Cuando se disponga del plan definitivo ya probado, es necesario hacer su difusin y capacitacin entre las personas encargadas de llevarlo a cargo. El mantenimiento del plan comienza con una revisin del plan existente y se examina en su totalidad realizando los cambios en la informacin que pudo haber ocasionado una variacin en el sistema y realizando los cambios que sean necesarios.

CONCLUSIONES La teora de la Contingencia, propone que no existen principios universales, toda vez que de acuerdo a este enfoque hay modelos y planes apropiados para situaciones especficas, que no funcionan para otras, en el plan de contingencia la organizacin es primordial para el correcto funcionamiento de la empresa , ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional y sin nivel intermedio, el enfoque de contingencia afirma que no existe forma nica de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas sino cada una de acuerdo al medio ambiente sern las situaciones y condiciones, ya que de ello depender el desarrollo de sus actividades y el logro de sus objetivos.

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BIBLIOGRAFIA

http://blogs.gestion.pe/deregresoalobasico/2011/03/el-analisis-de-sensibilidad-pa-1.html http://www.madrid.org/cs/StaticFiles/Emprendedores/Analisis_Riesgos/pages/pdf/metod ologia/4AnalisisycuantificaciondelRiesgo(AR)_es.pdf http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/contingencia-empresarial.htm