SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

Para diversas empresas o TI visto como um gasto e no como um investimento ou diferencial competitivo. Muitos profissionais da rea de TI acreditam que certas atitudes das empresas so puramente incompetncias da administrao. A administrao de TI basicamente uma questo de maturidade da empresa, onde a cada nvel o TI cada vez mais valorizado e sendo indispensvel j que cada vez mais os processos ficam atrelados ao TI at o momento que se torna um diferencial competitivo. Afinal... para que serve a TI? Depende do nvel de maturidade da empresa. As empresas no nvel inicial de maturidade veem a TI como uma despesa e no como um investimento. Admitem seu uso para controle e produtividade. No segundo estgio de maturidade, a TI passa a ser importante para a reduo de custos e controle de processos. Uma caracterstica desse nvel de maturidade a ausncia de um projeto global de TI e a anlise de investimentos feita por projeto, isoladamente. O terceiro estgio de maturidade, a organizao tem uma dependncia maior de TI, porm seu crescimento dentro da organizao menor que o crescimento dos negcios. Os investimentos so necessrios para acompanhar as necessidades do negcio. O quinto estgio de maturidade, a organizao encara a TI como um diferencial competitivo, tanto nos processos como na tomada de deciso. A TI encarada como uma transformadora de processos e est alinhada aos objetivos organizacionais e apta a explorar novas oportunidades de negcio. Conclui-se que o valor da TI ao negcio proporcional ao nvel de maturidade organizacional. Desta forma, importante os gestores de TI agirem como agentes de mudana para motivar a transformao dos negcios. A misso da TI deve ser de agregar valor ao negcio atravs de novas tecnologias e processos para reduzir os custos do negcio e mitigar riscos organizacionais. Deve

liderar a inovao, tornando fcil o uso da tecnologia para facilitar o crescimento dos negcios. Atividades de apoio da TI s organizaes: 1. Melhorar os processos de negcios; 2. Controlar os custos operacionais da organizao; 3. Melhorar a atratividade e crescimento do relacionamento com os clientes; 4. Aumentar a vantagem competitiva da organizao; 5. Melhorar a agilidade e flexibilidade da organizao; 6. Agregar inteligncia aos produtos e servios da empresa; 7. Evitar ruptura de negcios por falhas de segurana da informao; 8. Melhor o faturamento da organizao; 9. Introduzir inovaes rapidamente; 10. Reduzir os ciclos de inovao de produtos e servios; Projetos de tecnologia que a TI est envolvida nas organizaes nos estgios de maior maturidade: 1. Aplicaes de business intelligence (BI); 2. Implementao de tecnologias de segurana; 3. Implantao de solues de mobilidades para as equipes de campo (manuteno e vendas); 4. Implantao de solues de colaborao entre pessoas para apoiar a gesto do conhecimento organizacional; 5. Implantao de solues de apoio a servios aos clientes; 6. Implantao de solues de integrao de informaes (SOA services oriented architecture);

7. Gerenciamento do fluxo de informaes (workflow); 8. Gesto das redes de dados, voz e imagem; 9. Implantao de solues de virtualizao de servidores e storage; 10. Modernizao dos sistemas legados. Modelos de relatrios para planejamento e controle de resultados: Estudo de caso em uma empresa industrial Resumo O presente artigo tem como objetivo apresentar a relevncia do Sistema de Informaes Gerenciais como ferramenta essencial na elaborao de modelos de relatrios de acompanhamento da demonstrao do resultado do exerccio, para subsidiar o processo de tomada de deciso. Paralelamente, enfatiza-se a importncia da Contabilidade como principal fonte de informao para o planejamento e controle de resultados. A metodologia utilizada foi o estudo de caso, realizado em uma empresa industrial do ramo alimentcio, localizada no estado de Minas Gerais. Em termos de concluso obteve-se que a elaborao do modelo proposto de planejamento e controle de resultados permitiu verificao mais precisa do comportamento das variveis que compem o resultado da empresa nos perodos considerados pelo trabalho. Palavras-chave: Oramento Empresarial. Planejamento e Controle Financeiro. Sistemas de Informaes Gerenciais. Planejar representa decidir-se antecipadamente. Decidir implica em optar por alternativas de aes excludentes, em funo de preferncias, disponibilidades, grau de aceitao ao risco etc. (FREZATTI, 2000, p.18). Fazendo a anlise inversa decidir antecipadamente significa planejar o prprio futuro, sendo que estes planos podem ser concebidos a nvel estratgico, administrativo ou operacional. A instabilidade dos mercados financeiros fez surgir, principalmente a partir das ltimas dcadas, a necessidade ttica das empresas planejarem antecipadamente os seus negcios. De acordo com Castor (2000, p.1), a crescente complexidade do ambiente estratgico, o aumento exponencial dos dados e informaes a respeito de variveis controlveis e incontrolveis, bem como a rapidez com que as mudanas ambientais se operam obriga adoo de instrumentos mais expeditos de coleta e interpretao de dados e

informaes para reduzir os prazos de anlise ambiental no processo decisrio. Nesta esteira, o planejamento e controle financeiro se constituem em uma ferramenta poderosa dentro da empresa que busca a adaptao ao mercado, em vista da objetivao da minimizao dos custos organizacionais. Este estudo baseia-se na crena na importncia da informao com qualidade, bem como a sua adequada utilizao, para subsidiar a gesto econmico-financeira das empresas. Dessa forma, os Sistemas de Informaes so apresentados como determinantes para o sucesso do processo de planejamento e controle financeiro, e principalmente para instrumentalizar o processo de tomada de deciso. Dentre as premissas bsicas para o alcance do xito econmico-financeiro esperado por uma empresa est o alicerce num sistema de informao confivel, que assegure aos gestores o conhecimento das variveis mais expressivas na determinao dos seus resultados. Nesse sentido, o presente artigo visa propor um modelo-sntese para estruturao de planilhas de acompanhamento da demonstrao do resultado do exerccio com intuito de subsidiar o processo de tomada de deciso. Dessa forma, enfatiza-se a importncia da Contabilidade como instrumento de informao para o planejamento e controle financeiro. Em termos metodolgicos, aplicou-se o modelo-sntese proposto em uma empresa industrial do ramo alimentcio, localizada no estado de Minas Gerias, operando com as atividades de produo e distribuio de seus produtos. Antes de se apresentar o estudo de caso, a prxima seo descreve um breve referencial terico sobre Sistemas de Informao Gerencial e o papel da contabilidade como instrumento de tomada de deciso. Na seo trs discute-se a metodologia da pesquisa para na seo seguinte analisar os resultados do estudo. A seo cinco termina com algumas consideraes a ttulo de concluso. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1. A Informao: Importncia, Funo e Caractersticas A informao tem o seu papel de destaque como instrumento fundamental para garantir um processo de tomada de

decises eficaz. O aspecto essencial das informaes para Arantes (1998) o fato de elas constiturem uma importante fonte do conhecimento da empresa, porm, no substituem a sabedoria e a inteligncia humanas; apenas auxiliam a organizar o conhecimento. 2.2. Sistema de Informao Contbil-Gerencial OBrien (2002, p.17), define sistema como um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham juntos rumo a uma meta comum recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de transformao. Perez Jnior et. al. (1997, p. 31) fazem distino entre dado e informao e analisa conceitos para posteriormente definir Sistema de Informaes Gerenciais, conforme segue: Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises. Gerencial o processo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle) voltado para resultados. Com base nestas definies ele apresenta o significado de Sistema de Informaes Gerenciais (SIG). O Sistema de Informaes Gerenciais, segundo Perez Junior ET al. (1997), o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa e que proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados. Os gerentes (...) devem encarar os dados como um recurso importante que eles precisam aprender a manejar adequadamente para garantir a sobrevivncia de suas organizaes. (O BRIEN 2002, p.150). Bio (1985) apresenta, para efeito de planejamento e controle, que as aplicaes mais frequentes em sistemas envolvem: Previso de Vendas: sistema que auxilia a tomada de decises para determinao do plano de vendas. de fundamental importncia no planejamento, uma vez que a alocao de recursos de toda empresa funo do plano de vendas, que representam a premissa interna predominante no planejamento. Oramentos: o sistema oramentrio, se bem projetado, envolve toda a organizao e produz informaes que refletem quantitativamente as decises tomadas no planejamento.

 Custos e Contabilidade. 3. METODOLOGIA O estudo de caso foi metodologia adotada para a realizao do trabalho. Yin (2001, p. 19) menciona que os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por que (...). O autor expressa que o estudo de caso apenas uma das muitas maneiras de se fazer pesquisa em cincias sociais, como a situao apresentada. Yin (2001, p. 79) menciona que realizar um estudo de caso comea com a definio dos problemas ou temas a serem estudados e o desenvolvimento de um projeto de estudo de caso. O objeto de estudo deste trabalho constitui-se de uma empresa industrial do ramo de alimentcio, localizada no estado de Minas Gerias, operando com as atividades de produo e distribuio de seus produtos. Nela foi analisada a importncia do planejamento oramentrio e o respectivo controle de sua execuo e tambm a implantao de modelos de relatrios gerenciais para suporte no processo de tomada de deciso. A empresa uma franquia composta por uma fbrica e trs depsitos de distribuio, atendendo uma populao de mais de dois milhes de habitantes nas cidades do Tringulo Mineiro, Alto Paranaba e Noroeste de Minas. Situa-se entre as grandes empresas em recolhimento de ICMS da regio. Para no revelar a razo social da empresa estudada, no sentido de manter o sigilo quanto s estratgias da empresa, atribuiu-se a ela a denominao de Empresa Excelncia. Yin (2001, p.105) afirma que as evidncias para um estudo de caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevista, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. No presente trabalho, as fontes de evidncias foram provenientes de documentao, registros em arquivo e observao direta. O levantamento da documentao para a realizao do trabalho foi originrio de pesquisa documental (fonte primrias) e pesquisa bibliogrfica (fontes secundrias). O levantamento de dados primrios foi realizado nos arquivos privados da empresa estudada, atravs de livre acesso coleta das informaes necessrias, mantido o sigilo de sua razo social, da mesma forma que os dados secundrios, tais como relatrios internos, dados histricos da empresa.

A fonte de documentos utilizada foi de arquivos particulares e com o tipo de documentos escritos. O desenvolvimento deste trabalho procedeu-se atravs, primeiramente, da tcnica de pesquisa bibliogrfica ou de fontes secundrias, atravs de reviso bibliogrfica da literatura nos assuntos relacionados ao tema do trabalho, bem como de pesquisa cientfica. 4. ANLISE DOS RESULTADOS A demonstrao de resultado do exerccio um dos relatrios mais importantes. Pode-se afirmar que por meio das informaes nela contidas torna-se possvel ter um resumo do comportamento de todas as variveis que compem o resultado da empresa, e mais especificamente, o prprio resultado (prejuzo ou lucro) de um determinado perodo. CONCLUSO

bastante comum a utilizao das informaes oramentrias para o processo de tomada de deciso, considerando-se que elas servem de parmetro para projeo da futura situao econmica da empresa. To importante quanto o planejamento oramentrio, para a empresa, o controle da sua execuo. Este controle deve ser exercido na mesma periodicidade dos fechamentos contbeis, ou seja, aps os encerramentos mensais pela contabilidade. Quando a empresa trabalha com uma periodicidade mensal de acompanhamento oramentrio, ela automaticamente cria mecanismos de controle que garantem o alcance dos resultados anteriormente previstos, ou seja, os resultados das projees. O acompanhamento permite que desvios ocorridos em determinadas contas sejam conhecidos e, em caso de irregularidades, que estas sejam reparadas evitando novas incidncias nos prximos perodos. Importante ressaltar, tambm, que o oramento perde o sentido de ferramenta de controle se no estiver atrelado a um rigoroso processo permanente de acompanhamento da sua execuo, ou seja, o planejamento e o controle devem caminhar juntos. O Sistema de Informaes um determinante no processo de gesto oramentria, ao permitir que um grande volume de dados sejam processados, organizados e agrupados

de forma a atingirem o objetivo de serem um importante veculo de informao e um poderoso instrumento para a tomada de deciso. A integridade das informaes um fator decisivo para garantir segurana, uma vez que todas as decises empresariais so tomadas considerando-se os aspectos relevantes apresentados por essas informaes, quais sejam as variveis que participam da realidade da empresa. Deve-se considerar que, em muitos casos torna-se mais favorvel empresa manter-se como est ao invs de tomar decises com base em informaes errneas, inadequadas, desatualizadas e fora da realidade do negcio. A responsabilidade pelo desenvolvimento de um sistema de informaes adequado imprescindvel ao processo decisrio e a sua atualizao e ajustes devem ser uma atividade permanente dentro das empresas, uma vez que atualmente as informaes tm atingido uma velocidade muito expressiva, nunca antes vista. As variveis endgenas precisam e tem a obrigatoriedade de serem controladas de forma precisa e confivel, considerando-se que elas esto dentro dos limites e dos acessos de comando da empresa, ou seja, controles internos eficientes podem conduzir a uma condio de eficcia dos resultados esperados. Por outro lado, as variveis exgenas, dificilmente tero a mesma preciso de controle mantido em relao s variveis endgenas, devido ao fato de estarem sujeitas a variaes do ambiente externo e das condies de mudana do cenrio global da economia, da poltica, dentre outros, que podem ser do conhecimento da empresa e serem acompanhados por ela, mas que esto fora do seu controle. Pode ser conferido ao Sistema de Informao, a caracterstica de instrumento para organizao dos dados da empresa e imprescindvel ao processo decisrio. A elaborao dos modelos de planilhas de acompanhamento da DRE permitiu uma verificao mais precisa do comportamento de todas as variveis que compem o resultado do exerccio, e inclusive, a identificao dos impactos de cada uma delas na composio dos resultados dos perodos considerados pelo estudo. A partir dos modelos de planilhas propostas pelo presente estudo, algumas consideraes foram realizadas e alguns questionamentos foram levantados, para direcionar a empresa no seu processo decisrio e na busca por melhores resultados. O

modelo proposto teve a sua aplicabilidade testada pelo presente estudo, e pode ainda ter os seus resultados comprovados no decorrer do seu desenvolvimento. SIG E SUA IMPORTANCIA PARA TOMADA DE DECISOES Parte superior do formulrio Parte inferior do formulrio SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS E SUA IMPORTNCIA PARA TOMADA DE DECISES RESUMO O sistema de informao gerencial vem a ser um fiel aliado ao gestor no processo de tomada de deciso. A forma como dados so processados at ser gerada a informao que leva ao estudo do SIG, e a informao de suma importncia para que o a deciso seja tomada conforme o ambiente a qual a empresa esta inserida. Este artigo tem como objetivo conceituar o que o sistema de informao gerencial, mostrando sua importncia e benefcios para as empresas que adotam o SIG como diferencial estratgico e como ferramenta fundamental no processo decisrio da administrao estratgica. Para melhor compreenso do leitor, tm-se casos de empresas que utilizam o SIG para fortalecer seu processo decisrio. Introduo

Um dos maiores desafios dos sistemas de informaes assegurar de forma confivel a qualidade e agilidade da informao que imprescindvel para as organizaes e seus gestores. Tornando-se um diferencial onde o planejamento coleta e selecionam dados, levando ao nvel estratgico da organizao para transform-los em informaes com alto aproveitamento para a definio de estratgias, planos e metas a se atingir. Os sistemas de informaes no dependem somente de informtica ou tecnologia para serem elaborados, dependem sim de conhecimentos administrativos e operacionais. Pois as empresas sempre tiveram a necessidade de fazer os controles, seja financeiro, de produo ou de estoques. E esses controles eram feitos de forma manual, atravs de fichas arquivadas em armrios, acumulando grande quantidade de papis e dificultava a consulta rpida por gestores para adquirir alguma informao relativa ao controle

daquele setor. Um exemplo o que aconteceu com a Revoluo Industrial, onde as empresas trocaram a manufatura para a utilizao de mquinas o que aumentou em larga escala a produo, gerando com isso os estoques e sendo controlados por fichas de prateleiras, ou seja, um sistema de informaes simples controlado por pessoas. Ao longo dos anos, mais precisamente na dcada de 70 do sculo XX, surgiram os computadores nas organizaes, sendo marcado como a era da informtica. O computador comeou a ser implantado para o controle de estoques que era com maior rigidez e rapidez, controlar o setor financeiro gerando melhorias para controle de entradas e sadas, ou seja, cada setor passou a ser controlado separadamente por computador. E com o tempo houve uma interligao entre os setores, havendo uma interao por meio de sistemas interligados por um s computador me, ligando todos os setores para facilitar a tomada de deciso por cada um.

A era da informao responsvel pelo valor adicional s tomadas de decises pelo administrador, pelo objetivo de melhorar os resultados da empresa e o apoio de forma confivel da informao adquirida. Nesse sentido, o presente artigo tem objetivo de avaliar a importncia dos sistemas de informaes gerenciais na gesto das empresas para a tomada de decises. 1. Dados, Informao e Sistema. 2. necessrio, num primeiro momento, conceituar elementos que norteiam as empresas nos seus negcios. Nesse aspecto, BATISTA (2005, p.20) diz que do ponto de vista da administrao de empresas em concordncia com a definio de sistemas, existem dois elementos fundamentais para a tomada de decises: os canais de informaes e as redes de comunicao. Os canais de informaes so de onde as empresas adquirem os dados, j as redes de comunicao direcionam para onde os dados devero ser direcionados. 3. importante que a organizao saiba definir o que dado e informao, pois o sucesso ou o fracasso da empresa por vezes pode depender da aplicao correta desses elementos para soluo de problemas na tomada de deciso. Por meio da informao os gestores conseguem identificar tanto as oportunidades quanto as ameaas que o ambiente oferece a empresa. 4. Segundo OBRIEN (2004, p. 133): Os dados so um recurso organizacional essencial que precisa ser administrado como outros importantes ativos das empresas. A maioria das organizaes no

conseguiria sobreviver ou ter sucesso sem dados de qualidade sobre suas operaes internas e seu ambiente externo. As organizaes e seus gerentes precisam praticar o gerenciamento de dados, uma atividade que aplica tecnologias de sistemas de informao como gerenciamento de banco de dados e outras ferramentas gerenciais tarefa do administrar os dados de uma organizao para atender s necessidades de informao dos usurios. OLIVEIRA (2001, p. 36) conceitua dado como qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si s, no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. O dado o nascimento de uma informao, sendo este necessrio para que a informao seja aproveitada, pois de nada adianta um dado qualquer que no seja de interesse da organizao. No dizer de BATISTA (2005, p. 20) entende-se dado como tudo que gerado no dia-a-dia da empresa. Assim, para a compreenso de determinado fato ou situao dentro da organizao, necessrio que os dados se transformem em informao. Na figura abaixo se tem o modelo de como a empresa pode ser retratada, segundo BATISTA (2005, p. 18): Vrios conceitos de informao so encontrados nos livros de administrao, os autores que esto preocupados em trabalhar com informaes consistentes o bastante para ser til ao administrador na sua deciso. Para OLIVEIRA (2001, p. 37): A informao o produto da anlise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de deciso de forma otimizada. A informao representa a consolidao de poder na empresa, desde o momento de posse dos dados bsicos que so transformados em informao, at a possibilidade de otimizar conhecimentos tcnicos, domnios de polticas e possibilidade de maior especializao e consequente respeito profissional ao executivo considerado. Segundo

PADOVEZE (2000, p. 44), o conceito de valor da informao est relacionado com: I. II. A reduo da incerteza no processo de tomada de deciso; A relao do benefcio gerado pela informao versus custo de produzila;

III.

Aumento da qualidade da deciso.

O valor da informao deve ser calculado pelo administrador, e dispor de informaes que reduza incertezas encontradas no decorrer do processo de tomada de deciso, em consequencia, de forma proporcional aumente a confiabilidade e qualidade da informao. A busca por soluo de problemas leva o gestor a unir partes que compem a organizao, o que vem a formar um sistema o qual dar condies para administrar o todo BATISTA (2005, p. 38) conceitua sistema como disposio de partes de um todo, que de maneira coordenada, formam a estrutura organizada, com a finalidade de executar uma ou mais atividades ou, ainda, um conjunto de eventos que se repetem ciclicamente na realizao de tarefas predefinidas. Para OLIVEIRA (2001, p.23), que no vai muito alm do conceito de Batista, define sistema como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Para REZENDE e ABREU (2000, p. 23), de forma geral os sistemas procuram atuar como: I. Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intricada abrangncia e complexidade; II. Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relaes; III. Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovao tecnolgica organizacional; IV. Geradores de modelos de informaes para auxiliar os processos decisrios empresariais; V. Produtores de informaes oportunas e geradores de conhecimento.

Os sistemas permitem a empresa de conhecer o seu potencial e o potencial do mercado, fazendo com que a mesma esteja preparada para as adversidades e atuar no meio externo de forma que possa se manter diante da concorrncia. 2. Sistemas de Informaes

O processo de gerar informaes para a tomada de deciso, atravs de dados coletados, processados e transformados, chamado de sistema de informaes. OLIVEIRA (2001, p. 277) define como o processo de transformao de dados em informaes. STAIR (1998, p. 11), afirma que: sistemas de informao uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback. Enquanto GIL (1999, p.14), define que os sistemas de informao compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros agregados segundo uma sequencia lgica para o processamento dos dados e a correspondente traduo em informaes. OLIVEIRA (2000, p. 154) destaca a era dos sistemas de informaes, e que:em meados da dcada de 1970, com os principais processos administrativos e contbeis j otimizados, o foco da informtica se voltou para o desenho e para a montagem de sistemas de relatrios que atendessem s necessidades de informaes dos diversos nveis gerenciais da empresa. E esses esforos tambm fracassaram por dois motivos: limitaes tecnolgicas e a equiparao equivocada de informao e dado. Na definio de OBRIEN (2004, p. 6) sistema de informao um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicaes e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informaes em uma organizao. Tal definio visualizada na figura abaixo, onde as pessoas tm recorrido aos sistemas de informaes para se comunicarem, utilizando, desde a alvorada da civilizao, uma diversidade de dispositivos fsicos (hardware), instrues e procedimentos de processamento de informao (software), canais de comunicao (redes) e dados armazenados (recursos de dados). A empresa moderna est sujeita a enfrentar diversas modificaes devido ao seu ambiente interno, e principalmente externo. CHIAVENATO (2000, p.49), prope que: a empresa visualizada como um sistema aberto em um dinmico relacionamento com seu ambiente, recebendo vrios insumos (entradas), transformando esses insumos de

diversas maneiras (processamento ou converso) e exportando os resultados na forma de produtos ou servios (sadas). Os gestores precisam cada dia mais do apoio que os sistemas oferecem isso porque estes so confiveis, geis e necessrios, desde que bem conduzidos para sua utilizao no momento da tomada de deciso. 2.1. Classificao do Sistema de Informao A classificao dos sistemas de acordo com sua forma e o tipo de retorno esperado pelo gestor para a tomada de deciso. LACOMBE e HEILBORN (2003, p. 450) classifica os sistemas de informaes em trs tipos: os sistemas de informaes gerenciais, os sistemas de informaes para executivos e os sistemas de apoio deciso. BATISTA (2005, p. 35) a utilizao dos sistemas de informao representada conforme a figura abaixo. 2.2. Sistemas de Apoio Deciso Os sistemas de apoio deciso uma forma de modelo de dados para tomada de decises com qualidade e baseadas no mesmo, ou seja, para tomar a deciso certa se baseia na qualidade dos seus dados e a capacidade de filtrar, analisar e descobrir as tendncias nas quais podem ser criadas solues e estratgias de auxlio na tomada de deciso. Para BATISTA (2005, p. 25) conceitua os sistemas de apoio tomada de deciso, como sistemas de suporte a deciso que podem ser considerados os sistemas que possuem interatividade com as aes do usurio, oferecendo dados e modelos para a soluo de problemas semi-estruturados e focando a tomada de deciso. 2.3. Sistemas de Informaes para Executivo Os executivos do nvel estratgico necessitam obter o maior nmero de dados possveis para seu planejamento, ou melhor, para a tomada de deciso de forma que possam ser visualizadas as necessidades da empresa. E ajudam a definir os objetivos a serem estabelecidos, utilizando-se de tecnologia avanada para a elaborao de grficos e relatrios. Para BATISTA (2005, p. 26) esses sistemas formam a combinao dos sistemas anteriores e tambm com base em dados externos considerados relevantes para o processo de deciso no nvel estratgico. Atravs destes sistemas se tem, com o uso da

computao, relatrios em tempo hbil e com melhor visualizao para mudar a estrutura de problemas que surgirem no decorre do processo de tomada de deciso.

3. Definies dos Sistemas de Informaes Gerenciais um sistema voltado para coleta, armazenagem, recuperao e processamento de informao que usada ou desejada por um ou mais executivos no desempenho de suas atividades (Ein-Dor e Segev, 1983, p. 14). um mtodo organizado para prover o executivo de informaes passadas, presentes e futuras sobre a operao interna e o ambiente da empresa. E d suporte s funes de planejamento, controle e operao de uma empresa, fornecendo informao uniforme para assistir a tomada de deciso (Dearden, 1972, p. 92). OLIVEIRA (2001, p. 40), com base nas definies dos autores acima, define SIG como o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, proporcionando, ainda, a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados. Em uma definio mais voltada para a tomada de decises, OLIVEIRA (2000, p. 171) define sistemas de informaes gerenciais como: um mtodo formal de tornar disponveis para a administrao, oportunamente, as informaes precisas necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso e para dar condies para que as funes de planejamento, controle e operao da organizao sejam executadas eficazmente. Os sistemas de informaes vm evoluindo ao longo dos anos, pois as organizaes sempre tiveram algum tipo de sistema de informao gerencial. Esses sistemas eram muito informais na sua estrutura. Mas hoje, com o surgimento dos computadores de ter a capacidade de processar e condensar quantidades de dados, o sistema de informaes gerenciais ganhou destaque tornando-se um processo formal e um campo de estudo.

4. Importncia do SIG para as organizaes

A importncia dos sistemas de informaes vai alm do que poderia considerar somente como coletarem dados e transform-los em informaes. A qualidade da informao uma caracterstica de tornar produtos e servios valiosos para a organizao. As atribuies abaixo esto em forma de resumo da importncia da informao para o gestor da empresa. 5. Aspectos que fortalecem a tomada de deciso A informao o insumo mais importante para as tomadas de deciso. Segundo LACOMBE e HEILBORN (2003, p. 450): o que caracteriza, na empresa, o sistema de informaes gerenciais, no o fato de se dispor de um conjunto de informaes arrumadas de forma inteligvel, mas sim sua integrao, consistncia, processamento e comunicao, incluindo a forma de apresentao e o acesso dos administradores ao sistema, bem como a sua eficcia e utilidade gerencial para aes e providncias administrativas em tempo hbil.

Esse aspecto fortalece a tomada de deciso e deixa o administrador integrado nos processos dentro da empresa. Para OLIVEIRA (2000, p. 174), a relao dos sistemas informativos, que geram informaes decisrias, contribui para eficcia do gestor no exerccio das funes de planejamento, organizao e controle na gesto das empresas, pressupondo: A predisposio de um esquema de planejamento em seus nveis estratgico, ttico e operacional, contemplando todos os centros de responsabilidade da empresa; O levantamento contnuo e imediato dos resultados da gesto empresarial; A comparao dos resultados efetivos com dados previstos, constantes do processo de planejamento; A anlise das variaes entre os resultados apresentados e o planejamento efetuado, bem como a regularizao dos desvios, por meio do funcionamento dos centros de responsabilidade da empresa. No se tem uma forma quantitativa de avaliar o benefcio de um sistema de informao gerencial, pois h certa dificuldade em avaliar a melhoria no processo decisrio da

empresa. Mas h segundo OLIVEIRA (2000, p. 173), uma lista de hipteses sobre o papel que o SIG traz para a empresa aps sua implantao, o que propicia ao gestor um entendimento, ainda que genrico, de sua importncia. Com isto, os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: Reduo de custos das operaes; Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo; Melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global; Melhoria nos servios realizados e oferecidos; Melhoria na tomada de deciso, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas; Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso; Fornecimento de melhores projees dos efeitos de deciso; Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informaes;

O processo de tomada de deciso a essncia da administrao, e consiste na busca e no caminho a ser perseguido e que seja vivel, propiciando o melhor resultado final. OLIVEIRA (2001, p. 146): o processo de tomada de deciso, tambm, implica o conhecimento prvio das condies bsicas na empresa e de seu ambiente, bem como uma avaliao das consequncias futuras advindas das decises tomadas, e esse conhecimento propiciado pelas informaes de que o tomador dispe sobre as operaes da empresa, seus concorrentes, fornecedores, mercado financeiro, mercado de mo de obra, decises governamentais etc. O processo decisrio pode ser o sucesso da empresa quando da sua tomada de deciso correta e as fases deste processo, segundo OLIVEIRA (2001, p. 147) : Identificao do problema;

Anlise do problema, a partir da consolidao das informaes sobre o problema. Para tanto, necessrio tratar o problema como um sistema; Estabelecimento de solues alternativas; Anlise e comparao das solues alternativas, atravs de levantamento das vantagens e das desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliao de cada uma dessas alternativas em relao ao grau de eficincia, eficcia e efetividade no processo; Seleo de alternativas mais adequadas, de acordo com critrios preestabelecidos; Implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas; Avaliao da alternativa selecionada atravs de critrios devidamente aceitos pela empresa. Reduo dos nveis hierrquicos. 7. Tomada de deciso A tomada de deciso esta presente em todas as funes do administrador, e atravs delas podemos: planejar, reanexar, coordenar e controlar. Os sistemas de informaes so utilizados pelo gestor para apoiar a tomada de deciso de forma eficiente e racional, podendo antecipar o futuro e reduzir riscos de incerteza. LACOMBE e HEILBORN (2003, p. 441), diferem as decises em dois tipos: decises programadas e decises no programadas. As decises programadas so as que ocorrem com certa frequncia, enquanto as no programadas so decises novas, sem precedentes, que requerem tratamento especial. H ainda as decises estratgicas que envolvem a definio precisa do negcio ou sua alterao e tm impacto em longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas. Essas decises tendem a ser mais importantes e so tomadas por nveis hierrquicos mais elevados da organizao. O auxlio que os sistemas de informaes gerenciais do no processo de tomada de deciso a obteno de relatrios peridicos com rapidez. Para LACOMBE e HEILBORN (2003, p. 451):

Um sistema de informaes gerenciais inclui informaes coerentes e consistentes de todas as reas e essas informaes devem estar disposio de quem delas precisa no momento certo. Os relatrios gerados costumam atender s necessidades gerenciais de grande nmero de executivos de diversos nveis; por isso os relatrios tendem a ser relativamente inflexveis, requerendo esforo e custo para mud-los. Nem sempre possvel obter as informaes desejadas com a rapidez desejvel, embora esse seja um dos seus objetivos. Sua principal finalidade o controle, envolvendo aes corretivas quando necessrio. O processo de tomada de deciso esta diretamente ligado ao potencial informativo do sistema de informaes que a empresa utiliza, sendo este o gerador de informaes de auxilio para o gestor; 8. Empresas e os Sistemas de Informaes A seguir ser demonstrado um levantamento referente a empresas que adotaram os sistemas de informaes e obtiveram resultados expressivos.

8.1 Internacional Rectifier, Blair e Pillsbury: anlise de negcios para apoio deciso Na International Rectifier Corp., uma produtora de semicondutores de controle de energia sediada na Califrnia, o gerente de anlise financeira, Doug Burke, informa que o software Essbase da Hyperion Solutions possibilitou companhia afastar-se um pouco mais de nosso (sistema de mdio porte) IBM AS/400 e, assim, extrair e analisar dados de vendas quase de graa. Burke esperava maiores redues de custo depois de algumas semanas, quando fosse instalada a verso 6.1 do Essbase, com atributos que permitissem aos usurios uma anlise dinmica de dados, cruzados com dimenses adicionais (como as reas de vendas), sem precisar armazenar aqueles clculos e, em conseqncia, aumentar o tamanho do banco de dados. A Internacional Rectifier decidiu utilizar o Essbase no apenas com o objetivo de reduzir os custos e o tempo que leva para coletar dados, mas tambm para padronizar a forma como os dados so agrupados a fim de melhorar a tomada de deciso. Gostem de nmeros ou no, todas as pessoas concordam com eles e podem se concentrar mais na anlise dos dados do que em sua coleta, explica Burke. 8.2 Pepsi Corporation

A PepsiCo e a Sedgwick James, Inc., a segunda maior corretora de seguros do mundo, desenvolveram um DDS de administrao de riscos para ajudar a minimizar as perdas da PepsiCo derivadas de acidentes, roubos e outras causas. A seguradora utiliza o sistema INFORM de administrao de riscos que combina o poder analtico de modelagem de apoio deciso do Focus com as possibilidades de anlise grfica da Focus/EIS para Windows. Em decorrncia disso, os gerentes da PepsiCo em todos os nveis podem localizar tendncias crticas, desagregar em busca de informaes de backup, identificar problemas potenciais e planejar maneiras de minimizar riscos e maximizar lucros, o que facilita a tomada de deciso. 8.3 Procter & Gamble No ano de 1996, quando portal era apenas o nome composto de uma porta, a diviso de TI da Procter e Gamble Co. comeou a desenvolver um sistema rudimentar para compartilhar documentos e informaes na intranet da empresa. Enquanto as demandas de usurios e o nmero de pginas de rede apoiados pelo sistema cresciam, a equipe de TI ampliava o escopo deste catlogo de conhecimento global. O grande sistema um imenso banco de informaes que permite a todos os 97.000 funcionarios da Procter & Gamble em todo o mundo de encontrarem informaes especficas para suas necessidades. Embora o sistema ajudasse a manter coerncia de grande quantidade de dados, ele ainda conduzia a uma sobrecarga de informaes. O que a Procter & Gamble realmente precisava era uma forma de personalizar a informao de cada funcionrio, com base em seu trabalho, diz Dan Gerbus, gerente de projetos da empresa.

Gerbus diz que funcionrios da Procter & Gamble sero capazes de olhar para seu painel, que lhes oferecer uma viso prefixada de vrias fontes de informaes, e encontrar toda a informao atualizada que precisem para tomar decises sobre novos produtos, campanhas de propagandas e outras iniciativas. Se um gerente sempre precisar localizar algumas peas-chaves de informao, seremos capazes de construir um painel para isso, diz Gerbus. Mas tambm forneceremos as ferramentas para que consigam a aplicao ou fonte de dados para uma anlise mais profunda. Consideraes Finais

As empresas encontram-se em um ambiente competitivo e acirrado, em busca de novos clientes, de novos produtos e de reduzir custos operacionais. Ao decorrer dos anos so criados mtodos que ajudam ao gestor tomar decises para o melhor andamento da organizao, sendo que nas ltimas dcadas os sistemas de informao foram essenciais para auxiliar o gestor neste processo decisrio. Os sistemas de informaes so classificados em: gerenciais, de apoio deciso e para executivos. Estes tm o objetivo de aproximar o gestor das situaes que a empresa estar sujeita no seu ambiente, sendo que o sistema de informaes gerenciais pode ser considerado o agrupamento dos demais, por ter como finalidade o processamento dos dados em informaes para o gestor no desempenho de suas atividades. O modelo gerencial de entrada de dados, processamento, e sada da informao j transformada, um modo de visualizar o processo que os sistemas trazem para dentro da organizao. Captam dados e transformam em informao para que o gestor disponha de uma ferramenta poderosa na tomada de deciso. A tomada de deciso, quando auxiliada por um sistema de informao adequado, ajuda o gestor a exercer funes fundamentais da administrao. O sistema de informaes gerenciais quanto mais geis e confiveis for, melhor ser para a empresa que o tiver, pois inmeros so os benficos e a sua importncia para o gestor chegar a uma tomada de deciso eficaz. Hoje as empresas que implantam o SIG do um passo frente da concorrncia. Sua importncia, destacada neste artigo, a proximidade que os setores passam a ter com a utilizao de um sistema integrado para gerar as informaes, e dispor as mesmas para o gestor. atravs da informao que o processo decisrio se torna eficiente nas funes exercidas pelo administrador, e este processo depende de informaes oportunas e de contedo confivel para que seja tomada a deciso adequada. Inmeros so os benefcios que a utilizao do SIG traz para a empresa, e entre eles destacam-se os internos e externos que proporcionam o gerente de ter um suporte para o planejamento estratgico, o nvel mais alto da empresa, de tomar as decises conforme o que o SIG processa e transforma em relatrios de uso no planejamento. Nos casos apresentados das empresas que adotaram sistemas para melhorar seu processo de deciso, mostra que elas esto preocupadas em acelerar a forma de transformar os dados em informaes precisas para minimizar custos e aproximar os

setores. E o mais importante desta adoo de sistemas, o auxlio dos sistemas de informaes para a tomada de deciso. Portanto, o sistema de informaes gerencia, cada vez mais sero de suma importncia para o gestor no seu processo decisrio. A proximidade da informao para os gestores deixam-nos com ferramentas importantes e aceleram o processo de ao para uma deciso coerente com a situao desejada pela a empresa. ETAPA 2 Esta atividade importante para que voc evidencie, juntamente com seu grupo, as vantagens competitivas que os Sistemas de Informaes proporcionam s empresas. Passo 1 (Equipe) O novo perfil do Administrador Desde a oficializao da profisso de Administrador, em 9 de setembro de 1965, o mercado de trabalho, as organizaes e principalmente a amplitude da profisso vem passando por profundas transformaes at os dias atuais. Cada vez mais os profissionais que atuam na gesto, principalmente como gerentes e executivos, esto se defrontando com novos desafios, impostos pela grande competitividade e necessidade constante de inovao. Nesse contexto, o atual administrador dever ter bem claro qual seu papel, que conhecimentos devem ter e quais habilidades lhe sero exigidas, para conseguir se sobressair num ambiente acelerado e de mudanas. Atualmente, dentre os vrios fatores que influenciam a tomada de decises nas organizaes, pode-se dizer que o de maior dificuldade de gerenciar o tempo, pois alm de escasso, verdadeiramente no renovvel. A capacidade de reao rpida, de decidir e responder s situaes em um curto espao de tempo indispensvel tanto aos gestores como s organizaes e se constitui em vantagem competitiva. Assim, o administrador deve decidir com assertividade e com rapidez, perseguindo

continuamente o aprimoramento desta habilidade. Durante sua formao, o administrador estuda as diversas reas de uma organizao, para conseguir uma viso completa e abrangente. O profissional contemporneo deve sempre desenvolver um pensamento sistmico, entendendo a organizao como um todo, suas interconexes, suas relaes, seus processos, porm, deve tambm ter

conhecimentos especficos, normalmente obtidos por meio de cursos de ps-graduao e especializaes, o que enriquecer e muito sua atividade. A utilizao dos recursos de Tecnologia da Informao (TI) indispensvel para a gesto de qualquer negcio, seja por exigncias fiscais, seja pela busca de eficincia operacional, reduo de custos ou at mesmo para conseguir manter-se competitivo. O gestor deve conhecer as tecnologias disponveis e os benefcios que podem trazer ao seu negcio, estar atento ao que feito pelo mercado e principalmente quais so as tendncias que devem impactar sua atividade. De posse dessas informaes, cabem sempre anlise e verificao da estratgia da empresa, o alinhamento das tecnologias e suas projees com essas estratgias, pois os rumos sero ou devero ser mudados, diante de inovaes tecnolgicas que surgem ou venham a surgir e interfiram na atividade da empresa. Independente dos conhecimentos e habilidades que o profissional tenha e desenvolva, importante que busque tambm crescimento pessoal, pois este ir impactar em suas atitudes e estas, por sua vez, influenciam diretamente os resultados, seja como lder ou como membro de uma equipe. Como lder, suas atitudes devero inspirar os demais ao alcance dos objetivos pretendidos, mostrando os caminhos e os incentivando, desta forma, indo alm da tcnica. Enfim, aquele que consegue ser um estrategista capaz de conduzir sua equipe aos objetivos da organizao, hbil e rpido para tomar decises assertivas, atento s novas tecnologias, conciliando caractersticas de flexibilidade e inventividade para a soluo de problemas do dia-a-dia, pode considerar-se um bom administrador! Ttulo: Sistema de Informaes Gerenciais e a Contabilidade de Custos RESUMO O presente trabalho demonstra a importncia do Sistema de Informaes Gerenciais SIG para tomadas de decises pelos diversos segmentos das organizaes. Atravs de definies objetivas, so apresentadas as condies necessrias para implantao de um SIG, assim como todas as etapas indispensveis ao seu desenvolvimento. No decurso do trabalho, so oferecidas alternativas entre criar umSIG ou aproveitar ao mximo a capacidade dos sistemas existentes. Alm disso,

evidencia-se a integrao entre o SIG e a contabilidade. Ficou comprovado que o SIG constitui o primeiro passo para o controle da informao, tornando-se necessria a implementao de outros sistemas/recursos para embasar a tomada de decises eficientes e eficazes. 1. Introduo Este trabalho foi elaborado para apresentar os modelos de Sistemas de Informaes Gerenciais SIG em suas diversas etapas, assim como a necessidade de integrao entre o SIG e a Contabilidade, pois, a despeito de existirem sistemas mais modernos, o SIG constitui o passo inicial para o processamento e formatao de informaes com o uso de tecnologias disponveis. No captulo 2, apresenta-se a importncia da tica para a tomada de deciso. J no captulo 3, so caracterizados os sistemas de informaes, assim como os seus componentes. O captulo 4 trata do modelo de Sistema de Informao Gerencial-SIG, suas vantagens, limitaes e formas de implantao. No captulo 5,

desenvolve-se a integrao entre a Contabilidade de Custos e o Sistema de Informaes Gerenciais (SIG). Finalmente, no captulo 6, tem-se uma reflexo sobre a necessidade da informao gerencial contbil. 2. A tica e a Tomada de Deciso A tomada de deciso exige o conhecimento de algumas ferramentas ou modelos, que podem ser simples ou complexos. Todavia, o mais importante que sejam funcionais, pois a qualidade dos dados determinante para consecuo dos objetivos a serem alcanados. Dentre um conjunto limitado de alternativas, as hipteses de preferncias completas e transitivas devero ser suficientes para permitir a mensurao numrica da preferncia por determinada proposta. Dessa forma, existem algumas condies indispensveis antes de ser feita a opo, como se pode observar abaixo: as preferncias so completas e transitivas; entre dados com resultados idnticos, escolhido quele que tem maior. probabilidade de ocorrer;

 situaes complexas de apostas podem ser decompostas em situaes mais simples; existncia de uma aposta segura que seria ideal.

A correta tomada de deciso um problema que antecede a existncia da empresa e pode adentrar tambm o campo da tica. Os estudiosos da tica tm proposto diversas alternativas para orientar a tomada de deciso. se enfoques, dentre outros, esto sintetizados em duas categorias amplas: a de ontolgica, que enfatiza o motivo para alcanar o objetivo e a teleolgica, que se concentra no prprio objetivo. s vezes, diz-se que os deontlogos destacam o que certo; enquanto os tisilogos se preocupam com o que bom. Aqueles argumentam que motivos maus jamais podem ser justificados por bons objetivos; enquanto estes entendem que objetivos maus viciam objetivos bons. Considerando que a Contabilidade produz informaes visando tomada de deciso, a tica desempenha um papel potencialmente importante na ampliao do conhecimento e um referencial til para tal empreitada. 3. Sistemas de Informaes Tratar de Sistemas de Informaes vo nos reportar a alguns conceitos bsicos e indispensveis para se entender o seu correto funcionamento. Existem inmeras definies de tais elementos, entretanto tudo tende a convergir para uma mesma direo, como pode ser verificado abaixo: dado: elemento em estado bruto, primrio e isolado, sem significao capaz de gerar uma ao. A ttulo de exemplo, podemos citar: ativo, passivo, capital, lucro, vendas, etc. Logo, h necessidade de algum tipo de processamento para se chegar a uma concluso ou observao sobre a empresa; informao: o dado trabalhado e processado dentro das especificidades exigidas pelos usurios, com significado prprio, relevante e utilizado para causar uma ao proveniente do processo de tomada de deciso. Prosseguindo o mesmo juzo do exemplo anterior, o ativo de uma empresa devidamente estruturada e organizada, agregado a outros dados como vendas, passivo e lucro, pode informar o giro do ativo, a participao de capital de terceiros e o retorno sobre o investimento;

sistema: combinao de partes coordenadas para um mesmo resultado, ou de maneira a formar um conjunto organizado. 4. Sistema de Informao Gerencial SIG Os sistemas de informaes gerenciais esto relacionados s atividades de gesto, tendo como objetivo fornecer subsdios s diversas reas funcionais da organizao e oferecer assistncia s tomadas de decises para identificar e corrigir problemas de competncia gerencial. Alm disso, tambm auxiliam no processo de planejamento e controle empresarial, tratando os vrios bancos de dados dos sistemas transacionais. Consideraes Finais Usualmente, a informao gerencial contbil tem-se apresentado como financeira. Todavia, este campo de atuao foi-se ampliando para incluir, tambm, informaes operacionais, tais como: custo de produo, fornecedores, unidades produzidas e medidas de lucratividade dos produtos, servios e clientes. Pode medir tambm o desempenho de unidades operacionais descentralizadas, como as divises e os departamentos. Esse tipo de conhecimento representa um dos meios primrios pelos quais os funcionrios, gerentes e executivos recebem opinio sobre suas atuaes, capacitando-os a aprenderem com o passado e, consequentemente,

aperfeioarem-se para o futuro. Os sistemas de informaes gerenciais tm por finalidade auxiliar e dar suporte no processo de cumprimento das metas e objetivos traados pela organizao. Esses sistemas devero fornecer aos administradores ou executivos, informaes que permitam controlar, organizar e planejar, de forma eficiente e eficaz as diversas reas funcionais da organizao. Vale salientar que, atualmente, com o grande avano da tecnologia de informao, tm-se fornecido informaes gerenciais em tempo real, permitindo decises rpidas e adequadas. A integrao do SIG com a Contabilidade fundamental para a gerncia trabalhar com as ferramentas de planejamento e controle objetivando a tomada de deciso eficiente e eficaz, e contribuindo para assegurar o valor agregado aos bens e servios de uma organizao. Sendo o SIG, apenas o primeiro passa para um controle efetivo da informao, h necessidade de envolveram outros sistemas, a fim de que os gestores

mantenham-se cada vez mais atualizados com as novidades desse mercado, tomando decises fundamentadas em recursos da moderna tecnologia. sabido que as empresas obtm sucesso e prosperam com base na elaborao de produtos e de servios que os clientes valorizam porque foram produzindo e distribudos por meio de processos operacionais eficientes, e cujos resultados foram efetivamente divulgados e vendidos aos consumidores pelas empresas. Portanto, a informao gerencial contbil no pode garantir o sucesso dessas atividades organizacionais crticas, porm seu mau funcionamento resultar em severas dificuldades para as organizaes. VANTAGENS COMPETITIVAS CONSEGUE IDENTIFIC-LAS NA SUA EMPRESA Muito se fala e se escreve a respeito das vantagens competitivas ou de diferencial competitivo das empresas. Vantagem competitiva a capacidade de uma empresa agregar maior valor do que outras empresas no mesmo produto. Uma determinada empresa pode ter vantagem competitiva, ou no, sobre outra empresa que atue no mesmo mercado ou mesmo setor de negcios. Um exemplo de vantagem competitiva pode ser a ausncia de concorrentes. A vantagem competitiva procura isolar as caractersticas de oportunidades nicas de produtos-mercados que daro empresa forte posio competitiva. Ela deve ser necessariamente aproprivel, ou seja, deve ser capaz de reter para a empresa o valor agregado que criou. Uma vantagem competitiva forma a base para o sucesso corporativo. Fica evidente que o rumo mais adequado para a futura estratgia empresarial ser aquele em que a empresa possa distinguir-se favoravelmente de suas concorrentes. A busca da vantagem competitiva incentiva o desenvolvimento de competncias distintas e direciona para otimizao de custos de distribuio ou diferenciao de maior valor para o consumidor. Os indicadores de vantagem de posio so as habilidades de altas influncias e recursos que fazem o mximo para reduzir custos ou criar valor ao cliente. Cada atividade na cadeia de valor de uma empresa influenciada pelo efeito combinado destes indicadores (Porter 1985). Mas voc pequeno empresrio consegue identificar na sua empresa quais so essas vantagens e est usando-as para melhorar seu negcio, para ter um diferencial de vantagem em relao aos seus ocorrentes ou para se mantiver no mercado. Vamos citar algumas vantagens que muitas empresas usam independente de seu tamanho

que podero ser de ajuda: - A sua Marca conhecida, voc a destaca nos rtulos, nas embalagens, nas notas fiscais, nas correspondncias internas e externas, nos envelopes, nos e-mails, nos veculos da empresa, e ela est devidamente registrada e nas categorias corretas. - A Localizao de sua empresa favorece a distribuio de seus produtos tanto por rodovias, como por portos, como por aeroportos, ou avenidas; favorece tambm o acesso de seus funcionrios e d a devida segurana. - Seu Preo o que os clientes desejam pagar ou uma limitante para que voc possa ampliar seu negcio. - A Qualidade de seus produtos reconhecida pelos clientes e consumidores ou considerada segunda linha ou carregao. - A Fora de Venda dedicada, conhece bem o produto e o mercado, est motivada e treinada, conhece as necessidades dos clientes ou apenas tirador de pedidos. - Os Pontos de Vendas so suficientes para atender o maior nmero de clientes, esto bem localizados, organizados e bem supridos. - A sua Assistncia Tcnica suficientemente gil e poder ser encontrada em todo territrio em que se vende o produto. - A Garantia que cobre seus produtos um atrativo ou est abaixo do que seus concorrentes oferecem. - A rapidez na Entrega faz de sua empresa a primeira opo dos seus clientes e consumidores. - Seu SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) est sempre disponvel, seus atendentes so claros, objetivos e preparados para responder e solucionar problemas. - Sua Rede de Distribuio d a devida ateno aos seus produtos ou coloca outros concorrentes como prioritrios. - Sua empresa tem um Plano de Negcios para monitorar todo o trajeto, rentabilidade e viabilidade de seu produto. - Tem tambm um Planejamento Estratgico por mais simples que seja para voc corrigir rapidamente algo que no esteja ocorrendo como o planejado. - Seus Funcionrios esto Motivados e faz da empresa o seu prprio negcio, isto ; vestem a camisa, o bon e tudo que for necessrio. Vantagem Competitiva Sustentvel a capacidade de se manter a Vantagem Competitiva ao longo do tempo a despeito de entradas no mercado ou de tentativas de imitao por concorrentes. A melhor medida da sustentabilidade de uma vantagem competitiva por quanto tempo uma empresa conseguir desfrutar de uma lucratividade acima da mdia do mercado ano a ano. A estratgia competitiva preocupa-se com a posio da empresa em relao aos seus concorrentes no mercado escolhido; ela o casamento das capacidades internas com os

relacionamentos externos. Uma estratgia bem sucedida baseada em fazer bem o que os concorrentes no podem, ou no podem prontamente, mas no em fazer o que eles podem ou j fizeram. VANTAGEM COMPETITIVA O que vantagem competitiva? O que um diferencial?Diferencial tudo aquilo que faz com que algo ou algum fique diferente. Vantagem competitiva ou diferencial competitivo uma ou um conjunto de caractersticas que permitem a uma empresa diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparao aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. Como a vantagem competitiva algo que torna a sua empresa - ou voc diferente para melhor, aos olhos dos seus clientes, tambm conhecida como diferencial competitivo. Ou seja: VANTAGEM COMPETITIVA, ou diferencial competitivo, para um dado segmento de errado, a razo pela qual os seus clientes escolhem a oferta da sua empresa, e no a dos seus concorrentes, exatamente porque sua oferta tem algo - a vantagem competitiva - que eles buscam e nica ou melhor do que a oferta dos concorrentes.Ou resumindo: VANTAGEM COMPETITIVA o que faz com que a sua oferta seja a escolhida pelos seus clientes e clientes potenciais, dentre todas as ofertas disponveis no seu mercado de atuao. A VANTAGEM COMPETITIVA sempre relativa, no h nada que seja, a priori, uma vantagem competitiva. As vantagens competitivas somente sero vantagens e competitivas quando e se ajudarem a estabelecer uma oferta com caractersticas que forneam razes para os seus clientes escolherem a sua oferta, e no a oferta dos seus concorrentes. Vantagem competitiva sempre uma posio relativa dentro do seu mercado ou segmento de atuao. Se os seus concorrentes tm bom atendimento, bom atendimento no vantagem competitiva, obrigao. Se os seus concorrentes usam o conhecimento para criar ofertas de valor para o cliente, o uso de conhecimento uma obrigao para a sua empresa competir no mercado, no uma vantagem competitiva.Vantagem competitiva sempre algo que reala a sua oferta sobre a oferta dos concorrentes. Por isso, relativa. Os tipos de VANTAGEM COMPETITIVA.

H duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser nico (a melhor) ou ser diferente (a mais comum).Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevncia, Reconhecimento, Receptividade, e Relacionamento), os 5Rs, o Reconhecimento que trata da vantagem competitiva.O "Reconhecimento" refere-se a voc ter um servio nico ou diferente para os seus clientes, refere-se a voc produzir um servio ou produto com caractersticas que levem o cliente a comprar de voc e no dos concorrentes. Ento "Reconhecimento" e vantagem competitiva tm o mesmo conceito.Mas o que caracteriza uma vantagem competitiva? As caractersticas das VANTAGENS COMPETITIVAS: Qualquer vantagem competitiva deve ter as seguintes caractersticas: 1. A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes.

No basta ser diferente ou nico essa diferena ou unicidade precisa ser desejada, buscada, almejada pelos seus clientes. Uma vantagem competitiva que no agregue valor para os clientes, que eles no tenham interesse, no vantagem competitiva, desperdcio! 2. A vantagem competitiva no pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponveis prontamente aos concorrentes. Se os concorrentes no podem copiar a vantagem competitiva, mas podem substitu-la, ento o impacto dessa vantagem neutralizado. 3. A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer a vantagem competitiva para os clientes de forma constante e consistente. Se a empresa no possui os recursos, ou no tem algumas capacidades necessrias, a vantagem competitiva ter vida curta. Far com que a empresa invista e perca os recursos na tentativa de desenvolver essa vantagem competitiva. 4. A vantagem competitiva precisa ser sustentvel. Se a vantagem competitiva no puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder facilmente ser copiada pela concorrncia, ento a vantagem competitiva no dura e a empresa no obtm vantagens no seu mercado de atuao. Para voc trabalhar com o "Reconhecimento": diferencial ou vantagem competitiva, so necessrios quatro passos a serem praticados sempre, continuamente: 1 - Fique de olho na concorrncia. Para ter e manter uma vantagem competitiva voc precisa ser nico ou diferente. Para voc ter essa garantia fique de olhos bem abertos sobre os

concorrentes. Se possvel, tenha amigos ou conhecidos de confiana que sejam clientes dos seus mais importantes concorrentes para detectar antecipadamente possveis diferenciaes, cpias ou substituies que estejam sendo preparadas por eles. 2 - Faa a diferena. S h trs maneiras de sua empresa atuar e se manter no mercado: - copiar, - inovar ou - revolucionar. A cpia o que os seus concorrentes tentam fazer com a sua vantagem competitiva. Quando voc atua na inovao, na melhoria contnua do seu diferencial, voc busca manter a distncia dos seus concorrentes, ou ampliar esta distncia. Se voc nico na sua oferta ao mercado, se s voc oferta esse servio ou produto, ou caracterstica destes, porque voc foi um revolucionrio. Aps a sua revoluo voc pode melhorar continuamente o seu servio e cair na inovao, ou providenciar uma nova revoluo (difcil, mas desejvel).Leia o artigo: "S H 3 Estratgias! . 3 - Bote a boca no mundo. J que voc tem "Reconhecimento" no mercado por ser nico ou diferente, por voc ter uma vantagem competitiva, anuncie, divulgue, publique, faa das tripas corao, mas faa chegar ao ouvido, ao mago do seu cliente potencial que voc tem esse bendito diferencial. Faa com que o seu pblico alvo saiba, experimente, veja, saboreie, absorva, vibre mate o desejo com a sua vantagem competitiva, com esse diferencial que voc tem que a razo da escolha dos seus clientes por voc. 4 - Cumpra o prometido. Cuide para que o anunciado seja entregue. SEMPRE! Como disse Yoda, no filme "O Imprio Contra-Ataca":- "Tentar! Isso no existe. S existe fazer ou no fazer!.Isso pode significar ficar de olho em tecnologia e conhecimento, personificados nos seus empregados. E tambm na preveno do erro (indesejado, mas inevitvel), e os respectivos procedimentos na sua ocorrncia, devem estar estabelecidos e constantemente atualizados.

Referncias http://www.efagundes.com/artigos/Afinal_para_que_serve_a_TI.htm https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0B2E GIpHvUjctMDVhZWEzMTItZjE3ZS00NTY3LTgyMjYtYzA2NDJmYWNhM GMw&hl http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sig-e-suaimportanciapara-tomada-de-decisoes/26869 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-novo-perfildoadministrador https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0B2E GIpHvUjctZjQ1Y2YxNmMtZjM5MS00YzdmLWIzNTktNmQ0NDBkY2VlM mQw&hl=en> http://www.slideshare.net/leandrogynprof/sistemas-de-informaesgerenciaisaula3>. http://www.administradores.com.br/informese/artigos/vantagenscompetitivasconsegue-identifica-las-na-sua-empresa/11642 http://www.merkatus.com.br/10_boletim/120.htm