Coaching

Coaching
Coaching (AFI:[kot], anglicismo que procede del verbo ingls to coach, entrenar) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.[citarequerida] Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (AFI:[kot], entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee (AFI:[koti]).

Orgenes del coaching

Relacionado en sus comienzos con el mbito deportivo, y a partir de los excelentes resultados obtenidos en l, el coaching comienza a penetrar progresivamente en el mbito empresarial hace muy pocas dcadas. Sus metodologas comenzaron a aplicarse en un principio en el entrenamiento de ejecutivos, directores de personal, empresarios. Con los aos se hizo ms popular y se expandi hacia otros estratos de la organizacin y se adopt como modelo de gestin para mejorar y desarrollar el desempeo individual de empleados y equipos de trabajo. El efecto del xito alcanzado en el mbito empresarial como en el deportivo, hizo que el coaching trascendiera a otros mbitos. As comenz a tomar relevancia y a difundirse exitosamente en el mbito de lo personal. Una disciplina relativamente joven que en la actualidad est en pleno proceso de crecimiento. Se trata de un proceso personalizado, ordenado y con una metodologa que ayuda a la persona a trazar su plan de vida y a concretarlo. En Estados Unidos el boom del coaching personal se produjo en los aos noventa y a partir de all fueron surgiendo mltiples especializaciones. Otro ejemplo es Espaa, donde el coaching est en constante desarrollo y a partir de sus metodologas, se abordan todo tipo de casusticas que se enfocan hacia la mejora del bienestar de la persona. As el coaching fue ampliando sus fronteras, convirtindose en la actualidad en una disciplina global a la que se le adjudica un gran reconocimiento dado los resultados que se obtienen con su aplicacin. En los ltimos aos se est produciendo un acercamiento entre el coaching y la neuroeconoma, ciencia encargada de estudiar cmo el cerebro toma las decisiones, para lograr una mejora de sus resultados. El trmino neurocoaching se ha acuado para esta simbiosis. En Espaa, la Asociacin Espaola de Neuroeconoma representa su mximo exponente.

El proceso del coaching

En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua al alumno para que mejore en el desempeo de sus funciones (Evered y Selman, 1989)(mentor o quien transmite el conocimiento). El otro es el coachee o pupilo, quin recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El coach se compromete con su pupilo en una alianza de colaboracin, estableciendo unos objetivos concretos y diseando un plan de accin que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos (Zeus y Skiffington, 2002). Este plan fijar una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompaado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos del coachee. En la efectividad del coaching influye el tipo de relacin que se establezca y se requiere que est basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento de su pupilo, sino tambin un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos (McCraken y Wallace, 2000). Para mejorar la productividad del proceso, el coach debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el coachee y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organizacin. Asimismo, el coach ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir

Coaching su informacin con el coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo (Nez-Cacho et al., 2012). El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos: 1. Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para que el coachee encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos. 2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El coach centrar al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole herramientas especficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad. 3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirn de gua para la toma de decisiones y acciones. 4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El coach acompaar de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la prctica las actuaciones. 5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados.

Crticas
En la ltima dcada se ha observado el floreciente crecimiento de esta tcnica, apareciendo mltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su aplicacin. A continuacin, algunas de las crticas ms popularizadas acerca del coaching[citarequerida]: No utiliza una metodologa claramente definida. El gran y rpido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparicin de individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formacin para ello. La inexistencia de regulaciones acadmicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la prctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominacin del coaching, haciendo que la oferta sea muy heterognea y en ocasiones poco seria. El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir xitos es otra gran crtica a la metodologa. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad del mtodo, que tiende a exacerbar los sentimientos de superacin y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estriles en el largo plazo. El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La tica, responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre estn salvaguardadas cuando no existen marcos regulatorios.

Coaching con caballos

El Coaching con Caballos es parte del Aprendizaje Asistido con Caballos, y hace referencia a un proceso de aprendizaje para llegar a metas y objetivos previamente establecidos. Gracias a la presencia de los caballos, y un equipo de profesionales calificados, este proceso se maximiza y se acelera. Es una mtodologa en la que los participantes aprenden acerca de s mismos y de los dems a traves de la reflexin y pocesamiento (o debate) de comportamientos, patrones, emociones, experimentadas en las actividades con los caballos, con el fin de alcanzar el aprendizaje, el crecimiento emocional y personal. El Coaching con Caballos es cada vez mas reconocido, debido a su capacidad para profundizar de manera casi inmediata, y por sus alcances y resultados a corto y a largo plazo. Esta innovadora y sorprendente metodologa, posee una serie de caractersticas que la distingue del resto de intervenciones asistidas con caballos que encontramos actualmente en el mercado. Estas caractersticas distintivas constituyen los estndares del Modelo EAGALA (www.eagala.org):

Coaching Manejo en Equipo: todas las sesiones se llevan a cabo con la presencia de un EE (Especialista Equino) junto a un PP (Psiclogo Profesional), como mnimo. Se pueden incorporar otros profesionales especializados segn el caso (coaches, consultores, pedagogos, nutricionistas, especialistas en duelo, etc.). Por lo tanto, se trata de un mtodo tremendamente enriquecedor gracias a las aportaciones de cada uno de los profesionales presentes durante la actividad. Enfoque desde el piso: el trabajo se realiza pie a tierra, lo que significa que es ms seguro y eficaz! Los caballos son ellos mismos, libres y relajados; el cliente nunca monta sobre el caballo, ni utiliza cuerdas o cabezadas para guiarlos, lo que cambia totalmente el enfoque, la metodologa y los objetivos que se persiguen. Orientado a soluciones: el Modelo EAGALA se basa en recrear situaciones de la vida reales con los caballos para ofrecer al cliente la oportunidad de trabajar sus luchas, conflictos, resolver los problemas y practicar nuevas formas de vivir que puedan serle tiles en su da a da. Es decir, se trata de un enfoque experiencial. Adems, este enfoque implica ver al cliente como el experto en s mismo, el que mejor se conoce o se puede conocer y, por tanto, el nico capaz de descubrir las respuestas y soluciones a sus preguntas y problemas. Para descubrirlas, el equipo de profesionales le pedir que realice actividades con los caballos y luego le formular preguntas, enfocadas principalmente en el proceso, no en los resultados. Cdigo de tica: los profesionales que realizan intervenciones siguiendo este Modelo deben cumplir una serie de normas con el fin de garantizar una actuacin profesional que asegure el bienestar y la seguridad general de los clientes. Garantizar la confidencialidad o cumplir con lo establecido en el contrato teraputico son dos de los aspectos claves dentro de este cdigo de tica. En general, es muy importante dejar claro que este tipo de intervenciones no busca dar consejos, instruir o decir cules deben ser los pasos a seguir, las decisiones que deben tomarse... El equipo de facilitadores tiene como meta fundamental el proveer a sus clientes de un escenario adecuado y lleno de oportunidades para conocerse a s mismo, conocer sus pensamientos, motivaciones, sentimientos, etc., as como otros aspectos que pueden estar influyendo en su estado de nimo, en su forma de actuar, de relacionarse consigo mismo y con los dems... Con el fin de facilitar el descubrimiento y la puesta en prctica de acciones que supongan una mejora, un aprendizaje, un crecimiento personal y grupal. NO es responsabilidad del equipo tomar decisiones por sus clientes. Los facilitadores estn ah para proveer oportunidades y hacer conciencia de las lecciones que se estn aprendiendo. En definitiva, gracias a estas intervenciones, el cliente aprende acerca de si mismo gracias a las reflexiones, anlisis y sntesis de la experiencia. Por lo tanto, es primordial que el cliente se comprometa a investigar, experimentar, averiguar, resolver problemas, asumir responsabilidades, ser creativo y construir significados. El cliente que acude a estas actividades se convierte en una persona que toma decisiones, iniciativas y se hace responsable por los resultados. * EN QU DIFIERE DE OTROS MTODOS EN LOS QUE SE EMPLEA AL CABALLO: Es importante diferenciar las actividades englobadas bajo el Modelo EAGALA de las que no lo estn. En este sentido, las actividades de Psicoterapia y Aprendizaje Asistidos con Caballos pueden diferenciarse claramente de la equitacin convencional o recreativa y de las actividades de liderazgo natural (horsemanship, cada vez ms conocido y extendido), ya que estas ltimas estn enfocadas hacia el conocimiento y manejo del caballo, relegando el conocimiento y desarrollo personal a un segundo plano. Por otra parte, como ya hemos comentado, en estas actividades nunca se monta a caballo, y se trabaja en equipo (un especialista del mundo del caballo junto a un psiclogo). A diferencia de las actividades mencionadas (donde el entrenador da instrucciones sobre el comportamiento del caballo y cmo manejarlo en funcin de unas tcnicas muy precisas), el Modelo EAGALA permite al cliente decidir libremente cul es la mejor manera (adaptada a sus caractersticas personales propias) de interactuar con los caballos con los que l est trabajando, ya que el principal enfoque es en el crecimiento de la persona y no el aprender a manejar caballos.

Coaching * LA IMPORTANCIA DEL CABALLO: Las caractersticas del caballo ms relevantes para este modelo son, bsicamente, su gran sensibilidad a la comunicacin no verbal, y la gran variedad de oportunidades de aprendizaje metafrico que ofrecen gracias, precisamente, a esa capacidad de responder de manera a los mensajes no verbales. Tambin, por su forma de relacionarse, muy parecida a la de los humanos (viven en manadas, son seres sociables, con roles bien definidos) son una excelente herramienta con la que trabajar de manera metafrica y en la que vernos reflejados. Adems, y aunque no lo parezca, cada caballo tiene una personalidad diferente, diferentes temperamentos, humores, etc., lo que permite crear una mayor variedad de situaciones metafricas dentro de la pista. Asimismo, el caballo transmite una gran motivacin para el cambio en la vida de las personas: si las personas cambian, los caballos responden de manera diferente, y es esa posibilidad de ver cmo cambian los caballos, como cambia la situacin con ellos en la pista y, por ende, cmo cambia la situacin de la persona fuera de ella, uno de los pilares fundamentales de estas intervenciones. Otro valor aadido al emplear caballos, un animal grande y poderoso, para estas actividades, es que exigen trabajo: en una poca en la que lo fcil de hacer y el mnimo esfuerzo son la norma, los caballos son una excepcin, ya que requieren que la gente se involucre en trabajo fsico y mental para tener xito. Tampoco hay que olvidar la sensacin de confianza que aporta el verse capaz de manejar a un animal de este tamao. Las aplicaciones potenciales del Modelo EAGALA son ilimitadas.

Referencias
Evered, R. D. & Selman, J. C. (1989). Coaching and the art of management. Organizational Dynamics, 18, 16-32. McCracken, M. & Wallace, M. (2000). Towards a redefinition of strategic HRD. Journal of European Industrial Training, 24, 425-436. Nez-Cacho, P., Grande, F. A., & Pedrosa-Ortega, C. (2012). Nuevos retos en el desarrollo de carrera profesional: el modelo Boundaryless Career. Universia Business Review, 34 (1) 14-35. Snchez-Teruel, David (2013). El coaching pedaggico dentro del sistem aeducativo: innovando procesos. Revista Intercontinental de Psicologa y Eduacin, 15 (2) (http:/ / es. scribd. com/ doc/ 161421100/ Revista-Intercontinental-de-Psicologia-y-Eduacion-Vol-15-2), 171-191. Zeus, P. & Skiffington, S. (2002). Gua completa de coaching en el trabajo. Madrid: Mc Graw Hill.

Enlaces y artculos externos

Blog Coaching en Mxico (http://blogcoachingenmexico.com/) TAAC Coaching con Caballos / Capacitacin Empresarial (http://www.taac.com.mx) El Coaching Ontolgico (http://www.mujeresdeempresa.com/actualidad/actualidad020503.shtml) El Coaching con caballos (http://www.clubhipicacanaria.com/coaching-con-caballos) Modelo EAGALA

Fuentes y contribuyentes del artculo

Fuentes y contribuyentes del artculo

Coaching Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=70138494 Contribuyentes: Acaciasamarillas, Airunp, Alanisdragon, Ale flashero, Alessus, Alex299006, Alf wkp, Allforrous, Alma mter, Amads, Ana Irene Ricalde, Ana de diego, Andreasmperu, Angebrik, Antur, Anual, Aoledla, Argentinoo, Augere, Autocoaching, Billyrobshaw, BlackBeast, Capacitacionyjuegosmx, Centroamericano, Chiover, Coach en Linea, CoachingLatam, Coachingcat, Consultor Externo, Crtis, DJ Nietzsche, Danielorzuza, Delphidius, Diego Lo Destro, Eduardosalg, Egaida, Elibetla, Elisardojm, Ensada, Er Komandante, Erfil, Esteban.reyes, Evasivo, Ezarate, FBaena, Fadesga, Filipo, Fretaris, Gaeddal, Gerardo Oviedo, Gerkijel, Greek, HUB, Humberto, I Am Weasel, Icum35, Igna, Ignacio Icke, Isuny000, Jecuriel, Jim Clarke, Jkbw, Jof108, JorgeArturoChavezRueda, Jorgebarrios, JoseLmc, Jrrz81, JulianaArango, Juniperus, Kainova, LadyArcher, Laura Fiorucci, Leonpolanco, Looneyloo, Lord WiKe, Loveless, Lucho reyes, Lucien leGrey, Macuro, Magister Mathematicae, Magse16, Maleiva, Maquedasahag, MarcoAurelio, Marosea, Martnhache, Mara Calandria Ristori, Matdrodes, McMalamute, Mike.lifeguard, Munive1, Mushii, Naiarap, Netito777, Obidil, Pablorodriguezgonzalez, Paco-malaga, Pan con queso, Pericoff, Petronas, Piedralaves5, Ptser, Plux, Ralgis, Ravave, Ricardoroman, Roberpl, Rosarinagazo, RoyFocker, Sabbut, Sandra De Rivas, Santicances, Savh, Sergimora, Sexismo, Shalbat, Simen el Loco, Singlebcn, Sirvoltor, Snakeyes, Sole Lenassi, Sophiablasco, TamaradC, Technopat, Tirithel, Ton77577, Truor, UA31, Vivero, Vpazmino, Wikicrea, Wikisilki, Will vm, Xosema, Zanaqo, 372 ediciones annimas

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