Medologia LEAN Da Toyota Ás Instituições de Saude

Jos Carlos Freixinho
29-05-2013
Definio de Lean e Histria . Tipos de Desperdcio Os cinco princpios do Lean Valor Mapeamento da Cadeia de Valor Ferramentas do Lean O Lean Thinking na Sade casos de sucesso
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Eliminao de Desperdcio
Toyota Production System (TPS)
Filosofia
Produzir s o necessrio, quando for necessrio, sem desperdcio
Metodologia
Determinao do valor acrescentado no processo
Ferramentas
5 Ss, eventos kaizen, standartizao do trabalho, etc.
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1912 Ford Modelo T Assembly Line Desenvolvido e refinado pelos Japoneses The Toyota Production System (TPS) e mais tarde usado nos EUA como LEAN Baseado nos trabalhos de Taiichi Ohno, Taguchi, Shigeo Shingo, Deming, Juran e outros pais do TQM, LEAN e 6 SIX SIGMA tm muitas fontes comuns com as modernas aproximaes do Lean
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A designao Lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referncia em 1990 (reeditada em 2003)
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1. 2. 3. 4. 5.
Definir o Valor na perspectiva do cliente Identificar a Cadeia de Valor e os passos especficos Criar Fluxo do processo Actuar de acordo com o cliente (PULL) Buscar a Perfeio
SEM ERROS SEM DESPERDCIO SEM PROBLEMAS
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Valor - aquilo que o cliente quer e apenas isso e lhe fornecido no tempo certo, ao preo apropriado tal como definido pelo cliente
Cadeia de Valor as atividades que quando realizadas corretamente e na ordem certa produzem o servio ou objeto que o cliente quer e tem valor para ele
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Fluxo o fluxo do processo ter de ser bem estruturado por forma a no ter interrupes Pull o sistema deve actuar de acordo com o cliente e no de acordo com as conveniencias dos operadores Perfeio um processo perfeito entrega ao cliente um produto/servio ao valor certo, e cada passo do processo traz valor para o cliente
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Excesso de Produo Tempo de espera Transportes Inventrio Movimentaes Excesso de Processamento Defeitos
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Dispndio de tempo em preenchimento de vrios formulrios para a

mesma tarefa
Esperas (por tratamento, por alta, por meios de diagnstico, etc) Substituies no previstas por mau escalonamento Procura de equipamento/material Erros (no diagnstico, no tratamento, no uso de equipamento, etc) Reunies interminveis Deficiente comunicao (comunicaes erradas, desnecessrias e/ou
redundantes)
Interrupes Compasso de espera entre departamentos Informao no disponvel (ex: procura por processos mal arquivados
e/ou correco dos mesmos)
Obsolescncia e/ou atraso de material de consumo clnico e no clnico

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O Lean olha para a cadeia de valor e pergunta: Como se podem estruturar as coisas de forma que a empresa faa agregar valor, o mais rapidamente possvel? Todas as etapas intermdias, os tempos mortos intermdios e todas as actividades intermdias so eliminadas. Tudo o que resta so o tempo, as pessoas e as actividades que agregam valor para o cliente.
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Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping); TPM (Total Productive Maintenance) ou Manuteno Produtiva Total; Qualidade na Origem; Prticas Prova de Erro (Poka-Yoke); Prtica dos 5S; Gesto Visual; Trabalho Padronizado; SMED (Single Minute Exchange of Dye); Fluxo Contnuo de Informao; Trabalho em Clulas;
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Sincronizao com o Takt Time; Heijunka ou Programao Nivelada; Filosofia Kaizen; Kanban; Diagrama Causa-Efeito; Os cinco Whys (Os cinco porqus); O Sistema Pull; Anlise Modal de Falhas e seus Efeitos (FMEA); TOPS/8D. PDCA/A3
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Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping);

O Mapeamento de Fluxo de Valor uma metodologia Lean Thinking que permite identificar e efectuar a anlise das actividades subdividindo-as do seguinte modo: actividades que acrescentam valor; actividades que no acrescentam valor mas so necessrias e, actividades que so desnecessrias. OBJECTIVOS Identificar e visualizar os fluxos dos materiais e da informao em toda a cadeia e no apenas na produo;
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Facilitar a identificao e a eliminao de desperdcios e das suas fontes; Identificar as aces de melhoria ao nvel de toda a cadeia de valor; Criar uma linguagem comum de avaliao dos processos, entendida por todos;
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BENEFCIOS Clarifica a dependncia dos processos; Identifica as oportunidades para aplicar as adequadas ferramentas Lean; Melhora a compreenso de sistemas complexos, uma vez que os identifica claramente; D abertura para que se melhore a identificao dos fluxos de valor, em toda a sua extenso. Prioriza as aces de melhoria.
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A aplicao desta ferramenta complexa e deve ser acompanhada de formao e devem ser feitas sesses de brainstorming, em que as equipas definidas para o desenvolvimento destas actividades, se renem para analisar os processos e procurar os desperdcios, para posterior eliminao.
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TPM (Total Productive Maintenance) ou Manuteno Produtiva Total.

O conceito de Total Productive Maintenance (TPM) tem origem nos Estados Unidos aps a Segunda Guerra Mundial e foi introduzido no Japo em 1970. Foi a necessidade de dar resposta rea de manuteno para aumentar a eficincia dos equipamentos industriais que at a trabalhavam com manuteno correctiva (sempre que h uma falha, corrige-se). O TPM define-se como um conjunto de estratgias destinadas a criar no pessoal da produo o sentimento de posse dos seus equipamentos e produo da manuteno autnoma e em pequenos grupos (Haddad & Jaaron, 2012).
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TPM (Total Productive Maintenance) Manuteno Produtiva Total.

8 Pilares do TPM
ou
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ou
O TPM combina a manuteno preventiva com conceitos de gesto de qualidade, envolvendo todos os funcionrios, visando assegurar que os sistemas produtivos operam sempre adequada e eficazmente, enquadrando-se na filosofia de melhoria contnua. Os objectivos alcanados so: Aumento da produtividade; Melhoria da qualidade dos produtos (reduo de defeitos e reclamaes); Reduo dos custos; Disponibilidade dos produtos-reduo dos inventrios at 50%: Segurana-reduo dos acidentes e dos riscos;
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ou
Os objectivos alcanados so: Moral-melhor ambiente de trabalho e satisfao dos trabalhadores; Maior durao dos equipamentos. Em suma a TPM visa maximizar a Eficcia Operacional dos Equipamentos (Overall Equipment Effectiveness) indicador chave na medio da eficcia dos equipamentos, que se preocupa com o desempenho do processo e do equipamento e no a produtividade da componente humana.
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Qualidade na Origem
Filosofia de Qualidade que coloca a responsabilidade de alcanar as especificaes do cliente e as normas em cada ponto de produo. A ideia corrigir os erros o mais cedo possvel (o mais a montante possvel) incluindo a fase de concepo e projecto. Os defeitos so desperdcio que aumenta de magnitude assim que o produto se move ao longo do fluxo de valor.
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Prticas Prova de Erro (Poka-Yoke)

Ao longo do processo produtivo podem ocorrer erros que originem defeitos. Esses defeitos podem danificar a imagem da organizao perante o cliente o que pode criar danos irreversveis. Com a adopo do Poka-Yoke pretende-se criar mtodos, ferramentas ou equipamentos que auxiliem na preveno de erros que possam originar defeitos nos processos de fabricao ou uso.
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Prtica dos 5S
Os 5S tm tambm origem japonesa, e uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho produtivo. Baseia-se em cinco etapas que so: Seiri que significa separar-segregar (Sort);
Seiton que significa arrumar-organizar (Set in Order);
Seiso - que significa limpar (Shine);
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Prtica dos 5S
Seiketsu que significa normalizar (Standardise);
Shitsuke que significa respeitar-disciplinar (Sustain).
Os benefcios so evidentes e concretizam-se no facto de o trabalhador sentir o local de trabalho com seu, pois est agradvel e arrumado, melhorando a moral, facilita a manuteno, melhora a produtividade, a segurana e higiene do trabalho. Permite tambm que haja mais espao no local de trabalho e que a empresa esteja sempre pronta para receber clientes e visitantes, num ambiente limpo e arrumado, ajudando a promover o negcio.
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Gesto Visual
Base filosfica O que medido (e divulgado) feito facultar informao sobre os processos de produo, instrues de manuteno ou actividades bsicas dirias num formato visual afixado onde necessrio. Esta ferramenta pretende dar indicaes das actividades em curso, indicaes de segurana ou qualidade o que facilita a preveno e identificao de anomalias, criando um ambiente dinmico de melhoria. Os tpicos tpicos so: segurana; formao e treino; medio da produtividade; dados de evoluo da produo; desempenho do processo; limpeza; dados de qualidade, defeitos, desperdcio; melhorias e sugestes. uma excelente ferramenta de longo prazo de apoio ao Lean, que deve ser utilizada para manter o desempenho e nunca s como meio de exibio.
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Gesto Visual
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Trabalho Padronizado
A padronizao ou trabalho padronizado consiste na identificao da melhor forma de efectuar determinada tarefa ou processo. Para se conseguir uniformizar o trabalho, devem-se elaborar instrues de trabalho considerando as melhores formas de o executar. So, assim, elaboradas Instrues do Processo e Procedimentos operacionais normalizados. Os benefcios so: a eficcia da formao e treino; a melhoria dos processos e produtos; a reduo da variabilidade dos produtos; a reduo dos custos do treino de novos funcionrios.
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SMED (Single Minute Exchange of Dye)

Esta uma ferramenta resultante de estudos realizados por Shingo e descritos no seu livro SMED Revolution in Manufacturing, que proporciona uma rpida e eficiente forma de converso de um processo produtivo, isto , pass-lo de um produto para outro. Esta rpida mudana (changeover) crucial para reduo dos tamanhos dos lotes e melhorar o fluxo. A reduo do tempo importante porque melhora a eficcia de todo o equipamento, contribui para implementar programas de produo nivelada, ajuda a reduzir o inventrio de produtos finais, d suporte metodologia Fluxo de Produo, contribui para a eliminao das perdas e desperdcios, alm de adicionar a capacidade da mquina e melhorar a qualidade. (Novaski, Sugai, & McIntosh, 2007).
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Fluxo Contnuo de Informao

Com esta ferramenta pretende-se definir e garantir que a informao de actividades e processos, deve ser recolhida e tratada para que a melhoria possa ser conseguida. Depois de se ter identificado o Fluxo de Valor e tenha sido feito o mapeamento importante que a informao flua ao longo da cadeia por forma a evitar que se incorra em erro ou se interrompa o fluxo.
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Trabalho em Clulas
Com o trabalho em clulas pretende-se aproveitar as capacidades dos colaboradores realizarem diversos tipos de actividades isto , serem polivalentes, tornando o processo mais flexvel com a realizao de diversas actividades. Os equipamentos e os postos de trabalho esto dispostos numa rea limitada, habitualmente em U para facilitar a produo em pequenos lotes e em fluxo contnuo.
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Trabalho em Clulas
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Sincronizao com o Takt Time

O Takt time uma palavra de origem alem que significa ritmo/compasso. O Takt time define a velocidade a que a linha de produo deve trabalhar e os tempos de ciclo das operaes de produo. T = T/D T= Tempo disponvel para um perodo de produo; D= Procura em unidades durante o perodo de produo; T= Takt time ritmo de produo ex- 10 unidades hora ou 6 minutos por unidade) O que se pretende com o takt time ajustar o tempo de ciclo procura. A programao da produo ou prestao de servios passar a considerar o takt time por forma a que a produo acompanhe a procura real, evitando desperdcios.
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Heijunka ou Programao Nivelada

Consiste em nivelar a produo. O objectivo eliminar os constrangimentos que frequentemente ocorrem. O que se faz , no produzir todo o material para apenas uma encomenda, mas sim intercalar diversas, conseguindo satisfazer diversos clientes. Consegue-se deste modo tornar a produo mais estvel.
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Filosofia Kaizen
A filosofia Kaizen baseada na eliminao de desperdcios com base no bom senso, no uso de solues baratas para ajudar motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica dos processos de trabalho, na busca pela melhoria contnua. A palavra Kaizen de origem japonesa tem como significado Fazer Bem (Kai = mudar; Zen = bem). Esta ferramenta ficou mundialmente conhecida pela sua aplicao dentro do Sistema Toyota de Produo. A ferramenta Kaizen foi criada no Japo pelo engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdcios gerados nos processos produtivos, procura da melhoria contnua, da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade.
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Filosofia Kaizen
A ferramenta Kaizen utiliza questes estratgicas com base no tempo. Nesta estratgia, os pontos-chave para a produo ou processos produtivos so a qualidade (como melhor-la), os custos (como reduzi-los e control-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes trs pontos significa perda de competitividade e sustentabilidade nos actuais mercados globais, (Imai, 2008)
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Kanban
O Kanban (significa carto) integra-se nos sistemas pull, e com se ver abaixo tem a ver com a filosofia de produo Lean de produzir o que necessrio, no momento certo e na qualidade devida. Serve para regular: o fluxo de materiais na fbrica; informaes ou fluxos de actividades de projectos; o fluxo de materiais entre fornecedores e clientes. Kanban uma forma de ordenar o trabalho, definindo como produzir, como transportar e onde entregar. O carto, ou sinal funciona como um alerta da produo, coordenando a produo de todos os itens e ainda, pode controlar visualmente a produo e programar a produo de acordo com o sistema puxado.
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Kanban
Com a aplicao desta tcnica, o material em processo limitado e controlado pelo nmero de cartes em circulao, as necessidades de reposio so identificadas visualmente e a burocracia eliminada. Essas so algumas vantagens do Kanban. Alm disso, a eficcia do sistema pode ser medida atravs da reduo do nmero de cartes em circulao e tambm melhora a qualidade do processo produtivo (Trigonal, 2009).
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Kanban
Com a evoluo da tecnologia, actualmente o Kanban electrnico eKanban - o sistema de sinalizao mais utilizado, que utiliza uma mistura de tecnologia para movimentar materiais numa unidade de produo. Essencialmente, o que o sistema de ekanban faz formalizar o processo de comunicao e eliminar muitos dos erros manuais. No existe manuseio de papel, o sinal passa de um cdigo de barras para um pedido electrnico ao fornecedor/ou armazm.
Veremos a aplicao prtica desta ferramenta num hospital
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Diagrama Causa-Efeito
Tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa, Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama 6M. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa, permite mostrar as causas potenciais de um determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
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Os cinco Whys (Os cinco porqus)

Ferramenta simples de resoluo de problemas, para analisar um problema perguntando ento porqu 5 vezes, de maneira que a causa raiz se torne evidente e demonstrando assim que a soluo existe. A verdadeira resoluo de problemas requer a identificao da causa raiz ao invs da fonte de problemas. A causa raiz reside escondida alm da fonte dos problemas. Por exemplo, pode pensar-se que a fonte de um problema um fornecedor ou um centro de produo em particular. Mas qual a causa raiz do problema?
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Os cinco Whys (Os cinco porqus)

A resposta ser encontrada cavando fundo, buscando a causa do problema. Ao perguntar porqu cinco vezes fazemos a causa raiz emergir do meio das desculpas, culpados, pessoas, etc. O foco na causa. Tipicamente o processo de perguntar sucessivos porqus, leva-nos mais ao comeo do processo. Poder ser um defeito que ocorre numa montagem, mas a causa raiz tambm poder estar mais profundamente no material usado para fabricar uma pea dessa montagem.
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O Sistema Pull
Para se aplicar o sistema pull basta que cada clula de trabalho puxe materiais da clula anterior apenas perante um pedido da seguinte. As operaes sero realizadas segundo o conceito just-in-time, isto quando, no momento e na quantidade necessrias. Para auxiliar na aplicao do sistema pull, pode-se recorrer aplicao dos cartes Kanban, dando indicaes de produo de clula para clula.
Produo tradicional vs Pull
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Anlise Modal de Falhas e seus Efeitos (FMEA) FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS
Tcnica/Processo sistemtico que permite identificar e prevenir problemas (falhas). Aplica-se antes do evento, i.e., antes de realizao da: - Concepo/Projecto; - Desenvolvimento/Modificao/Nova aplicao. e tem como objectivos : - Avaliar a falha potencial (pode ocorrer, embora no ocorra necessariamente) e os seus efeitos; - Identificar aces que podem eliminar ou reduzir a ocorrncia da falha;
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Anlise Modal de Falhas e seus Efeitos (FMEA) FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS
- Documentar a anlise. Elaborada por equipas multidisciplinares de especialistas (das diversas reas) com experincia no assunto em anlise e que entendem as necessidades do cliente. Pode incluir elementos externos, p.ex: fornecedores/clientes
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TOPS/8D. (TEAM ORIENTED PROBLEM SOLVING)

Consiste num mtodo de resoluo de problemas que usa oito disciplinas. O objectivo analisar todos os problemas que ocorram ao longo do processo produtivo. Para aplicar este mtodo inicia-se a definio de um lder e uma equipa de trabalho que estaro a acompanhar todo o processo de modo que aquando da ocorrncia de qualquer problema a equipa proceda sua investigao e interveno necessrias para solucionar a ocorrncia. Tcnicas e Ferramentas de classificao e identificao dos desperdcios
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TOPS/8D. SOLVING)
(TEAM
ORIENTED
PROBLEM
A classificao dos desperdcios pode ser efectuada das seguintes formas: atravs dos trs MUs,; dos 5M+Q+S ;e pelo fluxo do processo. Os trs MUs Com a aplicao deste conceito pretende-se balancear a capacidade e a procura e deste modo encontra-se j explicada a interligao entre o Muda, o Mura e o Muri. O Muda significa desperdcio e usa-se para designar que a capacidade excede a procura. O Mura significa variao e usa-se para definir um desperdcio resultante da falta de uniformidade. O Muri representa a irracionalidade ao verificar-se que a procura excede a capacidade.
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Os 5M+Q+S Estes conceitos permitem identificar as principais origens dos desperdcios, o que facilita a indicao de direces de pontos iniciais de actuao. A designao dos 5M surge do ingls, e so os seguintes: Recursos Humanos; Material; Mquina; Mtodo; Gesto. O Q refere-se ao conceito da qualidade e o S se refere-se ao da segurana. A interligao destes trs conceitos auxilia a identificao de potenciais desperdcios.
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O fluxo de processo A anlise do fluxo de processo deve considerar todas as ferramentas existentes que permitam a identificao dos desperdcios auxiliando a sua eliminao. Existem tambm outras tcnicas de avaliao de problemas como o PDCA e a folha A3 . No entanto, refira-se que John Shook brinca com esta tcnica de avaliao de problemas muito simples, pois numa folha de papel A3 regista- se qualquer problema, as anlises, as aces correctivas e planos de aco a desenvolver. O poder de sntese representa aqui a grande vantagem da simplicidade, sendo que auxilia e proporciona o envolvimento de todos na identificao e resoluo de problemas.
JCF 29-05-2013
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29-05-2013
Face ao exposto , podemos concluir que estas ferramentas se aplicam na Sade , atravs da melhoria dos processos , que vo de encontro reduo dos desperdcios identificados..... O processo de implementao do Lean Sade s se iniciou no sc. XXI. E ainda h caminho a percorrer.....
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29-05-2013
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Peter Drucker
diz-nos que as organizaes de sade so a forma mais complexa de organizao humana que j se tentou gerir. Esta complexidade deriva, entre outras coisas, da confluncia de profisses (por exemplo, mdicos, enfermeiros, farmacuticos e administradores) e outras partes interessadas (por exemplo, pacientes e governo), muitas vezes com interesses aparentemente incompatveis, perspectivas e horizontes temporais diversos. Exacerbando os desafios para os lderes de sade a necessidade bem conhecida para satisfazer o que parece ser a insacivel procura de cuidados de sade - sem apoio financeiro ilimitado. (apud Golden, 2006, p.10, traduo nossa)
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29-05-2013
Processos de um Hospital
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29-05-2013
Elevada complexidade da organizao hospitalar Aumento sistemtico das despesas de sade

estudo previsional da OCED (2006), em 2020 os custos com a sade podem representar em mdia 16% do PIB no caso de Portugal, ser insustentvel uma vez que os actuais 10% j absorvem mais do que a totalidade da receita de IRS
Aumento da esperana mdia de vida e envelhecimento da populao; Segundo as previses da Unio Europeia, em 2050,
Portugal ter 32% da populao com mais de 65 anos (hoje 17%). O consumo de cuidados de sade em pessoas com esta idade 3,6 vezes maior ao do resto da populao da OCDE. As pessoas com 75 anos, em relao a uma de 25 anos, consomem mais 700% do gasto dos Hospitais, mais 100% do gasto em ambulatrio e domicilirios e mais 72% do gasto em produtos farmacuticos.
JCF
29-05-2013
Inovao Tecnolgica na rea da Sade: o investimento em

novas tecnologias, (medicamentos, dispositivos, equipamentos) tem sido crescente e a mo-de-obra a ela associada est cada vez mais cara. Contudo, o aumento dos gastos em tecnologia no tem sido acompanhado por um aumento da produtividade
Consumo per capita de cuidados de sade: devido aos novos
hbitos da populao a procura de cuidados de sade tem sido cada vez maior. Este facto traduz-se essencialmente num recurso excessivo s urgncias e num aumento das listas de espera
necessidade de introduo de novos modelos de gesto necessidade de revolucionar o Sistema de Sade partindo do
princpio que o funcionamento deste no deve estar centrado em questes polticas, mas sim focado no utilizador e nas suas exigncias (eficincia e equidade), mas que se deve fazer o enfoque no no modelo de gesto mas na busca de eficincia da gesto
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29-05-2013
Toyota
2 pilares que colocaram a empresa no topo: Melhoria contnua; Respeito pelas pessoas. Resultado: Organizao sempre a aprender valorizando os seus funcionrios, buscando sempre produtos da mais alta qualidade a preo muito competitivo O TPS ( Toyota Production System ) ,mtodo de produo da Toyota que contem todas as ferramentas e princpios referidos , e que resultou no Lean Production e no Lean Thinking alargou-se a todas as reas de funcionamento da Industria e mais tarde Servios e depois Sade com o objectivo de melhorar a Qualidade e Eficincia das organizaes.
:
JCF 29-05-2013
Aplicao do Lean Thinking:
1) Compreender o VALOR do ponto de vista dos Clientes Sade - Clientes Externos Doentes, Familiares , Subsistemas Seguradoras, MS, ACSS , DGS , ARS Internos- Mdicos, Enfermeiros ,Tcnicos, AT AO, e outros envolvidos no processo de tratamento dos doentes O que os clientes consideram VALOR: Cuidados de Sade de Alta Qualidade Seguros Eficientes Apropriados
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Aplicao do Lean Thinking
2) Descer ao Local onde se prestam os cuidados de sade (Gemba), para observar como se desenvolve o processo desde o seu incio at ao fim para perceber: - atrasos; - insuficincias; - desperdcio. A equipa de implementao em conjunto com os profissionais comea a utilizar as ferramentas do Lean Thinking e vai desenhar o VSM , por forma a visualizar: - o trabalho; os processos envolvidos ; - todos os passos individuais; - mtricas ( tempo necessrio para tarefas, tempo necessrio para realizar um processo completo, tempo necessrio para realizar uma tarefa sem defeito )
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Aplicao do Lean Thinking VSM Actual- exemplo
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O VSM Actual permite equipa identificar : - Defeitos ; - Desperdcios; - Identificar melhoria de processos; - Causas e Erros; - Ineficincias. A partir daqui e aps reflexo com a equipa e profissionais envolvidos no processo produtivo vai elaborar-se novo VSM com as correces consideradas necessrias para eliminar os desperdcios.
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Aplicao do Lean Thinking VSM Futuro- exemplo
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29-05-2013
A aprovao do VSM Futuro representa um excelente plano de melhoria dos processos a implementar por forma a atingir os objectivos pretendidos. O Pensamento Lean tem ligaes a outros mtodos operacionais e modelos de melhoria da qualidade como: TQM CQI , Deming e Six Sigma GE e Motorola O que distingue o Lean desses modelos : - abordagem de busca da mudana e eliminao do desperdcio nos processos , com vista a gerar valor para os clientes; - encorajar todos dentro da organizao a identificar os desperdcios e perceber as formas de melhorar os processos envolvidos.
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Aplicao dos atributos do TPS s operaes nos Hospitais
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CASO EXEMPLO
Pensamento e Estratgia Lean
CHS, EPE Hospital de So Bernardo Hospital Ortopdico SantIago do Outo
Centro Hospitalar de Setbal,

Hospital de So Bernardo (HSB) e Hospital Ortopdico Sant'Iago do Outo (HOSO), desde 31 de Dezembro de 2005 Entidade Pblica Empresarial, Duas unidades hospitalares de referncia no contexto da prestao cuidados de sade em Portugal e que agregam um elevado potencial recursos de sade na regio, gerador de oportunidades ao nvel desenvolvimento de economias de escala, do aproveitamento complementaridades e da reorganizao de servios. de de do de
HOSPITAL SANTIAGO DO OUTO Dois Servios de Internamento de Ortopedia 3 Salas de BO Central 1 Sala de Cirurgia do Ambulatrio 1 Unidade de Cuidados Intermdios
ARMAZEM
Material Consumo Clnico Higiene e Limpeza Economato Manuteno
CONSUMOS
9 417 053.37 335 056.71 381 082.03 197 196.48
Rotura de stocks; Excesso stock: . Artigos nos servios Desorganizao do stock, em armazm; . Custos acrescidos
No identificao correcta do produto; Requisies em papel: . Vrios intervenientes; Requisies sem critrio; . Identificar as necessides
Acabar com as roturas de stock; Reduo de stocks em armazm; Reduo de custos;
Anlise de consumos inexistente; . Calculo das necessidades/Servio Desorganizao do Processo Logstico; Excesso de Stock;
Histrico de consumos; Histrico do TOP 5, Roturas; .Sist. Soros .Compressas .Agulhas .Trocarts .Fraldas
Descrio do processo de implementao do Kanban
Fornecimento com periodicidade semanal aos servios; Pedidos de material efectuados em requisies em papel e apenas quando houvesse roturas; Movimentos de stock lanados manualmente;
Instalaes fsicas do armazm compartimentadas, sem

referncias quanto localizao dos materiais; Contabilizao do consumo do material sada do armazm;
Nenhuma contabilizao dos stocks existentes nos servios
Componente Organizacional
Melhoria da eficincia na reposio de artigos Eliminao do papel nos pedidos de artigos e nos movimentos de stock processos 100% informatizados, atravs da utilizao de PDTs; Identificao de todos os artigos atravs de cdigos de barras; Existncia de sistema de controlo imediato do volume de stock existente; Adequao da frequncia de reposio de artigos nos Servios;
Adio de Valor
Racionalizao de stocks e consumos nos Servios

Contabilizao do consumo no momento da sua utilizao; Melhoria no processo de planeamento de compras.
Adio de Valor
Obras de Remodelao do Armazm Central;
Acompanhamento da Instalao da Estanteria;

Arrumao e identificao com cdigos de barras de todos os artigos de stock;
Preparao e Arranque do Armazm Central;

Arranque faseado dos Armazns Perifricos.
Adio de Valor
Adio de Valor
6,000 5,000 Reposies 4,000 3,000

2,000 1,000 0 Req. Urgentes Req. Tipo Req. Valid. Superior
N de Artigos Movimentados
589
262 800
Material de Consumo Clnico Material Hoteleiro Material Administrativo
2,090
Material de Manuteno
219,820 Posies Requisitadas

201,348 Posies Satisfeitas Posies No Satisfeitas 18472
Reduo do valor de stock no Armazm Central de 4% nos primeiros 6 meses de implementao do projecto
Pensamento Lean na Sade

29-05-2013

Problema:
Subutilizao de alguns tipos de equipamento mdico disperso pelos servios Elevados custos de Investimento e explorao
Objectivos:
Reduo de desperdcios (Muda) aqui identificados, como: - Excesso de inventrio excessivo nmero de equipamentos dispersos nos servios, mas ainda assim incapazes de dar resposta no momento da utilizao, por inoperacionalidade; - Defeitos muitas vezes e quando necessrio utilizar o equipamento parado e em stand by, o mesmo no consegue arrancar porque no est em perfeitas condies de utilizao; - Excesso de Processamento casos em que o nmero e custo das reparaes so desajustados baixa utilizao dos equipamentos em presena. Jos Carlos Freixinho
29-05-2013

Metodologia:
Aplicao da resoluo de problemas PDCA, e Elaborao de folha A3 Com base nesta metodologia e aps a criao do grupo de trabalho que analisou o problema e os dados constantes da recolha de toda a informao que se descreve, obteve-se o resultado constante no Anexo I. Esta pesquisa teve por base o levantamento da informao infra referida: Nmero de equipamentos, sua tipologia e classificao, nos diferentes servios; trata-se de equipamentos que so susceptveis de poderem integrar este parque. O CHS tem uma quantidade maior de equipamento instalado nos Servios); Identificao do equipamento que poder integrar o parque de equipamentos;

29-05-2013

Identificao do estado de prontido desse equipamento; Identificao do nmero mnimo de equipamentos em cada servio, tendo em conta o rcio doentes/equipamento/taxa de utilizao;

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Metodologia:
Aplicao da resoluo de problemas PDCA, e Elaborao de folha A3 1 levantamento do equipamento existente distribudo pelos diferentes Servios; 2 Identificao do Equipamento que poder integrar o Parque:
Bombas Infusoras Seringas Perfusoras Bombas Perfusoras Monitor Desfibrilhador Monitores Sinais Vitais Monitor SPO2

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Pode aferir-se que:
com as taxas de utilizao dos equipamentos, que andam na ordem dos 80 a 90% (de acordo com um a pesquisa efetuada pelos diferentes servios e junto dos seus responsveis) atravs da taxa de ocupao mdia dos internamentos, que ronda os 75% bem como a gravidade dos doentes internados e equipamentos existentes distribudos nos Servios.
aceitvel o valor de reduo de 10% do equipamento existente para colocao no Parque a instalar.

29-05-2013

Soluo:
Criao Parque de Equipamentos O Parque de Equipamentos funcionar 24 h por dia, e ter um responsvel alocado para esse perodo de acordo com uma escala; O levantamento de equipamento do Parque ser sempre registado verificando-se antes da entrega, o estado de prontido do mesmo que da responsabilidade do Parque; Os Servios responsabilizar-se-o pela entrega do equipamento depois de usado, verificando o Parque o seu estado, e caso haja necessidade de manuteno curativa, os custos sero imputados ao Servio utilizador; Sempre que um equipamento requisitado ao Parque tenha de ser utilizado por um perodo superior a 15 dias dever ser avaliada a possibilidade de esse Servio dever ter um equipamento daquela tipologia permanentemente.

29-05-2013

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Medologia LEAN Da Toyota Ás Instituições de Saude

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