Anlisis del trabajo Tres enfoques diferentes

Las personas y su trabajo pueden ser analizado mediantes tres perspectivas diferentes para enfocar a la organizacin en la mejor direccin para potencializar los resultados y obtener una empresa competitiva y que pueda adaptarse a los cambios. Primero se analiza la perspectiva organizacional donde se mira cual va a ser el mercado en el que se competir para disear la estructura correcta para las relaciones y actividades laborales. Luego se analizan las perspectivas colectivas e individuales donde se estudian las competencias de cada uno para la formacin de equipos de trabajo y mantenerlos motivados respectivamente.

4.1 PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL

La perspectiva organizacional se encuentra enfocada en analizar a la organizacin como conjunto. La alta direccion decide cual va a ser la estrategia a utilizar, la cual a la vez estable la estructura organizativa donde se ordenan las relaciones formales e informales que mantiene el personal de la organizacin, segn GmezMeja (1997). La estrategia empresarial es diseada de acuerdo al mercado en el cual la compaa compite. Estrategia Empresarial y Diseo Organizacional Estrategia defensiva es escogida cuando el mercado es estable y la empresa y cuenta con un producto bien instalado y por lo tanto el trabajo se organiza en una estructura con gran divisin de trabajo donde se asignan niveles jerrquicos a los diferentes puestos en las unidades funcionales, segn Gmez-Meja (1997). Por otro lado existe la estrategia exploradora, la cual se escoge cuando el mercado es incierto y por consiguiente necesita ser flexible. Las empresas con periodos de crecimiento rpidos que lanzan varios nuevos productos al mercado, posiblemente adoptan una estrategia exploradora. Dichas empresas presentan caractersticas de tener un sistema de supervisin descentralizado formando unidades autnomas en la toma de decisiones que afecten al cliente de su producto. El diseo organizacional es la determinacin para escoger la estructura organizativa para la empresa que permita alcanzar los objetivos planteados de una manera rpida y efectiva. La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado de comunicacin y coordinacin entre todos los miembros. El objetivo del diseo organizacional es crear una estructura capaz de enfrentarse al ambiente en el cual la empresa se encuentre compitiendo. Existen tres tipos de diseos siendo dos de ellos completamente opuestos y contradictorios mientras que el restante resulta una mezcla entre los otros dos. Estos diseos surgieron a medida que los tiempos iban cambiando y transformndose requiriendo nuevas caractersticas de las organizaciones para su supervivencia.

1. Diseo Mecanicista: Apareci durante la era industrial clsica y este diseo es el de las organizaciones burocrticas conocidas como la organizacin de mando y control debido a que es un sistema vertical de gestin y las rdenes van de arriba hacia abajo. Esta organizacin tiene una estructura piramidal con varios niveles de direccin, donde la alta direccion es quien tiene el mayor peso de la gestin. A menores niveles de direccin se dice que la organizacin es menos burocrtica. Se establecen normas y reglamentos internos para mantener la disciplina y el comportamiento de los empleados dentro de la organizacin Tipos de organizaciones mecanicistas Burocracia de mquina: Utilizada en ambientes sencillos y estables donde las tareas son especializadas. Tiene una estructura alta y vertical donde la autoridad para la toma de decisiones se concentra en la cpula. Burocracia profesionalizada: Usada en ambientes estables ms complejos donde la autoridad est descentralizada y los trabajadores hacen parte de la toma de decisiones. La organizacin se divide en departamentos o unidades que funcionan como pequeas empresas, es decir, cada unidad es autnoma en la toma de decisiones referentes a su departamento. Ejemplos: universidades y hospitales 2. Diseo Matricial: Surge durante la era de la industrializacin neoclsica donde se busca la innovacin y la adaptabilidad a ambientes cambiantes, segn Chiavenato (2002). Utiliz la estructura burocrtica como soporte pero descentraliz la toma de decisiones y conjug los departamentos por productos y servicios en una estructura lateral. El nico tipo de estructura que existe se denomina burocracia divisional, recibiendo su nombre a causa de que surge de los modelos burocrticos. Burocracia divisional: Usada en ambientes estables ms complejos donde la autoridad est descentralizada y los trabajadores hacen parte de la toma de decisiones. La organizacin se divide en departamentos o unidades que funcionan como pequeas empresas, es decir, cada unidad es autnoma en la toma de decisiones referentes a su departamento 3. Diseo Orgnico: Segn Chiavenato (2006), este diseo surgi para la era de la informacin y pertenece a organizaciones con autoridad descentralizada, poca divisin de trabajo y son descritas como organizaciones horizontales y redes internas de contactos interpersonales. Estos diseos pertenecen a organizaciones adaptables que promocionan la participacin de las personas y es usada en ambientes

3 cambiantes donde se requiere de la informacin en tiempo real. Los rganos fijo s pasaron a ser equipos multifuncionales de trabajo trabajando por un mismo objetivo. Tipos de organizaciones orgnicas1: Estructura sencilla: Empleada en empresas emprendedoras en sus inicios con una estructura plana donde por lo general un solo gerente con diferentes tareas se encarga de todos los empleados concedindoles bastante libertad y las tareas son suministradas sin mucha formalidad. Estructura til para adaptarse fcilmente a mercados muy variables. Adhocracias: Es una estructura opuesta a la burocracia donde no existen las delimitaciones de lneas ni staff, es descentralizada y las personas trabajan en conjunto de acuerdo a las relaciones de conocimiento y competencias. Ejemplo clsico; Apple Computer con la creacin de micro Macintosh.

MERCADO ESTRATEGIA

DISEO AMBIENTE Mecanicista Sencillos y estables Estables ms complejos

ESTRUCTURA Burocracia de mquina Burocracia profesionalizada

Estable

Defensiva

Matricial

Mercado diversificado y Burocracia ambiente divisional estable de la divisin Condiciones dinmicas y variables mas Sencilla no muy complejos

Orgnico Incierto Exploradora

Complejos, dinmicos y Adhocracia muy variables Tabla 1. Relacin mercado-estrategia-estructura

Fuente: Elaboracin propia basado en Chiavenato y Gmez-Meja

Anlisis del Flujo de Trabajo

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los nuevos tiempos. Bogot: Ediciones McGrawHill, 2002. p. 451.

4 El anlisis del flujo de trabajo indica como el trabajo crea o aade valor a los procesos continuos de la empresa (procesos, procedimientos, distribucin en planta). Ayuda a que los directores determinen si el trabajo se est realizando con toda la eficacia posible y es til tanto en los programas de gestin de calidad total (GCT), donde la prioridad es la satisfaccin del cliente, como en los procesos de reingeniera empresarial. Segn Gmez-Meja (1997) la reingeniera del proceso empresarial (RPE) trata de la revisin de los procesos para aplicar una reformulacin integral para la mejora en varios aspectos como la calidad, costos y servicio. La RPE examina detalladamente los procesos desarrollados por una organizacin para analizar cuales no agregan valor al producto y eliminarlos y aprovechar de una mejor manera los recursos. Tambin elimina los puestos de trabajos utilizando el anlisis del flujo de trabajo para determinar cules son los que pueden ser prescindidos y reinventar a la empresa aprovechando los recursos humanos y fsicos.

4.2 PERSPECTIVA COLECTIVA

En esta perspectiva se analiza el trabajo por medio de los grupos de los trabajadores asociados a la empresa, es decir, los equipos. El equipo se define como un grupo de personas de diferentes cualidades y capacidades que se complementan entre s para alcanzar unos objetivos establecidos, segn GmezMeja (1997). Los tres equipos de trabajo usados son: equipos auto gestionados, equipos para la resolucin de problemas y equipos con fines especficos 1. Equipo auto gestionado: es el equipo encargado en la totalidad de la produccin de un producto, de un componente o de un servicio permanente y mejorar su calidad y productividad al igual que reducir sus costes de explotacin. Estos equipos requieren de un tiempo para lograr funcionar con xito por lo cual las empresas minimizan dicho tiempo al reforzar tres reas claves que son: conocimientos tcnicos, conocimientos administrativos y tcnicas interpersonales. a. Conocimientos tcnicos: necesario que cada individuo dent del equipo reciba capacitacin acerca de los diferentes temas tcnicos a tratar segn convenga ya que les suministra mayor flexibilidad y la opcin de trabajar con un menos nmero de personas b. Conocimientos administrativos: Debido a que son equipos autnomos necesitan aprender acerca de temas de la gestin y administracin. c. Tcnicas interpersonales: la comunicacin dentro de un equipo es de vital importancia para ser eficaz, por lo cual es necesario recibir buenas tcnicas de expresin.

5 2. Equipos para la resolucin de problemas: Se encuentra integrado por un grupo de voluntarios procedentes de una unidad o departamento que se renen una o dos horas semanales para estudiar cmo aumentar la calidad, reducir los costos o mejorar el entorno laboral. 3. Equipos con fines especficos: Este equipo extralimita los temas organizativos o funcionales y se dedica al estudio de temas complejos como la cooperacin en entre la organizacin y un grupo sindicalista.

4.3 PERSPECTIVA INDIVIDUAL: La Motivacin

Segn De Cenzo (2005), identificar con claridad cules son las competencias que el empleado debe tener no asegura el desempeo buscado por una organizacin. Para lograr que un empleado se comprometa con una empresa para alcanzar los objetivos organizacionales es necesario motivarlos y as activar su mximo potencial. Definicin de motivacin Segn Gmez-Meja (1997) y Rodrguez (2006) la motivacin es lo que regula el comportamiento de un individuo que emplea un esfuerzo para alcanzar algn objetivo o meta. EL hecho de que las personas se esfuercen por alcanzar un objetivo no garantiza que el rendimiento obtenido sea el adecuado, en especial en la parte laboral. Es por esto que resulta necesario canalizar dicho esfuerzo en una direccin que brinde beneficios para la empresa. Cuando se busca tener motivado al personal se debe tener claro los diferentes tipos de motivacin existentes, los cuales se presentan a continuacin:

TIPOS DE MOTIVACIN INTERNA EXTERNA

Proporcionada por la empresa por efecto del desempeo y acciones del personal Originada a partir del buen clima laboral donde la persona se esfuerza por el simple hecho de que es lo que se debe hacer

Positiva
Recompensas por el buen desempeo Ej: Promociones, reconocimientos, seguridad, etc.

Negativa
Penalizaciones por comportamientos inadecuados en la empresa Ej: Llamados de atencin, sanciones, etc.

Auto motivacin

Figura 1. Tipos de motivacin

Fuente: Elaboracin propia basada en Rodrguez Valencia

FACTORES Para lograr desarrollar un programa fuerte y efectivo de motivacin hay que conocer los tres factores que segn Rodrguez afectan la motivacin del personal debido a que estos activan y sostienen el comportamiento laboral.

Diferencias Individuales

Las diferentes caractersticas que logran que cada persona sea nica, lo que indica que la variacin de competencias implica una variacin en lo que motiva a cada una de estas personas Necesidades, valores, actitudes, intereses, capacidades

Prcticas Organizacionales

Las diferentes reglas y polticas que rigen al sistema de incentivos de una empresa para mantener contentos y satisfechos al personal existente y atraer a unos nuevos. Este factor afecta individuos y grupos Reglas, polticas de personal, prcticas administrativas, sistema de retribucin Hay cinco caractersticas esenciales para lograr la satisfaccin del empleado afectando la motivacin del mismo Variedad de tareas, identidad del trabajo, significacin del trabajo, autonoma y retroalimentacin

Caractersticas del Puesto

Figura 2. Factores de la motivacin

Fuente: Elaboracin propia basada en Rodrguez

7 Con la interaccin de estos factores (las competencias personales del empleado, las habilidades que desempea en el trabajo y los sistemas organizacionales bajo el cual se encuentra regido), se puede influir notablemente en la motivacin del empleado obteniendo beneficios para la empresa. Es importante no olvidar que no todos los individuos responden de la misma manera por lo cual siempre hay que tener presente los distintos rasgos de cada uno para aprovechar al mximo los beneficios que puede brindar. La importancia de la motivacin radica, segn Gmez-Meja (1998), en obtener una empresa que funcione apropiadamente dando como resultado el incremento en la productividad, debido que al tener al personal con un impulso que los lleva a cumplir objetivos se ve reflejado en la calidad de los productos ofrecidos por la empresa. Teoras de la Motivacin Segn Rodrguez en la dcada de 1950 surgieron tres teoras de la motivacin las cuales fueron fuertemente acogidas en su momento pero que en la actualidad carecen de vigencia. De todas maneras es importante conocerlas ya que sirvieron de base para las teoras actuales. Jerarqua de las necesidades Teora propuesta por Abraham Maslow y las conocida segn Chiavenato (2002) y dice que las personas tienen cinco (5) necesidades por satisfacer ordenadas jerrquicamente de manera que cuando una necesidad es satisfecha la prxima necesidad inmediatamente anterior se convierte en la ms importante por satisfacer para el individuo. Las necesidades en la parte superior de la pirmide de las necesidades influyen en el comportamiento del individuo cuando las que se encuentran en la parte superior se encuentran satisfechas. Existen dos (2) tipos de necesidades, alto y bajo nivel, donde las de bajo nivel se satisfacen externamente (a travs de la remuneracin, del trabajo y sus relaciones) mientras que las de alto nivel se logrn satisfacer internamente (en la persona).

. Auto realizacin

Estima

Nivel Alto: Cpula de la pirmide que solo es llenada por el mismo individuo

Sociales

Seguridad

Nivel Bajo: Parte inferior de la pirmide la cual es satisfecha mediante un empleo donde el individuo encuentra remuneracin e interaccin con los dems

Fisiolgicas

Figura 3: Pirmide de las necesidades

Fuente: Elaboracin propia basada en Chiavenato

Teora X y Teora Y Segn Rodrguez (2006) los seres humanos naturalmente tienen dos puntos opuestos; Teora X (negativo) y Teora Y (positiva). Los administradores, jefes o gerentes bajo estos dos puntos tienen un conjunto de suposiciones con el cual moldea su comportamiento hacia sus subordinados. Los directivos creen con la Teora X que los empleados tan solo trabajan cuando hay una amenaza presente por no cumplir con los objetivos y necesitan ser supervisados. Por el contrario, con la Teora Y, ellos creen que los empleados encuentran satisfaccin en el trabajo por lo cual ellos se esfuerzan solos por el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Teora de Motivacin - Higiene La teora de motivacin- higiene propuesta por Frederick Herzberg, tambin conocida como la teora de los dos factores, identifica cuales son los elementos que mantienen satisfechos o no a los empleados dentro de una organizacin los cuales quedan divididos en dos factores, segn Gmez-Meja (1998). Segn Chiavenato (2002) el primer grupo se denomina motivadores o de satisfaccin y se encuentran relacionados con el contenido del puesto de trabajo y la ausencia de estos pueden llevar a la no satisfaccin laboral. El segundo grupo es conocido como factores de higiene o de insatisfaccin y se encuentran

9 relacionados al ambiente o clima laboral y si hacen faltan pueden llevar a la insatisfaccin laboral.

Insatisfaccin

FACTORES HIGIENICOS Condiciones de trabajo Relaciones laborales Sueldo y bonificaciones Beneficios Polticas y reglamento de la organizacin

No insatisfaccin

No satisfaction
FACTORES MOTIVACIONALES El trabajo en s Ascensos (progreso) Responsabilidad Autonoma Realizacin personal

+
Satisfaction

Figura 4. Factores higinicos y motivacionales y sus implicaciones

Fuente: Elaboracin propia basada en Chiavenato

A continuacin se presenta un cuadro destacando lo ms importante de las tres (3) teoras a modo de resumen:

Jerarqua de las necesidades Existen cinco necesidades ordenadas jerrquicamente de menor a mayor para ser satisfechas Fisiolgicas De seguridad De pertenencia De reconocimiento Autorrealizacin

Teora X- Teora Y Proporciona dos conjuntos o puntos alternativos de suposiciones que los jefes tienen acerca de los empleados Teora X: negativa Teora Y: Positiva

Motivacin - Higiene Identifica y explica los elementos del puesto de trabajo con los cuales los empleados estarn o no satisfechos Motivadores Factores de Higiene

Figura 5. Resumen teoras inciales de la motivacin

Fuente: Elaboracin propia basada en Rodrguez, De Cenzo 11

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Teoras Contemporneas En la actualidad existen diversas teoras pero se mencionaran las tres ms importantes consideradas segn el autor. Teora de las tres necesidades Teora propuesta por David McClelland, donde dice que el ser humano durante su vida aprende y adquiere tres necesidades bsicas para satisfacer creando un patrn fcil de ser identificado por los gerentes o lderes y crear un ambiente propicio para cada individuo, segn Chiavenato (2002): 1. Logro: la persona busca ser excelente, cumplir metas, resolver problemas y sobresalir. 2. Poder: es el deseo de la persona de tener autoridad sobre los dems y controlarlos. 3. Afiliacin: se busca la satisfaccin de la interaccin social con las personas que se encuentran a su alrededor. Teora del establecimiento de objetivos Segn Chiavenato (2006), Edwin Locke dijo que el tener objetivos para ser cumplidos o alcanzados influye notoriamente en el comportamiento de las personas. El establecer objetivos sirve como fuente de motivacin, debido a que acta como estimulo interno y estos consiguen un esfuerzo de los empleados para cumplir los objetivos mejorando su desempeo laboral. Teora de las expectativas La teora de las expectativas tambin conocida como la teora de la instrumentalidad fue desarrollada por Vroom, segn Chiavenato (2006), y dice que una de las mayores fuentes de motivacin del humano es lo que l espera recibir al finalizar una accin y que tan grande y atractivo le sea al individuo. Es por esto que se desarrollan tres relaciones: 1. Relacin entre esfuerzo y desempeo: el individuo relaciona que a mayor esfuerzo obtendr el desempeo esperado, es decir, que el trabajar intensamente significa un mejor desempeo. 2. Relacin entre desempeo y recompensa: se relaciona que el tener un buen desempeo traer una mayor o mejor recompensa. 3. Relacin entre recompensas y objetivos personales: grado en el cual las recompensas dadas por la organizacin puedan satisfacer los objetivos personales del empleado. A continuacin se presenta un cuadro destacando lo ms importante de las tres (3) teoras a modo de resumen:

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Teora de las tres necesidades Hay tres necesidades relevantes al clima laboral Logros Poder Afiliacin

Establecimientos de objetivos Trazar objetivos es una fuente de motivacin y entre mas difcil significa un mayor esfuerzo

Teora de las expectativas El individuo se comporta de acuerdo a lo que espera recibir de un acto y que tan atractivo le sea Esfuerzodesempeo Desempeorecompensa Recompensasobjetivos

Figura 6. Resumen teoras contemporneas de la motivacin

Fuente: Elaboracin propia basado en Rodriguez, De Cenzo

Para lograr que los empleados trabajen motivados hay que tener en cuenta las siguientes puntos dados por De Cenzo (2005): 1. Enfrente las diferencias individuales Es importante tener claro que no todos los individuos son iguales y reconocerlo, gracias a que al conocer sus necesidades podr motivarlos correctamente para que se esfuercen. 2. Ubique correctamente a los empleados Conozca las capacidades y habilidades de su empleado para saber cul es el puesto idneo para l y cumpla con los objetivos del mismo y de esta manera evitar frustraciones y una baja productividad. 3. Establezca metas factibles El resto siempre es alentador para el empleado pero las metas deben ser asequibles para satisfacer la necesidad de logro. 4. Premios individualizados El hecho de que no todos los empleados son iguales implica que los premios para cada uno pueden ser diferentes ya que lo que motiva a uno puede no motivar al otro. 5. Emplee un sistema equitativo El premio otorgado al empleado necesariamente indica el nivel de esfuerzo invertido por el mismo. 6. No olvide el dinero Recuerde que le dinero no puede ser el nico motivador empleado por una organizacin pero esto no quiere decir que

12 puede dejarse en el olvido debido a que el fin de un trabajo es la remuneracin salaria.