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NDICE
1.- INTRODUCCIN ............................................................................................... 4 2.- CONCEPTOS Y DEFINICIONES BSICAS...................................................... 5 2.1.- QU ES UN PROYECTO? ............................................................................... 5 2.2.- CICLO DE UN PROYECTO ................................................................................ 7 2.3.- ETAPAS DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS ......................................... 8 2.4.- TIPOS DE EVALUACIN.................................................................................. 11 2.5.- NIVEL DE LA EVALUACIN ............................................................................ 12 2.6.- LIMITACIONES DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS .......................... 12 2.7.- ESTRUCTURA DE UN INFORME DE LA EVALUACIN DE UN PROYECTO ......................................................................................................... 12 2.8.- PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS (CONTENIDOS MNIMOS) ............................................................................................................ 13 3.- FUNDAMENTOS DE MATEMTICAS FINANCIERAS................................... 16 3.1.-PERFIL DE UN CRDITO ................................................................................... 16 3.2.- VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO ............................................................. 16 3.3.- TASA DE INTERS ............................................................................................. 18 3.3.1.- TIPOS DE INTERS: SIMPLE Y COMPUESTO ................................ 18 3.3.2.- INTERS EFECTIVO Y NOMINAL ..................................................... 21 3.4.- ANUALIDADES ..................................................................................................... 23 3.4.1.- AMORTIZACIN DE DEUDA ............................................................. 26 3.5.- ECUACIN DE FISHER ..................................................................................... 28 4.- ESTUDIO DE MERCADO................................................................................ 29 4.1.- ANLISIS FODA ................................................................................................... 31 4.2.- ANALISIS ESTRATEGICO DE MERCADO ..................................................... 32 4.3.- PLANIFICACIN ESTRATGICA ..................................................................... 33 5.- ESTUDIO TCNICO ........................................................................................ 43 6.- ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO ................................... 44 7.- ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO........................................................... 45 7.1.- CONSIDERACIONES GENERALES ................................................................ 45 7.2.- ESTRUCTURA DEL FLUJO DE CAJA PRIVADO .......................................... 47 7.2.1.- FLUJO DE CAJA OPERACIONAL...................................................... 48 7.2.2.- FLUJO DE CAPITALES ...................................................................... 51 7.2.3.- EFECTO PALANCA DEL FINANCIAMIENTO .................................... 53 8.- INDICADORES DE EVALUACION DE PROYECTOS .................................... 54 8.1.- VALOR PRESENTE NETO (VPN)..................................................................... 54 8.2.- TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) .............................................................. 56 8.3.- PERODO DE RECUPERACIN DEL CAPITAL (PRC) ................................ 58
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8.4.- RENTABILIDAD CONTABLE MEDIA (RCM)................................................... 59 8.5.- NDICE DE RENTABILIDAD (RAZN BENEFICIO/COSTO) ....................... 59 8.6.- IVAN ........................................................................................................................ 60 8.7.- NDICADORES PARA PROYECTOS REPETIBLES ..................................... 61 9.- SELECCIN DE PROYECTOS EN UNA CARTERA...................................... 63 10.- OPTIMIZACIN DE PROYECTOS................................................................ 67 11.- CRITERIOS DE EVALUACIN Y ANLISIS DEL RIESGO ......................... 70 APNDICE 1......................................................................................................... 76 TIPOS DE EVALUACIN DE PROYECTOS........................................................ 76 APNDICE 2......................................................................................................... 77 MODELO CAPM (CAPITAL ASSET PRICING MODEL)..................................... 77
1.- INTRODUCCIN
Un proyecto surge como respuesta a una idea, que busca ya sea la solucin de un problema, o la forma para aprovechar una oportunidad de negocios. Este apunte busca desarrollar un vocabulario comn y una visin general sobre los principales elementos y conceptos involucrados en la Evaluacin de Proyectos, lo que significa preparar y evaluar un proyecto y la toma de decisiones relevante respecto a su conveniencia y posterior implementacin. El objetivo de este apunte es servir como material bibliogrfico complementario de apoyo y consulta para quines cursan la asignatura en cuestin.
En esta forma pueden haber diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnologa y metodologa con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas como pueden ser: educacin, alimentacin, salud, ambiente, cultura, etc. Es una idea de cambio en la asignacin actual de recursos que sigue un objetivo y que genera beneficios y costos, cualitativos y cuantitativos, tanto al realizador del proyecto como a terceros.
Ejemplos: - elegir una carrera universitaria - plantacin y tala de un bosque de pinos - obras de beneficencia - lanzar un nuevo producto - mejoramiento de una carretera. La generacin de un proyecto guarda relacin con la identificacin de una oportunidad que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles. Para tomar una decisin sobre un proyecto es necesario que este sea sometido al anlisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Una decisin siempre debe estar basada en el anlisis de un sin nmero de antecedentes o la aplicacin de una metodologa lgica que abarque la consideracin de todos los factores que participan y afectan al proyecto. A toda actividad encaminada a tomar una decisin de inversin sobre un proyecto se la llama EVALUACIN DE PROYECTO. Evaluacin de proyectos de inversin es el proceso de valorizacin de los recursos, cuyos indicadores conducen a aceptar, rechazar o clasificar un proyecto dentro de un cierto orden de prioridades previamente establecidos. El Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmica y Social (ILPES), creado por las Naciones Unidas en Santiago de Chile.
El principio fundamental de la evaluacin de proyectos consiste en medir el valor, a base de la comparacin de los beneficios y costos proyectados en el horizonte
de planeamiento. Aborda en forma explcita el problema de la asignacin de recursos escasos en forma ptima. Evaluar un proyecto de inversin es medir su valor econmico, financiero o social a travs de ciertas tcnicas e indicadores de evaluacin, con los cuales se determinan la alternativa viable u optima de inversin. El proceso de evaluacin de proyectos se realiza a travs de ciertos indicadores o parmetros de evaluacin, cuyos resultados permiten realizar las siguientes acciones de decisin: 1. Tomar una decisin de aceptacin o rechazo, cuando se trata de un proyecto especfico. 2. Elegir una alternativa optima de inversin, cuando los proyectos son mutuamente excluyentes. 3. Postergar la ejecucin del proyecto, cuando existe racionamiento de capitales para su implementacin. Recomienda al tomador de decisiones, a travs de distintas metodologas, para determinar la conveniencia relativa de una accin o un proyecto determinado se realice por sobre otras iniciativas. (Etapa de Preinversin). Una inversin ser rentable si permite un aumento mayor en la riqueza que el que se podra obtener utilizando los recursos en otras inversiones alternativas de similar riesgo.
TIPOLOGA DE PROYECTOS
Se prepara y evala el proyecto de manera de obtener de l, el mximo excedente econmico a lo largo de su vida til, realizando para esto estudios de mercado, tcnicos, econmicos, financieros y otros. INVERSIN
Se disea y se materializa fsicamente la inversin requerida por el proyecto de acuerdo a lo especificado en la etapa anterior. OPERACIN
Se pone en marcha el proyecto y se concretan los beneficios netos que fueron estimados previamente.
PREINVERSIN
INVERSIN
OPERACIN
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Cada una de ellas busca reproducir el ciclo de vida del proyecto, de manera que a medida que se avanza en las etapas, los estudios van tomando mayor profundidad y se va reduciendo la incertidumbre, respecto a los beneficios netos esperados del mismo. La secuencia iterativa tiene por justificacin evitar los elevados costos de los estudios y poder desechar en las primeras etapas los proyectos que no son adecuados.
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Cada etapa se presenta en la forma de un informe, cuyo objetivo fundamental es presentar los elementos que intervienen orientados claramente a la toma de decisiones de abandonar o proseguir la idea. Para la Generacin y Anlisis de la Idea de Proyecto es crucial contar con un buen diagnstico, de modo que la generacin de una idea de proyecto de inversin surja como consecuencia clara de necesidades insatisfechas, de objetivos y/o polticas generales de la organizacin, de un plan de desarrollo, etc. Se debe establecer su magnitud, a quienes afecta y la confiabilidad de la informacin utilizada. As como tambin las alternativas disponibles. Del anlisis surgir la especificacin precisa del bien que se desea construir o el servicio que se pretende dar. Y servir para adoptar la decisin de abandonar, postergar o profundizar la idea de proyecto. Para el Estudio en el Nivel de Perfil se estudian los antecedentes que permitan formar un juicio respecto de la conveniencia y factibilidad tcnico-econmica de llevar a cabo la idea de proyecto. El nfasis est en identificar los beneficios y costos pertinentes respecto de la situacin base (situacin actual optimizada), sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos para medirlos y valorarlos. Debe incluir un anlisis preliminar de los aspectos tcnicos, estudios de mercado y los de evaluacin. Se utilizan estimaciones gruesas de los beneficios y costos. Generalmente basadas en informacin existente. Se decide abandonar, postergar o profundizar el proyecto. Para el Estudio de Prefactibilidad se examinan con mayor detalle las alternativas viables desde el punto de vista tcnico y econmico que fueron determinadas en la etapa anterior, y se descartan las menos atractivas. El nfasis de esta etapa es medir los beneficios y costos identificados en la etapa de perfil. Es necesario estudiar con especial atencin el anlisis de factibilidad, es decir, analizar los aspectos de mercado, la tecnologa, el tamao y la localizacin del proyecto, las condiciones institucionales y legales relevantes para el proyecto. El estudio de mercado es la base para estimar los ingresos. E incluir un estudio de la oferta y demanda, as como de los precios de comercializacin. El anlisis tecnolgico incluye equipos, materias primas y procesos, que permiten determinar los costos del proyecto.
Sobre el tamao y localizacin del proyecto se debe considerar su tipo (construccin, reposicin, ampliacin o modificacin), la identificacin y localizacin de los centros de abastecimiento de insumos, canales de distribucin y consumo, as como el impacto en el medio ambiente. El anlisis de los aspectos administrativos permite determinar algunas componentes de costo fijo y la organizacin de los recursos humanos, fsicos y financieros. El anlisis de los aspectos legales permite conocer las restricciones de ese tipo que limitan al proyecto. Ejemplo: tributacin (pago de impuestos), permisos requeridos, contaminacin ambiental, eliminacin de desechos. Todo lo anterior permite tener una estimacin de los montos de inversin, costos de operacin y de los ingresos que generara el proyecto durante su vida til. Lo que se utiliza para la evaluacin econmica y para determinar las alternativas ms rentables. Conviene sensibilizar los resultados de la evaluacin a cambios en las variables ms importantes. Se decide realizar el proyecto o postergar, abandonar o profundizar el proyecto. Para el Estudio de Factibilidad se enfoca a un anlisis detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado ms viable en la etapa anterior. El nfasis est en medir y valorar en la forma ms precisa posible sus beneficios y costos. Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa, slo llegarn a ella los proyectos para los que no hay duda de su rentabilidad positiva, es decir, que se van a llevar a cabo. Por ello, toma ms importancia los flujos financieros y la programacin de obras. Una vez definido y caracterizado el proyecto, debe ser optimizado en tamao, localizacin, momento ptimo de la inversin, etc. Se debe coordinar la organizacin, puesta en marcha y operacin del proyecto. Determinar el calendario de desembolsos para la inversin, disponibilidad de equipos y sus plazos, anteproyecto de ingeniera, seleccin y entrenamiento del personal de administracin, operacin y mantenimiento. Fuentes, condiciones y plazos de financiamiento.
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Esta etapa es la conclusin del proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacin y preparacin de un proyecto y constituye la base de la decisin respecto a su ejecucin. La evaluacin no slo es til para la persona(s)/organizacin que es duea del proyecto, sino que tambin a quienes la financian o a las autoridades pertinentes.
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Ex Post: se realiza una vez ejecutado el proyecto, sirve para estimar los verdaderos beneficios del proyecto, encontrar las fuentes de error y generar aprendizaje.
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Evaluacin Valora los beneficios netos para conducir a conclusiones especficas e indicar sus limitaciones y riesgos.
EVALUACIN
DE
PROYECTOS
- Industria, mbito o sector del proyecto. - Ubicacin de la zona de estudio. - Caractersticas generales de la zona en estudio (culturales, econmicas, polticas, etc.). - Identificacin de segmentos producto mercado. - Caractersticas generales de los gestores del proyecto (aspectos organizacionales, marco legal, aspectos de cultura organizativa, etc.). Otras informaciones relevantes: - Entrevistas con expertos o personas experimentadas en el tema. - Recopilacin bibliogrfica (incluye estudios anteriores a nivel de perfil, prefactibilidad o factibilidad). b) Estudio de mercado Oferta Especificacin de el (los) producto (s). Oferta histrica y sus factores de incidencia. Polticas y mtodos de tarificacin y precios. Oferta actual y proyecciones. Localizacin y concentracin de la oferta. Cobertura geogrfica. Restricciones de disponibilidad de recursos. Demanda Demanda histrica y factores de incidencia. Demanda actual y proyecciones. Segmentacin de la demanda. Localizacin de la demanda. Concentracin de la demanda (por reas geogrficas, por segmentos, por nivel de ingreso, etc.). Tipo de consumo (residencial, comercial, industrial). Este punto puede/debe ser complementado con una visin ms global y sistemtica utilizando un enfoque de planificacin estratgica. Este permite abordar el proyecto desde una perspectiva estratgica en lugar de una perspectiva
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tctica - operativa. La inclusin de este anlisis depender de la importancia del proyecto para la organizacin. c) Diagnstico Antecedentes generales + estudio de mercado _ definicin de situacin actual (situacin sin proyecto). Ejemplos de resultados de diagnstico: Demanda insatisfecha. Mala calidad de los servicios. d) Optimizacin de la situacin actual Los beneficios netos de un proyecto se obtienen comparando la situacin con proyecto con la sin proyecto optimizada (le llamaremos situacin base), as se evita que se asignen beneficios a las alternativas de proyecto que no le corresponden. Ejemplo de optimizaciones de la situacin actual: Rediseo de procesos y reingeniera. Mejoras en la gestin. Modificaciones que impliquen inversiones marginales. Se debe considerar como parte de la situacin base aquellos proyectos sustitutos y/o complementarios sobre los que se haya decidido su ejecucin, y que se estime razonablemente que sern implementados (tambin se les debe considerar en la situacin con proyecto). e) Generacin de alternativas Las alternativas generadas deben: Permitir solucionar y/o aprovechar las oportunidades identificadas en el diagnstico. Ser tcnicamente factibles. Ser econmicamente factibles. Ser fundamentalmente distintas entre s. Ser comparables en trminos de resultados. f) Seleccin (preseleccin) de alternativas. Se deber analizar la conveniencia de las distintas alternativas comparndolas entre s de acuerdo a criterios tcnicos y econmicos. Para la (s) alternativa(s) seleccionada (s) se debe analizar Tamao ptimo del proyecto Localizacin ptima
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Momento ptimo para realizar el proyecto Prediseo (obras civiles, equipamiento, insumos) EVALUACIN DEL PROYECTO a) Estimacin de beneficios y costos La estimacin de b y c es un proceso de tres pasos sucesivos. Identificacin. Medicin. Valoracin. Depende del agente que hace la estimacin: Privados. Directos, indirectos. Cuantificables (valorables), no cuantificables (no valorables). Sociales. Directos, indirectos. Cuantificables, no cuantificables. Externalidades. Los b y c directos e indirectos cuantificables deben ser estimados segn algn numerario comn (normalmente $ de hoy), en cambio los no cuantificables deben ser identificados y medidos en las unidades que resulten pertinentes. Ejemplo: beneficio no (o menos) cuantificable de un proyecto de semaforizacin: disminucin de accidentes. b) Clculo de indicadores Valor presente neto (VPN o VAN). Tasa interna de retorno (TIR). Perodo de recuperacin del capital (PRC). Otros. c) Financiamiento Anlisis de las distintas alternativas, se deber analizar temas como: Porcentajes de capital propio vs. Deuda. Solicitud de prstamos. Emisin de bonos. Emisin de acciones.
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Valor Futuro: Es el valor alcanzado por un capital o principal al final del perodo analizado. Inters: Es el rendimiento o costo de un capital colocado o prestado a un tiempo determinado.
Por lo tanto, podemos definir Inters como; Es el pago que debe realizar un agente econmico por utilizar fondos prestados. Es un premio por postergar el consumo (AHORRO) o un Castigo por adelantar el consumo (PRESTAMO)
Podemos decir que...
Debido a las razones dadas, se puede concluir que el dinero actual vale ms que el dinero futuro
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VP2 = VPo (1+i) + r*(VPo (1+i))= = 121 VP2 = VPo (1+i) (1+i) = VPo (1+i)2
Para n perodos:
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VF = VP(1 + i * t)
VF: Valor Futuro VP: Valor Presente i: Tasa de Inters t: Tiempo
Inters Simple
VF = VP(1 + i) n
n: Periodo de Capitalizacin
Inters Compuesto
VP = 100, i = 5% y n = 40 aos:
Inters Simple VF = $ 300 Inters Compuesto VF = $ 704 (2,35 veces)
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Dlares
6 Aos
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Inters Simple
Ejemplo: Se ha obtenido un prstamo de $1.000 a inters simple con una tasa del 6% anual. Cunto debera pagar en dos aos ms? Cunto estoy pagando en
VF = VP (1 + i n)
intereses? Solucin: (Inters Simple)
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VF = VP (1 + i) n
(Inters Compuesto)
1.000
1.100
Al cabo de un ao
5%
5%
1.000
1.050
1.102,5
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j (1 + i) = (1 + )m m
Donde: i = tasa de inters efectivo j = tasa de inters nominal m = nmero de capitalizaciones que ocurren dentro del perodo indicado en el enunciado de la tasa de inters nominal
Nota: Cuando el perodo de capitalizacin NO ESTA DADO, la tasa de inters es EFECTIVA Ejemplo: Sabemos que la tasa es del 10% anual con capitalizacin semestral. Luego, La tasa es de inters nominal, j2 = 10%. Esto significa que ocurren 2 capitalizaciones al ao (ya que se capitaliza semestralmente). Por lo tanto:
(iA +1) = (iS +1)2 = (iT +1)4 = (iB +1)6 = (iM +1)12 = (iD +1)365
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NOMENCLATURA
j2: tasa nominal anual con capitalizacin semestral j3: tasa nominal anual con capitalizacin cuatrimestral j4: tasa nominal anual con capitalizacin trimestral j6: tasa nominal anual con capitalizacin bimestral j12: tasa nominal anual con capitalizacin mensual
Ejemplo:
Un amigo suyo le cuenta que ha hecho un depsito de $ 1.000.000 en un Banco que, segn l, le ofrece una tasa de inters de 12% anual. Al final del primer mes revisa su estado de cuenta y encuentra que los intereses recibidos en ese perodo son de $ 9.489. Cmo usted explica y demuestra a su amigo lo que ha pasado, para que no vaya al Banco a pedir que le expliquen lo que usted ya sabe?. Solucin
VP = 1 . 000 . 000
( i A + 1) = ( i m + 1) 12 i m = 0 ,009488793
VF = VP * (1 + i ) 1 = 1 . 009 . 489
VF = $ 9 . 489
3.4.- ANUALIDADES
Muchos depsitos o prstamos se realizan en cuotas iguales. Por lo que es necesario conocer algunas frmulas que ahorrarn bastante tiempo:
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(1 + i )n i C = VP (1 + i )n 1
Nota:
Estas frmulas se conocen con el nombre de ANUALIDADES VENCIDAS, pues la primera cuota comienza un periodo despus del tiempo cero (t = O)
Ejemplo:
(1 + i )n i i C = VF (1 + i )n 1 = VP (1 + i )n 1
Saco de plomo tiene en mente comprarse un automvil deportivo. Si el vehculo cuesta $7.000.000 y Pepe Cortisona desea pagarlo en 48 cuotas iguales. Cul es el valor de la cuota?
Solucin:
Para calcular el valor de cada cuota solo necesitamos ocupar la frmula de Anualidad Reemplazando, tendremos:
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Ejemplo:
Una familia decide comprar a crdito un auto nuevo. El plan de pagos exige un pago inicial de US$ 1.000 ahora (ao 0), US$ 2.000 en el ao 3 y cuatro pagos anuales de US$ 500 cada uno desde el ao 3 hasta el ao 6, adems de un pago final de US$ 1.000 en el ao 8. La tasa de inters es de 13% anual capitalizada trimestralmente. Cul es el valor del auto hoy?
Solucin:
5 500
6 500
1.000
1.000
(1 + i A ) = (1 +
j m ) m
i A = (1 + 0,13 )4 1 = 13,6476% 4
Ahora, calculemos el VP del auto:
500 1,1364764 * 0,136476 4 1 , 136476 1 2.000 1.000 VP = 1.000 2 3 8 (1,136476) (1,136476) (1,136476)
VP = $ 3.858
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3.4.1.- AMORTIZACIN DE DEUDA A la hora de cancelar un crdito en cuotas, existen dos alternativas en las formas de pago: - Con cuotas iguales - Con amortizaciones iguales Cuotas Iguales Periodo 0 1 2 3 Principal VP0 VP1=VP0-A1 VP2=VP1-A2 VP3=VP1-A3 A1=C-I1 A2=C-I2 A3=C-I3 I1=VP0*i I2=VP1*i I3=VP2*i C C C Amortizacin Inters Cuota
VPi: Capital Insoluto del ao i Ai: Amortizacin de la deuda del ao i Ii: Inters de la deuda del ao i C (PMT): Valor de la Cuota Amortizaciones Iguales Periodo 0 1 2 3 Principal VP0 VP1=VP0-A VP2=VP1-A VP3=VP1-A A=VP0/3 A=VP0/3 A=VP0/3 I1=VP0*i I2=VP1*i I3=VP2*i A+I1 A+I2 A+I3 Amortizacin Inters Cuota
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Ejemplo: Se pide un prstamo de $1.000.000, a pagar en un perodo de 3 aos en cuotas anuales, con un inters anual del 10%. Se dan 2 aos de gracia. Confeccione una tabla de amortizacin, calculando los pagos por ambos mtodos. Solucin: Cuota Igual
Periodo 0 1 2 3 4 5
Principal
Amortizacin
Inters
Cuota
C=
1.000.000 333.334 3
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Periodo 0 1 2 3 4 5
Principal
Amortizacin
Inters
Cuota
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Producto y sustitutos; Clientes; y Conjunto de empresas que compiten por los mismos clientes.
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- Tamao del mercado; - Crecimiento del mercado; Entrevistas a vendedores; Encuestas; Modelos economtricos; Coeficientes tcnicos, etc. - Ciclo de vida del producto; Introduccin; Crecimiento; Madurez; y Declinacin. - Estacionalidad. En cuanto a Clientes tenemos: - Quienes son los clientes? Permite segmentacin de mercado. - En que atributos se fijan los clientes? Precio, servicio post-venta, imagen de la empresa, etc. - Donde compran los clientes? Canales de distribucin. - Cuando compran los clientes? Promociones. En cuanto a conjunto de empresas que compiten por los mismos clientes tenemos: - Estructura de Mercado: se refiere al numero de compradores y vendedores existentes en un mercado especifico y a los canales de distribucin de los productos 1.- Mercado Monoplico: - Una sola empresa vendedora; - No hay sustitutos cercanos; - Demanda empresa igual demanda mercado. - Holgura en determinacin de precios, cantidades y calidades. Condiciones que contribuyen: - Propiedad de procesos o mtodos de produccin secretos patentados.; - Control de fuentes de materias primas; - Fusiones de empresas; - Proteccin mediante disposiciones arancelarias.
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2.- Monopolio natural o geogrfico: - Asociado a produccin y distribucin de bienes tarificables; - Presenta economas de escala; - Estado debe regular tarifas y calidad de servicios. 3.- Mercado Oligopolistico: - Participa un nmero reducido de empresas vendedoras. - 1 empresa dominante y conjunto empresas pequeas: Dominante establece precios como monopolista y las pequeas lo siguen. - Cada empresa acta independientemente: Difcil estimar la demanda que enfrenta cada empresa, depende de reacciones de las empresas. - Acuerdos para evitar efectos negativos de rivalidad: Actan como monopolistas formando carteles. 4.- Mercado Competitivo: - Existen numerosas empresas vendiendo y comprando productos similares u homogneos; - Cada empresa no influye en el precio; - Precio es un dato; - Empresas solo varan nivel de produccin.
Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su contexto. Esto implica analizar:
Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos. Las tendencias del mercado. El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones.
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Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al sector.
Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa. Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos. Capacidad de satisfacer al cliente.
Para manejar empresas se necesitan 2 habilidades bsicas: - manejar relaciones con el mercado (entorno) - manejar relaciones en la organizacin interna
No basta con tener los recursos y los empleados ms motivados, si no se hacia dnde quiero que vaya la empresa.
Definir una estrategia para saber hacia dnde dirigir los esfuerzos y recursos. Estrategia: (Porter) es la carrera por encontrar una posicin ideal Es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo.
Determina y revela los objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. Selecciona los negocios/actividades de la organizacin o aquellos en que va a estar. Abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo, de negocios/actividades y funcional). La estrategia puede sostener su continuidad y ayudar a la organizacin a adaptarse a un medio cambiante.
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Su esencia es lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios/actividades Responde a: Aprovechar oportunidades Explotar fortalezas Neutralizar amenazas Corregir debilidades
ESTRATEGIA
Objetivo: Buscar oportunidades que puedan posicionar la empresa con una ventaja competitiva que le permita obtener una rentabilidad superior al costo de capital.
CREAR VALOR
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Consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) exigidos por un conjunto de negocios nivel Elegir una Estrategia Competitiva de Negocios: Factores centrales
Factores que determinan el atractivo de la industria en que est inserto el negocio y el comportamiento de los competidores, medido primariamente por sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo (externo y no controlable). Factores que determinan la ventaja del negocio en relacin a los otros competidores de la industria (internos y controlables).
Contribuyen a desarrollar una posicin superior para la UEN sobre sus competidores, lo que constituye el objetivo ltimo de la estrategia de negocios.
Misin del Negocio -mbitos: de producto, de mercado y geogrfico -identificacin de las competencias distintivas (modo de conseguir un liderazgo competitivo) Anlisis Interno (Desempeo pasado y proyecciones futuras). Identificacin de factores internos crticos para lograr una ventaja competitiva. Definicin de Fortalezas y Debilidades Anlisis Externo (Desempeo pasado y proyecciones futuras). Identificacin de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria. Definicin de Oportunidades y Amenazas
Formulacin de la Estrategia de Negocios Conjunto de programas generales de accin a lo largo del ao. Programacin Estratgica Definicin y evaluacin de programas especficos de accin Presupuesto y Control de Gestin
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Michael Porter postula que hay cinco fuerzas que tpicamente conforman la estructura de la industria: 1- Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales 2- Amenaza de entrada de nuevos competidores 3- Amenaza de productos sustitutos 4- Poder de negociacin de los compradores 5- Poder de negociacin de los proveedores La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del sector industrial, midiendo el potencial de utilidades en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumticos, papel y acero- en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares- hasta relativamente dbiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros, cosmticos y artculos para aseo personal- en donde son bastantes comunes los rendimientos elevados. ANLISIS EXTERNO
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Proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes
Compradores
Sustitutos
Crecimiento de la industria Costo fijo (o de almacenamiento) Diferenciacin de productos Concentracin y equilibrio entre competidores Incrementos de capacidad intermitentes Costos de cambio de los compradores Barreras a la salida o especializacin de activos o costos de salida por una vez o interrelaciones estratgicas con otros negocios o barreras emocionales o restricciones gubernamentales y sociales
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Amenaza de Nuevos Participantes En ocasiones, el problema estratgico ms crtico para la empresa no es lograr ventajas sobre los actuales competidores, sino que dirigir la atencin hacia una posible entrada en la industria de nuevos participantes: La principal motivacin estratgica de la firma pasa a ser:
La Creacin de Barreras de Entrada Bsqueda de nichos para desarrollar competencias nicas y distintivas
Barrera de Entrada
Economas de escala Diferenciacin del producto Identificacin de la marca Costo de cambio de los compradores Acceso a canales de distribucin Requerimientos de capital Acceso a la ltima tecnologa Experiencia y efectos del aprendizaje
Amenaza de Productos Sustitutos El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad promedio de largo plazo de la industria depende de una serie de factores, tales como:
Disponibilidad de sustitutos cercanos Costos del cambio para el usuario Agresividad de los productores de sustitutos Relacin valor-precio del sustituto
Costos de cambio de los compradores Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrs Amenaza de la industria de integrarse hacia delante Contribucin a la calidad o servicio de los productos de compradores Costo total de los compradores contribuido por la industria Rentabilidad de los compradores
Nmero de proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores Diferenciacin o costo de cambio de productos de proveedores Amenaza de integracin hacia adelante por parte de los proveedores Amenaza de integracin hacia atrs por parte de la industria Contribucin de los proveedores a la calidad o servicios de los productos de la industria Costo total de la industria contribuido por los proveedores Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores