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CAPTULO 4

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN


OBJETIVOS
Most rar los fundamentos de la denominada teor a clsica de la
admi nist racin.
Identifi car el nfasis exagerado en la estr uctura de la organizacin
como base para lograr la eficiencia.
Defi nir los elementos y los principi os de la admi nist raci n, como
bases del proceso admi nist rativo.
Identifi car las limi taci ones y las rest ricci ones de la teor a clsica
dent ro de una apreciacin crt ica.
Mientr as en los Est ados Uni dos, Taylor y otr os ingenieros estadounidenses
desarrollaban la denomi nada admini str aci n cientf ica, en 1916 sur gi en
Francia la llamada teor a clsi ca de la administracin, que se difundi con
rapidez por Eur opa. Si la admini str aci n cient fica se car act eri zaba por
hacer nf asi s en la tar ea que realiza el obr ero, la teora clsica se
distingu a por el nfasis en la estr uctura que debe tener una organizacin
para logr ar la eficiencia. Ambas teor as persegu an el mismo objetivo: la
bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la admini str aci n
cient fica, esa efi cienci a se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo
del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teora clsica se
par te del todo organi zacional y de su est ructur a par a gar ant izar la efici encia
en todas las partes invol ucradas, sean ellas rganos (secciones, depar tamen-
tos, etc.), o per sonas (ocupantes de car gos y ejecutores de tar eas). El
microenfoque indi vidual de cada obrero con relacin a la tarea se ampl a
enor memente en la organizacin como un todo respect o de su est ruct ura
organi zacional. La preocupacin por ent ender la est ructur a de la
organi zacin como un todo consti tuye una ampliacin sustancial del objeto
de estudi o de la TGA. Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsi ca de
la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la
empr esa, lo cual inici a la concepcin anat mica y estr uctural de la
organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.
Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.4
Autor. Chiavenato, I.

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LA OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841-1925) , fundador de la teora clsica, naci en
Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuenci as de la Revolucin
Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera
de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera,
donde desarroll toda su carrera.
Fayol expuso su teor a de la administracin en su famoso libr o
Admi nist rati on Industrielle et Genrale, publicado en Pars en 1916. Los trabajos
de Fayol, antes de su traduccin al ingls, fueron bastante divul gados por
Unvi ck y Gulick', dos autor es clsicos. Fayol empl e los lti mos aos de su
vida en la tarea de demostrar que con una visin cient fica y con mtodos
adecuados de gerencia, los resul tados satisfactorios seran la consecuencia
natural.
1. Seis funciones bsicas de la empresa
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en seis
grupos de funciones, a saber':
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la producci n de bienes o servicios
de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bie-
. nes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadsticas.
6. Funci ones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones admi nist rati vas coor dinan y sincroni zan
las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .

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Este punto de vista de Fayol con respecto a las funci ones bsicas de la
empresa ya est superado. En la actual idad las funci ones bsicas de la
empresa se denomi nan reas de administ racin: las funciones admi nist rati vas
reci ben el nombre de admi nist racin general; las funciones tcnicas se
denominan rea de producci n, manufact ura u operaciones; las funciones
comer ciales se llaman rea de ventas o de marketing; las funciones financi eras
se llaman rea financiera, y las funci ones de seguri dad pasaron a conformar un
nivel inferior. Adems, surgi el rea de recursos humanos.
2. Concepto de admi ni st raci n
Para aclarar lo que son las funciones admi nist rati vas, Fayol define el acto de
admi nistrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y cont rolar . Las
funciones administrativas abar can los elementos de la admi nist raci n, es
deci r, las funciones del admi nist rador:
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas.
Estos elementos de la admi nist raci n, que constituyen el llamado proceso
admi nist rati vo, se hall an presentes en cual quier acti vidad del admi nist rador y
en cual quier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto
el director o el gerente como el jefe, el supervi sor, el capat az o el encargado
cada quien en su nivel desempean actividades de planeacin,
organi zacin, direccin, coordinacin y control , puesto que son actividades
administrativas fundamentales.
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
Autor. Chiavenato, .

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3. Proporcionalidad de las funciones administrativas
Segn Fayol , exist e una proporcionalidad de las funciones administrativas;
es decir , se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no
son privativas de la alta direccin.
En otros trminos, las funciones admini strati vas no se concentran en la cima
de la empr esa ni son privilegio de los director es, sino que se dist ribuyen de
manera proporcional entre los niveles jerrqui cos. A medida que se desciende
en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la
empr esa, y a medi da que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de
las funciones administrativas.
4. Diferencia entre administracin y organizacin
Aunque Fayol reconoce el empl eo de la palabra admini stracin como
sinnimo de organi zaci n, hace una prof unda dist inci n entr e estos
vocablos. Segn l, admi nist racin es un todo del cual la organizaci n es
una de las par tes. Su concept o amplio y comprensivo de admi nist raci n
como conj unto de procesos estr echament e relacionados y unifi cados incl uye
aspectos que la organizacin por s sola no abar car a, como planeaci n,
direccin y cont rol. La organizacin es esttica y limi tada, puesto que se
refiere slo al establecimiento de la estructura y de la forma.
5. Pr inci pi os generales de la admi ni st racin, segn Fayol
La cienci a de la admini straci n, como toda cienci a, debe basarse en leyes o
princi pios. Fayol intent definir los principios general es de admini stracin,
sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha original idad, por cuanto los
tom de diversos aut ores de su poca. Fayol adopta el trmino principio para
apartarse as de cualqui er idea de rigidez, ya que nada hay de rgi do o
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
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absoluto en mat eria administrativa. En administracin, todo es cuest in de
medida, ponderacin y senti do comn. En consecuencia, tales principios son
maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Segn Fayol, los principios generales de la administracin son
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:
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
Autori dad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabili dad es una consecuencia
natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben
estar equilibradas entre s.
Discipl ina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el
comport amiento y el respeto de las normas establecidas.
Unidad de mando: cada empleado debe recibi r rdenes de un solo
super ior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinacin de los intereses indi viduales a los intereses generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Remuner acin del personal: debe haber una satisfaccin justa y
garanti zada para los empleados y para la organizacin, en trminos de
retribucin.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de
la organizacin.
Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al
ms bajo.
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar. Es el orden material y humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia
de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un
cargo, tanto mejor.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen
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grandes fortalezas para la organizacin.
La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determi-
nar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules
principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque
prescriptivo y normativo indica cmo debe proceder el administrador en su
trabajo, y se convirti en la principal razn de ser de la teora clsica.
TEOR A DE LA ORGANI ZACI N
1. La administracin como ciencia
Los auto res de la teora clsica afirman unnimemente que la administracin
debe estudiarse y tratarse de modo cientfico, y que el empirismo y la
improvisacin deben remplazarse por tcnicas cientficas. As se pretenda
desarrollar una ciencia de la administracin.
Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseanza
organizada y metdica de la administracin, de carcter general, para formar
mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su
poca, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y
necesaria la enseanza de la administracin en escuelas y universidades, puesto
que era una ciencia como las dems.
2. Teora de la organizacin
La teor a clsi ca conci be la organizaci n como una estructura, lo cual refleja
las influencias de las concepciones antiguas de organizaci n (como la
organizaci n milit ar y la organizaci n eclesistica), tradi cionales, rgidas y
jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del
pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial
del caos primitivo la teora clsica avanz poco en cuanto a teora de la
organizacin.
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y dis-
posicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas
partes, siendo por tanto estti ca y limitada. La estructura organizaci onal se
caract eriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula
las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin.
La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio
de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a
un superior.
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Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba
hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al
anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica.
3. Divisin del trabajo y especializacin
La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida.
Segn Gulick, "la divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la
razn de ser de la organizacin"
4
. La divisin del trabajo conduce a la
especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La
idea bsica de este supuesto era que las organizaciones con elevada divisin del
trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. Mientras la
administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del
obrero, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la
divisin en los rganos que componen la organizacin, esto es, en los
departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para
la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:
1. Verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la
escala jerrquica o en el principio escalar), definiendo los diferentes grados de
autoridad. Esta ltima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la
organizacin. La idea bsica era que las organizaciones con lnea de autoridad
rgidamente especificada seran ms eficientes que las que tuvieran lneas de
autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarqua define el grado de
responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo
con los diferentes grados de autoridad.
2. Horizontalmente, segn las activi dades desarr olladas en la organi zacin
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(como en la especializacin o en el principio de homogeneidad). El
departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de
una actividad especfica y propia.
La homogeneidad se alcanza a travs de la departamentalizacin de la funcin
ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De acuerdo con
este principio de homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier
tipo de organizacin. La idea bsica era que cuanto mejor departamentalizada
estuviera una organizacin, ms eficiente sera
5
.
4. Coordinacin
Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin,
mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios de
la administracin.
Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de
toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisin del
trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, "la
coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr
unidad de accin en la consecucin de un fin comn"
6
. La coordinacin, que debe
basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un punto de mira u
objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos'. Bsicamente, se supona
que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor
sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin
en conjunto.
5. Concepto de lnea y de staff
Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms
sencillos de organizacin, la cual se basa en los principios de:
Unidad de mando o supervi sin nica: cada indi viduo tiene un jef e
nico y exclusivo.
Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores
que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.
Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin
debe estar concentrada en la cpula.
Jerarqua o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es,
dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar
siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de
mando).
La organizacin lineal, como veremos en captulos posteriores, presenta una for-
ma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal (o autoridad lineal)
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basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin funcional
propuesta por Taylor en la administracin cientifica y que constituye una
negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de
las actividades organizacionales. En la organizacin lineal, los rganos que la
conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin
embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus
actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de
la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los
primeros. Esos rganos prestadores de servicios denominados rganos de staff
o de asesora proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y
consultor a a los rganos de lnea cuando stos no estn en condi ciones de
proporcionrselos por s mismos. Tales servici os y asesora no pueden ser
impuestos a los rganos de lnea, slo pueden ofrecerse. En consecuencia,
los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de
mando en relacin con los rganos de lnea; su autoridad llamada autoridad de
staff es slo autoridad de especialista y no autoridad de mando.
Por otra parte, los autor es clsi cos disti nguen dos clases de autor idad: la de
lnea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para
dirigi r y controlar a los subordi nados inmediat os; la segunda es la autoridad
dada a los especialistas de staff en sus reas de actuacin y prestacin de
servicios. sta es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar
y orientar ; es una relacin de comunicacin. Los especialistas de staff
asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
Al deter minar qu es la administracin, Fayol defini de maner a impl cita los
elementos que la componen: planeacin, organizaci n, direccin,
coordinaci n y cont rol. Estos cinco elementos consti tuyen las denominadas
funciones del admini strador. No obstante, cada autor clsico define de modo
un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la
concepcin fayoliana.
1. Elementos de la administracin, segn Urwick
Los elementos de la administracin segn Urwick (funciones del administrador),
son: investigacin, previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y
control.
En el fondo, Urwick desdobl el primer elemento de Fayol, la planeacin, en
tres fases distintas (investigaci n, previsin y planeacin). Los elementos de
la administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una
empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.
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2. Elementos de la administracin, segn Gulick
Luther Gulick, consi derado el autor ms erudito de la teor a clsi ca, propone
siete elementos de la administracin como las principales funciones del
administrador
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:
Planeacin (planning) : acti vidad de trazar las lneas gener ales de lo que
debe hacerse y fijar los mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
Organizacin (organizing): establecimiento de la estructura formal de
autoridad, que integre, def ina y coordine las subdivisiones de trabaj o,
en pos del obj eti vo buscado.
Asesora (staffing): funcin de preparar y entrenar al personal, y mantener
condi ciones adecuadas de trabajo.
Direccin (directing): actividad continua de tomar decisiones y traducirlas
en rdenes e instrucciones espec ficas y generales; as mismo, asumi r el
liderazgo de la empresa.
Coordinacin: (coordi nating) deber de establecer relaciones entre las
diferentes partes del trabajo.
Informacin (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa
a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta acti vidad
presupone la existencia de registros, documentacin, investigacin e
inspecciones.
Presupuestacin (budget ing): funcin que incluye lo relacionado con la
elaboracin, ejecuci n y fiscal izacin presupuestales, o sea el plan fiscal,
la contabi lidad y el control.
En ingls, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating,
report ing y budgeting forman el acrst ico POSDCORB, que Gulick utili zaba
para memorizar mejor los elementos de la administracin.
La propuesta fayoli ana fue modif icada por otros autor es neocl sicos, como se
estudiar en el captulo dedicado a la teora neoclsica. Hoy en da los elementos
de la administracin, tomados en conjunto, conforman el denominado proceso
administrativo.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Par a los aut ores clsicos no era suf ici ent e enumer ar los elementos de la
admini stracin que servi ran de base a las funciones del admi nistrador, sino
que era preciso ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las
cuales deban aplicarse. El admini str ador, debe obedecer ciertas nor mas o
reglas de compor tamiento, es decir, principi os generales que le permitan
desempear las funci ones de planeaci n, organi zacin, direccin,
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coordinaci n y cont rol. De ah se deri van los principios gener ales de la
admi nist racin desarroll ados por los autores clsicos como normas o leyes
que permiten resolver los problemas organizacionales. Fayol lleg a recoger
cerca de catorce principios.
Principios de administracin, segn Urwick
Urwick
9
, propuso cuatro principios de administracin:
1. Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo
cual deter mina una divisin especializada del trabajo. Este principio
origi na la organi zacin lineal, la de staff y la funcional.
2. Principio de la autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente
definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organi zacin
hasta cada indi viduo de la base.
3. Principi o de ampl itud administr ativa: este principi o (span of cont rol)
determina que cada superior sl o debe tener cierto nmero de
subordinados. El superior supervisa a las personas y, principal mente, las
relaciones entre esas personas. La canti dad ptima de subor dinados vara
enormement e, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la
compl ejidad y la variabilidad del trabajo y la preparacin de los
subordinados.
4. Princi pio de definicin: los deber es, la autori dad y la responsabilidad de
cada car go y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrit o y
comunicados a todos.
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA
Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas.
Todas las teor as posteriores de la administracin se preocuparon por seal ar
fallas, distorsiones y omisiones al enfoque que sirvi como modelo para las
organizaciones durante algunas dcadas. A continuacin se exponen las
principales crticas a la teora clsica.
1. Enfoque simpl ificado de la organi zaci n formal
Los autores clsi cos conci ben la organizaci n slo en trmi nos lgicos,
formales, rgidos y abst ract os, sin dar la debi da importancia a los aspectos
psicolgico y soci al; se circunscriben a la organi zacin formal y recurr en a
esquemas lgicos y preestablecidos, los cuales deben servir de gua a las
organi zaciones y ser la base de stas. En este senti do, son prescr iptivos y
normativos
10
, pues definen cmo debe conducirse el administrador en todas las
situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que
Texto. "ntroduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
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debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas
de juego es fundamental.
Los autores clsicos part an del supuesto de que la simple adopcin de los
principios gener ales de la administracin, como la divi sin del trabajo, la
especiali zacin, la unidad de mando y la ampl itud de cont rol, permite una
organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima
efici encia posible. Este enfoque de la organizacin formal es demasiado
simplifi cado. De ah, la crt ica cont undente hecha a esta visin simplista y
reduccionista de la actividad organizacional.
Sin embargo, la preocupacin por la estr uctura de la organizacin constituye
una ampliacin signif icat iva del objet o de estudi o de la TGA. El microenfoque
individual de cada obrero, con respecto a la tarea, se ampl a
signi ficat ivamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a su
estructura organizacional.
2. Ausencia de tr abaj os experi ment al es
La teor a clsica pret endi elaborar una cienci a de la administracin par a
est udi ar y abordar la organi zacin y la administracin de modo cient fico, y
sustit uir el empir ismo y la impr ovisacin por tcnicas cientfi cas. Los autores
clsicos fundamentan sus conceptos en la observaci n y en el sentido
comn. Su mt odo es emprico y concreto, basado en la experi encia direct a
y el pragmatismo. Acostumbraban caract erizar las ideas ms importantes,
como principios, lo que provoc muchas crticas, pues el principio utili zado como
sinnimo de ley debe, como sta, presentar un alto grado de regularidad y
consistencia y per mit ir una razonable previsi n en su apl icacin, como
sucede en otras ciencias". Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios de
administracin, complementados con el estudio de los elementos de la
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admi nist racin, estableci las bases para la concepcin teri ca del tema.
Muchos de sus principios resisten mejor la crt ica que otros sugeridos con
post erioridad por otros autores clsicos; tant o es as, que varios de sus
principi os son hoy verdades evidentes"
12
. La misma autora complement a:
"Sin embargo, sus principi os de admi nist raci n carecen de presentacin
metdica: muchas veces se presentan muy enfticos e incluso dogmticos en
sus esfuerzos por probar lo acer tado de sus opiniones"
13
. En resumen, falt a
comprobacin cientfica en las afirmaciones de los autores clsicos.
3. Ul tr ar raci onal ismo en la concepci n de la administracin
Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin raci onal y
lgi ca de sus proposiciones, en detr imento de la clari dad de sus ideas. Al
abst raccioni smo y al formalismo se les critica por la super ficialidad, la
super simpli ficacin y la falta de realismo en el anl isis de la admi nist racin
14
.
El hecho de insistir en la concepci n de la administracin como un conjunto
de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomi ne
escuel a uni ver sal ist a
15
; otr os autores han prefer ido la denominacin teor a
pragmtica por el esp ritu pragmtico y utilitari sta
16
. El pragmatismo de su
sistema los lleva a apelar a la experi encia direct a y no representat iva para
obtener soluciones aplicables de modo inmediato
17
.
El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista
tcnico y econmico: en otras palabras, la organizacin es un medi o para
alcanzar la mxi ma eficiencia en los aspect os tcnico y econmico. De ah se
deriva la visin anatmica de la organi zacin, sl o en tr minos de
organi zacin for mal ; est o es, la sntesis de los dif er ent es rganos que
componen la est ruct ura organizaci onal, sus relaciones y sus funciones
dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia.
4. "Teora de la mquina"
Algunos autores modernos dan el nombre de teor a de la mquina a la
teora clsica por que sus aut ores consideran la organi zacin desde el punto
de vist a del compor tamiento mecni co de una mquina: a det erminadas
acciones o causas cor responder n cier tos efect os o consecuencias dent ro,
de alguna corr elacin razonabl e. La organizacin debe funcionar como una
mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la
divisi n mecanicista del trabajo, en la cual la divisi n de las tareas es la base
del sist ema. Este enfoque mecnico, lgi co y determinista de la organizacin
fue el factor princi pal que conduj o a los clsicos, de modo equivocado, a la
bsqueda de una ciencia de la administracin.
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5. Enfoque incompleto de la organizacin
La teora clsica se preocup por la organizaci n for mal y descui d por
complet o la organizaci n informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en
la estructura, obviamente llev a exageraciones. Aunque la llamada teora
de la organi zacin for mal no ignoraba los problemas humanos de la
organizacin, no consigui dar un trat ami ento sist emt ico a la interaccin
entr e las personal idades y los grupos informal es, a los conflictos
intr aorganizacionales ni al proceso deci sorio
18
. A pesar de esa limi taci n en
los aspectos formales, "est o no quiere deci r que la teor a clsica est
completament e errada o tenga que ser tot alment e sustit uida"
19
. En otr as
pal abr as, el enf oque es exageradamente simplif icado e incomplet o, pues no
considera el comport amiento humano dent ro de la organizacin. Es ms,
Urwi ck y Guli ck, cuando escr ibieron sus obras, ya conocan las primeras
informaciones respecto del experimento de Hawt horne, que dio ini cio al
enf oque que estudia la importancia de las rel aci ones humanas y del compo-
nente humano en las organi zaciones. No obstante, prefir ier on mantener la
posici n ortodoxa de la teora clsica. Pfiffner, refirindose a Gulick, destaca que
"el creador del POSDCORB prefi ri ignor ar las nuevas tendencias y quedarse
con la corr iente tradi cionali sta, que tomaba en consider acin el fact or
humano, pero no lo ten a como uno de los elementos fundamentales de la
administracin"
20
.
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6. Enfoque de sistema cerrado
De la misma forma como ocur ri en la admi nist racin cient fica, la teor a
clsica estudia la organi zacin como si fuera un sistema cer rado,
compuesto de algunas pocas variables perf ectamente conocidas y
previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados
mediante principios generales y universales de administracin.
Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las crticas, la teora
clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento en
administracin... Es especialmente indicado para el entrenamiento de
novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la
administracin, permite un enfoque sistemtico. El enfoque clsico divide el
trabajo gerencial en categoras fcilmente comprensibles y tiles para el
manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan
guas generales y permiten al gerente novato manejar da a da y con
confianza
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RESUMEN
Henri Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de
los fundadores de la administracin moderna. Se preocup por defi nir las
funciones* bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de
administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la adminis-
tracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin
sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen,
su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la organizacin se
circunscribe exclusivamente a la organizacin formal. Para estudiar racionalmente
la organizacin, sta debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la
correspondiente especial izacin de las partes (rganos) que la constituyen. La
divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la
especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta
armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Adems, existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de staff
(autoridad de staff para la prestacin de servicios y de consultora). Para explicar
mejor qu es administracin, los autores proponen los elementos de la
administracin (o funciones del administrador), que conforman el denominado
proceso administrativo.
El enfoque normativo y prescriptivo de la teora clsica se hace ms visible en los
principios de administracin, una especie de recetario de cmo debe proceder el
administrador en determinadas situaciones.
Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: el enfoque extremadamente
simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la
ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cient fica a sus
afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre
de teora de la mquina; el enfoque incompleto de la organizacin y la
visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin
embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella
debemos las bases de la teora administrativa moderna.
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PREGUNTAS YTEMAS DE REPASO Y ANLISIS
1. Cules son las funciones bsicas de la empresa, segn Fayol?
2. Explique el concepto de administracin y de la funcin administrativa,
segn Fayol.
3. Comente los principios generales de administracin, segn Fayol.
4. Cul es la diferencia entre administracin y organizacin?
5. Defina la administracin como ciencia, segn Fayol.
6. Defina la teora de la organizacin.
7. Qu es coordinacin?
8. Defina el concepto de lnea y de staff.
9. Comente los elementos de la administracin, segn Urwick.
10. Comente los elementos de la administracin, segn Gulick.
11. Defina los principios de administracin, segn Urwick.
12. Qu significa enfoque simplificado de la organizacin formal?
13. Explique el racionalismo en la concepcin de la administracin.
14. Explique la teora de la mquina.
15. Qu significa enfoque de sistema cerrado?
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EL CASO DE LA FUNDICIN RO NEGRO
La Fundicin Ro Negro es una empresa de tamao mediano, dedicada a la
produccin y venta de equipos para fundicin. Su direccin est compuesta por:
director presidente: Alberto dos Santos Novaes; director comercial: Julio Siqueira
Campos, y director industrial: Marcos Roberto Magalhes.
Alberto dos Santos Novaes es el accionista mayoritario de la empresa, y slo le
importa su situacin financiera y su estatus social.
Julio Siqueira Campos est relacionado con el sector de ventas. Estn a su cargo
las comisiones de ventas propias y las de los otros vendedores, labor en la que ha
demostrado mucho inters. Comparte el nmero de acciones con el tercer director,
Marcos Roberto Magalhes, quien tiene en cuenta las condiciones de los
subordinados, puesto que constantemente supervisa la fbrica y, cuando se
presenta alguna falla tcnica, desconoce la autoridad del capataz y se dirige
directamente al obrero.
Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos
empleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos. No se
permiten intromisiones en sus respectivas reas.
El gerente del departamento de compras, Luiz Alves Macedo, ejecuta sus tareas
mecnicamente, sin ninguna planeacin o control, y sin demostrar el mnimo
inters por el cargo que ocupa, y slo acta cuando se ve presionado por las
circunstancias. Su proceder trae varios problemas a los dems sectores de la
empresa, pues no trabaja ni siquiera en coordinacin con el sector de
almacenamiento. Carece de tcnicas de compra; su funcin es independiente, ya
que ningn superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro
de la empresa, a pesar de estos problemas, se debe a su estrecha amistad con el
director industrial.
El departamento tcnico depende del director industrial y presenta graves defi-
ciencias en la elaboracin de diseos y proyectos: errores en los clculos, en la
seleccin de materiales similares que puedan remplazar los originales y en la
colocacin de materiales en lugares indebidos durante el diseo del proyecto. Su
gerente, Manoel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados en
los diseos y proyectos para no atrasar la produccin de su personal, lo cual
acarrea problemas al departamento de costos y, principalmente, al departamento
de produccin, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en
caso de que el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo.
Estos problemas causan retrasos en la entrega de los equipos a los clientes y,
algunas veces, devoluciones por defectos presentados o especificaciones
equivocadas.
En cierta ocasin, una empresa de fundicin compr un equipo directamente a
Julio Siqueira Campos, con fecha sealada para la entrega. El pedido fue enviado
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por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los
trmites acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en la
fabricacin, y fue necesario que el director comercial interviniera repetidas veces
para acelerar la produccin. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue
fabricado y entregado, pero lo devolvieron algunos das despus porque no
funcionaba adecuadamente. El pedido no fue cancelado debido a que la
empresa comprador a requera el equipo con urgencia.
Aunque fuese buen cliente, esta empresa desencaden un conflicto que com-
prometi a los directores de la Rio Negro, los gerentes, los supervisores, y hasta a
los mismos obreros. Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los
dems, pues ninguno quera asumir la responsabilidad de lo que haba sucedido.
El departamento de produccin acusaba al departamento de compras, que a su
vez acusaba a almacenamiento, y as sucesivamente. Los retrasos en la entrega
de equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando la imagen de la
empresa en el mercado.
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CITAS
1. Lyndall E Urwick. "The Functions of Administration with Special Reference to the
Wurk of Henri FayoF, en Luther Gulick y Lyndall Urwick, Papera 072 the Science
oAdministration.
2. Henri Fayol,Adrninistrado Industrial e Cera!, So Paulo, Ed. Atlas, 1950, p. 7.
3. Ibid., 2a. parte, Cap. I, pp. 27-55
4. Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, p. 3.
5. Ibid., p. 15.
6. James D. Mooney, The Principies of Organization, p. 5.
7. Ibid., pp. 6-11
8. Luther Gulick, "Notes on the Theory of organization', en Papers on the Science
of .1 is, p. 3.
9. Lyndall E Urwick, The Elements of Administration, 1943.
10. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Unza Anlise das Teorias de Organizapdo, pp.
83-94.
11. John Pfiffner y Frank P. Sherwood, Organizacao Administrativa, Sao Paulo,
Best Seller Imp. Livros S. A.,1965 p. 60.
12. Beatriz 91. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63.
13. Ibid.
14. H. A. Simon, Comportamento administrativo.
15. V. Waino W. Suojanen,"Management Theory: Functional and Evolutionary", en
Academy o Management Journal, Vol. VI, marzo de 1963, p. 7.
16. Harold Koontz, Principios de Administracao, p. 174-188.
17. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e Burocracia, p. 79.
18. William G. Scott, Organization Theory-A Behavioral Analysis for Management,
Homewood, III., R. D. Irwin, 1967, p. 109.
19. J. C. March y H. A. Simon, op. cit.. p. 46.
20. John M. Pfiffner, "Que Aconteceu ao POSDCORB?", en Revista do Servico
Pblico, 97 (1). enero/febrero/marzo. 1965, pp. 86-95.
21. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope o Management , Chicago, Scott
Foresman and Co., 1966, p. 33.
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