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Control
Indice 1. Introduccin 2. Definicin de control 3. Elementos del control 4. Requisitos de un buen control 5. Importancia del control 6. ases del control !. Elementos del control ". #reas del control $. %asos del proceso de control 1&. %rincipios de control 11. Re'las del proceso de control 12. (olerancias del control 13. (ipos de control se')n su peridiosidad 14. (*cnicas para el control 15. +allas en el proceso de control 16. El control de 'estin 1!. %roceso metodol'ico para el desarrollo del sistemas de control de 'estin 1". Condiciones que influ,en en el control de 'estin 1$. Cuadro de mando o de control 2&. +ines del control de 'estin 21. El control or'ani-acional desde el punto de .ista /umano 22. Conclusiones 23. iblio'raf0a 1. Introduccin El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfo ue hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el conte!to institucional ya ue parte del principio ue es el propio comportamiento individual uien define en "ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la din#mica de gestin. $odo esto lleva a pensar ue el control es un mecanismo ue permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un conte!to social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el !ito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se eval"an factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 2. Definicin de control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aun ue una empresa cuente con magn%ficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr# verificar cu#l es la situacin real de la organizacin i no e!iste un mecanismo ue se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el conte!to organizacional para evaluar el desempe&o general frente a un plan estratgico. ' fin de incentivar ue cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema( )enry *arol( El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el +',adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. $iene como fin se&alar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir ue se produzcan nuevamente.

.obert B. Buchele( El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. /eorge .. $erry( El proceso para determinar lo ue se est# llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera ue la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur 0. 1canlan( El control tiene como objetivo cerciorarse de ue los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. .obert 2. 'ppleby( 3a medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar ue tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. .obert Ec4les, .onald 2armichael y Bernard 1archet( Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. )arold 0oontz y 2iril 56Donell( 7mplica la medicin de lo logrado en relacin con lo est#ndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. 2hiavenato( El control es una funcin administrativa( es la fase del proceso administrativo ue mide y eval"a el desempe&o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. 3a palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del #rea en ue se apli ue8 puede ser entendida( 2omo la funcin administrativa ue hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo ue la precede. 2omo los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras ue un controlador aplica en una empresa para acompa&ar y avalar su desempe&o y orientar las decisiones. $ambin hay casos en ue la palabra control sirve para dise&ar un sistema autom#tico ue mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total8 es el caso del proceso de control de las refiner%as de petrleo o de industrias u%micas de procesamiento continuo y autom#tico( el mecanismo de control detecta cual uier desv%o de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. 2omo la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cual uier desv%o. Es el caso del control de frecuencia y e!pediente del personal para evitar posibles abusos. )ay una imagen popular seg"n la cual la palabra control est# asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. $ambin hay otras connotaciones para la palabra control( 2omprobar o verificar8 .egular8 2omparar con un patrn8 Ejercer autoridad sobre alguien 9dirigir o mandar:8 *renar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, uiz#s definidas en un modo subjetivo y de aplicacin8 en definitiva, debe entenderse el control como( ;na funcin administrativa, ya ue conforma parte del proceso de administracin, ue permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est# cumpliendo y<o alcanzando o no los resultados ue se esperan. 3. Elementos de concepto .elacin con lo planteado( 1iempre e!iste para verificar el logro de los objetivos ue se establecen en la planeacin. -edicin( +ara controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones( ;na de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias ue se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

 Establecer medidas correctivas( El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control 2orreccin de fallas y errores( El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. +revisin de fallas o errores futuros( el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin. 5. Importancia del control ;na de las razones m#s evidentes de la importancia del control es por ue hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para( 2rear mejor calidad( 3as fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio( Este forma parte ineludible del ambiente de cual uier organizacin. 3os mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos ue captan la atencin del p"blico. 1urgen materiales y tecnolog%as nuevas. 1e aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. 3a funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, por ue les ayuda a detectar los cambios ue est#n afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. +roducir ciclos m#s r#pidos( ;na cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un dise&o, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos ue implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. 3os clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. 'gregar valor( 3os tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. 5tra forma, aplicada por el e!perto de la administracin japonesa 0enichi 5hmae, es agregar valor. $ratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. 5hmae, advierte, en cambio, ue el principal objetivo de una organizacin deber%a ser =agregar valor> a su producto o servicio, de tal manera ue los clientes lo comprar#n, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. 2on frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. *acilitar la delegacin y el trabajo en e uipo( 3a tendencia contempor#nea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar ue los empleados trabajen juntos en e uipo. Esto no disminuye la responsabilidad "ltima de la gerencia. +or el contrario, cambia la %ndole del proceso de control. +or tanto, el proceso de control permite ue el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. 6. ases del control 1e podr%a comenzar definiendo u es una base. Bastar%a traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometr%a cuando nos e!plicaban ue un tri#ngulo esta conformado por dos elementos principales( base y altura. +ara a uel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta ue sin a uella base ?ser%a acaso posible la estabilidad del tri#ngulo@ 'simismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podr%amos decir ue el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades(

+lanear y organizar. )acer. Evaluar. -ejorar. 3os objetivos son los programas ue desea lograr la empresa, los ue facilitar#n alcanzar la meta de
esta. 3o ue hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar u debe hacerse y cmo. El hacer es poner en pr#ctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin ue proporciona detalles sobre lo ue se est# realizando, o sea, ella va a esclarecer cu#les son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, pr#ctica y actualizada al evaluar. El evaluar ue no es m#s ue la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de ue medidas deben ser necesarias tomar.

 3a mejora es la puesta en pr#ctica de las medidas ue resolver#n las desviaciones ue hacen perder
el e uilibrio al sistema. !. Elementos del control El control es un proceso c%clico y repetitivo. Est# compuesto de cuatro elementos ue se suceden( Establecimiento de est#ndares( Es la primera etapa del control, ue establece los est#ndares o criterios de evaluacin o comparacin. ;n est#ndar es una norma o un criterio ue sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. E!isten cuatro tipos de est#ndares8 los cuales se presentan a continuacin( Est#ndares de cantidad( 2omo volumen de produccin, cantidad de e!istencias, cantidad de materiales primas, n"meros de horas, entre otros. Est#ndares de calidad( 2omo control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Est#ndares de tiempo( 2omo tiempo est#ndar para producir un determinado producto, tiempo medio de e!istencias de un productos determinado, entre otros. Est#ndares de costos( 2omo costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempe&o( Es la segunda etapa del control, ue tiene como fin evaluar lo ue se est# haciendo. 2omparacin del desempe&o con el est#ndar establecido( Es la tercera etapa del control, ue compara el desempe&o con lo ue fue establecido como est#ndar, para verificar si hay desv%o o variacin, esto es, alg"n error o falla con relacin al desempe&o esperado. 'ccin correctiva( Es la cuarta y "ltima etapa del control ue busca corregir el desempe&o para adecuarlo al est#ndar esperado. 3a accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de alg"n desv%o o variacin con relacin al est#ndar esperado. ". #reas del control El control act"a en todas las #reas y en todos los niveles de la empresa. +r#cticamente todas las actividades de una empresa est#n bajo alguna forma de control o monitoreo. 3as principales #reas de control en la empresa son( Areas de produccin( 1i la empresa es industrial, el #rea de produccin es a uella donde se fabrican los productos8 si la empresa fuera prestadora de servicios, el #rea de produccin es a uella donde se prestan los servicios8 los principales controles e!istentes en el #rea de produccin son los siguientes( 2ontrol de produccin( El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar m#s idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as% con todas las necesidades del departamento de ventas. 2ontrol de calidad( 2orregir cual uier desv%o de los est#ndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin 9control de rechazos, inspecciones, entre otros:. 2ontrol de costos( Berificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. 2ontrol de los tiempos de produccin( +or operario o por ma uinaria8 para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. 2ontrol de inventarios( De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. 2ontrol de operaciones +roductivos( *ijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. 2ontrol de desperdicios( 1e refiere la fijacin de sus m%nimos tolerables y deseables. 2ontrol de mantenimiento y conservacin( $iempos de m# uinas paradas, costos, entre otros. Area comercial( Es el #rea de la empresa ue se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. 2ontrol de ventas( 'compa&a el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de se&alar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. +ueden mencionarse como principales controles de ventas(

+or volumen total de las mismas ventas. +or tipos de art%culos vendidos. +or volumen de ventas estacionales. +or el precio de art%culos vendidos. +or clientes. +or territorios. +or vendedores. +or utilidades producidas. +or costos de los diversos tipos de ventas. 2ontrol de propaganda( +ara acompa&ar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. 2ontrol de costos( +ara verificar continuamente los costos de ventas, as% como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. Area financiera( Es el #rea de la empresa ue se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. 3os principales controles en el #rea financiera se presentan a continuacin( 2ontrol presupuestario( Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cual uier desv%os en los gastos. 2ontrol de costos( 2ontrol global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos 9gastos administrativos entre los cuales est#n8 salarios de la direccin y gerencia, al uiler de edificios, entre otros:, financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos e!ternos entre otros. Area de recursos humanos( Es el #rea ue administra al personal, los principales controles ue se aplican son los ue siguen( 2ontroles de asistencia y retrasos( Es el control del reloj che ueador o del e!pediente ue verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. 2ontrol de vacaciones( Es el control ue se&ala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cu#ntos d%as. 2ontrol de salarios( Berifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. $. %asos del proceso de control El control administrativo( Es un esfuerzo sistem#tico para establecer normas de desempe&o con objetivos de planificacin, para dise&ar sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si e!isten desviaciones y para medir su importancia, as% como para tomar a uellas medidas ue se necesiten para garantizar ue todos los recursos de la empresa se usen de la manera m#s eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresaC. En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son( Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento( .epresenta un plano ideal, las metas y los objetivos ue se han establecido en el proceso de planificacin est#n definidos en trminos claros y mensurables, ue incluyen fechas l%mites espec%ficas. Esto es importante por los siguientes motivos( En primer lugar8 las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, Cmejorar las habilidades de los empleadosC, estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar ue uieren decir con mejorar, ue pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. 1egundo8 las metas enunciadas con e!actitud, como por ejemplo Cmejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo8 se pueden medir mejor, en cuanto a e!actitud y utilidad, ue las palabras huecas. D por "ltimo8 los objetivos mensurables, enunciados con e!actitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos ue se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con e!actitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras ue a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podr%an incluir el tiempo ue los clientes tienen ue

estar en las filas de un banco, el tiempo ue tienen ue esperar antes de ue les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos ue ha atra%do una campa&a de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podr%an incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad -edir los resultados( En muchos sentidos ste es el paso m#s f#cil del proceso de control8 las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. 'hora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. 1i los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer C ue todo est# bajo controlC En la figura se observa, ue no tienen ue intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.

$omar medidas correctivos( Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos 9est#ndares: y si el an#lisis indica ue se deben tomar medidas. 3as medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. +or ejemplo8 el due&o director de una fran uicia podr%a ver ue necesita m#s empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por -cDonaldEs. +or su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podr%an involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. 3a figura ilustra otro punto importante, a saber, ue el control es un proceso din#mico. 1i los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, "nicamente estar#n vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. 3a importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas ue permitan ue los resultados cumplan con los par#metros y no tan slo en identificar fracasos pasados. .etroalimentacin( Es b#sica en el proceso de control, ya ue a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. 1iempre ser# necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. 1e les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. 2ada decisin tendr# sus ventajas e inconvenientes y depender# del tipo de problema ue se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma m#s objetiva posible. +ierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, cr%ticas, interpretaciones, juicios, etc. +arece ue cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es dif%cil ser neutrales, aumenta el riesgo de ue surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados ue est#n siendo controlados. De la calidad de la informacin depender# el grado con el ue se retroalimente el sistema. 1&. %rincipios de control E uilibrio( ' cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar ue se est#n cumpliendo con la responsabilidad conferida, y ue la autoridad delegada est# siendo debidamente ejercida. ,ing"n control ser# v#lido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o est#ndares, ue sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas ue se determinan con base en los objetivos. 3os est#ndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos l%mites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad( El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de ue se efect"e el error, de tal manera ue sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos( 1e refiere a ue el control e!iste en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. ,ing"n control ser# valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones( $odas las variaciones o desviaciones ue se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera ue sea posible conocer las causas ue lo

originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es in"til detectar desviaciones si no se hace el an#lisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad( El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo ue este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales ue este reporte. ;n control slo deber# implantarse si su costo se justifica en los resultados ue se esperen de el8 de nada servir# establecer un sistema de control si los beneficios financieros ue redit"a resultan menores ue el costo y el tiempo ue implican su implantacin. De e!cepcin( El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades e!cepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente ue funciones estratgicas re uieren el control. Este principio se au!ilia de mtodos probabil%sticos, estad%sticos o aleatorios. De la funcin controladora( 3a funcin controladora por ning"n motivo debe comprender a la funcin controladora, ya ue pierde efectividad de control. Este principio es b#sico, ya ue se&ala ue la persona o la funcin ue realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 11. Re'las del proceso de control )ay ue distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control( 1. Establecimiento de los medios de control. 2. 5peraciones de recoleccin de datos. 3. 7nterpretacin y valoracin de los resultados. 4. ;tilizacin de los mismos resultados. 3a primera, y la "ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. 3a segunda, ciertamente es del tcnico en el control de ue se trate. 3a tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay ue escoger los ue puedan considerarse como estratgicos. 1. ?Fu mostrar# mejor lo ue se ha perdido o no se ha obtenido@ 2. ?Fu puede indicarnos lo ue podr%a mejorarse@ 3. ?2mo medir m#s r#pidamente cual uier desviacin anormal@ 4. Fu informar# mejor = uien> es responsable de las fallas@ 5. ?Fu controles son los m#s baratos y amplios a la vez@ 6. ?2u#les son los m#s f#ciles y autom#ticos@ 3os sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin( 1. 3a organizacin es la e!presin de los planes, y a la vez un medio de control. +or so, cuando el control =rompe> los canales de la organizacin sistem#ticamente, distorsiona y trastorna sta. Bgr( los reportes ue se obliga a los obreros, entre otros, ue entreguen a contabilidad u otro departamento de control =directamente>, tienden a distorsionar la organizacin. 2. 'dem#s, los mismos controles pierden eficacia. Bgr( muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones ue debe hacerles el jefe de cada departamento, ue es uien tiene la visin general del mismo. 'l establecer los controles, hay ue tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el ue sea m#s "til. 1. +ara determinar la naturaleza de los controles, servir# la siguiente clasificacin de los medios de control( +uramente personales, vgr( supervisin, revisin de operaciones, entre otros. 2. +ara lo ue se refiere a la =naturaleza de la funcin controladora>, ubi ue lo ue se refiere a =los medios de control>. 3os controles deben ser fle!ibles. 2uando un control no es fle!ible, un problema ue e!ija rebasar lo calculado en la previsin, hace ue, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. -uchos est#n en contra del empleo de controles, precisamente por su infle!ibilidad. +or ello es tan "til el empleo de los presupuestos fle!ibles. En ellos se registran en forma gr#fica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como l%neas oblicuas. En el eje de las abscisas se se&ala el n"mero de unidades producidas, vendidas, etc. 2on ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., ue corresponde a cada n"mero de

unidades. 's%, en el ejemplo usado, el costo de producir G.HHH unidades ser# de IGJ.HHH8 el de K.HHH ser# de ILL.HHH, etctera. 3os controles deben reportar r#pidamente las desviaciones. El control de tipo =histrico>, mira hacia el pasado. De ah% ue, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. 3os controles, por el contrario, deben actualizarse lo m#s ue se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control ue tienen =preestablecida> su norma o est#ndar, aun ue ste sea apro!imado, vgr.(presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. 3os controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah% la necesidad de limitar =tecnicismos>. 1u empleo e!agerado suele ser la tendencia natural ue se da en los =especialistas>, como un medio de =hacer valer su puesto>. +ero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el m#!imo efecto del control, y ste no se dar#, si todos los ue han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. +or la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su t#ctica y terminolog%a, a uienes han de intervenir en su operacin. 3os controles deben llagar lo m#s concentrados ue sea posible a los altos niveles administrativos, ue los han de utilizar. +or esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de gr#ficas para el control, ya sean simples l%neas, gr#ficas de /antt, de punto de e uilibrio, etc. ,tese adem#s el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estad%stica. 3os controles deben conducir por s% mismos de alguna manera a la accin correctiva. ,o slo deben decir = ue algo est# mal>, sino =donde, por u, uien es el responsable, etctera>. En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. 1us pasos principales ser#n( 1. 'n#lisis de los =hechos>. 2. 7nterpretacin de los mismos. 3. 'dopcin de medidas aconsejables. 4. 1u iniciacin, y revisin estrecha. 5. .egistro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir =los hechos>, con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente( 1. 1eguridad en la accin seguida 9como el director de una nave ue, aun ue no tenga ue variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de ue el rumbo es el debido:. 2. 2orreccin de los defectos. 3. -ejoramiento de lo obtenido. 4. ,ueva planeacin general. 5. -otivacin personal. 12. (olerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda e!actamente con los est#ndares o planes. ;na cierta cantidad de variacin ocurrir# normalmente como resultado de la casualidad. +or lo tanto, el administrador debe establecer los l%mites relacionados con el grado aceptado de desviacin del est#ndar. En otras palabras ?cu#nta variacin del est#ndar se tolera@. 3a forma en ue el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. *recuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor ue se supervisa est# fuera de control, si la actividad ue se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estad%stico. En cual uier caso, un elemento ue influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo m#s amplias ser#n las tolerancias.

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(olerancias de Control 13. (ipos de control se')n su peridiosidad E!isten tres tipos b#sicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son( el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero

se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse ue los objetivos se est#n alcanzando, los est#ndares ue gu%an a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las pol%ticas ue surgen de la funcin de la planificacin, y "ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la ad uisicin de recursos o hacia las operaciones entre s%. 2ontrol preliminar( 3os procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de ue los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las pol%ticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a ue son directrices para la accin futura. +or lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las pol%ticas y su realizacin. El establecimiento de las pol%ticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras ue se realizacin corresponde a la funcin de control. 1eleccin de recursos humanos y formacin de e uipos de trabajo( 3a funcin de organizar define los re uerimientos del trabajo y predetermina los re uerimientos de las habilidades de los empleados. Estos re uerimientos var%an en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los re uerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos f%sicos y la destreza manual8 por otro lado, los re uerimientos para las tareas del personal de gerencia ue la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del !ito de la organizacin. -ateriales( 3a materia prima ue se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los est#ndares de calidad. 'l mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo ue satisfaga las demandas de los clientes. En a&os recientes se han dise&ado muchos mtodos ue utilizan el muestreo estad%stico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras m#s ue de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero e!iste el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ning"n defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control ue es muy rutinario. El est#ndar puede medirse f#cilmente y la informacin 9la muestra: est# disponible de inmediato. 3a duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. 3a decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas8 al tener los resultados de la muestra, la decisin es autom#tica. 2apital( 3a ad uisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el e uipo e!istente o de aumentar la capacidad de la empresa. 3as ad uisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial ue deben determinarse antes de ue la propuesta sea autorizada. Estas ad uisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo ue detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. 3as decisiones de la gerencia ue implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. 3os mtodos ue sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en an#lisis econmico. E!isten varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un est#ndar al ue deben ajustarse para aceptar la ad uisicin prospectiva del capital( El mtodo del periodo de recuperacin( Es el mtodo m#s simple, se calcula el n"mero de a&os ue se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. 3a tasa de rentabilidad sobre la inversin( Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. 3a tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos est#ndares de m%nima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin. El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad( $omar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. 1e usa ampliamente debido a ue se concept"a como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. .ecursos financieros( 3os recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones ue surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos8 el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa

cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las e!istencias se venden y se recibe efectivo. 2ontrol concurrente( 2onsiste en las actividades de los supervisores ue dirigen el trabajo de sus subordinados8 la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de ue se realiza adecuadamente. 3a direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles m#s altos. 3a relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. 2ontrol de retroalimentacin( 3a caracter%stica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en ue stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras8 por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios ue deber%an hacerse en la ad uisicin de recursos futuros o actividades operativas. 14. (*cnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes( 2ontabilidad 'uditoria +resupuestos .eportes, informes *ormas 'rchivos 9memorias de e!pedientes: 2omputarizados -ecanizados /r#ficas y diagramas +roceso, procedimientos, /annt, etc. +rocedimiento hombre ma uina, mano iz uierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. -todos cuantitativos .edes -odelos matem#ticos 7nvestigacin de operaciones Estad%stica 2#lculos probabil%sticas ' continuacin describiremos algunas de ellas( .eportes e informes 1e clasifican en( 7nformes de control ue se utilizan para el control directo de las operaciones. .eportes de informacin ue presentan datos m#s e!tensos a fin de ue la gerencia pueda formular planes. +ara dise&ar un informe se considera( ;nidad del tema 2oncentracin sobre las acepciones 2laridad y concisin 2omplementarse con presentaciones gr#ficas, audiovisuales y verbales E uilibrio entre la uniformada y la variedad *recuencia de los reportes Evaluacin de la informacin

'dministracin por objetivos( )a de resaltar ue no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. 3a administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. +rincipios generales de la administracin por objetivos( 3a administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosof%a de la administracin, ue consiste en ue los jefes superiores discuten en com"n con los jefes ue dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y est#ndares ue deben establecerse. ;na de las caracter%sticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para ue procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos ue hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. 3a administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. 2onsiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin. Descripcin general del sistema( 1. El re uisito b#sico s ue e!ista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. 5rdinariamente deben operar por a&os. 3. 1e re uiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos m#s e!actos ue sea posible. Es necesario convertir los objetivos en est#ndares. 4. 3o anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, ue fije sus propios est#ndares u objetivos. 6. El jefe superior deber# ensayar la fijacin de los est#ndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos ue lo est#n haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo ue por ello ha sido se&alado. 2uando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los est#ndares, no habr# problemas. De lo contrario de deber# estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las e!istentes. 8. 3as decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo ue en realidad constituye una l%nea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el a&o, debe revisarse cada determinado tiempo lo ue se ha podido obtener en los est#ndares prefijados y lo ue se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las ue no se pudo obtener lo se&alado. 10. 2on los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr# ocurrir ue algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, ue se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. *inalmente la revisin permitir# preparar los nuevos est#ndares para el siguiente per%odo. /r#fica de /antt( ;no de los elementos m#s importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo ue cada una de ellas implica, como en la relacin ue deben aguantar entre s% en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. )enry 7. /antt, invent para este efecto las cartas o gr#ficas ue toman su nombre y ue consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la ue, por su cruce con niveles o l%neas verticales, indica en meses, semanas, d%as, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. 1uelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. 3as tcnicas de trayectoria cr%tica( Entre los mayores y m#s modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas $cnicas de $rayectoria 2r%tica. 'un ue son mtodos diversos, tienen elementos comunes ue permiten agruparlos bajo una denominacin com"n( 1e ha puesto el trmino -E$.' 9-todo de Evaluacin y $rayectorias en .edes de 'ctividades:. Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros. $cnica +E.$( .ecibe su nombre de las siglas +rogram Evaluation and .evi $echni ue, ue traducido al espa&ol significa $cnica de Evaluacin y .evisin de +rogramas. 2onsiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se eval"a la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. 'un ue inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo ue se conoci como +E.$<tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las

actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo m%nimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema +E.$<costo. 3a tcnica 2+-( 1imult#neamente con el estudio del mtodo +E.$, aun ue de forma independiente, las compa&%as Dupont de ,iemours, y .emington .and, buscaban un procedimiento ue les permitiera resolver problemas t%picos de programacin. 3legaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del +E.$, por lo ue la primera fase del 2+-92ritical +ath -ethod( -todo de la .uta 2r%tica: es pr#cticamente igual al +E.$, del cual difiere por ue trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en e!periencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un m%nimo costo. 1e podr%a definir como la tcnica ue estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo m#s conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el m%nimo costo posible. 3a tcnica .'-+1( Es el m#s reciente entre los mtodos de .uta 2r%tica. 1u nombre se forma tambin de las siglas .esource 'llocation and -ulti +roject 1chedulling( +rograma de +royectos -"ltiples y 'signacin de .ecursos. $iene por objeto programar la forma en ue ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simult#neos, total o parcialmente, para obtener una m#!ima eficiencia. 'dem#s de las ideas e instrumentos comunes a +E.$ y +2-, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, ue utilizan los mismos recursos a la vez, y ue permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos m#s efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado seg"n opinin de la oficina en -!ico de la firma inventora. 'uditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. 3as auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base cr%tica para decisiones gerenciales. E!isten dos tipos de auditorias( las e!ternas y las internas. 'uditorias e!ternas( Es un proceso de verificacin ue implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. 1e revisan los activos y los pasivos, as% como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si est#n completos y e!actos. 3a auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho e!terno de contadores o por contadores contratados al efecto. 1u labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. 3a auditoria e!terna se efect"a cuando el per%odo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros est#n terminados.

'uditorias internas( 1on realizadas por miembros d la organizacin. 1u propsito es ofrecer

garant%a razonable de ue los activos de la organizacin est#n debidamente protegidos y de ue los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. 'dem#s sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempe&o de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tama&o y las pol%ticas de la empresa. 15. +allas en el proceso de control ,ormalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad ue han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben e!presarse con una e!plicacin ue se fundamenta en la b"s ueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios ue le fundamentan, para no caer en errores t%picos de la supervisin como son los siguientes( 2acer%a de brujas( el sistema se encamina a la b"s ueda de s%ntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto ue como dec%a ME7,E. =los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de e!plicacin ue el resto>, pero esto provoca ue se trate de personificar el error en aras de encubrir otros ue le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad( el +roceso de control puede no ser demasiado espec%fico e involucrar al total del +ersonal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del e uilibrio, reacciona negativamente.

5bsesin( el +roceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo ue se vuelve costoso, creando, adem#s, un clima de baja confianza ya ue limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. ,ostalgia( el sistema pone demasiado nfasis en lo ue pas, se vuelve recursivo, lo ue limita una efectiva toma de medidas correctivas. 16. El control de 'estin Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su #mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. 1in embargo la mayor%a coincide en ue es un sistema din#mico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como re uisito b#sico para el dise&o y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el #mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin 9enfo ue racional: y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfo ues psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. ,o basta con decir claramente a donde ueremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cu#les son para la organizacin a uellos factores cr%ticos ue hay ue cuidar para tener !ito 9*2E:, muchos de los cuales est#n %ntimamente ligados con las estrategias ue se van a desarrollar. De ah% ue, si ueremos tener dominio 9control: sobre lo ue esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores cr%ticos ue inciden en el cumplimiento de las estrategias. 's%, el control debe ser fle!ible, ajust#ndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos b#sicos de la organizacin8 entre ellas se tienen al control estad%stico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. 1us principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de est#ndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . 1!. %roceso metodol'ico para el desarrollo del sistema de control de 'estin G.N Diagnstico 7nstitucional( todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, seg"n 'bad , identificar posibles obst#culos ue puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si est#n dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves para ue el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el !ito organizacional. /eneralmente los an#lisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempe&o institucional de recursos humanos, entre otros. L.N7dentificacin de procesos 2laves( luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el !ito empresarial, el control de gestin no act"a sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en a uellos suficientemente importantes en el desempe&o eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. K.N Dise&o del sistema de indicadores( De la identificacin de las #reas claves, se originan los indicadores ue van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. ;n indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o cualitativas ue permiten observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 1". Condiciones que influ,en en el control de 'estin

El entorno( este puede ser estable o din#mico, variante c%clicamente o completamente at%pico. ;na buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. 3os objetivos de la empresa( ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. 3a estructura de la organizacin( seg"n sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos. El tama&o de la empresa( esta condicin est# relacionada con la centralizacin, mientras m#s grande la empresa es necesario descentralizarla, por ue afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin ue se maneja. 3a cultura de la empresa( las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal ue labora en la empresa. 1$. Cuadro de mando o de control 2uando se trata de concretar un elemento tan caracter%stico como es el 2uadro de mando, no podemos obviar ue ste se sit"a dentro del #rea de gestin de la empresa, la cual est# fuertemente condicionada por el entorno en el ue se mueve. 'dem#s, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales ue se asocia al concepto de 2uadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno din#mico ue pueda afectar a la empresa. En Espa&a, sobre mediados de siglo no e!ist%an empresas de grandes dimensiones, de manera ue pr#cticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo ue la atencin ue pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin. )asta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las ue se pod%a contar. /eneralmente, no surg%a ning"n tipo de preocupacin ante la gestin ue se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era m#s ue un principio de subsistencia empresarial, gener#ndose problemas de car#cter estructural ue no ten%an solucin alguna. +or todo ello, el 2uadro de mando desde su origen hasta estas "ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayor%a de los casos por una gran presin competitiva, as% como por un auge de la tecnolog%a, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de 2uadro de mando deriva del concepto denominado Ctableau de bord C en *rancia, ue traducido de manera literal, vendr%a a significar algo as% como =tablero de mandos>, o =cuadro de instrumentos>. ' partir de los a&os OH, es cuando el 2uadro de mando pasa a ser adem#s de un concepto pr#ctico, una idea acadmica, ya ue hasta entonces el entorno empresarial no sufr%a grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones ue se tomaban carec%an de un alto nivel de riesgo. +ara entonces, los principios b#sicos sobre los ue se sosten%a el 2uadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores. B#sicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caracter%sticas fundamentales de los 2uadros de mando( 3a naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, 9ventas, etc.: para poder informar a las secciones de car#cter financiero, siendo stas "ltimas el producto resultante de las dem#s. 3a rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3a seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor n"mero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de se&ales en forma de 2uadro de mando ue nos indi ue la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes ue debemos vigilar para someter a control la gestin. ' la hora de disponer una relacin de 2uadros de mando, muchos son los criterios ue se pueden entremezclar, siendo los ue a continuacin describimos, los m#s indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones( El horizonte temporal

3os niveles de responsabilidad y<o delegacin 3as #reas o departamentos espec%ficos 5tras clasificaciones son( 3a situacin econmica 3os sectores econmicos Etc... 1e proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando( 1. 'n#lisis de la situacin y obtencin de informacin( En esta primera etapa la empresa debe de conocer en u situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la ue va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la ue maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. 2. 'n#lisis de la empresa y determinacin de las funciones generales( 3a empresa habr# de definir claramente las funciones ue la componen, de manera ue se puedan estudiar las necesidades seg"n los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cu#les son las prioridades informativas ue se han de cubrir. 3. Estudio de las necesidades seg"n prioridades y nivel informativo( En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. 4. 1e&alizacin de las variables cr%ticas en cada #rea funcional( En una cuarta etapa se han de se&alizar las variables cr%ticas necesarias para controlar cada #rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos ue impregnan la filosof%a de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de #rea ue nos estemos refiriendo. 3o importante en todo caso, es determinar cu#les son las importantes en cada caso para ue se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables cr%ticas y las medidas precisas para su control( 1e ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable cr%tica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., ue nos informe de su estado cuando as% se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables cr%ticas. 6. 2onfiguracin del 2uadro de mando seg"n las necesidades y la informacin obtenida( En esta etapa debemos configurar el 2uadro de mando en cada #rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera ue albergue siempre la informacin m%nima, necesaria y suficiente para poder e!traer conclusiones y tomar decisiones acertadas. De un modo muy genrico, el 2uadro de mando deber# estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas( 3as variables m#s destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad 3os indicadores con los ue podremos cuantificar cada una de las variables 3as desviaciones producidas, cual uiera ue sea el motivo ue las ocasione 3as soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible 3os responsables de cada uno de los 2uadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabr%a destacar los siguientes( 3os 2uadros de mando han de presentar slo a uella informacin ue resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El car#cter de estructura piramidal entre los 2uadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya ue esto permite la conciliacin de dos puntos b#sicos( uno ue cada vez m#s se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los m#s resumidos y dos, ue a cada responsable se le asignen slo a uellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. $ienen ue destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones m#s significativas. ,o podemos olvidar la importancia ue tienen tanto los gr#ficos, tablas y<o cuadros de datos, etc..., ya ue son verdaderos ne!os de apoyo de toda la informacin ue se resume en los 2uadros de mando. 3a uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya ue esto permitir# una verdadera normalizacin de los informes con los ue la empresa trabaja, as% como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o #reas.

De alguna manera, lo ue incorporemos en esta herramienta, ser# a uello con lo ue podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso u es lo ue hay ue controlar y cmo hacerlo. ,o deben perderse de vista los objetivos elementales ue se pretenden alcanzar mediante el 2uadro de mando, ya ue sin unos fines a alcanzar, dif%cilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar ue( a) )a de ser un medio informativo destacable. 1obre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los ue la empresa puede contar. b) Debe ser una herramienta de diagnstico. 1e trata de especificar lo ue no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos ue considerar dos aspectos( ': 1e han de poner en evidencia a uellos par#metros ue no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por e!cepcin, es decir, el 2uadro de mando ha de mostrar en primer lugar a uello ue no se ajusta a los l%mites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de a uellos otros elementos ue se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B: Esta herramienta deber%a de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin ue suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados ue vaya a obtener. c) En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El an#lisis de las desviaciones es b#sico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as% como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. d) Debe promover el di#logo entre todos. -ediante la e!posicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso ue se analicen las causas de las desviaciones m#s importantes, proporcionar soluciones y tomar la v%a de accin m#s adecuada. e) )a de ser "til a la hora de asignar responsabilidades. 'dem#s la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo ue permite mejorar resultados. f) )a de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y<o responsables. )a de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as%, sobre todo por cuanto esta herramienta ser# el reflejo de su propia gestin. g) +or "ltimo y como objetivo m#s importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. +ara ello, el modelo deber%a en todo momento( ': *acilitar el an#lisis de las causas de las desviaciones. +ara ello se precisar%a de una serie de informaciones de car#cter complementario en continuo apoyo al 2uadro de mando, adem#s de la ue pudiera aportarle el 2ontroller, ya ue en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de car#cter privilegiado ue ni si uiera la Direccin conoce. B: +roporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. 2: 1aber decidir como comportarse. En cierto modo, estar%amos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema ue se ir%a nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y ue cada vez mejor, suministrar%a una informacin y un modo de actuar ptimo. En relacin con el tipo de informacin utilizada, el 2uadro de mando aparte de reunir informacin de similares caracter%sticas ue la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de car#cter no financiero. Da desde su presentacin como "til de gestin, el 2uadro de mando se destacaba por su total fle!ibilidad para recoger tal informacin. 5tro aspecto ue cabe destacar es la relacin mutua ue ha de e!istir entre el 2uadro de mando y el perfil de la persona a uien va destinado. +recisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta ue caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerar u%a actual de la empresa, debido a ue se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y s%ntesis. ;n rasgo m#s del 2uadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones r#pidas. 2uando incorporamos indicadores de car#cter cualitativo al 2uadro de mando, en cierto modo, stos est#n m#s cerca de la accin ue los propios indicadores o resultados financieros. 'simismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a u resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta ue el contenido de cual uier 2uadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o n"meros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente ue la informacin ue se maneja en un 2uadro de mando determinado puede ser v#lida para otro. El "ltimo de los rasgos ue diferenciar%an al 2uadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. 3as disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor

dedicacin de tiempo de an#lisis y de realizacin, y a la hora de tener ue tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos ue en principio no tomaban parte de su marco de accin. El 2uadro de mando se orienta hacia la reduccin y s%ntesis de conceptos, es una herramienta ue junto con el apoyo de las nuevas tecnolog%as de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. 3a estructura de los 2uadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s% en la gran mayor%a de las empresas ue los emplean. En nuestra opinin, consideramos ue todos tienen una serie de elementos en com"n, entre los ue podemos destacar( 3a utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos. ;n horizonte temporal de car#cter mensual fijo. En la mayor%a de las ocasiones el an#lisis de la informacin se da "nicamente por meses, no pudiendo disponer de res"menes de distinta duracin. 3a comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido pr#cticamente hasta la fecha, la base de an#lisis de cada una de las responsabilidades en la empresa. 3a utilizacin de gr#ficos e!plicativos y ane!os a los 2uadros de mando, ha sido escasa. E!iste cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran n"mero de informes ue facilitan res"menes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles v%as de accin para cada situacin. +or regla general, y cuando e!iste un hardware adecuado, la hoja de c#lculo y aplicaciones similares son los medios m#s e!tendidos de an#lisis de datos, sin estar complementados por otras tcnicas mucho m#s actuales. En la mayor%a de los casos, y con un car#cter de tradicionalidad, el 2uadro de mando mantiene una estructura habitual como la ue podemos contemplar a continuacin( Estructura habitual del cuadro de mando En este modelo se emplea una tcnica ue se asemeja al funcionamiento de un sem#foro, con la cual se nos advierte ue la empresa se e!cede en ciertos niveles de peligrosidad indic#ndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo ue es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin8 en el peor de los casos indica con color rojo ue se deben tomar acciones correctivas. +or otra parte, a pesar de ue el cuadro de control difiere seg"n el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos ue el control de gestin se orienta a los procesos cr%ticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales ue garanticen el !ito de la misin. +or ello, los factores cr%ticos de !ito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. ;n ejemplo de factores de !ito considerados son los ue se muestran en la siguiente tabla( *'2$5.E1 DE PQ7$5 DE*7,727R, '1+E2$51 23'BE1 2umplimiento de metas. -ide 'decuacin de recursos el grado porcentual de E*72'27' 2ostoNEfectividad cumplimiento con respecto a 2ostoNBeneficio una meta -etas formuladas 2ongruencia entre lo 2umplimiento de metas E*E2$7B7D'D planificado y los logros 3ogros obtenidos en el tiempo. /estin +ertinencia +ara u se investiga. -ide el .E1;3$'D5<.E3EB',27' 7mpacto total alcanzado. 5portunidad 2apacidad transformadora del 2obertura +.5D;2$7B7D'D conocimiento producido. -ide 2ostos la relacin costoNproducto 2alidad )umanos D71+5,7B737D'D DE ?2on u se dispone y cu#nto -ateriales .E2;.151 se re uiere@ *inancieros *actores de !ito De tal forma ue un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente(

2uadro de mando Balanced 1corecard 9o 2uadro de -ando 7ntegral: De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva b"s ueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias ue se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. ;no de estos es uemas es conocido como balanced scorecard, metodolog%a ue logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempe&o al negocio. El B12 es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s%, medidos con los indicadores de desempe&o, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El B12 es una herramienta de gestin ue permite un an#lisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto ue procesos y funciones ejercen en el desempe&o global del negocio. .3a metodolog%a del Balanced 1corecard traduce los objetivos estratgicos en trminos ue puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los ue se pueda actuar operacionalmente. El B12 parte de la visin y estrategia de la empresa. ' partir de all% se definen los objetivos financieros re ueridos para alcanzar la visin( 1.-) *inanciera( $iene como objetivo el responder a las e!pectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos %ndices de rendimiento. 3os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay ue seleccionar indicadores son( a. 2recimiento y diversificacin de los ingresos b. .educcin de costos < -ejora de la productividad c. ;tilizacin de los activos < Estrategia de inversin 2.-) 2lientes( 1e responde a las e!pectativas de los clientes, ya ue de stas depender#n en gran medida la generacin de ingresos. 3os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay ue seleccionar indicadores son( a. +articipacin de mercado b. .etencin de clientes c. 'd uisicin de clientes d. 1atisfaccin de clientes e. .entabilidad de clientes 3.-) +rocesos 7nternos( 1e identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin de una empresa. Del !ito de este factor dependen las e!pectativas de clientes y accionistas. 3os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay ue seleccionar indicadores son( a. 7nnovacin b. 5peratoria c. 1ervicio post venta 4.-) 'prendizaje 5rganizacional( 1e refiere a los objetivos e indicadores ue sirven como plataforma o motor del desempe&o futuro de la empresa. 3a consideracin de esta perspectiva dentro del B12 refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. 1in .ecursos )umanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr !ito. 1e necesitan indicadores ue informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento re uerido para lograr el nivel de proceso interno ue re uiere este modelo de negocio. 3os temas claves de esta perspectiva para los cuales hay ue seleccionar indicadores son( a. 3a satisfaccin del empleado b. 3a retencin del empleado c. 3a productividad del empleado +erspectivas del balanced scorecard 2&. +ines del control de 'estin 7nformar( es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as% determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin. 3a respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura(

?Fu informacin se necesita@ ?Dnde se almacena@ ?De uin y a uin va@ ?2mo valuarla@ ?2mo suplantarla@ 2oordinar( Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. Evaluar( 3a consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la ue pone de manifiesto la satisfaccin del logro. -otivar( El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas. 21. El control or'ani-acional desde el punto de .ista /umano El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las e!pectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. )emos visto ue las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin ue consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es leg%timo cuando los individuos ue lo ejercen est#n investidos de autoridad. 3a autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. Pstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. 1on prescriptivos cuando especifican lo ue las personas deben hacer8 son restrictivos cuando especifican algo ue las personas no deben hacer. Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo ue debe o no hacer o ejercer una persona. 7nstitucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa8 a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridadNresponsabilidad se delegan y especifican las funciones b#sicas a cumplir por este elemento de la organizacin 9la persona:. 3a organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teor%as, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teor%a burocr#tica de -a! Meber. Esta teor%a =privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar ue todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocr#tica. 'nte todo, la estructura burocr#tica significa control8 en todo sentido. 3a burocracia est# asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. +ara esto, la burocracia acent"a la formalizacin. $odo debe hacerse por escrito, para ue pueda ser debidamente documentado. 'dem#s, la burocracia reposa en una jerar u%a de autoridad, para ue el mando pueda conducirse mejor y para ue sea m#s seguro el control, ya ue la especializacin resultante de la divisin del trabajo e!ige coordinacin. Esta especializacin hace ue la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida ue sus habilidades se van desarrollando. 3a intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est# %ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerar u%a. 2uando esas caracter%sticas burocr#ticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la r%gida jerar u%a de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personasN se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfi!iar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de es uemas muy r%gidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. 3a apat%a, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las caracter%sticas del comportamiento de las personas en las empresas ue tienen e!agerada burocratizacin. 22. Conclusiones El control es una funcin administrativa( es la fase del proceso administrativo ue mide y eval"a el desempe&o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa( es la fase del proceso administrativo ue mide y eval"a el desempe&o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

3a aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales( 2orregir fallas o errores e!istentes( D +revenir nuevas fallas o errores de los procesos. +ara ue el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en( 2ontrol +reliminar, 2ontrol concurrente, 2ontrol posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales ue influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. 3a aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso ue se uiera =controlar> es importante por ue establece medidas para corregir las actividades, de forma ue se alcancen los planes e!itosamente, se aplica a todo8 a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza r#pidamente las causas ue pueden originar desviaciones, para ue no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en ue se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El 1istema de 2ontrol de /estin es en trminos sencillos definir( uin, cmo y cu#ndo, aplicar# las estrategias de control y evaluar# los *actores 2r%ticos de P!ito de la organizacin 9*2E:, adem#s de uin tomar# y ejecutar# las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. 23. iblio'raf0a DE 2'1$.5, Emilio. + /'.2S' DE3 T;,25, Tulio 'dministracin y Direccin L.HHG Espa&a( -c/raw N )ill 7nteramericana de Espa&a, 1.'. 2)7'BE,'$$5, 'dalberto 'dministracin( +roceso 'dministrativo $ercera Edicin 2olombia( -a4ron Boo4s Do Brasil Editora, 3$D'. U 7B',2EB72), Tohn 35.E,V7, +eter 107,,E. T., 1teven /estin( 2alidad y 2ompetitividad GWWX Espa&a( -c/raw N )ill 7nteramericana de Espa&a, 1.'. U 1$5,E., Tames '. *. 1toner8 *.EE-',, Edward .. 'dministracin GWWY 1e!ta Edicin -!ico( +renticeN)all )ispanoamericana, 1.'. U 2'33ET'1 /5,VA3EV, ' uilino 3os 'lcances del 2ontrol de /estin LHHL Director de la especializacin de finanzas y 'dministracin +"blica. U .5DE.5, Taim -odelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios LHHL 7nstituto ;niversitario de $ecnolog%a Tos 'ntonio 'nzo#tegui.

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