INCAE

08-75-99-83
PRODUCCIN II
ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD
INTRODUCCION
Hasta ahora, el enfoque primordial del texto y los casos ha sido el anlisis de sistemas
operativos en un ambiente esttico. Se han enfatizado la comprensin y evaluacin de las
operaciones de una empresa dados un nivel fijo de demanda, mercados estables y una
tecnologa de procesos bien definida. Los pr6ximos tres captulos tratan acerca de la
administracin de la capacidad, en la cual se traslada el enfoque hacia la adaptacin de las
operaciones de la firma a un ambiente dinmico. En este caso, lo que se enfatiza es el
planteamiento y la puesta en ejecucin de cambios en el tamao, ubicacin, utilizacin y
disposicin del sistema operativo conforme a variaciones en demanda, mercados
cambiantes e innovaciones en la tecnologa de procesos.
El inters principal de la administracin de la capacidad gira alrededor de cinco preguntas
que cualquier empresa debe hacerse al mirar hacia el futuro.
Cuntas capacidades deberamos tener?
Cundo debera adquirirse la capacidad?
Qu tipo de capacidad deberamos utilizar?
Cmo deberamos utilizar dicha capacidad?
Dnde debera ubicarse la capacidad?
Estas preguntas parecen ser bien definidas. Sin embargo, el desafo a la administracin de
la capacidad es resolver o integrarla para un continuo de futuros -el futuro de una semana,
de un mes y uno, dos y ms aos. Para cada uno de estos "futuros", las preguntas
mencionadas son las mismas, pero en vista de los diversos tiempos de antelacin que se
requieren para poner en ejecucin diferentes tipos de cambios, vara el conjunto de
soluciones factibles y las permutas involucradas en su obtencin.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tomado del libro OPERATIONS MANAGEMENT, Text and Cases, derechos reservados
(c), 1975 por Richard D. Irwin, Inc. pp. 215-232, segunda edicin. Reproducido por el
Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas, para servir como base de
discusin en clase, ms bien que como ilustracin de la gestin eficaz o ineficaz de algn
asunto.
Traducido por Richard Grego, del Instituto Centroamericano de Administracin de
Empresas, (Departamento de Traduccin), Managua, Nicaragua, 1977. Rev. 1983.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA

Por ejemplo, considere los problemas de una compaa de mltiples plantas y productos
interesada primeramente en tres meses, luego en dos aos y por ltimo en tres aos en el
futuro. Supngase que dentro de tres meses, la compaa pronostica un aumento grande
pero temporal en el volumen de ventas --aumento que significara mayores ventas
mensuales que la capacidad mensual. En este caso, el primer problema de la compaa es
determinar cunta capacidad adicional es necesaria para lograr estas ventas, cundo
agregarla (cunto tiempo antes del aumento pronosticado), dnde (en cul de sus
ubicaciones) aumentar la capacidad, qu tipo de capacidad habr de obtenerse (una semana
laboral ms larga o adiciones a la fuerza laboral) y cmo habr de utilizarse la capacidad
(para cules productos). En este caso, la obtencin de capacidad adicional mediante el
establecimiento de una planta nueva en una ubicacin nueva no es aceptable. Las
soluciones factibles estn restringidas a las que pueden ponerse en ejecucin dentro de tres
meses. Estas podrn incluir (1) trabajo de sobretiempo en la planta y, (2) agregar un
segundo turno en la planta y, (3) aumentar los inventarios de antemano, anticipando el
aumento en las ventas, (4) subcontratar, (5) sustituir la produccin y venta de artculos de
baja utilidad a favor de los productos de alto margen, o (6) tratar de influenciar la demanda
de tal manera que se demore el aumento de las ventas, o que dicho aumento sea uniforme.
La solucin final de este problema gerencial de tres meses en la capacidad depender de las
consecuencias enconmicas, organizacionales y comerciales de cada alternativa. El
sobretiempo, por ejemplo, puede resultar muy costoso tanto en trminos de dlares como
de nimo de los trabajadores. Pero dicha alternativa puede ser ms econ6mica que el
aumento de inventarios, debido a los altos costos de financiamiento que se requieren para
mantener el aumento. La solucin de menor costo a corto plazo posiblemente requiera la
sustitucin de la produccin de artculos de baja utilidad, pero esta alternativa puede
deteriorar la imagen comercial de una compaa que enfatiza su confiabilidad como fuente
de abasto para sus clientes, y su lnea completa de productos.
La misma compaa, al concentrarse en los prximos dos aos y anticipar un aumento
general de las ventas en exceso de la capacidad disponible, se enfrenta al mismo problema:
cunta capacidad agregar, cundo agregarla, dnde, qu tipo, y cmo utilizarla. Pero si
dispone de dos aos para efectuar los cambios requeridos para resolver el problema,
aumenta el nmero de soluciones alternas, quizs hasta incluir una ampliacin de la planta
X o mejoramiento de la planta Y de una tecnologa vieja a una nueva, o la construccin de
una planta nueva en una ubicacin distinta. En este caso, el impacto financiero de las
economas de escala, los costos reducidos de transporte o la mayor productividad pueden
constituir los factores decisivos al hacer la solucin entre las alternativas disponibles.
Al concentrarse ms all en el futuro, es posible que la compaa reconozca varias
tecnologas alternas de procesos en diversas etapas de desarrollo. Si la compaa percibe
que demorar tres aos para efectuar un cambio eficiente a una de estas nuevas tecnologas
avanzadas; nuevamente debe considerar: qu tipo (cul tecnologa) de capacidad, como
tambin cundo, dnde, cunto y, cmo habr de utilizarse. En este caso, el nmero de
alternativas puede ser bastante pequeo, pero el anlisis ser sumamente complejo Los
problemas en la administracin de la capacidad en un marco de tiempo como este a menudo
pueden alterar significativamente la estructura de costo y capital de la empresa en su
cabalidad, as como ejercer impacto sobre la estrategia empresarial fundamental que le

sirve de pauta.
La organizacin de los tres siguientes captulos refleja el impacto de diversos horizontes de
planeamiento sobre las decisiones de la administracin de la capacidad. El texto y los casos
en el captulo cuatro, "Planificacin Global, Programacin y Despacio", enfatizan las
decisiones y los problemas de puesta en ejecucin pertinentes a la adaptacin a cambios en
el ambiente que se anticipan dentro de un ao o menos. Esto incluye una examinacin de
los costos y beneficios de diversas estrategias para efectuar transferencias a corto plazo en
la capacidad, as como tambin las polticas principales que afectan las decisiones de la
administracin de la capacidad; por ejemplo, polticas de inventario, distribucin,
trabajadores y algunas polticas de mercadeo.
El captulo 5, "Planeamiento de Instalaciones", enfoca las decisiones de la administracin
de la capacidad que surgen cuando anticipamos el ambiente de uno o dos aos en el futuro.
Por lo general, estas decisiones tienen que ver con diversas estrategias para agregar
capacidad fsica (instalaciones y equipos). Como lo ilustrarn los casos de ste captulo, el
planeamiento de instalaciones es un insumo importante en el proceso de presupuestacin de
capital. Sin embargo, otras consideraciones, incluso el efecto de planes alternos de
instalaciones sobre la estrategia comercial bsica de la empresa y su posicin competitiva
tambin tienen una importancia fundamental.
El capitulo 6, "Planeamiento de Tecnologas", trata sobre el proceso a travs del cual se
evalan y se ponen en ejecucin nuevas tecnologas de producto y procesos. Por lo general,
el horizonte de planeamiento que corresponde a estos asuntos es bastante largo; en algunos
casos hasta de 3, 4 o hasta de 10 aos. La duracin de este horizonte de planeamiento
enfatiza los problemas especiales que surgen en la administracin y el planeamiento de
cambios importantes, en el sistema operativo bajo un alto grado de incertidumbre.
Al leer y estudiar estos tres captulos, usted tendr la oportunidad de aplicar muchas de las
tcnicas y conceptos que adquiri en el estudio de casos anteriores. Adems, aprender a
comprender muchos ms. Pero es menester tomar nota de que algunos de los ms
importantes de estos nuevos conceptos se manifestarn a medida que usted refleja sobre las
correlaciones entre los asuntos planteados en diversos casos y distintos captulos. Esto
ejemplifica una premisa bsica de casi todas las decisiones de la administracin la
capacidad: la forma que se escoge para resolver los problemas, de hoy determina la forma
en que se lograr resolver los problemas de maana.
PLANIFICACION GLOBAL, PROGRMACIN Y DESPACHO
En muchas empresas, existen tres actividades crticas en el proceso de adaptar niveles de
capacidad y planes de utilizacin a cambios de corto plazo en la demanda. La primera de
estas actividades, la planificacin global, tiene que ver con la pronosticacin de la demanda
del producto de 6 a 18 meses en el futuro y la decisin sobre el tamao de la fuerza laboral,
as como la cantidad de inventarios, sobretiempo y subcontratacin que se requerirn. Por
lo general, estas decisiones se formalizan en un presupuesto de produccin que puede
utilizarse para formular planes y polticas de personal, necesidades de almacenamiento,
planes de compra y requisitos de efectivo (nminas etc) para propsitos financieros. La

segunda actividad, la programacin. tiene que ver con la asignacin de los recursos
adquiridos a travs de la planificacin global a productos especficos en perodos
especficos de tiempo. El despacho la tercera actividad, tiene que ver con ajustes en el
programa que reflejan cambios repentinos en la demanda o en las capacidades de
produccin, su puesta en ejecucin.
El propsito de este captulo es describir las importantes de cisiones y permutas
comnmente involucradas en cada una de estas actividades jerrquicamente relacionadas, e
ilustrarlas con ejemplos. Al hacerlo, nuestro objetivo es proporcionar una base para
examinar y analizar problemas a corto plazo de la administracin de la capacidad, as como
polticas operativas relacionadas.
PLANIFICACION GLOBAL
La planificacin global requiere la preparacin, no de un plan, sino de una serie de planes
correlacionados que proporcionan una gua para la produccin a corto plazo. Estos planes
incluyen: un plan de produccin qu especifica la cantidad total de produccin (o
subcontratacin) que habr de lograrse dentro de cada uno de una serie de perodos futuros
(tpicamente meses); un plan de insumos que especifica los insumos al plan de produccin;
detalla los requisitos en cuanto a tamao de la fuerza de trabajo, la duracin del da laboral
y los materiales; y un plan de producto que indica la disposicin del producto generado en
canales de ventas o inventarios.
Al igual que muchas actividades en la administracin de la capacidad, la planificacin
global comienza con un pronstico de la demanda futura. Este pronstico proporciona, en
efecto, una serie de metas (demanda en un perodo particular) que deben lograrse mediante
la coordinacin cuidadosa de los planes de produccin, insumo y producto. La razn por la
cual es necesario coordinar estos tres planes es que, segn los que sabemos de nuestro
trabajo en el anlisis de procesos, la tasa en que se adquieren insumos (especificada para
mano de obra e insumos materiales en el plan de insumos), afecta la tasa a que puede
producir el proceso (especificada por el plan de produccin), que a su vez afecta la tasa y,
disposicin del producto (especificado por el plan de producto). El problema de la
planificacin global es que hay un nmero de formas alternas de conjugar las tasas de
insumo, produccin y producto para satisfacer la demanda pronosticada, y es probable que
cada a1ternativa produzca distintas consecuencias en costos y operacin.
Por ejemplo, considere el proceso sencillo mostrado en la figura 1. Si la demanda
pronosticada es 100 unidades en el mes 1 y 200 unidades en el mes 2, c6mo podrn
variarse las tasas de insumo, produccin y producto para satisfacer estos pronsticos?
Una alternativa seria cambiar la tasa de insumo, de produccin y de producto
simultneamente al pasar de mes 1 al mes 2. En el mes 1, es posible adquirir suficientes
materiales y mano de obra para producir exactamente 100 unidades. En el mes 2, ser
posible duplicar el nmero de trabajadores, la cantidad de material y la tasa de produccin
para producir 200 unidades del producto. Otra alternativa es mantener constantes los
insumos de mano de obra (en trminos del nmero de trabajadores) a travs de los dos
meses, y duplicar los insumos de materiales, las tasas de produccin y los productos. Esto

podra lograrse a travs de sobre tiempo en el segundo mes. Una tercera alternativa sera
mantener todos los insumos y la tasa de produccin constantes a travs de ambos meses.
Cuando las tasas de insumos y produccin son fijas, la tasa de producto tambin es fija,
pero la disposicin del producto puede variar. De mantenerse constantes las tasas de
insumo y produccin durante ambos meses a un nivel suficiente para proporcionar 150
unidades del producto por mes (300 en dos meses), se asignaran 50 unidades del producto
al inventario en el mes 1 y se enviaran 100 unidades a los clientes, mientras que en el mes
2 se enviara todo el producto junto con las 50 unidades en inventario
FIGURA 1
Insumos
(Mano deObra
y Material)

Proceso
(produccin)

Producto
(Unidades)Pro
ducto

Empaques a
clientes

Inventario

La ventaja de uno de estos planes comparados con otro depende de la magnitud relativa de
los costos asociados con el cambio de las tasas de insumo y, produccin, y el costo de las
diversas formas de disponer del producto. Es probable que estos costos sean tanto tangibles
como intangibles. Por ejemplo, los costos tangibles de variar los insumos de mano de obra
de perodo en perodo seran el costo de publicidad, entrevistas y adiestramiento al con
tratarse a nuevos trabajadores, as como cargos de indemnizaci6jipor cese de empleo y
seguro de desempleo al despedirlos. Los costos intangibles de cambiar los niveles de
insumo de mano de obra pueden reflejarse en una imagen negativa de la compaa en la
comunidad, as. como disturbios laborales. Los costos tangibles incurridos al cambiar
insumos materiales pueden ser los cotos asociados con las compras de lotes incompletos de
materias primas, costos de inventario de materias primas y costos de oficina de los pedidos.
Los costos intangibles pueden ocasionarse a raz de un desbarajuste de las relaciones con
los abastecedores. Los costos tangible incurridos al cambiar las tasas de produccin, dada
una fuerza laboral de determinado tamao, se manifiestan en costos ms altos de mano de
obra cuando se utiliza sobretiempo para aumentar la produccin o en costos unitarios an
ms altos, cuando se otorga tiempo de ocio a la mano de obra para disminuir las tasas de
produccin. En este caso, los costos intangibles se manifiestan con el desbarajuste del ritmo
normal de trabajo. Los costos tangibles de cambiar la disposicin del producto se reflejan
por lo general en los cambios en inventario. Los costos intangibles (o beneficios) pueden
asociarse con el grado de flexibilidad para satisfacer aumentos o bajas inesperadas en la
demanda, en base a los niveles pronosticados, En el desarrollo de un plan global
coordinado, es necesario considerar todos estos costos.
El plan global y sus componentes pueden ser bastante detallados; delimitan las fechas de
produccin para productos y centros de trabajo especfico. Sin embargo, a menudo se
expresa el plan en trminos generales, en vista de la dificultad de formular un plan con
grandes cantidades de datos. Por ejemplo, en lugar de planear la produccin de unidades de
manzanas y unidades de naranjas, es posible utilizar una medida global (toneladas de
frutas) Asimismo, es posible planear la mano de obra con estadsticas globales tales como
la raz6n entre el total de horas trabajadas y las ventas en dlares del producto, en lugar de

desglosar los insumos de mano de obra segn los centros de trabajo que la componen. El
uso de datos globales (que le dan el nombre a la planificacin global) significa que se pasan
por alto muchas' interacciones detalladas en la produccin. Como gerente, a menudo tendr
usted que decidir si un conjunto ms detallado de planes justifica el tiempo y esfuerzo
requeridos para obtenerlo, o si es mejor elaborar los detalles de un plan general a medida
que avanza.
UN EJEMPLO SENCILLO
Para ilustrar el proceso de la planificacin global y las permutas involucradas en ella,
considere la compaa ABC, productora de artefactos. En vista del pron6stico a 12 meses
mostrado en la tabla 1 (en equivalentes de artefactos, medida global) la compaa: debe
decidir sobre un plan global que minimizar los costos. Los costos pertinentes en este
ejemplo son los costos de mantener el inventario ($1 por equivalente de artefacto por mes);
el costo de contratar a un nuevo trabajador ($ 500 por trabajador, en base a los gastos
esperados del adiestramiento); el costo de despedir a un trabajador ($500 por trabajador,
incluyndose indemnizacin por cese de empleo y, contribuciones a programas estatales del
Seguro de desempleo), el costo de las horas ordinarias de un empleado ($800 por mes,
semana de 40 horas), y, el costo de utilizar sobretiempo (1.5 veces el costo de las horas
ordinarias de mano de obra). Con el pron6stico, estos datos de costos y el conocimiento de
que cada trabajador puede producir 50 equivalentes de artefactos por mes en horas
ordinarias, que el inventario actual es de 600 artefactos, que el tamao actual de la fuerza
laborales de 150 y que la mxima capacidad fsica es de 20,000 artefactos por mes, la
compaa ABC puede evaluar diversas estrategias de planificacin global. En vista de la
posibilidad de obtener los insumos materiales con poco tiempo de aviso, estos se controlan
independientemente. El plan global de la compaa ABC no incluye un plan de materiales.
TABLA 1
PRONOSTICO DE ENBARQUES DE LA ABC
(En equivalentes de artefactos)
Enero
7,000
Julio
8,000

Febrero
9,000

Marzo
10,000

Agosto Septiembre
8,000
7,000

Abril
16,000

Mayo
18,000

Junio
17,000

Octubre Noviembre Dic.

6,000
5,000
5,000

Una de las estrategias que puede adoptar la compaa ABC es la llamada estrategia "de
persecucin". En ella, los niveles de produccin "persecucin" la demanda mediante una
variacin conforme a la variacin de los embarques proyectados. Una forma de adoptar esta
estrategia es mantener una fuerza laboral constante, apenas lo suficientemente grande para
producir requisitos de embarques para el mes promedio en tiempo ordinario. Al utilizarse
este tipo de plan de insumo laboral, es posible cambiar los niveles de produccin mediante
una variacin de la duracin del da de trabajo. Es decir, es posible utilizar sobretiempo en
los meses de auge y paro forzoso en los periodos flojos. En la tabla 2 aparen un plan global

consistente con esta estrategia. Este plan fue diseado al notarse que el promedio de la tasa
pronosticada de embarque es aproximadamente de 10,000 unidades por mes. En vista de
que cada trabajador est supuesto a producir 50 unidades por mes, se requiere una fuerza
laboral de 10,000 50 = 200, lo cual requiere la contratacin de 50 en el primer mes. Este
nivel de fuerza laboral es ms que suficiente para los requisitos de produccin en la
mayora de los meses en base al tiempo ordinario. Sin embargo, en abril, mayo y junio, los
embarques proyectados son mayores que 10,000 unidades por mes, y es necesario el
sobretiempo. Las cantidades de sobretiempo que se requieren en estos meses puede
calcularse mediante el nmero de meses trabajados de produccin que se requiere, y la resta
de esta cifra del tamao planeado de la fuerza 1aboral. Por ejemplo, en abril, se espera que
los embarques sean de 16,000 unidades. Esto se resuelve en 16,000 50 = 320 mesestrabajador de produccin. En vista de que habr nicamente 200 trabajadores en abril, ser
necesario utilizar 120 (320 - 200) meses trabajador de sobretiempo.
El costo de este plan es $2,449,000. Como es de esperarse, la porcin ms grande de estos
costos es la de mano de obra. Dicha porcin reflejados costos de sobretiempo y, lo que es
ms importante, la prdida en productividad asociada con el mantenimiento de una fuerza
laboral grande durante perodos de bajo volumen de embarques. N6tese, por ejemplo, que
durante el mes de diciembre, la productividad de la mano de obra con este plan ser
nicamente de 20 equivalentes de artefactos por mes trabajador.
Algunas de las formas alternas de planear la produccin, el producto y los insumos
aparecen en los planes globales mostrados en las tablas 3 y 4. El plan global 2 (Tabla 3)
tambin est basado en la estrategia de persecucin, pero vara la tasa de produccin
mediante contratacin y despido de trajadores, en lugar de sobretiempo o tiempo de ocio.
Sin embargo, en ambas variaciones, la produccin es igual a los embarques proyectados en
cada mes. Los costos totales del Plan 2 son menores que los del plan 1, lo cual refleja la
ventaja de efectuar la permuta entre costos de contrata c6n y despido y costos de
sobretiempo/tiempo de ocio. El costo total del plan 2, $2,103.400, representa una ventaja
incremental de casi $400.000 sobre el primero.
El plan global 3, que aparece en la tabla 4, refleja una estrategia distinta. Esta procura
mantener la productividad de la mano de obra y una fuerza laboral estable mediante
nivelacin de la produccin y aumento de los inventarios. Esta estrategia de produccin
nivelada" fue desarrollada en base al hecho de que, para satisfacer la demanda pronosticada
al final de los meses de auge, as como en los meses anteriores, la produccin acumulativa
debe ser igual a los requisitos acumulativos hasta ese punto. Es decir la produccin
acumulativa hasta junio debe igualar 77 000 unidades (7,000+ 9,000+ 10,000 + 16,000 +
18,000 + 17,000). Esto puede lograrse mediante la produccin de.14na cantidad igual en
cada uno de estos primeros seis meses. La tasa promedio de produccin a travs de este
perodo es de aproximadamente 13,000 unidades por mes (77,000 unidades 6 meses). La
produccin a esta tasa constante requiere 260 trabajadores en tiempo ordinario (13,000
unidades 50 unidades por trabajador por mes). Este plan de produccin permitir la
acumulacin de inventarios en perodos cuyos embarques son menores a 13,000 unidades
por mes, y resultar en el agotamiento de dichos inventarios cuando los embarques sean
mayores que las 13,000 unidades por mes.

TABLA 2
PLAN GLOBAL1: VARIACIN DE LA PRODUCCIN FUERZA LABORAL CONSTANTE
SetOctu- NoEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto tiembre bre viembre
Pronstico de embarques
7.000 9,000
10.000 16,000 18,000 17.000 8,000 8,000
7,000 6.000 5,000
Plan de Produccin
6,400 9,000
10,000 16,000 18.000 17,000 8,000 8,000
7,000 6,000 S,000
Plan de Producto:
Embarque
7,000 9,000
10.000 16,000 18,000 17.000 8,000 6,000
1,000 6,000 5,000
Inventario
Plan de insumos:
1
Nmero de trabajadores.
200
Contrataciones-despidos (+) +50
Sobretiempo
(meses/trabajado)
Costo del Plan 1:
Costo de inventario:
Costo de contratacin:
Costo de mano de obra:
Horas ordinarias
Sobretiempo
Costo Total

200

200

200

200

200

120

160

140

200

200

200

200

200

Diciembre
5.000
5.000
5,000

200

.
$ 25,000(5500 x 50 contrataciones)
$1,920,000 (200 trabajadores x 5800 por mes x 12 meses)
504.000 (120 + 160 + 140 = 420 meses trabajador de sobretiempo x $800 x 1.5)
52,449.000

En equivalentes de artefactos
+ Nivel de inventario al final del mes. Ntese que las 600 unidades que haba inicialmente en inventario se utilizaron junto con las
6,400 unidades producidas en enero para satisfacer la demanda de enero.

FIGURA 2
METODO GRAFICO PARA NIVELACIN DE LA PRODUCCIN

La figura 2 muestra un mtodo grfico para desarrollar una estrategia de produccin

nivelada. Ilustra el crecimiento en embarques y produccin acumulativos a travs del ao
con el plan global 3. El espacio entre las lneas de embarques y produccin acumulativos en
un punto particular en el tiempo, indica la cantidad de inventario a mano en ese tiempo. En
contraste, la produccin acumulativa con una estrategia "de persecucin" tambin aparece
en este grfico. Claro que los inventarios no son creados con una estrategia de persecucin.
Pero en vista de que los inventarios pue den servir de valla para' el plan de produccin
contra cambios inesperados en los requisitos de embarque, la estrategia de producciw
nivelada puede ser ms flexible y por lo tanto ms deseableque los planes menos costosos
de "persecucin.
Estos tres planes globales no representan sino pocas de las muchas alternativas factibles.
Existen innumerables hbridos entre las estrategias de nivelacin y persecucin.
Usted
debera poder identificar varia alternativas a costos ms bajos que cualquiera de los tres
planes presentados anteriormente.
Existe un nmero de mtodos matemticos 1 para determinar el plan global ptimo (de
menor costo) bajo las condiciones escritas en el ejemplo. Sin embargo, la planificacin
global requiere mucho ms que la determinacin de un plan de menor costo mediante la
1

Vase, por ejemplo, E. Buffa y W. Taubert, Production Inventory Systems (Rchard D. Irwin, Inc., 1972).

manipulacin de niveles de mano de obra y polticas de inventario. Tambin requiere una

consideracin de las polticas fundamentales de produccin, finanzas y mercadeo que
ocasionaron el problema.
Un anlisis de estas polticas a la luz de las realidades ambientales a les puede, o eliminar
un nmero de planes globales alternos lo cua1 reducira la complejidad del problema, o
admitir soluciones ingeniosas que trascienden la manipulacin de la fuerza laboral y de las
variables de inventario. Por ejemplo, podra existir una poltica con respecto al compromiso
de mantener una fuera laboral estable, quizs como resultado de las presiones de sindicatos,
mercados restrictivos de mano de obra o consideraciones de calidad. Esta poltica limita
efectivamente el nmero de planes globales factibles, porque fija el plan de insumos. Las
polticas de mercadeo tambin pueden afectar los planos globales. La sincronizacin
estratgica de la publicidad y de las campanas promocionales puede servir para lograr
uniformidad en la demanda a travs del ao a fin, de estabilizar el sistema de produccin. Si
estas polticas resul tan en estructuras niveladas de la demanda, las estrategias de nivelacin
y persecucin se integran en una sola. En forma similar, es posible utilizar las polticas
financieras para darle uniformidad a la demanda. Muchas firma en empresas estacionales
utilizan facturacin demorada y la concesin de plazos para pagar a fin de alentar compras
tempranas. Las polticas como sta pueden efectivamente empujar los efectos de la
estacionalidad fuera del sistema de produccin hacia los canales de distribucin. Estos no
son sino un pequeo muestreo de las implicaciones de la planificacin global para la
poltica.
EL USO DEL PLAN GLOBAL
Los planes globales, los programas de produccin, los presupuestos, a como se llamen en
determinada compaa, son usados ampliamente tanto dentro como fuera del rea funcional
de la produccin, sin importar si la "produccin" ocurre en un negocio de fabricacin o de
servicio2. Su potencial de uso en reas funcionales fuera de la produccin es obvio. El
sector de mercadeo proporciona un insumo bsico al plan (el pronstico), y lo puede
utilizar para medir la cantidad de flexibilidad que tiene el negocio para satisfacer auges
inesperados en la demanda. El sector de finanzas utiliza el plan, junto con otros planes tales
como el plan de mercadeo, para formular presupuestos y proyectar utilidades y requisitos
de flujo de efectivo para inventarios y nminas. Las organizaciones de servicio, como las
de personal, distribucin y compra, tambin utilizan el plan; la de personal para llevar a
cabo la contratacin y el despido de trabajadores y como base para el planeamiento de
programas de adiestramiento. La de distribucin para calcular planes derivativos de
embarque y almacenamiento; la de compras como base para negociar contratos de compra
y fechas de entrega de materias primas.

Ntese que un plan global para un negocio de servicio como una aerolnea, un restaurante o un hospital es,
esencialmente, den tico en su forma al de una empresa de fabricacin. Se compone de un plan de produccin,
un plan de producto y un plan de insumo. Sin embargo, a menudo es imposible almacenar un servicio en
inventario. Por ende, los planes de produccin y de producto son esencialmente idnticos y el plan de insumo
de mano de obra se convierte en el componente ms crtico.

TABLA 3
PLAN GLOBAL: VARIACION DE LA PRODUCCIN -- VARIACIN DE LA FUERZA LABORAL
Enero Febrero Marzo Abril
Pronstico de
Embarques
Plan de Produccin*
Plan de producto:*
Embarques
Inventario +
Plan de insumos:
Nmero de trabajadores
Contrataciones-despedidos(+)
Sobretiempo (Meses/
Trabajador)

Junio

Julio

Diciembre

7,000 9,000
6,400 9,000

10,000 16,000 18,000 17,000 8.000

10,000 16.000 18.000 17.000 8,000

8,000
8,000

7,000 6.000
7, 000 6.000

5,000
5,000

5.000
5,000

7,000 9,000

10,000 16.000 18,000 17,000 8,000

8,000

7,000

6,000

5,000

5.000

140
-20

120
-20

100
-20

Costo del plan 2:

Costo de inventario
Costo de contrataciones
Costo de despido
Costo de mano de obra:
Horas ordinarias
Sobretiempo
Costo Total

Mayo

SepOctu- NoAgosto tiembre bre

viembre

128
-22

180
+52

200
+20

320
+120

360
+40

340
-20

160
-180

160

100

$ 116.000 (52 + 20 + 120 + 40 = 232 contrataciones X $500)

141,000 (22 + 20 + 180 + 20 + 20 + 20 = 282 X $500)
$1,846,400 (128 + 180 + 200+......+ 100+ 100 + 2,308 meses-trabajador X $800)
$2,103,400

En equivalentes de artefacto.
+Nivel de inventario al final del mes. Ntese que las 600 unidades que haba inicialmente en el inventario se utilizaron con las 6,400
unidades producidas en enero para satisfacer las demandas de enero.

TABLA 4
PRODUCCION NIVELADA FUERZA LABORAL CONSTANTE
Enero Febrero Marzo Abril
Pronstico de embarques*
Plan de produccin *
Plan de producto:*
Embarques
Inventarios+

7.000 9,000
13,000 13,000

Mayo Junio Julio

SepOctuDiAgosto tiembre bre Nov ciembre

10,000 16,000 18,000 17,000 8,000 8,000

13,000 13.000 13,000 13,000 13,000 13.000

7.000 9,000 10,000

6,600 10.600 13,600

7,000
13,000

6,000 5,000 5.000

13,000 13,000 13.000

16,000 18,000 17,000 8,000 8,000 7.000

10,600 5.600 1.600 6,600 11.600 17,600

6,000 5,000 5,000

24,600 3,.600 40,600

260

260

Plan de insumos
Nmero de trabajadores
Contrataciones-despidos (+)
Sobretiempo (Meses/ trabajador).

260
+110

Costo de] plan 3

Costo de inventario
Costo de contrataciones
Costo de despidos
Costo de mano de obra:
horas ordinarias:
Sobretiempo

260

260

260

260

260

260

$ 182,200 (6,600 + 10,600 + .... + 40,600 = 182,200 meses unitarios X $1)

55,000 (110 contrataciones X $500)
$2,496,000 (260 tabajadores X $800 por mes X 12 meses)

Total Costos $2,733,600

*En equivalentes de artefactos.
+Nivel del inventario al final de mes

260

260

260

Dentro del rea funcional de produccin, el plan global sirve como un mapa bsico del cual
es posible formular planes mis detalla dos y ponerlos en ejecucin. El proceso mediante el
cual se desglosa el plan global en planes de accin para luego ponerse en eje cuc6n durante
el acto consumado de la produccin requiere programacin y despacho.
PROGRAMACION
Lo primordial de la programacin es planear la utilizacin de recursos disponibles. Esto
requiere la especificacin del tiempo, lugar y personal requeridos para generar productos
Por ende, un programa ideal consiste de instrucciones como sta: Joe, Sam, Ollie, y Ellen
producirn tostadoras en la lnea de montaje 7 de las 10:00 A.M. a las 4:00 P.M., el lunes, 8
de septiembre. Luego, Will, Larry, y Harry, Thelma producirn planchas a vapor en la lnea
de montaje 7 de las 4:00 P.M. a las 5.00 P.M. el' unes 8 de septiembre." Rara vez se hallan
programas tan detallados como este ejemplo, porque a menudo las personas son asignadas
permanentemente a instalaciones o mquinas, y por lo tanto se requiere nicamente la
especificacin del producto y el tiempo o cantidad. En operaciones de servicio, en donde la
lnea de servicio es homognea (el servicio) asociada con un conjunto de instalaciones,
nicamente es necesario especificar el tiempo que los individuos debern trabajar en las
instalaciones. Pero un programa siempre declara, directamente o por inferencia, el lugar y
la sincronizacin de la generacin de un producto o servicio.
El proceso de programacin en s, sigue siendo una de las tareas ms desafiantes en la
administracin de operaciones sobre una base diaria. Al nivel de detalle que se requiere en
la programacin, hay una confrontacin directa con el problema de fijar prioridades
multidimensionales de asignacin de recursos escasos; la prioridad de un producto sobre
otro en base a su rentabilidad; la prioridad de un cliente sobre otro en base a
consideraciones de buena voluntad por parte de los clientes; la prioridad de un trabajador
sobre otro en base a normas de productividad o reglas de trabajo de sindicatos; la prioridad
de una mquina sobre otra, o la prioridad de costos de preparacin de mquina sobre los
costos de mantenimiento de inventario. En otras palabras, la programacin requiere un
enfrentamiento a la multitud de permutas tan necesarias para lograr cualquier funcin
empresarial --permutas importantes que son oscurecidas al describir los productos,
personas, clientes e instalaciones en trminos globales.
Un Ejemplo Sencillo
El proceso de programacin en una firma particular es influenciado por un nmero de
factores ambientales tales como la naturaleza del mercado, la tecnologa y las estructuras de
costos . Sin embargo, el siguiente ejemplo ilustra las caractersticas que tienen en comn,
incluso la especificacin del tiempo y lugar de produccin, as como la maraa de
prioridades y permutas involucradas en la formulacin de un programa.
Si regresamos a la Compana ABC, posiblemente hallemos que una familia importante de
artefactos es ensamblada en una de dos lneas de montaje. La Tabla 5 muestra la posicin
actual del inventario, la rentabilidad de las unidades, la cantidad econmica de pedidos (que
refleja el costo de preparacin de la lnea de montaje y el costo de mantenimiento de
inventario asociados con cada producto) y un pronstico de los embarques para cada uno de

estos productos. En base a un plan global que se formul6 en un periodo anterior, se han
contratado a suficientes trabajadores para operar cada una de las lneas de montaje sobre
una base de un turno. Claro que el sobretiempo de emergencia puede utilizarse para
aumentar la capacidad actual de tiempo ordinario de 100 unidades por lnea por semana (20
unidades diarias). El plan global, hecho al inicio del ao, no requiere aumento apreciable de
inventarios o el uso de todo el tiempo a travs de este horizonte.
El problema de programacin de la ABC consiste en asignar productos a lneas de montaje
(bajo la suposicin de que la cuadrilla en cada lnea es fija) a travs del tiempo. En el
desempeo de es la tarea, la compaa debe tomar en cuenta varias consideraciones.
Primero, desea satisfacer los embarques pronosticados. El no tener suficiente a mano para
los embarques puede significar ventas perdidas al nivel minorista, o al menos distribuidores
enojados. Segundo, desea producir en tamaos de lote que se aproximen en la mayor
medida posible a la cantidad econ6mica de pedido, para mantenerlos costos de preparacin
de inventarios a un mnimo. Tercero, desea mantener un alto nivel de utilizacin para las
lneas de montaje a fin de mantener alta la productividad de la mano de obra y evitar
sobretiempo de emergencia para mantener bajos los costos.
La Figura 3 muestra un posible programa que la compaa ABC puede adoptar. Aparece en
forma de un grfico Gantt 3, dispositivo, til de programacin que traza el uso de un
recurso clave (en este caso, lneas de montaje) a travs del tiempo. Este programa se
elabor en base a los importantes fines de plazo y parmetros de costos, y a travs del
mtodo de tanteo. Primero, se obtuvieron las fechas de agotamiento para cada uno de los
productos. Si le echamos una ojeada a 1a Tabla 5, veremos que la demanda del Producto A
superar el restante en inventario en la semana 1. Lo mismo se puede decir de los productos
B y, D. Por el otro lado, el inventario de los productos C y E no se agotar hasta las
semanas 8 y 4 respectivamente. Esta observacin inmediatamente coloca los productos A,
B, y D en la lista de alta prioridad. Con el uso de este conocimiento y la rentabilidad de
estos productos, as como sus cantidades econ6micas de pedidos como gua adicional, se
asign la produccin de productos especficos a los perodos y lneas de montaje que
aparecen en la Figura 3.
El programa que aparece en la Figura 3 no satisface todos los criterios que hemos
declarado. Por ejemplo, permite que los restantes en inventario del producto B caigan por
debajo de la demanda en la semana 1. Esta deficiencia puede repararse mediante un
programa alterno, o con una llamada a un distribuidor para convencerle de que haga un
envo del producto B unos cuantos das tarde. En varios casos, el programa planea la
produccin en tamaos de lo te significativamente distintos, que la cantidad econmica de
pedido. Adems, en el programa aparece una semana de tiempo de ocio para la lnea 2 en la
semana 4. Estas caractersticas indeseables del programa pueden eliminarse a travs de
cualquier nmero de combinaciones de programas alternos, medidas de mercadeo o
permutas de costos.

Grfico "Gantt": Grfico de produccin anticipada y verdadera

El Uso de los Programas

Los programas como el que se ilustr6 en el ejemplo anterior tienen dos propsitos.
Primeramente, sirven como documentos de comunicacin que notifican al personal en otras
reas funcionales respecto a cundo anticipar la disponibilidad de ciertos productos. En este
sentido, por lo general es la seccin de mercadeo la que, est ms interesada. El programa
le avisa si tendr demoras en cumplir entregas prometidas y le permite tomar accin
correctiva. A veces, se envan los programas intactos a los clientes para que estos puedan
calcular la llegada de materiales al planear su propia produccin o sus inventarios. Estos
usos externos de los programas explican por qu es tan frecuente que el personal de
mercadeo se halla profundamente involucrado en el proceso de la programacin.
El segundo propsito principal de un programa es el de servir como base para la produccin
derivada y los programas de compra. Esta funcin es de particular importancia en la
produccin de mltiples etapas o en operaciones de servicio cuando se cuenta con una sola
fbrica, o centro de trabajo para proporcionar piezas a otro. Supngase, por ejemplo, que el
Producto E es ensamblado en base a dos piezas, una de las cuales (la pieza 1) es producida
por otra compaa y debe pedirse con dos semanas de antelacin, y otra (pieza 2) es
producida dentro de la Compaa ABC con un tiempo de antelacin de una semana.
Adems, la pieza 2 es producida con las piezas 3 y 4, las cuales se compran de
suministradores externos con un tiempo de antelacin de una semana. Al notarse la
produccin planeada del producto E en su tercera semana (vase 1,1 Figura 3), est
informacin puede utilizarse para programar la entrega de las piezas 3 y 4 al inicio de la
semana, la entrega de la pieza 1 al inicio de la tercera semana y, la produccin (le la pieza 2
al inicio de la segunda semana. La Figura 4 constituye una representacin de la ruta crtica
de este programa derivado.

TABLA 5
LINEA DE PRODUCTO DE LA COMPAIA ABC

Pronstico de Unidades por Semana

Producto

Inventario

Utilidad*

A
B
C
D
E

10
10
200
20
200

$10.00
8.00
8.00
11.00
14.00

*Contribucin a la utilidad por unidad.

Cantidad eco
nmica de pedido
100
300
200
200
100

1
80
20
20
60
30

20
40
20
50
40

20
20
40
130
80

30
20
20
20
50

30
50
20
20
40

30
50
20
20
40

FIGURA 3,
PROGRAMA DEL GRAFICO GANTT

Lnea 1

Producto D

Lnea 2

Producto
A
(100unidades)

Semana 1

(200 unidades)

Producto E
(100 unidades)

Producto B (300 unidades)

Producto
B
(100 unidades)

Producto
C
(100 unidades)

Tiempo
de Ocio

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Producto D
(200 unidades)

Semana 5 Semana 6

FIGUR.A 4
REPRESENTACION DE LA RUTA CRITICA DE UN PROGR.AMA DERIVADO

Pedir
pieza 1

INICI
O

Pedir
pieza 3

Pedir
pieza 4

(2 semanas)

(1 semana)

(1 semana)

Comenza
ra
producir
la pieza
2

Comenzar
a producir
el
producto
E

(1 semana)

DESPACHO
El ltimo paso de la secuencia de actividades de administracin a corto plazo de la
capacidad del despacho, el cual tiene relativamente que ver con la puesta en ejecucin. Esta
debera ser una tarea relativamente fcil. Si es correcto el pronstico, si los materiales
pedidos como resultado de los procedimientos de programac6n derivada llegan a tiempo,
si la produccin de un producto programado anteriormente en una lnea es completada a
tiempo y si todos los trabajadores en la lnea estn presentes, el despacho se limitara al
acto sencillo de escribir una autorizacin de produccin y entregarla al supervisor de lnea
para que ste pueda iniciar la produccin. Desgraciadamente, las cosas no ocurren as tarde
los materiales u ocasionalmente se pierden, se ausentan los trabajadores, se malogran las
mquinas y un sin nmero de ocurrencias azarosas pueden convertir el programa en nada
ms que un deseo. En vista de estas incertidumbres, el despacho requiere accin correctiva
obligar a los vendedores a que apresuren la entrega de materiales necesarios, a calmar a los
clientes al decir les que su pedido llegar tres semanas tarde, acelerar la produc cin de
piezas componentes, transferir personas para operar mquinas vacantes, tomar decisiones
repentinas respecto al sobretiempo de eso se trata el despacho!

S1o a la luz de esta actividad crtica e inventiva es posible que una persona comprenda
plenamente el significado de la palabra flexibilidad, segn se aplica a los planes globales y
programas precursores. Desde un punto de vista realista, no se planea la produccin en la
planificacin global, ni se planea en la programacin. Lo nico que se hace es preparar esta
1tma etapa en que los planes se transforman en accin.
CONCLUSION
El despacho, la programacin y la planificacin global son ilustrados en los casos a
continuacin. Estos presentan los problemas gerenciales asociados con estas actividades y
le dan mayor iluminacin a las permutas econ6micas y polticas importantes involucradas
en su resolucin.
En el caso de la Divisin Kool King, el efecto de diversos planes globales sobre los costos,
el mercadeo, la calidad y las relaciones laborales son puntos importantes. En la formulacin
de un plan global para la Kool King, tambin tendr usted que considerar problemas
potenciales de programacin y despacho. El segundo caso, Productos de Concreto S.A. (D),
presenta los problemas de produccin, mercadeo y finanzas de un fabricante
centroamericano de bloques de concreto. Muchos de estos problemas se derivan del mtodo
de programacin de la empresa. El trcer caso, Eastern Airlines --Programa de Diciembre,
ilustra los problemas de despacho y programacin en una empresa de servicio.
En este caso, los planes anteriores han quedado obsoletos debido a condiciones climticas
que no fue posible predecir, fue necesario formular y poner en ejecucin un nuevo
programa para diciembre. Los ltimos dos casos en esta seccin, Sunshine Builders, Inc., y
La Chaircraft Corporation, consideran la cabalidad de1 complejo de asuntos de
planificacin global, programacin y, despacho que surgen al adoptar una perspectiva
estratgica amplia de una compaa.
Un punto importante que relaciona estos casos es el diseo de un sistema de planificacin y
control que integra la planificacin global, la programacin y el despacho a travs del
tiempo. Los ejemplos de planificacin global, programacin y despacho que aparecen en
este captulo pueden resultar engaosos en este sentido. Las funciones desempeadas por
estas actividades en trminos de especificar cundo, d6nde, de qu tipo, cundo y c6mo con
respecto a la administracin de la capacidad a corto plazo, sern las mismas. Sin embargo,
la sincronizacin y secuencia en que se efectan tales permutas no necesariamente sern
iguales en todas las situaciones. Es posible que estas funciones se renan en una sola
actividad global de planificacin o se amplen para incluir ms que los tres comunes que
hemos discutido. En distintos tipos de sistemas operativos, es posible que estas actividades
tambin asuman diversos grados de importancia. Por ejemplo, el despacho puede ser de
importancia primordial en talleres para trabajos segn pedido, la planificacin global en
operaciones estacionales de ensamblaje y la programacin en las industrias de procesos,
tales cmo fabricacin de papel o productos qumicos. Por ende, al pasar de esta nota que
ha enfatizado la similaridad de la administracin a corto plazo de la capacidad entre
empresas, el lector debera hacer una transicin lenta haca un anlisis que tome en cuenta
las diferencias individuales.

LECTURA- LA ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD

Hoja de Trabajo
Encuentre la Programacin Global que minimiza los costos totales para el ao dado:
a) El costo de contratacin es de $500 por persona
b) El costo de despido es de $500 por persona
c) El costo de mantener en inventario es de $1 por unidad por mes, por unidad en inventario final.
d) El costo de quedarse sin inventario es de $50 por unidad
e) El inventario inicial, al 31 de diciembre del ao anterior es de 600 unidades
f) La fuerza laboral al 31 de diciembre del ao anterior es de 150 empleados
g) La produccin mensual'p9r persona es de 50 unidades
h) Los costos de planilla son de $800 por persona por mes, regular
i) Los costos de sobretiempo son de $1,200 por mes/hombre 1,5
j) Mximo sobretiempo es de 30% regular
k) Capacidad de la planta es 20,000 unidades mensual
Nota: Las ventas que se pierden por agotamiento del inventario no se recuperan.
Pronstico de Despachos:
Plan de Produccin
Plan de Resultados:
Despacho
Inventario
Plan de Insumos
Nmero de Obreros
Contratacin-despidos(+ -)
Sobretiempo
(mes/hombres)

Ene.
7,000

Feb.
9,000

Mar.
10,000

Abr.
Mayo Junio Julio
16,000 18,000 17,000 8,000

Agosto Sept.
8,000 7,000

Oct.
6,000

Nov.
5,000

Dic.
5,000