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GERENCIALES
GUIA DIDACTICA
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS ECONOMICAS Y
CONTABLES
l
HABILIDADES
GERENCIALES
GUIA DIDACTICA
GERMAN CASAS JIMENEZ
FUNDACION UNIVERSITARIA LUIS AMIGO
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS ECONOMICAS Y
CONTABLES
CoIombia, MedeIIn
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PROTOCOLO ACADEMICO
lDENTlFlCAClN
lNTRODUCClN
l. JUSTlFlCAClN
2. lNTENClONALlDADES FORMATlVAS
2.l PROPSlTOS DE FORMAClN
2.2 OBJETlVOS
2.3 COMPETENClAS
3. UNlDADES DlDACTlCAS
3.l MAPA CONCEPTUAL
4. CONTEXTO TERlCO
5. METODOLOGlA
6. SlSTEMA DE EVALUAClN
7. GLOSARlO DE TRMlNOS
8. FUENTES DOCUMENTALES
GUIA DE ACTIVIDADES
l. ACTlVlDADES DE RECONOClMlENTO
2. ACTlVlDADES DE PROFUNDlZAClN
3. ACTlVlDADES DE TRANSFERENClA
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PROTOCOLO
ACADEMICO
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IDENTIFICACION
FICHA TECNICA
Curso: Habilidades Gerenciales
Autor: Germn Casas Jimnez
lnstitucin: Fundacin Universitaria Lus Amig.
Unidad acadmica: Facultad de Ciencias Administrativas Econmicas y
Contables
Campo de formacin:
Nmero de crditos: Tres (3), correspondientes a l44 horas de trabajo
acadmico: l08 horas promedio de estudio
independiente y 36 de horas promedio de
acompaamiento tutorial.
Competencia general El alumno comprende de manera adecuada nociones,
de aprendizaje: conceptos y las variables ms determinantes de las
habilidades gerenciales y es capaz de realizar
acercamientos analticos a problemticas especficas
de este campo del saber.
Programa: Administracin de Empresas
Palabras claves: Gerencia, Habilidad gerencial, Empowerment, Negociacin, Toma
de decisiones, Coaching.
Ciudad: Medelln, Colombia
Fecha: Junio de 2008
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INTRODUCCION
Habilidades Gerenciales es un curso elaborado para iniciar al estudiante en la
comprensin y anlisis de los conceptos y variables fundamentales de las habilidades
que, en la actualidad deben poseer los directivos y gerentes de organizaciones y
empresas. Se busca que el alumno comprenda la dinmica de dichas habilidades de
tal manera que pueda incursionar y comenzar a aplicar aquellas que considere
pertinentes en sus actuales condiciones: laboral y personal.
El curso de Habilidades Gerenciales est estructurado tratando de conservar una
estrecha relacin lgica entre las diferentes habilidades planteadas, de tal forma que
sea posible su interpretacin y aplicacin de manera consecuente con su desarrollo
progresivo.
En la primera unidad, se diserta sobre los conceptos bsicos sobre habilidades
gerenciales y se presenta su interrelacin con algunos modelos existentes y con
algunas teoras que sirven de soporte para su interpretacin.
En la segunda unidad, se estudia lo referente al empowerment, sus conceptos, sus
implicaciones y las estrategias de implementacin, de tal forma que el tema, no quede
esquematizado de forma nicamente terica.
En la tercera unidad se presenta la habilidad llamada Negociacin, desde una ptica
gerencial y no puramente comercial, de manera que se presentan sus conceptos,
orgenes, estrategias y algunas condiciones para abordar con probabilidades de xito
un proceso de tal sentido.
La cuarta unidad tiene relacin con el Proceso de Toma de Decisiones, por cuanto
quien si no es el gerente o directivo el encargado de la toma de decisiones en las
organizaciones, para ello se aborda el tema desde sus conceptos hasta aquellas
decisiones que se toman en una marco de total incertidumbre.
La quinta y ltima unidad, presenta el tema del Coaching, como una plataforma de
desarrollo de las organizaciones a travs del crecimiento profesional y personal de su
personal, lo cual hace pensar que el Coaching no puede entenderse como moda sino
como necesidad para la gerencia actual.
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l. JUSTIFICACION
Comprender adecuadamente el mundo de la gerencia, no solo desde las habilidades
eminentemente tcnicas para su ejercicio, sino desde otras habilidades igualmente
importantes a las anteriores, implica conocer, analizar y aplicar los conceptos y
variables fundamentales propias de aquellas otras habilidades que tambin potencian la
gestin de una persona que se reempea o pretenden llegar a tal rol.
El estudiante de Administracin de Empresas requiere conocer el fundamento y
aplicabilidad de las habilidades gerenciales que se alejan de las tcnicas, pero que
igualmente lo facultan an mas para lograr un desempeo superior en el medio
organizacional e incluso, y segn sea el caso, le colaboran de forma positiva en su
desempeo como persona y miembro de una sociedad.
La complejidad del tema gerencial y, en especial de su ejercicio como tal, requiere el
desarrollo de habilidades y destrezas por parte del estudiante para entender
acertadamente tal realidad. En efecto, los fenmenos socioeconmicos cada vez son
ms problemticos y su anlisis ya no soporta interpretaciones nicamente tcnicas e
instrumentales sino que requieren una mirada ms amplia y desde una perspectiva
diferente.
Se trata, finalmente, de aprovechar la discusin de las habilidades gerenciales no
tcnicas para el anlisis y enfrentamiento de problemticas especficas del entorno
empresarial, de tal forma que se pueda contribuir en la bsqueda de soluciones
efectivas e innovadoras.
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2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.l OBJETIVOS
Familiarizar al estudiante con ciertas habilidades propias de la gestin gerencial,
para que pueda comprender su papel y el efecto de las mismas en una
organizacin o empresa.
N
AMPLlTUD DEL
DOLOR
MOMENTO CRlTlCO
DE DEClSlN
DECIDE
NO DECIDE
PUNTO DE
DEClSlN
OBLlGATORlA
TIEMPO
CUNDO DEClDlR ?
Cuando una
situacin se ha
ido
hacia el Dolor
comienza a
estabilizarse
TOME LAS
DEClSlONES
lMPORTANTES
CON EL
PLACER Y NO
CON EL
DOLOR
deteriorando
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Hastie (200l) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el
proceso de toma de decisiones:
Decisiones
Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en
trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
Resultado
Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a
cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el
resultado puede variar.
Consecuencias
Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o
malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
lncertidumbre
Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada
suceso de ocurrir,. se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad.
Preferencias
Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de
accin sobre otros.
Decidir
Tomar una decisin que se refiere al proceso entero de elegir un curso de
accin.
Juicio.
Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas
del que toma la decisin en los resultados que obtenga.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones se convierte en encontrar una
conducta adecuada para una situacin determinada, en la que hay una serie de sucesos
inciertos. Esto significa el imperativo de elegir los elementos que son relevantes y obviar los
que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situacin para tomar decisiones, es necesario elaborar
acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados
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teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. De esta manera se
advierte una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones
alternativas que se han definido.
4.3 Tipos de Decisiones
La siguiente grfica ilustra al respecto de las diferentes clases de decisiones
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, no sin antes
aclarar que tal dicotoma en la clasificacin, puede no ser tan rgida en la vida real de las
empresas.
Grfica l6 Tipo de Decisiones segn Frecuencia
Decisiones Programadas:
Se llaman as a aquellas decisiones que son repetitivas, de hecho, en la mayora de los
casos se tiene desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas.
Adicionalmente son aquellas que pretenden atacar problemas bien estructurados y por
tanto, la gerencia no tiene mayor necesidad de pasar por el trabajo y el gasto de realizar un
proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las
disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte se enmarcan dentro de polticas, que son
las directrices para canalizar el pensamiento de la gerencia en una direccin previamente
definida.
Dichas decisiones pueden ser:
Rutinarias
Es decir aquellas que las mismas circunstancias recurrentes llevan a
seleccionar un curso de accin ya conocido.
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L%O2 Or3elio, To7ar decisiones di3Eciles, %ditorial C%C6A, 2000
TIPO DE
DECISIONES
PROGRAMADAS
NO PROGRAMADAS
RUTlNA
OPERATlVAS
ESTRATGlCAS
EMERGENClA
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Operativas
Cuando corresponden a las necesarias para la operacin de la empresa.
Decisiones no Programadas:
Son aquellas que se toman en situaciones no previstas o concebidas con anterioridad a la
situacin que las provoca, ya sea tal circunstancia nueva para la empresa y el gerente o, ya
sea cuando es originada en una problemtica que no est totalmente estructurada.
Ellas pueden ser:
De emergencia
Cuando se deben tomar ante situaciones sin precedentes, se toman
decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden
tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Estratgicas
Cuando deciden sobre metas y objetivos para dimensionar unas y otros en
planes de desarrollo.
De otra parte, existe otra tipologa de decisiones
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, desde luego no excluyente con la
anterior pero que bien vale la pena mencionar por el hecho del soporte o de la plataforma
con la cual se toman:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.
4.4 Proceso para Ia toma de decisiones
Al respecto existen diferentes y muy variadas estructuras tericas al respecto, de tal forma
que seleccionar una sola sera crear un sesgo hacia uno de los tantos modelos creados al
respecto.
De tal forma que la siguiente grfica ilustra uno recreado a partir de la combinacin y de la
discusin conceptual y prctica de muchos de ellos.
Posteriormente se detalla sobre cada uno de los pasos all incluidos.
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MOOD& Paul, To7a de decisions gerenciales, %ditorial Mc$ra,-.ill, 2001
l00
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Grfica l7 Proceso para Ia Toma de Decisiones
Determinar la necesidad de una decisin
El proceso de toma de decisiones comienza con el "reconocimiento" de la necesidad de
tomar una decisin, lo cual puede ser generado por una situacin problmica, por la
aparicin de una circunstancia diferente a las normales que enfrenta la empresa o la
gerencia y, por una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
Cambio de estadio
Esto significa una modificacin radical en la forma de comprender y quizs de aceptar la
situacin, ya que ninguna decisin que se tome para resolver una situacin, debe ser
tomada en el mismo nivel de pensamiento que se gener dicha situacin.
Los modelos mentales y las creencias influyen sensiblemente, luego es preciso interrumpir
las pautas de pensamiento, sentimiento y accin que lo pueden limitar a actuar de manera
adecuada.
Preparacin
PREPARAClN
CAMBlO DE ESTADlO
DETERMlNAR LA
NECESlDAD
ESTABLECER OBJETlVOS
FlJAR CRlTERlOS DE
DEClSlN
DESARROLLAR
ALTERNATlVAS
EVALUAR ALTERNATlVAS
SELECClONAR MEJOR
ALTERNATlVA
lMPLEMENTAR
ALTERNATlVA
PLANTEAR ALTERNATlVAS
EVALUAClN DE LA
DEClSlN
l0l
l0l
La preparacin previa para continuar con el proceso de tomar decisiones es indispensable y
en gran medida soporta el acierto final, comprende:
Disponer de lnformacin
Se recolecta tanto para los aspectos que estn a favor como en contra de la
situacin que se enfrenta, con el fin de definir sus limitaciones. No obstante, si
la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
Conocimientos
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean la situacin o de una alguna similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
Experiencia
Cuando un individuo soluciona una circunstancia en forma particular, ya sea
con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin
para la solucin del prximo evento similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla
cuando surja otra situacin parecida. Empero si se carece de experiencia
entonces se tendr que experimentar; pero slo y exclusivamente, en el caso
en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, las situaciones o problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
Anlisis
Retrata de acudir a un mtodo cualquiera que sea para analizar a profundidad
la situacin, desde luego no se puede hablar del mejor mtodo, pero en su
ausencia, es posible estudiarlo con otros mecanismos menos tcnicos y
cientficos, caso de la intuicin.
Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la
toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica
opcin disponible.
Juicio
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio
Establecer Objetivos
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Es absolutamente indispensable determinar con total con claridad que es lo que realmente
se desea obtener y que es lo que impide o ha impedido lograrlo hasta el momento.
Para ello se requiere: actuar honestamente y en relacin con la realidad de la organizacin o
de la empresa e interpretar la situacin objeto de la decisin como una oportunidad de
progreso y crecimiento y no como una amenaza.
Fijar criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin y de cumplir en lo posible con las
otras etapas previas del proceso, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma.
Esto significa establecer con claridad cules sern los parmetros claves para orientar la
decisin, de tal manera que haya forma de comparar, contra un marco previamente
establecido las diferentes alternativas que posteriormente y dentro del proceso se van a
presentar.
Ahora bien, los criterios enumerados en el paso previo no siempre pueden tener igual
relevancia, por lo tanto, es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia
en la decisin.
Plantear Alternativas
Se trata de generar diferentes opciones para la decisin final. Difcilmente en la vida real de
las empresas, se presenta una nica opcin para afrontar una situacin.
La solucin de los problemas o el enfrentamiento de diferentes circunstancias
organizacionales pueden lograrse por varios caminos. Por lo tanto es preciso buscar varias
alternativas y es en ese instante, en donde aparece la creatividad necesaria para el proceso
de toma de decisiones.
El proceso creativo consiste en una secuencia de: descongelar-acumular-deliberar-incubar-
iluminar.
Descongelar: implica romper el hielo para retirar los obstculos que puedan
daar la creatividad. Esto lleva a desarrollar nuevos modelos y creencias para
actuar.
Acumular: tiene que ver con el anlisis e interpretacin de la informacin
recolectada previamente.
Deliberar: se trata de discutir los anlisis anteriores y de encontrar, en lo
posible, la causa de la situacin enfrentada.
lncubar: es dejar un tiempo para permitir que lo anterior sea procesado racional
y no emocionalmente.
lluminar: implica identificar posibles alternativas y soluciones
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Todo este proceso creativo se desarrolla a partir de cuatro fases sobrepuestas e nter
actuantes entre s:
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia.
Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental
es probable que sea muy vaga.
No obstante, los directivos y gerentes administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que
ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia.
Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. La intuicin precisa de tiempo para funcionar.
Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la
integracin de conceptos e ideas diversos.
Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de
ideas y la sinctica (aceptacin de nuevas ideas cuando una decisin es
tomada por el grupo a cargo de tal gestin)
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso.
Lo interesante es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de
ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.
Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de
manera que los directivos o gerentes efectivos acostumbran tener siempre a la
mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin.
Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a
los dems.
Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador
de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que
podran utilizarse para abordar con xito la situacin enfrentada.
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Es preciso dejar registrado para cada una de ellas todos aquellos elementos que las
conforman, tanto los positivos como aquellos que se pueden considerar como relativamente
perjudiciales para la empresa.
Dentro de los elementos que bien podran considerarse, aunque pueden existir otros mas,
se mencionan lo siguientes: costo de implementacin, tiempo de implementacin, tiempo
que tarda en ofrecer resultados positivos, gente requerida para su operacin, posible
capacitacin en la pocin, efectos por generar (positivos o negativos).
Es indispensable que estos elementos, al menos, correspondan de manera directa con los
criterios de decisin que se establecieron previamente, de lo contrario las diversas
alternativas difcilmente pueden ser evaluables.
Evaluar las alternativas
Una vez identificadas las alternativas, la siguiente etapa en el proceso de toma de
decisiones, es su evaluacin crtica. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto a cada uno de los
criterios establecidos.
En esta fase, los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencias, se debe
intentar predecir los impactos sobre los indicadores financieros o sobre otros medidores de
desarrollo de la empresa.
Tambin existen otras consecuencias menos definidas a las cuales se les debe prestar
singular atencin, por cuanto una decisin de hoy, permite establecer precedentes y
entonces se hace imprescindible determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el
futuro.
Desde luego, no siempre es posible predecir los resultados con absoluta precisin, de tal
forma que se deben generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que
se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisin)
Cuando el directivo o gerente ya ha considerado todas las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Empero debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable
o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
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En este momento quien decide, tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms
alta de acuerdo con los criterios, ponderaciones y evaluacin. Esto significa que la toma de
decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de concretarse la definitiva.
De acuerdo con lo anterior, el tomador de decisiones debe ser tambin objetivo y lgico a la
hora de tomarlas, eso implica la existencia de una meta clara y la certeza que todas las
acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin
de aquella alternativa que maximizar la meta.
Para interpretar la racionalidad en el proceso de toma real de una decisin es necesario
tener en cuenta:
- Orientacin al objetivo: cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos cerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que impulsa a decidir
sobre la alternativa que ms se ajusta a las necesidades concretas
- Todas las opciones son conocidas: el tomador de decisiones tiene que
conocer todas las posibles consecuencias de su determinacin. De igual
manera debe claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas
posibles.
- Las preferencias son claras: se supone que se establecieron criterios y
ponderaciones que permitieron la asignacin de valores numricos para
establecer un orden de preferencia para las alternativas
lmplementar alternativa
Nunca el proceso de toma de decisiones se puede dar por terminado con la seleccin de la
mejor alternativa, por cuanto ella debe ser implementada y el descuido en esa fase es lo
que, en muchas oportunidades, trae consigo complejas y caticas consecuencias para las
empresas.
Ahora bien, no tiene nada de extrao que quien tome la decisin no est al frente de su
implementacin, por cuanto tal fase puede ser delegable en otros que asuman a cabalidad
tal responsabilidad.
A continuacin, se citan algunos de los pasos que debe considerar el gerente o el directivo
para garantizar la ejecucin real de la alternativa seleccionada:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
en su totalidad.
Establecer un orden cronolgico (de ser posible con un diagrama especfico) de
los pasos para lograr que tal decisin sea operativizada como se concibi
originalmente.
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Asignar los recursos necesarios para cada actividad propia de la
implementacin.
Estimar objetivamente el tiempo que tomar cada una de las etapas de la
implementacin
.
Asignar las respectivas responsabilidades a personas especficas para cada
etapa.
Evaluacin de la decisin:
Para ello es indispensable recopilar toda la informacin que indique la forma como funciona
la decisin, es decir, implica generar un proceso de retroalimentacin cuyos resultados
pueden ser positivos o negativos
En caso de ser la retroalimentacin positiva, se puede considerar que la decisin est
ofreciendo buenos resultados y entonces, si es posible, se podra aplicar la misma decisin
a otras reas de la organizacin o otras situaciones similares.
En el caso contrario, si los resultados son negativos, es necesario revisar lo sucedido, ya
que no siempre significa error en la decisin sino posibles fallas en la implementacin.
Aunque no se pude descartar que la decisin fue equivocada, ante lo cual se debe, si es
factible, volver al principio del proceso, si esto ocurriera, sin duda se tendra ms
informacin y probablemente algunas sugerencias que ayudaran a evitar los errores
cometidos en el primer intento (desde luego esto no es lo aconsejable ni mucho menos lo
deseable).
4.5 Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre.
En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe
certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen
una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las
relaciones de causa y efecto.
Por otra parte, en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus
operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico
y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
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En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por
otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a
tomar decisiones ms eficaces, no obstante, teniendo en cuenta la naturaleza y los objetivos
fundamentales de este mdulo tan solo se mencionan o recuerdan , por cuanto, se estima
que muchas o todas ya han sido tratadas y discutidas ampliamente en cursos anteriores.
De otra parte, desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una
combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia.
Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los
objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los
objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente
conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin;
existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas
Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones
efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Dentro de ellas vale a pena resaltar:
- Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos: a) Tiene que optimizarse un objetivo. b) Las variables o fuerzas que
afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. c) Hay
obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las
restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la
produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles
ptimos del inventario
La Tcnica Montecarlo
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Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de
probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de
nmeros al azar para obtener la muestra al azar.
El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos
eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y
dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los
eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas.
Lneas de espera
Se aplica frente a situaciones tales como:
a) Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones
insuficientes para manejarlos de inmediato.
b) Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la
secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
c) Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos
causados por las lneas de espera o filas.
Prospectiva
Es una tcnica que permite la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable,
diferente de la fatalidad y que depende nicamente del conocimiento que se tenga sobre las
acciones que el hombre quiera emprender
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.
Esta tcnica ha cobrado importancia en el mundo porque es una linterna que arroja luces
sobre lo que va a suceder, sobre el camino que no se ha recorrido, reduciendo la
incertidumbre del futuro , lo cual permite decidir mejor y con mayor seguridad.
Es la prospectiva una gran aliada de la gerencia actual, en la medida en que se convierte en
un telescopio para visualizar el horizonte, para que las empresas puedan lograrlo con mayor
facilidad, al sealar los caminos ms convenientes.
Anlisis de Riesgo
Cada decisin se basa en la interaccin de variables importantes, muchas de las cuales
tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad.
Por ejemplo, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprenderse de varias
variables crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el
tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.
Arboles de Decisin
3:
MO'#CA 6. Drancisco, Pros(ecti9a, %ditorial Legis, 1//3
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l09
Presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades
existentes en los diversos cursos que se podran seguir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales alternativas
y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.
Los rboles de decisin y tcnicas similares para tomar decisiones reubican criterios
amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes de la decisin, hacen
resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de
razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
4. 6 Barreras para Ia toma de decisiones
lnicialmente se presentan aquellas que pueden hacer parte integral de la persona, gerente o
simplemente de quien en determinado momento debe enfrentar una situacin que amerite
una decisin y, posteriormente se presentan otras que hacen referencia al propio contexto
del proceso de la toma de tal decisin.
Personales
Prejuicios sicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos
en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.
Muchas personas encargadas de tomar decisiones apuestan todo, pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo.
Esto cuando se refiere a negocios, puede resultar en un fracaso para la
organizacin, ya que quienes toman las decisiones estn ignorando los riesgos
y por lo tanto, fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva
Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las
alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo se
menciona una decisin relacionada a los costos de una organizacin, al
evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y
beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar
nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas
variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones
negativas para la organizacin.
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El temor al error
Una organizacin que no crea en su personal directivo la conciencia de lo que
significa tomar decisiones, est poniendo en juego su propia supervivencia.
No sobra recordar que decidir es un proceso crtico en cada instante de la vida
organizacional y tambin en la vida personal, luego en oportunidades puede
crear cierto temor, el cual sin duda, debe superarse so pena de caer en la
decisin incorrecta.
No obstante, muchos de los encargados del proceso an estando facultados
para ello, sienten miedo de tomar decisiones, ya sea , por experiencias
pasadas o simplemente porque el riesgo de perder lo seguro les hace sentir
ese tipo de sensaciones que afectan sin duda, al momento de tener que
enfrentarse a una situacin determinada.
Ahora bien, puede ser que este temor tenga en algunos casos, otros
fundamentos adicionales tales como:
lnexperiencia y poco dominio del tema por decidir
Dependencia injustificada de los superiores
Presin del grupo y de la familia
lnseguridad por no poder controlar el futuro y miedo al fracaso
Proceso
Las barreras ms comunes originadas por el propio proceso son:
lmpuntualidad
Conexiones no detectadas con otros problemas
lncumplimiento de las secuencias para decidir adecuadamente
No hacer seguimiento a las decisiones
No establecer reglas claras de direccin
Tomar la decisin reactivamente porque se acab el tiempo
Parlisis del tomador de decisiones.
4.7 EstiIos de toma de decisiones
La siguiente grfica muestra cuatro estilos existentes en la toma de decisiones, en funcin
de dos variables: el adecuado uso de la informacin y la cantidad de opciones planteadas en
el proceso.
lll
lll
Grfica l8 EstiIos de Toma de Decisiones
4.8 Decisiones en grupo
No cabe la menor dudad que muchas decisiones no se toman de manera individual, incluso
por parte de un gerente, sino que se concreta un rumbo de accin a partir de ciertos grupos,
ya sean de la estructura formal o del staff existentes en una empresa u organizacin, por
ello, es preciso plantear algunos aspectos de este proceso grupal.
A continuacin se presentan algunas de las tcnicas existentes :
Tormenta de ldeas
Hace ya varias dcadas Alex Osborn, en su libro "lmaginacin Aplicada", introdujo el
principio de "Criterio diferido", en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming
La esencia del principio que rige el "Criterio Diferido", consiste en elaborar toda una lista con
lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema,
aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningn tipo.
No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solucin del problema en cuestin, lo
importante aqu es la cantidad, despus se pueden modificar o cambiar esas ideas con el
objeto de generar otras nuevas y mas impactantes
ll2
ll2
Los elementos claves son : la Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a
la mente, sin proceder a ningn tipo de evaluacin .
Este mtodo permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en
calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificacin de problemas o sus causas, o soluciones de los
mismos
El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirn
necesariamente en soluciones sino ms bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.
- Normas bsicas
Para que la participacin sea amplia y para aprovechar la opinin y experiencia
de los participantes se deben seguir las siguientes normas:
Establecer el objetivo de la reunin claramente: es clave, previo al inicio de las
reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de
la misma y establecerlo con precisin, as como el alcance esperado de la
reunin
Prohibicin estricta de la crtica: se prohbe criticar las opiniones y calificarlas
de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida
para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como
absurda.
Libertad y opinin libre: no debe hacerse restricciones a la libre expresin de
las ideas en funcin de aspectos como jerarquas o responsabilidad sobre la
materia de la sesin; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo
puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de
ver problemas que otros no han advertido antes como tales.
Cuantas ms ideas se produzcan mejor: ya que hay mas probabilidades de que
a travs de ellas se llegue a la idea superior. Esta prohibido decir: "Es
suficiente con esas ideas", por lo que debe estimularse la generacin hasta que
las ideas se agoten.
Aprovechar las opiniones: se debe promover la produccin de nuevas ideas, a
partir de la asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas
Facilitar la sesin: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y
oriente la reunin y vigile el cumplimiento de las normas bsicas antes
descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de
la reunin, secuencia .
- Fases de la tormenta de ideas
Una sesin de tormenta de ideas pasa por tres fases:
ll3
ll3
a. Generacin de ideas
Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas
para la sesin y se procede a la generacin de ideas por parte de los
participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente
superiores en calidad y cantidad .
Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro
miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que
se vayan generando en el transcurso de la sesin.
b. Clarificacin
En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los
participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las
ideas que no corresponden al objetivo de la sesin.
Es usual encontrar problemas (sntomas efectos) mezclados con causas, los
cuales de no evitarse sesgara la solucin, por ejemplo, para definir problemas
suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de... carencia de.
insuficiencia de., etc.
c.. Evaluacin
En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar
duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras
ideas que la contiene. Esto ultimo siempre y cuando, quien la propuso este de
acuerdo en que realmente esta repetida o esta contenida en otra.
Tcnica de Grupo Nominal
La Tcnica de Grupo Nominal (TGN), es una tcnica til para las situaciones en que las
opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no puede o
no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificacin y
jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a travs de consenso en grupos o equipos
de trabajo.
La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar
sus ideas y de que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y la fase de
evaluacin est separada en el proceso de solucin de problemas. As se minimiza la
monopolizacin de la discusin de grupo por algunos individuos debido a su nivel o
personalidad
Tambin la Tcnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde los datos
estn disponibles o por el contrario, su obtencin sea demasiado complicada.
La tcnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a
las de la Tormenta de ldeas, siguiendo las mismas normas, la cuarta fase es la de:
ll4
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Votacin y Jerarquizacin
En esta ultima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco
como numero de renglones se hayan incluido en la situacin. Cada rengln
puede representar una causa, un problema o una solucin dependiendo de lo
que se este tratando.
Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe
escribir un rengln en cada tarjeta. Al rengln de mayor preferencia le coloca la
puntuacin mxima (de acuerdo a la escala seleccionada).y as sucesivamente
hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones.
Posteriormente se registran los puntajes asignados a cada rengln por cada
uno de los miembros y sumndolos obtiene una puntuacin total para cada
rengln, por ltimo, se jerarquizan los renglones segn el numero total de
puntos obtenidos
Las participaciones de una tcnica de Grupo Nominal deben tener
conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que
la votacin (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de
percepcin sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la
dispersin de los resultados
Obviamente una Tcnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de
madurez gerencial, quien debe estar dispuesto a aceptar, la opinin del grupo
como la ms valida para enfrentar una situacin determinada.
Diagrama de lshikawa
Kaouro lshikawa de la Universidad de Tokio utiliz esta tcnica en los aos cincuenta y
desde entonces su aplicacin se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce tambin como
Diagrama de Espina de Pescado y de Causa Efecto.
Es una herramienta til para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se
relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de bsqueda de causas al
sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.
Tambin es posible utilizar este diagrama cuando se enfrenta un problema complejo, donde
es alta la interdependencia de factores o variables.
La tcnica permite analizar sistemticamente una situacin compleja y ayuda a detectar las
causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar
a un grupo en el anlisis y la solucin de problemas.
Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situacin y a organizar las
relaciones entre ellas.
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ll5
Elementos del diagrama
Los elementos que estructuran el diagrama son:
Problema
Causas Mayores: variables Criticas
Causas Menores: las que inciden en las variables Criticas
Sub Causas: Las que inciden en las causas menores
Fases para su construccin
Diagramacin del Problema: consiste en la clarificacin para todos los
miembros del grupo de la situacin que se desea analizar o efecto que se
desee solucionar.
Determinacin de las Causas Mayores: consiste en registrar las variables
Crticas que afectan la situacin o problema que se analiza. Es recomendable
agrupar los factores causales en grupos de carcter general, cada uno de los
cuales representa una causa mayor.
Determinacin de las Causas menores y Sub-Causas: consiste en desglosar
cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa
mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar
.
Evaluacin: consiste en verificar que todos los factores que son causa del
efecto analizado estn incluidos en el diagrama, y si sus relaciones estn
adecuadamente ilustradas en el diagrama
Diagrama de Pareto
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVll, estableci la idea de los pocos "vitales " y
muchos "triviales".
No todas las cosas de la vida son importantes. En una situacin es posible definir aquellas
variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente.
Este principio se conoce tambin con el nombre de 80-20 y 20-80
Su aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerarqua de influencias de
causas en un problema.
En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o
factores, se encontrara que un pequeo nmero de causas, contribuyen a la mayor parte del
defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una
pequea parte del efecto
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ll6
El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar grficamente las diversas causas que
afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su
impacto, para determinar las causas mas importantes , y tomar los correctivos dando
prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.
Su construccin se efecta en varias fases as:
.
Definicin del Problema: consiste en delimitar un problema o situacin y listar
las posibles causas o factores que intervienen
.
Recoleccin de informacin: consiste en la recopilacin de datos, para
determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.
Tabulacin de la lnformacin: consiste en ordenar lgicamente la informacin
recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de
cada causa o factor.
Elaboracin de la Grfica: consiste en la elaboracin de un histograma con la
correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente
manera:
Se traza el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo), en el
eje vertical izquierdo, se coloca el peso de los factores y en el eje vertical
derecho, se registra el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
En orden de mayor a menor, se debe registrar en el eje horizontal los factores
que afectan a la variable que se esta analizando
En seguida se dibuja el diagrama de barras, tales barras deben tener el mismo
ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua para de esta
forma trazar el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fcil determinar en que
consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los
cuales debe concentrarse la atencin y esfuerzo de mejora en los procesos.
La experiencia dice que habr una razn detrs de cada razn. En otras palabras, si se tiene
un problema complejo, es fcil desglosarlo en componentes menores para facilitar su
anlisis. lgualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes mas
pequeos.
La tcnica consiste en concentrar la atencin en las dos o tres barras mas altas que son las
que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama
describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras mas altas y se
elabora otro diagrama.
Lo ideal es seguir esta tcnica, hasta desglosar el problema en sus mnimos componentes.
Matrices de Evaluacin y Seleccin
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ll7
Las matrices de seleccin y evaluacin de problemas son arreglos de filas y columnas donde
las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser
jerarquizadas y las columnas los mltiples criterios que conviene utilizar en la seleccin.
La utilidad del anlisis a travs de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a
tomar decisiones mas objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios
mltiples.
Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:
Matriz de seleccin o jerarquizaron de problemas.
Matriz de jerarquizaron de causas
Matriz de seleccin o jerarquizaron de soluciones
Esta tcnica de aplicacin de matrices se desarrolla en varias fases, as:
Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas: estas alternativas pueden
estar referidas a problemas, causas o soluciones.
Definir los Criterios de Evaluacin: en este caso es importante asegurar que
todas las personas involucradas en la seleccin entiendan de igual forma, el
significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el
significado de los criterios definidos.
Establecer el peso para cada uno de los criterios: todos los criterios no tienen la
misma importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada
uno de los criterios con los cuales se evalan las diferentes alternativas, para
esto, lo ms recomendable es repartir entre los criterios definidos, un nmero
de puntos de acuerdo a una escala dndole puntuacin ms alta a aquel que
se considere ms importante. Podr haber criterios que de no cumplirse para
alguna alternativa, esta no podr ser seleccionada, aunque sea la que mayor
cumpla con todos los dems criterios. Cuando ello sucede, ser necesario
evaluar todos los renglones en relacin al criterio o criterios que
necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que
no cumplan con dichos criterios.
Construir la Matriz de Evaluacin: este paso tiene como objetivo, construir un
arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los
criterios y el peso de cada uno de los criterios.
Definir la Escala de Gradacin de cada criterio: lo ideal es tratar de definir una
escala numrica donde se evalen las alternativas en relacin a los criterios.
Cuando no sea posible cuantificar la escala de graduacin de los criterios,
podr aplicarse entonces una escala cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O
deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para efectos de calculo un
valor a cada nivel
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ll8
Valorar cada alternativa en relacin a cada criterio: en este paso, el objeto es
evaluar en que grado las alternativas cumplen con los criterios definidos,
utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar
en las casillas correspondientes.
Puntuacin Definitiva y Jerarquizacin: para completar este paso se requiere
multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De
esta forma, cada alternativa recibe una puntuacin diferente por cada criterio.
Posteriormente se suman Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para
obtener la puntuacin total de cada una de ellas.
Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuacin total obtenida.
Una vez aplicado todo este proceso se tendr el espectro de posibles decisiones pero
plenamente jerarquizadas .
El "uturo de las empresas # de las personas ha# que construirlo
desde el presente # ello solo se lora tomando decisiones que
permitan su preparaci$n para evitar que sea necesario vivirlo de
manera reactiva&
.uan/o 0abi1a
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ll9
UNIDAD 5 UNIDAD 5
COACHING
OBJETIVOS OBJETIVOS
Presentar sus fundamentos tericos como habilidad gerencial
Evidenciar su real aplicabilidad desde la gerencia moderna
l20
l20
5. COACHING
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin tecnolgica, la
mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de
trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el
mundo moderno; como consecuencia de ello, muchas empresas no solamente entienden
que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de
trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; tambin entienden que es necesario
reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del progreso.
Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor y nfasis a las personas
con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de
prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno global,
que no da tregua a nadie.
Slo sobrevivirn solamente aquellas empresas con visin, planeamiento y renovacin
constante y en tales condiciones los colaboradores son y sern los principales socios
estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y estrategia de crecimiento,
convirtindose entonces hoy en da ya en la nueva riqueza de las organizaciones yen la
fuente de la primera ventaja competitiva.
5.l Antecedentes histricos
Podra ser que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia
cierta. No obstante, entre las dcadas l950 y l960, se dio cita un hecho que sirve como
referencia para saber como se ha formado y evolucionado el mtodo del Coaching.
En esos aos se desarrollaron unos programas de educacin para adultos en la ciudad de
New York, los cuales se basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios
establecan que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientacin personal en lugar
de la dependencia de otros. Adems, el aprendizaje de los adultos est motivado por la
necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma ms eficaz.
Estos programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la tcnica denominada
Coaching. Adems de tales programas relacionados con la educacin y el aprendizaje, el
Coaching tiene especial vnculo con la psicologa deportiva.
El coaching, tal como se le conoce, procede del mbito deportivo. (Tim Gallowey, "The lnner
Game of Tenis", l974), en efecto, la Psicologa deportiva suele tomar como base el modelo
triunfo-derrota; empero, muchos entrenadores contemporneos prefieren adoptar la filosofa
de primero los atletas, y despus ganar; es precisamente este ltimo el que est relacionado
con el Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. En efecto,
en el Coaching se utiliza el mtodo de Scrates, filsofo Ateniense que vivi en el Siglo V
A.C., que es conocido por la forma en que conduca a la gente, a sacar sus propias
conclusiones, es decir, a travs del dilogo.
l2l
l2l
Scrates hacia que se activaran las neuronas del otro, o en otras palabras, despertaba el
inters de su interlocutor, lo conduca a organizar su pensamiento y haca que diera luz a
algo nuevo en su cerebro. Exactamente eso es el mtodo socrtico, es decir, conducir a una
persona a una decisin -porque con su ayuda- ella ve, siente, oye y se dice cual es la
decisin correcta.
Lo que quizs es moderno, es su enfoque hacia la tutora en sus tres aspectos: personal,
ejecutivo y empresarial. Se puede afirmar que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha
tenido su auge desde la segunda mitad de los aos ochenta aproximadamente, cuando
algunos pensadores de las ciencias de administracin de empresas comenzaron a
interesarse en la forma como los entrenadores o coaches dirigan a jugadores y equipos
deportivos.
Este auge surgi como resultado de las constantes demandas de asesoras solicitadas por
diversas empresas, compaas y organizaciones, y como consecuencia de los cambios
rpidos exigidos por el mercado global.
En los aos 80, el Coaching comenz a asumir un rol oficial en los negocios. Muchos
ejecutivos seniors comenzaron a trabajar con coaches para ayudarlos a tomar ventaja en los
dominios personales y profesionales.
Desde luego, eso funcion, hay muchas historias que muestran la efectividad del coaching
en el mundo corporativo y personal, mucha gente cambi, desarroll nuevas habilidades y
destrezas y gener nuevos resultados. Las metas individuales y organizacionales
comenzaron a alinearse contribuyendo al progreso de muchas organizaciones.
En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener tcnicas ni herramientas enmarcadas en
una sola rea del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el campo
profesional y empresarial; con el propsito de responder exitosamente ante las necesidades
y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en general.
5.2 AIgunas definiciones
Al respecto del Coaching es demasiado lo que se ha escrito en los ltimos veinte aos, de
tal forma que se planean algunas definiciones, con el propsito de presentar ver su
evolucin conceptual a travs del tiempo
Definicin l
&Es el proceso que ayuda a una persona a alcanzar una meta, guiado por un coac$&"
38
Esta definicin es muy amplia y fcil de entender, pero aporta muy poco al concepto de
coaching propiamente dicho ya que no explcita sobre su real connotacin aunque su mayor
aporte es vincular un segundo actor el coach.
30
P%RR& C> y 6A#2DD#2$TO2 6, %l Coac)ing en el Traba@o, %ditorial Mc$ra,-.ill #ntera7ericana , 2002
l22
l22
El Coach es un lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de
cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora,
ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el
compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es
decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.
Definicin 2.
Es una actividad que meora el desempe,o en forma permanente" Especficamente, es una
conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo1 aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo"
39
El concepto que subyace en esta definicin es que no ha habido coaching a menos que
haya ocurrido un cambio positivo. Entonces en oportunidades los gerentes, supervisores y
lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn
aspecto del desempeo individual o del equipo, empero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de cualquier tipo, pero no alguna interaccin
de coaching.
Definicin 3
El coac$ing es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas,
de forma metdica estructurada y eficaz, a partir de2 a3 centrarse en las posibilidades del
futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual, b3 creer en el potencial de
las personas para esperar lo meor de ellas, c3 crear una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado"
40
.
Esta definicin aporta, sin duda, una mayor y mejor comprensin del significado de
coaching.a partir de su lectura, se desprenden algunas ideas importantes que ayudan a
entenderlo mejor, adicionalmente deja entrever la existencia de un proceso que se
desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos
personas (coach y coachee). En dicho proceso, se suceden una serie de conversaciones
que tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales.
Definicin 4
Esta definicin es la considerada a juicio de expertos como la ms completa, por cuanto se
ocupa en detalle y al mximo sobre el real sentido del Coaching, ella afirma:
El 4oac$ing es 2una metodologa de planificacin continua en el tiempo m(s mediato,
basado en estrategias y t(cticas que apuntan siempre $acia una mayor visin empresarial,
es un sistema integral, co$erente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabao, conectado con la medicin del desempe,o
individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabao y pasin por la
excelencia, es un sistema sinrgico de trabao en equipo que potencializa aun m(s las
3/
2%%2A2 M. y DR&D%2 5, Coac)ing , %ditorial Paid+s, 2001
0
PA&%RA6 'o)n, Coac)ing y Lidera8go, %ditorial Dia8 de 6antos, 2001
l23
l23
competencias individuales en beneficio de meores resultados para el equipo y, es un
enfoque diferente que $ace un virae del trabao obligacin $acia el trabao entrenamiento,
alegra y desarrollo"
4l
.
De esta definicin, se desprenden varias conclusiones que, sin duda, facilitarn el ejercicio
del coaching, y en especial, la gestin del coach como una habilidad gerencial propia de
estos aos:
En primer lugar, como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de cualidades
individuales, su funcin debe tener un enfoque sistmico organizacional que orienta hacia la
formacin del personal.
En segundo trmino, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene como objetivo
fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y
eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuacin y desarrollo del potencial humano en las
funciones y tareas asignadas.
En tercera instancia, se convierte en una estrategia imprescindible y permanente en las
organizaciones, aunque debe priorizarse cuando la organizacin se encuentra en un proceso
de cambios o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestin, a travs de un nuevo
plan estratgico, ajustes estructurales, incorporacin de nueva tecnologa, entre otras.
Grfica l9 Sntesis deI Concepto
5.3 Principios y Beneficios deI Coaching
La situacin actual de la economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la
actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y
motivada.
Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de
supervisores y gerentes deben cambiar y el coaching es una oportunidad para tal efecto,
1
5.#TMOR% 'O.2, Coac)ing , el 7Htodo (ara 7e@orar el rendi7iento de las (ersonas, %ditorial Paid+s, 2002
MEDIO PARA APRENDER A DESARROLLARSE
GUAIR Y FACULTAR PARA QUE ALGUIEN LOGRE
SUS OBJETIVOS.
PROCESO DE INTERACCION PARA EL LOGRO
DE COMPROMISOS MUTUOS
OPOPORTUNlDAD PARA EVALUAR Y
CORREGlR
DlRlGlR A ALGUlEN PARA QUE PUEDA
CUMPLlR UNAS METAS CONDlClONADAS
SER SUPERVlSOR EXPERTO QUE TlENEN
TODAS LAS RESPUESTAS.
COACHlNG ES. COACHlNG NO ES .
l24
l24
empero para ello, es preciso tener en cuenta que se deben seguir algunos principios y
adicionalmente entender los beneficios que brinda el coaching, evitando con esto la creacin
de falsas expectativas.
Lo siguientes son los principios fundamentales en que se basa el coaching:
- El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores
del pasado ni en el rendimiento actual.
- Para obtener lo mejor de las personas, se debe creer en su potencial.
- Las creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo
sobre su actitud y se manifiestan en sus actitudes.
- El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
- El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
- Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al
entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios
bsicos del coaching.
Dentro de los beneficios que se pueden esperar con la aplicacin en una empresa del
coaching se pueden citar los siguientes
- Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales.
- Desarrolla el potencia de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales
puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
- Mejora las relaciones directivo-colaborador.
- Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
- Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente.
- Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin.
- Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores
humanos.
Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y
confiable.
- Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.
5.4 Objetivos deI Coaching
l25
l25
En el mundo de hoy ya no se tienen lmites tecnolgicos sino que existen lmites
paradigmticos, los cuales deben ser superados en las empresas, por cuanto de lo contrario,
la situacin se puede volver cada vez ms compleja.
En las compaas en las que se trabaja el tema del cambio, ya no solo se busca mejorar,
sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene, para
que no se quede atrapado en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo
mismo.
Es comn ver en las organizaciones que cuando no consiguen el resultado que quieren las
personas, se armen una "historia" que justifique no producir los resultados.
Teniendo en cuenta que el coaching est centrado en los entrenados, de manera individual y
por equipos, la siguiente grfica muestra los objetivos fundamentales del Coaching, los
cuales en su mayora, han sido concebidos a partir de la definicin de Whitmore.
Grfica 20 Objetivos deI Coaching
T
De esta grfica se puede concluir que los objetivos son tan claros, contundentes y de una
inmensa trascendencia, que ya es hora, de dejar de pensar en el Coaching como una nueva
moda gerencial y comenzar a interpretarlo como una necesidad para el desarrollo
empresarial y de otra parte, como un potencial de crecimiento para quienes desarrollen las
habilidades del coach.
5.5 EI Coach
MEJORAR LA COMUNlCAClN,
LA RESOLUClN DE
PROBLEMAS Y MOTlVA LA
lNlClATlVA
MEJORAR LAS
HABlLlDADES Y EL USO
DE SUS RECURSOS
PERFECClONAR EL
DESARROLLO Y LA
PRODUCTlVlDAD
DESARROLLAR AL
PERSONAL
lNCREMENTAR EL
ENTUSlAMO EN EL
TRABAJO
DESARROLLAR LA
AUTOMOTlVAClN
CREAR UN EQUlLlBRlO ENTRE EL TRABAJO Y
LA VlDA PERSONAL.
l26
l26
El Coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Adicionalmente debe poseer una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que
mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el
caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la
unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo
para potencializar la suma de los talentos individuales.
Caractersticas del coach
42
:
Claridad
Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las
personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
Apoyo
Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
Construccin de Confianza
Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo
que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos
y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
Mutualidad
Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo
anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas y. que los
miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu
esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules
pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?.
Perspectiva
Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas
para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el
interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregnteles.
Riesgo
Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
Paciencia
El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya
2
L%#<L#2 M y PR#OR R., Coac)ing (aso a (aso, %ditorial $esti;n, 2000
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que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y
reaccionar.
Confidencialidad
Los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El
mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la
base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
Respeto
lmplica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que
el gua. Se puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si
eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca
habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc.,
hace que comunique poco respeto.
A esta altura, y ya habiendo presentado las habilidades que en mayor o menor
medida todo coach debe poseer o cultivar, se hace importante aclarar que el
coaching, por ser un proceso desarrollado por personas (coach) con
caractersticas diferentes unos de otros, puede adquirir diversas formas o
estilos, tantos como individuos lo practiquen.
Todo lo anterior advierte sobre la existencia de una clasificacin de estilos, la cual no
puede ser entendida como taxativa, pues algunos y en muchas oportunidades desarrollan su
gestin de coach movindose, segn las circunstancias entre un estilo y otro.
Los citados estilos son:
Comunicador
Es fcil trabajar con este coach. Su fuerza reside en la habilidad de construir
relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo.
Sus recursos claves se basan en la comunicacin efectiva y continua, en
involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones abiertas con los
miembros del equipo y en su accesibilidad como coach.
Dentro de las caractersticas que evidencian este estilo de coaching, se puede
mencionar la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo,
la poltica de puertas abiertas, el reconocimiento de mritos, la comunicacin
en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo hacia arriba), la
dedicacin, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos, la presencia
activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos.
Mentor
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su
equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo
plazo. Estos coaches ofrecen una orientacin informal acerca de la
organizacin, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coaches.
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Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a
las personas que toman las decisiones, siempre estn orientadas hacia el
inters del equipo, evidencian este estilo de coaching.
Tutor
Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su
conocimiento y especialidad tcnica con el equipo de trabajo.
Sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia de
habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es
el encargado de mostrar el camino.
Este estilo queda evidenciado por las siguientes caractersticas: el coach es
considerado un especialista en su campo, otorga oportunidades para el
aprendizaje de otros, propicia oportunidades para que los miembros del equipo
practiquen nuevas habilidades.
Modelo
El modelo es alguien que lidera a travs del ejemplo, hace lo que dice. Estos
coaches inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros
piensan.."me gustara ser como l", en algn aspecto de su desempeo.
En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento
positivo orientado al xito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser
un "buen coach", sin embargo las personas aprenden de l.
Por lo general es "famoso" o reconocido por algo en particular. Existe un
respeto, tanto de su equipo como de otros equipos, clientes de la organizacin
y personal superior. Existe una influencia por parte del coach hacia el equipo,
en forma de acciones ms que en orientaciones.
Desafiante
Establece metas y ofrece feedback constructivo y constante sobre las tareas.
Busca apoyar a las personas en la obtencin de metas exigentes.
Los recursos claves de este coach se basan en el establecimiento de metas
exigentes pero alcanzables, en la supervisin del trabajo del equipo,
presionando por resultados pero dando apoyo para su logro.
Enfrenta y desafa a los miembros de su equipo, da feedback efectivo y
constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes.
Consultor
Este estilo muestra a un coach que desarrolla a los miembros del equipo
ayudndolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir
juicios por si mismos.
En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a
los miembros del equipo a que descubran las respuestas por si mismos. Las
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decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo. La revisin del
trabajo es realizada a travs de reuniones y discusiones.
5.6 Proceso de ImpIementacin
Antes de presentar el proceso de implementacin del coaching, dejar consignadas algunas
situaciones que ameritan la necesidad de adoptar esta estrategia de crecimiento tanto
personal como laboral y empresarial, ellas son:
- Cuando existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
- Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de
alguna destreza.
- Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
Cuando la empresa se encuentra en proceso de cambio, ya sea progresivo o radica.
.- Cuando los resultados empresariales sean positivos o negativos.
- Cuanto todo est bien, o cuando todo est mal
Grfica 2l Proceso de ImpIementacin
l30
l30
Examinar la Realidad
Se trata en esta fase del proceso mediante la escucha activa de: compartir experiencias,
clarificar en lo real y lo ficticio y extraer las conclusiones del caso.
El rol como coach es orientar al miembro del equipo para que:
- Se descubran las restricciones ya sean estas hechos ciertos o simplemente supuestos o
paradigmas.
PRECISAR OBSTACULOS REALES
ELIMINAR OBSTACULOS FICTICIOS
EVIDENCIAR POTENCIALIDADES
FIJAR OBJETIVOS INTERMEDIOS
DISEAR RUTA DE MEJORAMIENTO
JERARQUIZARLOS EN EL TIEMPO
COMO?
CON QUE ?
CUANDO?
INDICADORES DE GESTION
INDICADORES DE RESULTADOS
INDICADORES DE SATISFACCION
EXAMINAR LA REALIDAD
GARANTIZAR COMPROMISO
ENCONTRAR OPCIONES
EVALUAR AVANCES
RETROALIMENTACIONN
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l3l
- Se identifiquen las demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar.
La intencin no puede ser imponer el otro actor o actores de las reuniones absolutamente
nada, por cuanto entonces l o ellos no aprendern o por s mismos.
Encontrar opciones
Se trata de establecer en conjunto, objetivos de inmediato, corto y largo plazo.
Los objetivos de largo plazo representan la solucin de un problema o el desarrollo de una
habilidad, en tanto que los otros representan lo que la persona orientada va logrando en la
medida en que avanza el proceso de coaching.
La negociacin es el proceso que permitir a los actores del proceso concluir sobre
acuerdos satisfactorio para sus intereses respectivos y permitir establecer claramente el
plan de mejoramiento respectivo as como los compromisos recprocos.
Esta negociacin debe permitir encontrar un acuerdo sobre el objetivo de progreso, los
tiempos en que pretenden alcanzar y las pertinentes etapas del plan de progreso.
Garantizar compromisos
Se necesita establecer qu debe hacerse, cmo, con qu y para cundo, de este modo, se
podr monitorear la situacin.
En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se "golpeen contra la pared", es decir
necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad, el poder y las competencias para
hacer lo que fue acordado.
Evaluar avances
El papel del coach consiste en descubrir y medir los desfases entre lo que se ha hecho y lo
que se debe hacer para conseguir un resultado ptimo.
Para esto el coach debe definir previamente y con total claridad la forma en que sern
medidos y evaluados los diferentes avances en el proceso, de tal manera que se pueda
analizar y monitorear los respectivos progresos.
5.7 Coaching Liderazgo y Gerencia
Es una imperiosa necesidad de las empresas construir una nueva una visin de liderazgo
que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases como "ser
el numero uno en la satisfaccin total de los clientes" pero que por su excesivo uso van
perdiendo la real dimensin que adquirieron en su momento.
Quizs, en muy poco tiempo sean cambiadas por frases que impliquen una visin ms
trascendente y de satisfaccin por logros superiores y para ello se necesita un liderazgo de
mayor alcance que inspire hacia lo convencional.
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A continuacin se presenta una grfica comparativa donde muestra las diferencias
generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
Grfica No. 22 Liderazgo TradicionaI - Liderazgo Coaching
Duente : Cantera Javier , Coaching: Mitos y realidades
La gerencia y los gerentes tradicionalmente se han visto como al capitn de equipo, padre,
comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador,
navegante, piloto de barco, y todo lo dems, pero lo importante en la actualidad es que sea
visto como a un coach, como al creador de una cultura.
Ver la gerencia de esta manera es un nuevo paradigma, porque el prevalente tiene que ver
con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea
convertida en objetos, medida y usada.
El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para
contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo
de control.
CONCEPTO
Trabajo en equipo. lndividualizado. SlSTEMAS DE TRABAJO
Econmicos, sistemas de motivacin
individualizados y desarrollo de carrera.
Econmicos. SlSTEMAS MOTlVAClONALES
Diario, para observar crecimiento y desarrollo y
reformular planes de accin.
Ocasional, para controlar,
supervisar y dar ordenes.
ACOMPAAMlENTO
AL TERRENO
Da da, con objetivos concretos para cada
persona y para el grupo y orientado al
desempeo.
Ocasional, sin objetivos de mediano
y largo plazo.
ENTRENAMlENTO
Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo
de otras reas.
Generalmente delegado. SELLEClON DE PERSONAL
Terreno Cliente Oficina. ESCENARlO DE TRABAJO
Mediante valores y ejemplo personal. Normas y Ordenes. DlSClPLlNA
Mediante el ejemplo. Autoritario. ESTlLO DE DlRECClN
El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar
todos los partidos".
Cumplir las metas impuestas por
la empresa.
METAS
Da da. Mensual / Trimestral. AJUSTES
Diaria. Diaria / Mensual / Trimestral. EJECUClN VALORAClN
Anual / Semanal / Diaria. Anual / Trimestral / Mensual. PLANEAClON
El liderazgo, ser campen. "La cuota de ventas". VlSlON DEL LlDER
LlDERAZGO COACHlNG LlDERAZGO TRADlClONAL
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La esencia de la gerencia efectiva es tan elusiva como la esencia del arte. No se puede
explicar sino hasta despus que ha ocurrido.
No obstante el saber convencional sostiene que los gerentes son ms efectivos cuando
aprenden las tcnicas, principios y reglas. La gerencia contina siendo esencialmente un
arte, el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas".
Pensar en la gerencia como en un arte, ms que como en una serie de tcnicas, es
potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que al dominio de un
conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad,
prctica ms que prescripcin, sabidura ms que conocimiento.
La efectividad del gerente surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas
con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los
resultados.
Los gerentes efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a
su gente. Entonces, la gerencia puede ser vista esencialmente como un arte basado en las
personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto
que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados.
El coaching, tal como se ha usado el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de
la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos
para generar resultados.
Aparece entonces la pregunta .una pregunta Qu puede hacer un gerente para
transformarse en un buen coach en el contexto de su empresa y de sus negocios?
En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta se refiera exclusivamente a lo
tcnico.
En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es mucho ms amplia y quizs ms
compleja, por cuanto implica:
- Escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin
proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el
contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante.
Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo.
- Comprender que el poder de la relacin de coaching se basa en considerar
que representa un cambio fundamental en la manera actual de pensar la
efectividad en la gerencia. Este cambio da la posibilidad de un extraordinario
aumento de la efectividad, siempre y cuando se est dispuesto a poner en tela
de juicio algunas de las formas habituales de pensar en el ejercicio como
gerente.
- Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el
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compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener
viejas estructuras.
Entonces a partir de estos paradigmas se encuentra ciertas diferencias entre el
gerente y un coach, las cuales ojala fueran superadas y quien ejerce el cargo
directivo actuara como un coach, ellas son:
- Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la gestin de su gente,
para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una
manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.
- Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos
previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la
gente y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.
- Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente
se motiva a s misma.
- Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente sea responsable de s misma y del juego que estn
jugando.
- Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los
obtienen de sus relaciones con la gente y de sus compromisos mutuos.
- Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y por qu suceden las cosas. Los
coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para
una nueva realidad y buscan lo que "est faltando".
- Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un
compromiso para crear realidad.
- Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros
lideren.
- Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
- Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los
coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.
- Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los
coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos.
- Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches
confan y permiten que la gente decida su propia conducta.
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-Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para
la gente.
- Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las
acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
- Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los
coaches crean una nueva cultura.
En sntesis, las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha
transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir
resultados sin precedentes.
5.8 Tcnicas deI Coaching
Fundamentalmente y en la prctica del coaching se identifican dos tcnicas para su
ejecucin en la realidad de las empresas, ellas son: la denominada de Gua Escalonada y la
llamada de Reaprendizaje, para una mayor comprensin de ellas se presentan grficamente
Grfica 23 Tcnica de Gua EscaIonada
Se dice de esta tcnica que es Escalonada, en la medida en que va progresando el proceso
de coaching, desde lo ms elemental o de menor valor hasta lo ms complejo o de mayor
valor, para quienes estn inmersos
43
.
3
*AL%2C"%LA $loria, Con3erencia sobre Coac)ing, %6API 2002
AUTORlDAD
PROPOSlTO
PRACTICA PRACTICA
EVALUACION REFLEXION
MENOS MENOS
MAS MAS
VALOR VALOR
l36
l36
Grfica 24 Tcnica de Reaprendizaje
Se menciona que esta tcnica es de Reaprendizaje por cuanto, genera una interaccin entre
todos los elementos de una accin de coaching, eliminando todo aquello que entorpece y
ajustndolo, as ello signifique desaprender para aprender.
Las lneas rojas evidencias tales interacciones y como se puede observar todos y cada uno
de los elementos producen impactos sobre los dems, los cuales quizs generen tal
reaprendizaje o el ajuste de algunas creencias o de ciertos paradigmas.
ESTABLECIMIENTO
DE CRITERIOS
CONSCIENCIA
ANALISIS
LOGICO
PUESTA
EN
PRACTICA
REVISION
GENERACION Y
EVALUACION DE
ALTERNATIVAS
l37
l37
2o no puedo ense1aros nada, solo puedo a#udaros a buscar
El conocimiento dentro de vosotros mismos
,o cual es mucho me/or
que traspasaros mi poca sabidura
Scrates.
3o podemos controlar la direcci$n del viento pero s
podemos a/ustar nuestras velas&
(roverbio australiano
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