UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI EXTENSIN REGIN CENTRO-SUR ANACO ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS

TENDENCIAS POSITIVAS EN LAS INVESTIGACIONES SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Y FRACASOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Profesora: Lic. Miroslava Eurresta

Bachilleres: Venales, Janneyluis CI: 20.712.681 Gonzlez, Graciela CI: 21.040.838 Pino, Meriannys CI: 21.327.054 Guillen, Zoilanger CI: 21.327.575

Anaco, Mayo de 2013

NDICE

INTRODUCCIN ...................................................................................................... 3 1.-Tendencias Positivas En Las Investigaciones Sobre El Desarrollo Organizacional (DO) .............................................................................................. 4 2.-Son Efectivos Los Resultados De El Desarrollo Organizacional (DO)? Resea De Reseas ............................................................................................... 10 3.-Metanlisis: Forma De Evaluar Los Resultados De Los DO ............................ 13 4.- Fracasos En el Desarrollo Organizacional - Causas Causales......................... 16 CONCLUSIN.......................................................................................................... 24 REFERENCIAS ........................................................................................................ 26

INTRODUCCIN

En las sociedades contemporneas el buen desempeo de las empresas e instituciones depende en gran medida de su capacidad para adaptarse a los cambios del medio que las rodea. Es de resaltar, que la teora de la administracin ha desarrollado en las ltimas dcadas modelos que intentan explicar la necesidad del cambio en las organizaciones y la forma de hacerlo. Uno de los mtodos difundidos para conducir el cambio es el Desarrollo Organizacional (DO).

El Desarrollo Organizacional (DO), es el medio ms frecuentemente utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno

globalizado, altamente competitivo y en evolucin constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la resistencia al cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos personales de quienes la conforman. organizacionales y de los objetivos

Actualmente se reconoce al factor humano como el que determina el fracaso o el xito de una organizacin. Por lo tanto, se vuelve cada vez ms importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivacin y el rendimiento de las personas. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional, en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente.

No obstante, las tendencias actuales tienen muchos aspectos comunes, de manera que en poco tiempo se lograra una visin ms integrada, ya se centran en el desarrollo del mundo contemporneo, permitiendo tomar nuevas actitudes, en diferentes mbitos dentro de las organizaciones, a fin de adaptarse a los constante cambios en el entorno donde se desenvuelve

1.-Tendencias

Positivas

En

Las

Investigaciones

Sobre

El

Desarrollo

Organizacional (DO)

Algunos adelantos en el rea de la investigacin sobre el Desarrollo Organizacional, se refieren a un creciente empleo de diseos de investigacin experimental y cuasi-experimental que en realidad permitan saber cules son los efectos del tratamiento, y una creciente atencin a la formulacin de una teora e hiptesis comprobable. Estos adelantos son un buen augurio para el futuro de la investigacin sobre el DO. En la figura 1 se muestra la tendencia del DO con respecto a los efectos contextuales:

ECONOMA Mayor inters por la diversidad cultural Mayor concentracin de la riqueza Mayor inters por la ecologa

El DESARROLLO ORGANIZACIONAL Estar mas integrado a las operaciones

FUERZA DE TRABAJO Cada da mas diversa Cada da mejor educada Cada da mas mvil

Tendr mayor capacidad tecnolgica

Se acortara tiempo de ciclo

TECNOLOGA Aumento del comercio electrnico Procesos organizacionales mas rpidos Aumento de la productividad

Sera ms diversa en las empresas de los clientes

Sera mas transcultural

ORGANIZACIONES Mayor uso de redes Mas orientadas al conocimiento, al aprendizaje y ala innovacin

Se preocupar mas por la sustentabilidad ecolgica

Figura 1. Tendencias Contextuales y sus Efectos en el DO Fuente: Cummings y Worley (2007). 4

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las organizaciones, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.

Tabla N1. Diferencias de Tendencias ANTES Direccin Funcional Competencia agresiva empresarial Empresas vendedoras FUTURO Direccin por procesos Cooperacin Empresas compradoras de dinero del cliente Imitacin y copia comercial Estructuras verticales Gestin basada en perfil y cargos Concentracin en toma de decisiones Propiedad y control Creatividad e innovacin Estructuras horizontales Gestin basada por competencias Autonoma en toma de decisiones Alianzas e integracin Fuente: Molina y Morales (2011)

La supervivencia de una organizacin puede depender de la forma de adaptarse la cultura a un ambiente rpido de cambio. Las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Otro aspecto positivo es la creciente incidencia de estudios longitudinales, referentes a los efectos del DO. En el artculo de revisin de Pate, Nielsen y Bacon, 18 de los 37 estudios examinados son esfuerzos de investigacin longitudinal. Aun 5

cuando estos autores terminan su revisin pidiendo una investigacin longitudinal ms sistemtica, es una buena seal que dichos estudios prevalezcan cada vez ms. La investigacin longitudinal permite observar los efectos de las intervenciones del DO tanto a corto como largo plazo; y permite que se descubran los efectos diferenciales de las distintas intervenciones. El desarrollo de la teora ir de la mano con el surgimiento de una investigacin ms longitudinal del DO.

Existen varios estudios de los esfuerzos de investigacin longitudinal de una naturaleza programtica. El Institute for Survey Research de la Universidad de Michigan, se ha dedicado durante muchos aos a recopilar datos sobre una gran variedad de organizaciones. Estos datos sirven como un depsito para medir los efectos de una variedad de factores que tienen un impacto sobre las organizaciones, incluyendo los programas de cambio planificado. Otro esfuerzo de investigacin programtica de gran enlace es el programa de calidad de vida en el trabajo, realizado en la Universidad de Michigan.

Este programa, bajo la direccin del profesor Edward E. Lawler III, ahora en la Universidad del sur de California, est vigilando e valuando cierto nmero de proyectos de calidad de vida en el trabajo (CUVT) iniciados a mediados de los setenta. Los resultados parecen prometedores: se han generado ganancias significativas en la productividad y en la satisfaccin en el trabajo en varios de los proyectos (aunque no en todos). Los adelantos en las tcnicas de medicin y en los instrumentos de medicin vlidos tambin han contribuido a una mejor investigacin sobre el DO.

Aldefer revis la investigacin sobre el DO desde el periodo 1974-1976, y observ que se han empleado diseos de investigacin ms rigurosos para evaluar las intervenciones. Hay una evidencia clara de que se estn desarrollando instrumentos de medicin y que se est obteniendo una mayor comprensin de los errores en la medicin.

La investigacin y la teora verificada pueden avanzar tan rpidamente como las capacidades de medicin de un campo cientfico. Por consiguiente, estas mejoras en las tcnicas de medicin son adelantos muy importantes. En una crtica de la literatura sobre la investigacin del DO, Nancy Roberts y Jerry Porras encuentran motivos para un optimismo cauteloso. Observan que se est haciendo un progreso considerable en cuatro reas importantes: en la operacionalizacin del concepto de cambio, mejorar los procesos de medicin y tambin en los procedimientos de medicin, as como en el desarrollo de modelos estadsticos y analticos apropiados.

Adems, entre practicantes y clientes hay una creciente conciencia del valor y la utilidad de la investigacin sobre el DO. En parte, esto se puede deber a que el DO y la investigacin del mismo han llegado a su mayora de edad. Pero tambin se debe conceder el crdito a numerosas revisiones y crticas excelentes de la investigacin del DO, como por ejemplo las citadas en este texto, que han aparecido en las revistas profesionales y en un sin nmero de libros. Friend Lander y Brown, Aldelfer, Faucheux, Amado y Laurent, Beer y Walton, Porras y Silvers han escrito cuidadosas y extensas revisiones as como crticas de la investigacin del DO para las ediciones de 1974, 1977, 1982, 1987 y 1991, respectivamente, de Annual Review of Psychology. Mitchel Beer, George Strauss y Jerry Porras, as como Meter Robertson han narrado la historia completa del DO en tres manuales importantes. White y Mitchel, Pate, Nielsen y Bacon, lo mismo que Porras y Beer, Golembiewski, Prole y Sink revisaron la investigacin sobre el DO y ofrecieron sugerencias tiles para mejorarla. Todas estas contribuciones han desempeado un gran papel al hacer hincapi en la necesidad de una investigacin competente sobre el DO, y adems, han aumentado el nivel de sofisticacin en lo concerniente a la investigacin.

Por otro lado, Marshall Sashkin y Warner Burke revisaron el estado de la investigacin del DO en 1987 y descubrieron tendencias positivas. Un adelanto

positivo es el empleo del metanlisis para evaluar los estudios del DO. En lo que concierne a la calidad de la investigacin del DO, reportan que ha mejorado firmemente cada dcada, como lo indican un mayor rigor metodolgico y mejores mediciones. En lo que respecta a los verdaderos efectos de las intervenciones del DO, manifiestan que no cabe duda que, cuando se aplica en forma apropiada, el DO tiene considerables efectos positivos en trminos de las medidas de desempeo.

Porras y Silvers revisaron la investigacin del DO, publicada desde el ao de 1985 hasta 1989, y reportan adelantos en los mtodos de investigacin, as como en los resultados de la misma.

Los adelantos positivos son mejores teoras, diseos de estudios mejorados, mediciones mejoradas, mtodos estadsticos mejores y buenas tcnicas metanalticas. Observan una desviacin de la investigacin en factores sociales, las relaciones interpersonales, la administracin, los valores, las normas, y hacia la investigacin sobre la organizacin de arreglos como la estructura de la organizacin, las estrategias, los sistemas administrativos, entre otros. Este cambio representa una base hacia el examen de aspectos a nivel de la organizacin, es decir, un estudio sobre cmo cambian los sistemas como resultado de los esfuerzos del DO. Esta revisin en general refleja buenas noticias acerca de la investigacin del DO.

En un estudio muy completo, como Porras y Robertson examinan los efectos de diferentes intervenciones del DO y de recursos humanos en el desempeo individual y organizacional. Estas se enfocan en el escenario fsico del trabajo como la fuente primordial de la conducta individual.

Porras y Robertson indican que el proceso de intervenir en los sistemas organizacionales, de crear cambios en los componentes organizacionales, es lo que a su vez resultar en cambios en las conductas de trabajo de los miembros de la organizacin, constituye la actividad primordial del desarrollo organizacional. Para

estos autores, las intervenciones del DO tienen un impacto en las variables que constituyen el escenario de trabajo; esto a su vez conduce a cambios en las conductas individuales, lo que es conducente al desempeo organizacional y al desarrollo individual, los resultados deseados de los programas de DO.

En el modelo general de desarrollo organizacional de Porras y Robertson, el ambiente impone restricciones y oportunidades a la organizacin, las cuales sirven como entradas para que los lderes formulen una visin. La visin es la fuerza que gua a la organizacin, tanto a corto como a largo plazo. La visin organizacional es un concepto complejo que incluye cuatro partes distintas y, no obstante, interdependiente:

1. Los valores y las creencias esenciales de la organizacin. 2. El propsito permanente de la organizacin. 3. Una misin altamente apremiante. 4. La descripcin vvida que hace que la misin cobre vida.

El escenario de trabajo proporciona informacin e indicios a los miembros, concernientes a lo que deben pensar y a la forma de actuar. Otros miembros de la organizacin tambin proporcionan esa informacin y esos indicios. El resultado son cogniciones individuales (creencias y actitudes) acerca de cmo comportarse, lo que determina la conducta en el trabajo.

Se ha presentado este modelo de anlisis para mostrar la forma en que el desarrollo de la teora y la investigacin se pueden usar juntos para mejor la comprensin del proceso del DO. Este ejemplo y los otros citados aqu demuestran los considerables avances que se estn realizando en la investigacin sobre el DO.

2.- Son Efectivos Los Resultados De El Desarrollo Organizacional (DO)? Resea De Reseas

La respuesta a esta pregunta no es tan sencilla como parece. Ya que, si es realizada a un consultor de DO con toda seguridad su respuesta ser afirmativa. Si, por otra parte, se lo preguntamos al dueo, accionistas y ejecutivos de una empresa, la respuesta no ser tan contundente. Lo ms probable es que existan dudas razonables sobre la efectividad de llevar a cabo un proceso de esta naturaleza en la empresa.

De acuerdo con el sentido ms intuitivo, lo que se debe explicar estara conformado por el conjunto de cambios organizacionales planeados, previos a la intervencin de la organizacin, en tanto que los elementos que constituyen la intervencin del DO para que se pueden considerar los resultados como positivos. Adems, como sealan French y Bell sealan que en la mayor parte de los casos, en realidad no se sabe qu es lo que causa los efectos de una intervencin de DO; slo se sabe que algo, dentro de las actividades generales, caus ciertos cambios. (French y Bell, 1995:333).

Por otra parte, la dificultad para definir la variable cambio organizacional (variable dependiente) implica un problema adicional: la pregunta relevante que debe hacerse el evaluador de la eficiencia del es si el cambio organizacional se refiere a mayor eficiencia en la organizacin, a mayor productividad, mayores utilidades o bien, a actitudes ms positivas del personal, etctera. Adems, se plantea otra interrogante (en el supuesto de lograr determinar cul debe ser la variable dependiente): qu tan bueno debe ser el cambio para calificarlo como exitoso?

En resumen, hay serias dificultades para resolver la evaluacin de desempeo del DO a travs de una metodologa especfica. As como para una empresa es relevante poder distinguir el verdadero efecto de una campaa publicitaria encargada a una agencia de publicidad, el de una capacitacin o un plan de estmulos, es de

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suma importancia para la empresa destacar los verdaderos beneficios que genera una prctica de desarrollo organizacional. En otras palabras: lograr un desarrollo organizacional eficiente est por encima de un desarrollo organizacional simplemente.

En miras de expresar las virtudes que presenta el DO se realizan investigaciones ofreciendo una amplia perspectiva del estado de este campo. Donde se incluyen excelentes revisiones de la literatura con testimonios de eficiencia del desarrollo organizacional para producir los cambios pretendidos y deseados. Estas encuestas de la investigacin y la prctica del DO abarcan gran parte de programas que se han llevado a cabo a lo largo de varias dcadas. Proporcionando perspectivas del campo de las cuales se pueden extraer varias conclusiones:

La preponderancia de los programas de DO producen resultados positivos. Algunas intervenciones de DO son ms efectivas que otras. Las variables que recibieron el impacto de los programas de DO se han empezado a comprender mejor. Los mecanismos causales reales de los programas de DO todava no estn bien delineados y aclarados.

Cabe resaltar, que Porras y Berg revisaron 160 estudios y redujeron el total a un conjunto de 35, en los que muestran intervenciones claras del desarrollo organizacional que se evaluaron mediante rigurosos estndares de investigacin. Encontraron que en los 35 estudios se midieron 308 variables diferentes; estas variables se clasifican en variables de resultados y variables de proceso. Las variables de resultado son medidas comunes de desempeo, como la rentabilidad, productividad y rotacin de personal, y medidas del desempeo individual como la satisfaccin en el trabajo y comprensin del trabajo. Las variables de proceso son aspectos como el nfasis de las metas, la toma de decisiones, la influencia, y variables de interaccin humana, como la apertura. 11

En trmino de resultados Porras y Berg encontraron los siguientes. Las variables de resultados se midieron en 22 estudios y en un 51 por ciento de los casos ocurrieron cambios positivos. Se hicieron anlisis a nivel del individuo, el lder, el grupo y la organizacin, y se encontraron cambios en todos los niveles. Dando como resultado, una mejora de ms del 50 por ciento de las veces que se midi; todo esto a nivel de la organizacin.

Por otro lado, Margulies, Wright y Scholl analizaron treinta estudios y encontraron resultados positivos en ms del 70 por ciento de ellos. Dunn y Swierczek examinaron 67 casos y descubrieron ganancias positivas casi durante el 70 por ciento del tiempo. John Nicholas evalu el impacto de una variedad de intervenciones del DO en criterios duros como costos, utilidades y cantidad, y calidad de la produccin en 65 estudios. Se encontraron resultados positivos en alrededor de la mitad de estos casos.

Por su parte, Katzell y Guzzo revisaron 207 experimentos de campo basndose en 11 enfoques psicolgicos para el mejoramiento de la productividad de los empleos y reportaron las ganancias encontradas en el 87 por ciento de los estudios. La estructura de tiempo fue de 1971 a 1981 y las intervenciones incluyeron actividades como el rediseo de sistemas sociotcnicos, el establecimiento de metas, el entrenamiento e instruccin, la evaluacin y retroalimentacin.

En este sentido, Golenbiewski Prole y Sink reportaron una extensa revisin de la literatura. Encontraron 574 casos de aplicaciones del DO que ocurrieron de 1945 hasta mediados de los aos 80 y, de esos casos, el 47 por ciento fue de aplicaciones en el sector pblico y 53 por ciento de programas en el sector de negocios o privado. Se hizo un clculo global de la eficacia, examinando cada caso y asignndolo a una de cuatro categoras de evaluacin en las que la intervencin tuvo 1) efectos altamente positivos y pretendidos, 2) un balance definido de efectos positivos y pretendidos, 3) ningn efecto apreciable, y 4) efectos negativos.

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Los resultados fueron favorables: ms de 80 por ciento de los casos mostr ya sea un balance altamente positivo o un balance definitivo de resultados positivos. Por otra parte, solo el 8 por ciento de las aplicaciones mostr efectos negativos. Los anlisis adicionales mostraron que se encontraron mejoras a nivel del individuo, el lder, el grupo y la organizacin total.

Por ltimo una revisin masiva de alrededor de 800 esfuerzos de mejoramiento en el trabajo, realizados por Barry Macy (citado en Sashkin y Burke), muestra conclusiones generalmente positivas en lo que respecta tanto al desempeo como a la satisfaccin del trabajador. En conjunto, estas revisiones de la literatura apoyan decididamente la conclusin de que los programas de DO producen cambios positivos a nivel de la organizacin y del individuo.

3.-Metanlisis: Forma De Evaluar Los Resultados De Los DO

Una de las innovaciones ms emocionantes en el campo de la investigacin es el metanlisis, un conjunto de mtodos estadsticos, desarrollado por Glass McGaw y Smith, as como por Honter, Schmidt y Jakson, para evaluar los efectos sobre una serie de estudios. El metanlisis emplea datos cuantitativos, recopilados de estudios individuales, acumula datos combinados de muchos estudios y calcula los efectos reales de los tratamientos sobre las variables dependientes. En esencia, esta tcnica permite que los investigadores evalen el impacto de una intervencin por medio de los resultados de varios estudios, y no de un estudio individual.

Se considera el metanlisis como un mtodo muy poderoso para evaluar las intervenciones del DO, por:

Tener una mayor capacidad para tratar grandes cantidades de informacin que las revisiones narrativas, gracias a sus posibilidades de cuantificar y de coordinar objetivamente los resultados.

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Cumplir con normas de rigor que exigen en las investigaciones primarias, posibilitando la recopilacin del proceso. Detectar los efectos pequeos, ya que se enfoca en la magnitud de los efectos en vez de los resultados estadsticos de las pruebas. Aprovechar los resultados contradictorios; permitiendo detectar las variables moderadoras en los resultados heterogneos. Basarse en una metodologa sistmica, objetiva y rigurosa, sus conclusiones son seguras y fiables.

Partiendo de lo anterior, Guzzo Jette y Katzell llevaron a cabo un metanlisis sobre 207 estudios incluidos en la revisin de la documentacin realizada por ellos mismos. El metanlisis revel, que en promedio, las intervenciones aumentaron la productividad del trabajo en media desviacin estndar, lo que sin duda es una ganancia considerable. Estos autores concluyen su artculo argumentando lo siguiente: las tcnicas de las ciencias de la conducta son, en general, efectivas para incrementar la productividad del trabajador.

En un metanlisis de Neuman Edward y Raju, se examinaron 126 estudios prcticos, utilizando una variedad de intervenciones de DO, para conocer sus efectos sobre la satisfaccin y otras actitudes hacia el trabajo los dems y la organizacin. Mostrando como resultado que las intervenciones del DO tienen un impacto positivo y significativo sobre las actitudes. Especficamente, los programas de DO que utilizan mltiples intervenciones causan mayores efectos positivos que los programas que solo utilizan una. Las intervenciones de procesos humanos como la formacin de equipos y entrenamiento de laboratorio, parecen ser ms efectivas para producir cambios de actitudes positivas y las intervenciones tecnoestructurales tienen un impacto menor en las actitudes.

As mismo, un metanlisis de Robertson, Roberts y Porras, basado en 52 estudios, confirm la eficacia de las intervenciones del DO en la generacin de un 14

cambio positivo. Las intervenciones se clasificaron en cinco clases, relacionadas con arreglos de organizacin, factores sociales, tecnologa, escenario fsico, y multifacetadas (o intervenciones mltiples). Las medidas dependientes por su parte se clasificaron dentro de seis clases arreglos de organizacin, factores sociales, tecnologa, escenario fsico, conducta individual, desempeo organizacional y desarrollo individual.

Los resultados son complejos pero sustentadores. Por ejemplo los efectos de todas las intervenciones sobre todas las medidas dependientes fueron significativos y positivos. De la misma manera, los efectos de las intervenciones de factores sociales, las intervenciones de mltiples facetas y las intervenciones de arreglos organizacionales en todas las medidas dependientes fueron positivas y significativas. Las intervenciones de escenarios fsicos tuvieron un considerable efecto negativo y las intervenciones de tecnologa mostraron un efecto mixto. Un descubrimiento interesante fue que las intervenciones produjeron mayores cambios significativos en las medidas de la conducta individual y del desarrollo individual que las medidas del desempeo organizacional.

Este estudio respalda la utilidad del modelo de Porra y Robertson, y tambin demuestra que las intervenciones del DO producen cambios significativos y positivos.

Paul Spector examin los efectos de las intervenciones que incrementan la autonoma y la participacin sobre el desempeo y las actitudes. La autonoma y la participacin crecientes deberan ser conducentes a un sentido de mayor control percibido por parte de los empleados. Al utilizar 101 muestras de 88 estudios, se encontraron lo siguiente: Para todos los estudios combinados, se descubri que los niveles elevados de control percibido estaban asociados con elevados niveles de satisfaccin en el trabajo (facetas totales e individuales), compromiso,

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inters, desempeo y motivacin, y con niveles bajos de sntomas fsicos, perturbacin emocional, tensin del rol, ausentismo, propsitos de rotacin del personal y rotacin de personal. Esto es una buena noticia para el DO, porque la mayor parte de las investigaciones del DO est diseada para incrementar la participacin y la autonoma.

Las intervenciones de sistemas sociotcnicos (SST) son una parte muy importante del campo del DO. Estos esfuerzos pretenden perfeccionar los sistemas tcnicos y sociales de las organizaciones, con el fin de incrementar tanto la productividad como la calidad de vida. Una revisin muy completa de los estudios de investigacin de los SST, realizada por Pasmore, Francis, Haldeman y Shani mostr que las intervenciones de SST incrementaron la productividad en el 87 por ciento de los casos, un descubrimiento muy positivo.

En definitiva, con los resultados de varios de estos metanlisis se argumenta enrgicamente que la intervencin del DO son mtodos poderosos para mejorar el desempeo organizacional. Se encontr que existe una gran variedad de intervenciones que resultan eficaces en una amplia diversidad de escenarios y situaciones. El metanlisis ha demostrado ser un instrumento de investigacin til para la comprensin de los efectos de las intervenciones del DO.

4.- Fracasos En el Desarrollo Organizacional - Causas Causales

Los casos del fracaso o de poco xito en el DO de acuerdo a Mello (citado en De Faria, 1983) tienen como causas ms comunes las siguientes:

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a) Discrepancia

Entre

Valores

Propalados

Estilos

Idealizados

Por

Comportamientos Reales

No es raro que los ejecutivos sepan cual debera ser el estilo ideal, cuales son los valores y actitudes ms perfectos, y partiendo de ah lo proclaman como si fuera una realidad en torno suyo, esto cae luego en descrdito: y lo que es peor, causa incredulidad o desconfianza sobre otras verdades que vengan a comunicar. A veces el ejecutivo hace esto aun con el deseo sincero de diseminar buenos modelos, aunque este insensibilizado para el hecho de que su comportamiento no corresponde a ello. Y algunos usan este lenguaje sofisticado con conciencia de la manipulacin que as utilizan.

Los ejecutivos deben tener una conducta apropiada dentro de la organizacin para as evitar crear climas de disconformidad entre los empleados, ya que, estos en algn momento pueden llegar a sentirse menospreciados o humillados por las actitudes negativas de sus jefes o compaeros, lo cual puede crear tensiones y roses en el ambiente laboral.

b) Programas De DO Sin Objetivos Claros

Es el caso de acciones de DO. al servicio de un activismo que confunde movimientos con accin eficaz. El hacer cualquier cosa del DO, porque esto est de moda, porque huele a modernizacin y a eficacia. Pero sin objetivos definidos, metas claras, resultados delineados. Y por esto mismo sin mayor compromiso, o incorporacin consciente, sin esfuerzos dirigidos hacia metas ntidas, sin posibilidades de adecuado acompaamiento ni evaluacin de resultados.

Se debe tener bien claro cules son los objetivos y metas de la organizacin al momento de poner en marcha cualquier programa de desarrollo organizacional, ya que estos, ayudarn a conocer con mayor exactitud cul es el cambio o cambios que

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se desean lograr, los aspectos a mejorar, los conflictos a resolver, los mtodos ms adecuados a utilizar en la organizacin para que esta pueda lograr la eficiencia organizacional.

c) Contrato De DO Poco Claro y Unilateral

El contrato de DO es informal y usualmente no escrito, sus premisas y sus presupuestos, posibles objetivos y agendas ocultas, resultados deseados o esperados, no son puestos sobre la mesa. Son insuficientemente aclarados y en ello no hay acuerdo lo bastante claros. El cliente y el consultor tienen opiniones y posturas unilaterales y se engaan en cuanto al consenso contractual. El consultor no alcanza el adecuado grado de legitimacin por el cliente, y este tiende a obrar a pesar del consultor (o hasta intentando manipularlo), en ambos casos la actividad del DO tiene poca probabilidad de tener xito.

Es necesario que el cliente y el consultor lleguen a un acuerdo claro y preciso en igualdad de condiciones, donde cada uno se comprometa a respetar y cumplir con los trminos establecidos, los objetivos y las actividades propuestas en el desarrollo de la actividad, de manera que cada uno puede obtener los beneficios deseados.

d) Potencial Insuficiente Para Cambios

La insuficiencia de potencial para cambios, principalmente los que se estabilicen, autosustenten y se institucionalicen, esta puede ser cuantitativa o cualitativa: Insuficiencia cuantitativa de potencial: respecto a no tener un nmero suficiente de personas con potencial de motivacin, competencia, o poder para iniciar ejecutar y estabilizar el cambio. Es lo que se llama comnmente masa crtica para el cambio.

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 Insuficiencia cualitativa de potencial: se refiere a la falta de condiciones personales, necesarias para el cambio deseado por partes protagonistas.

A veces el consultor y el cliente tienen un contrato aparentemente ptimo, proyectan excelentes planes de cambio, elaboran ingeniosos programas de intervenciones y no obstante el esfuerzo de DO. fracasa porque el cliente y dems participantes son pobres en cuanto al grado de motivacin, capacidad tcnicoprofesional, competencia interpersonal, etc. Es conveniente que exista en cada subsistema de la empresa, ejecutivos que sean agentes de cambio, gerentes con buena base en el DO, capaces de identificar problemas y necesidades socio-tcnicos, de diagnosticar situaciones en sistemas abiertos, sentir la convivencia de llamar al consultor, o de actuar directamente dentro de su subsistema como agente del DO.

Por esto, las organizaciones deben fomentar en sus empleados el deseo de mejorar da a da en el desempeo de sus labores, sembrando en ellos la receptividad hacia los cambios que puedan beneficiarlos en su capacitacin tcnica y personal beneficiando as a la organizacin al contar con el personal ms adecuado.

e) Resistencias No Trabajadas

El ejecutivo-cliente autocrtico, manipulativo, poderoso, poco consultativo o no participativo tiende a buscar cambios obligando y presionando con mayor o menor sutileza, manipulando estmulos y castigos. Desprecia u olvida las posibles resistencias. Y el consultor puede incurrir en la misma falta, por el deseo de ayudar al cliente, por la prisa en obtener resultados, por sus necesidades personales de poder e influencia, o hasta por ser demasiado terico poco prctico.

A veces los ejecutivos para poder realizar el cambio que desean dentro de la organizacin suelen obligar a los empleados a efectuar cosas que no quieren hacer y

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suelen adoptar actitudes negativas en la forma de pedirlo lo cual genera resistencia porque los cambios se introducen de forma poco sensible o de manera inoportuna.

f) Intervenciones

Comportamentales

Desvinculadas

De

resultados

Intervenciones Tcnico-Administrativas Sin Tratamientos Comportamental

En el primer caso, el consultor o cliente con tendencia pro-comportamiento, a veces espera ingenuamente que toda intervencin comportamental resulte necesariamente en aumento de productividad, eficiencia o eficacia. En el segundo caso, el ejecutivo- cliente o el consultor tradicional pretende con idntica ingenuidad, que si lo importante para la empresa es obtener resultados prcticos, lo acertado es hacer cosas lgicas, modificaciones tcnicas (tecnolgicas, estructurales,

administrativas, informticas, econmicos-financieras, etc.). Para obtener mejoras que lgicamente debern acontecer.

El cliente o el consultor deben analizar y estudiar muy bien todas las reas de la empresa con el propsito de determinar si las modificaciones que se deben efectuar son para mejorar el rendimiento operativo, tcnico, administrativo o si los cambios necesarios pueden responder a otros factores como el desenvolvimiento de los empleados en el ambiente de trabajo, el cumplimiento de sus funciones entre otros los cuales de una u otra forma afectan el desempeo de la organizacin.

g) Desigualdad De Condiciones Entre Subsistemas y Negligencias En Cuanto A Efectos Sistmicos.

El conflicto que puede resultar de esfuerzos del DO cuando hay grandes diferencias (por ejemplo en cuanto a objetivos, informaciones, estilos, subcultura, etc.) entre la unidad o subsistema donde se hace la intervencin del DO, y otra unidad o subsistema independiente. La accin del DO puede producir desequilibrios inesperados como consecuencia de los aspectos de subsistemas abiertos que poseen

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los individuos, subgrupos, sectores, departamentos, divisiones, direcciones, etc., en cualquier institucin.

La organizacin es un sistema donde todos los departamentos y elementos que la integran se relacionan e interrelacionan entre s para lograr una totalidad encauzada hacia el logro de los objetivos o metas que persiguen y cada cambio que se produzca en un rea especfica de la misma afectar directa o indirectamente a las otras unidades lo cual puede ocasionar diferencias y tensiones entre las mismas.

h) Estilos De Gerencia Incompatibles Con El DO

No hay contrato bien hecho, minuta del consultor, intenciones excelentes del cliente, ni participantes con alto nivel de competencia (tcnica, administrativa y profesional), que puedan anular o siquiera equilibrar un estilo de gerencia incompatible con los valores y objetivos generales del DO.

Un ejecutivo autocrtico, autoritario- paternalista, manipulativo, cnico o vido de poder a cualquier precio, podr perder en pocos das o pocos meses lo poco que consiga contra el o a pesar de l. La solucin en estos casos es no aceptar el contrato de DO o aceptar una posicin de confrontacin si en este ltimo caso hubieran razonables condiciones de que el consultor o los subordinados de aquel ejecutivo ganaran tal lucha (y asimismo siempre con gran desgaste para los individuos y la organizacin).

La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que coordine, cree, desarrolle nuevos procesos e instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. Este debe ser una persona accesible y sencilla de trato para que pueda inspirar confianza en las personas involucradas en el proceso.

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i) Ausencia o Falta De Diagnstico

Es un mal que resulta de los programas pre-fabricados de consultora preprogramada, por incapacidad tcnica o por exceso de inters comercial o que resulta de diagnsticos apresurados, superficiales, unilaterales o incompletos.

El diagnstico que se realice debe ser un proceso analtico que permita conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Este es un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento de la empresa, evitando as poner en prctica programas equivocados.

j) Consultora Panacea

Esta consultora pretende resolver casi todo y cualquier problema usando siempre el mismo mtodo o instrumento. Ninguna organizacin opera perfectamente los gerentes con frecuencia sienten que el desempeo de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propsito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso con los cuales tiene que tratar. Los consultores de proceso dan al cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor, dentro de l y entre el cliente y la dems gente.

El consultor trabaja en unin con el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. Adems, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el desarrollo de alternativas, habr una mayor comprensin del proceso y el remedio, as como tambin, una menor resistencia al plan de accin escogido.

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k) Instrumentacin Inadecuada

Puede ocurrir debido a ausencia o falta de diagnstico, preferencia o direccionismo del cliente, tendencia o limitacin tcnica del consultor (solo conoce o solo sabe trabajar con ciertas metodologas y tcnicas), falta de sentido para escoger el momento oportuno, resistencias no trabajadas previamente entre otras.-

El cliente o el consultor deben seleccionar los instrumentos o metodologas que ms se adecuen a las necesidades de la organizacin y brinden los mayores beneficios posibles para el crecimiento de la misma.

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CONCLUSIN

El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa de sus miembros, puesto que el recurso humano, es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. Es de notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeo favorable de la organizacin. En tal sentido y tomando en cuenta el desarrollo de esta investigacin se enumeran las siguientes conclusiones:

Para comprender el DO es necesario describir su medio ambiente, su proceso, sus actores, sus alcances, su misin; en resumen, su razn de ser. tambin se requiere conocimientos y habilidades especficas de quien lo practica.

El DO. es eficaz y ha generado grandes beneficios para infinidad de instituciones, basndose para ello en la adecuacin de las intervenciones a los requerimientos de la empresa.

Asimismo, El DO coexiste con un entorno dinmico que implica nuevas necesidades de las organizaciones. Cabe destacar, que el Desarrollo Organizacional aborda problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, debatas de direccin, jefatura, de identificacin, y destino de la empresa o institucin; adems de cmo

satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Las acciones del DO son intervenciones diseadas para abordar los aspectos en los niveles individual, de grupo, intergrupal o de la organizacin completa; tambin para enfocar los aspectos relacionados con procesos seleccionados, tales como la comunicacin o la toma de decisiones. Es menester continuar realizando estudios en el mbito del D.O. que permitan actualizar y adecuar las intervenciones que como herramienta de apoyo se emplean en esta novedosa disciplina. 24

Es de resaltar que el DO, es un proceso de cambio planeado, a largo plazo, partiendo de la premisa que fundamentalmente quien debe experimentar el cambio es la persona, la cual pude mostrar cierta reticencia al principio.

Por otro lado, sin restar ningn mrito a sus evidentes bondades, an es pronto para emitir un juicio certero sobre la eficacia de las tcnicas de intervencin del DO.

De acuerdo con las revisiones de las intervenciones realizadas y aplicacin de la tcnica del metanlisis, constituye un intento de resolver contradicciones entre los resultados de diferentes investigaciones, para medir los efectos del DO sobre variables dependientes tales como el desempeo y la satisfaccin.

El DO a pesar de ser una herramienta muy til para las organizaciones tambin puede fracasar porque muchas veces los directivos y empleados se resisten al cambio.

Los valores y actitudes negativos adoptados por los ejecutivos dentro de la organizacin pueden crear climas de disconformidad en el ambiente laboral lo cual es una de los fracasos ms comunes en el DO.

Para que los programas de DO puedan desarrollarse efectivamente y no fracasen los empleados deben estar preparados tcnicamente y potencialmente motivados para iniciar y ejecutar el cambio.

La desigualdad de condiciones entre los departamentos o subsistemas donde se hace la intervencin del DO, puede producir desequilibrios ya que algunos departamentos pueden beneficiarse ms que otros o producir un efecto contraproducente en los otros.

Los programas del DO deben ser puestos en marcha por consultores que estn debidamente capacitados en diversos mtodos o instrumentos para evitar caer en el error de aplicar la misma herramienta a todos los problemas lo cual es un fracaso muy frecuente al aplicar el DO.

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REFERENCIAS

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De Faria, F. (2004). Desarrollo organizacional: enfoque integral. Mxico: Editorial Limusa [Libro en Lnea]. Disponible: http://books.google.co.ve/books?id=YlebEiBxswC&printsec=frontcover&hl=es& source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepae&q&f=false [Consulta: 2013, Mayo 17]. Molina, P. y Morales, S. (2011) TENDENCIAS EN EL MBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL [Documento en lnea]. Disponible: http://pmolina1988.blogspot.com/p/tendencias-en-el-ambito-del-desarrollo.html [Consulta: 2013, Mayo 18].

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