Introduccin a la produccin

Dentro de las tres reas fundamentales nos encontramos con Marketing, Finanzas y Produccin. reas como Recursos humanos, Ingeniera, Contabilidad y Aprovisionamientos sirven de apoyo a las otras fundamentales. De las tres funciones principales, la produccin es la que requiere de mayores inversiones y mayor nmero de personas. Razones como estas son por las que la administracin de la produccin se ha visto frecuentemente como una oportunidad para mejorar la eficiencia de la empresa y obtener mejores beneficios. La produccin es lo que se dice la base de la organizacin, el elemento tcnico esencial. La organizacin existe para proporcionar bienes y servicios, y todas las dems funciones sirven de apoyo para la funcin productiva. La produccin interacta con el marketing para saber cules son las demandas del consumidor, con finanzas para la inversin de capital, inversiones de capital, los presupuestos y las exigencias de los accionistas, con recursos humanos para contratar, formar y despedir a los trabajadores y con compras para encargar los suministros necesarios. El rea de produccin cumple con algunas de las funciones ms importantes dentro de la empresa. Entre ellas, podemos sealar la de organizar el trabajo en su mbito, seleccionar los procesos productivos, establecer la distribucin de las plantas, localizar las instalaciones, disear puestos de trabajo, medir el rendimiento, controlar la calidad, programar el trabajo, gestionar los inventarios y planificar la produccin. En el rea de la produccin siempre se debe tener contacto tanto con los clientes internos como externos, que sean responsables de atender sus necesidades, que no se encarguen nicamente de la transformacin de las materias primas en productos. Procesos productivos La produccin se relaciona con el uso de factores humanos y materiales para la produccin de bienes y servicios para la satisfaccin de las necesidades humanas. Es el proceso por el cual las entradas (factores) se transforman en salidas (productos). Adems, existe una clasificacin de los productos entre los cuales figuran los productos finales, que son los que se ofertan en los mercados, y los productos intermedios, que se utilizan como factores en otras acciones del proceso de produccin. Nos encontramos tambin con que los procesos productivos que se basan en cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales los insumos son transformados, obteniendo de esta forma un producto.

Para obtener un proceso es necesaria la previa seleccin de los insumos, las operaciones, los mtodos que transforman los insumos en productos y los flujos de trabajo. Dentro de los recursos, que intervienen en estos procesos, deben organizarse y coordinarse de la manera ms adecuada para lograr los resultados ms eficientes. Nos encontramos con: Recursos enrgeticos. Recursos humanos. Recursos materiales. Recursos tecnolgicos. Desde el punto de vista industrial, podemos hablar de tres tipos de produccin bien diferenciados: Los procesos primarios, que se los suelen llamar de explotacin, se dedican a la produccin de las materias primas, ya que stas necesitn algn tipo de transformacin para su utilizacin en la fabricacin de productos. Presenta como etapas: extraccin, recoleccin o explotacin de los recursos materiales, produccin de la materia prima para su utilizacin en los procesos secundarios como insumos, embalsaje que se encuentra muy relacionado con el almacenamiento y distribucin. En estos productos el empaquetado, el rotulado y el embalaje apuntan fundamentalmente a la proteccin del producto, transporte y almacenamiento. Los procesos secundarios, que se los suele llamar de fabricacin, estn dedicados a la obtencin de un producto tecnolgico. En estos procesos se concentran productos formados por distintas partes ensambladas entre s para armar un artefacto. La fabricacin en serie lo que requiere es de la realizacin de una serie de actividades desarrolladas de manera reiterada y con una gran especializacin, ya que el trabajador realiza siempre la misma tarea. Estos procesos tienen una serie de etapas: Abastecimiento de insumos o materias primas es requerido por los procesos secundarios, y es la razn por la que las fbricas cuentan con un sistema de almacenamiento para no detener la produccin por falta de materia prima, teniendo depsitos para guardar dichos insumos y adems los productos terminados para la venta. Elaboracin del producto, donde la materia prima ingresa para su produccin y transformacin hasta obtener el producto requerido. Control de calidad y evaluacin de la produccin. Lo que se pretende es mantener a lo largo de todo el proceso de produccin, desde la calidad de la materia prima, tamao de

piezas, procedimientos de fabricacin y de control, etc. Existen Normas de Control que deben ser respetadas por las empresas para garantizar la calidad del producto. Transporte y distribucin: Esta etapa tiene gran importancia, ya que se debe empaquetar el producto para la venta, teniendo que ser atractivo para el consumidor y llamar la atencin. El empaquetado debe contener y proteger el producto, facilitar su transporte, identificarlo en las estanteras y publicitarlo, etc. Los productos deben llegar al consumidor, por lo que se los transporta y distribuye a los centros destinados a su venta, por medio de camiones preparados y adecuados. Los procesos terciarios se basan en la comercializacin de los productos ya elaborados, llegando de manera adecuada, en ptimas condiciones, en el lugar y momentos adecuados. Existen dos tipos de comercializacin: la comercializacin directa, donde el fabricante llega con sus productos directamente al consumidor a travs de redes de distribucin, vendedores a domicilio, promotores, avisos televisivos; la comercializacin indirecta, cuando el producto llega al consumidor a travs de comerciantes especializados en ventas, que seran el intermediario entre el productor y el consumidor, como los vendedores mayoristas o minoristas. Orgenes de la produccin Es imposible conocer la importancia de la funcin de produccin dentro de la empresa si previamente no analizamos sus orgenes y cmo su evolucin histrica la ha conducido hasta alcanzar la importancia que actualmente tiene en el mbito de la actividad de las empresas. Sin lugar a dudas la primera manifestacin de produccin con caractersticas que presentan al menos una mnima analoga con la industria actual, est constituida por el artesanado de la edad media. Aunque a lo largo de la historia se pueden observar sorprendentes logros de la actividad productiva humana, la extensin de la produccin de bienes de consumo (y tambin de la direccin de operaciones) no comenz hasta el siglo XVIII con la Revolucin Industrial. Hasta ese momento, artesanos y sus aprendices fabricaban los bienes para los clientes individuales en los talleres que tenan en sus propias casas. Por lo general, cada pieza era nica, bastante rudimentaria, hecha a mano, y elaborada de principio a fin por una sola persona, donde el producto se venda en el mercado local o se lo utilizaba para consumo familiar. El esquema artesanal evolucion a partir del siglo XV, avanzando hacia una produccin domstica especializada. Las materias primas las adquira un empresario que efectuaba

la elaboracin en la primera fase del proceso y luego pasaban por el domicilio de quienes llevaban a cabo las etapas subsiguientes, hasta llegar al que venda el producto. Afrontando problemas y situaciones derivadas de lo que significaba el tradicionalismo de su accionar, el sistema prevaleci hasta fines del siglo XVII, donde, como consecuencia de la Revolucin Industrial, fue perdiendo terreno. Entonces, la invencin de una mquina impulsada a vapor en 1782 por James Watt, y la disponibilidad de carbn y mineral de hierro, pusieron en movimiento una serie de impresionantes invenciones industriales, que revolucionaron el modo en que se llevaba a cabo el trabajo, donde la economa basada en el trabajo manual fue remplazada por otra basada en la industria y en las maquinarias manufactureras. Las grandes mquinas impulsadas mecnicamente reemplazaron al trabajador como el factor primario de la produccin, y llevaron a un gran nmero de trabajadores a una localizacin central para desempear sus tareas bajo la vigilancia de un supervisor. As surgieron las conocidas fbricas. Esta Revolucin Industrial no fue un acontecimiento que se produjo en un momento determinado sino que se dio como un proceso que se vena desarrollando de manera ininterrumpida durante dos siglos, gestando el industrialismo y generando un avance tcnico, as como transformaciones en la estructura y funcionamiento del sistema de produccin. Durante el primer siglo se localiz principalmente en Inglaterra, cuyo rol fue factor fundamental en el desarrollo de una clase capitalista, que origin la inversin de fondos hacia actividades industriales. Otro factor influyente en la Revolucin Industrial fue el aumento de la poblacin, que implic mayor cantidad de mercados y que los trabajadores se dedicaran ms a actividades manufactureras. Para mediados del siglo XVIII, los requerimientos de una mayor produccin fueron haciendo sentir cada vez ms la necesidad de medios ms eficientes para realizarla. En los primeros tiempos, las innovaciones tcnicas ms relevantes fueron las aplicadas a las minas de carbn, el proceso de hierro, la energa de vapor y la mecanizacin de la industria de hilados y tejidos. La introduccin de las partes intercambiables por Eli Whitney, permiti la fabricacin de armas de fuego, relojes, mquinas de coser y otros bienes que permitieron el cambio de la produccin individual a la elaboracin de grandes volmenes de partes estandarizadas. Esto significaba que la fbrica necesitaba desde ese momento un sistema de medicin e inspeccin, un mtodo establecido de produccin, y supervisores extra que comprobaran el trabajo y la calidad de la produccin de los

trabajadores. Los avances de la tecnologa continuaron a un ritmo sin precedentes a lo largo del siglo XIX. Se desarrollaron la contabilidad de los costos y otros sistemas de control, pero la teora y la prctica de la administracin eran algo casi inexistente. Por otra parte, la utilizacin en forma generalizada de la divisin del trabajo y la especializacin contribuy a potenciar el efecto de dichos adelantos tcnicos. Si bien estos principios eran conocidos desde hace siglos anteriores, Adam Smith fue quien los impuls y jerarquiz a travs de su obra Investigacin sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones (1776), que alcanzar amplia difusin. Smith puntualizaba en ella ventajas como: el aumento de la destreza de cada trabajador, el ahorro del tiempo perdido cuando se pasa de un tipo de trabajo a otro y la invencin de numerosas mquinas que facilitan el trabajo como posibilita tambin que un solo hombre haga las tareas de muchos. Casi todas las sociedades anteriores a la Revolucin Industrial buscaron obtener riquezas a travs de invasiones, guerras y otros medios, pero con sta a travs de la eficiencia y la productividad se logra generar riqueza con un mejor aprovechamiento de los factores de la produccin. La nueva fbrica del siglo XX En las primeras dcadas del siglo XX se fue gestando un nuevo modelo de produccin, con caractersticas marcadamente diferentes de la fbrica del siglo XIX. En esto contribuyeron pioneros tales como Frederick Winslow Taylor, Henry Ford, Gantt, L. P. Alford y Harold Maynard, entre otros. a) Frederick Winslow Taylor. En los talleres de esa poca, el esfuerzo personal de los trabajadores que manejaban las mquinas eran de suma importancia para la productividad. Lo comn era permitir que los trabajadores decidieran por su propia cuenta la forma en que habran de llevar a cabo la produccin, en base a su habilidad, experiencia y conocimientos. Taylor elabor en su libro Los principios de la administracin cientfica un sistema de organizacin racional del trabajo en un planeamiento conocido como "taylorismo". Taylor postula la sistematizacin de la produccin basndose en dos puntos fundamentales: La divisin del trabajo: Tomar la especializacin como base para la reparticin de los trabajos. Taylor consideraba que si un operario se especializaba en una tarea determinada, con el tiempo y debido a la experiencia acumulada, poda contribuir al mejoramiento de la productividad.

La Separacin del Trabajo: Propuso que todo trabajo intelectual debe ser separado del trabajo manual o fsico. Ello condujo a la racionalizacin del trabajo y consecuentemente el diseo de cargos simples y elementales. Los primeros pasos consistieron en la imposicin de una disciplina muy severa y en una mayor divisin del trabajo, para que cada obrero realizara unas pocas operaciones de manera repetida. La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin y un aumento de la eficiencia, adems de provocar la eliminacin del trabajo artesanal, ya que signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. El ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado, ya no era el artesano quien decida cunto tiempo le dedicaba producir una pieza, segn su propio criterio de calidad, perdiendo as ese poder negociador que el trabajador haba tenido hasta entonces. Entonces, con el taylorismo se modific la industria mediante: Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento tcnico: seleccionar, entrenar, y ensear al trabajador, a diferencia de lo que ocurra anteriormente donde cada uno elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como mejor poda. Mayor control de tiempo en la planta, lo que signific mayor acumulacin de capital. Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol. Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo, es decir, estudiar cada una de las operaciones del trabajo, derivando en la fijacin de mtodos y tiempos estndares, y su especificacin a travs de rdenes de trabajo, tarjetas de instruccin, etc. Dividir el trabajo entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia debe tomar a su cargo la tarea para la que est mejor capacitada, a diferencia de los trabajadores donde ellos mismos tenan la responsabilidad de sus quehaceres, implicando una separacin entre el control y planeamiento de la ejecucin de las tareas. Proporcionar a los trabajadores un incentivo monetario para que se comporten de acuerdo a las normas preestablecidas con retribuciones ligadas a la productividad. Que haya supervisores especializados en cada tarea para instruir al personal y controlar el proceso productivo. b) Henry Ford. Fue quien extendi el panorama de la funcin comercial, con la generalizacin de la lnea de montaje que dio lugar a la produccin masiva que permiti elaborar, a bajo

costo, artculos en grandes cantidades. Este sistema comenz a partir de la creacin del primer automvil a principios del siglo XX, donde se combinaba cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios ms elevados. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que sta innovacin no se logr principalmente a costa del trabajador sino a travs de una estrategia de expansin del mercado. Dentro de las caractersticas centrales con las que no podemos encontrar se encuentran: Aumento de la divisin del trabajo. Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero. Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca e inters en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados. Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista. Produccin en serie. Evolucin hacia un enfoque centrado en el consumidor. El enfoque de producto es aquel en el que todas las decisiones importantes giran alrededor de la produccin y la empresa se preocupa casi nicamente por producir los mejores productos del mundo. Segn este enfoque, se buscan los productos que ofrezcan una mayor calidad, caractersticas ms innovadoras o mejores resultados. El enfoque de ventas es aquel en el que todas las decisiones importantes giran alrededor de la venta. Si no se anima a los potenciales clientes o clientes a hacer ms compras no se conseguirn tantas ventas como se podran conseguir. El marketing est pensando para vender ms cosas a ms gente y conseguir mayores beneficios con ello. Es ideal para productos que no se consideran una necesidad o que no suelen ser buscados. Como ya bien dijimos, la produccin masiva se origin en torno a un enfoque de ventas, realizado a travs de la utilizacin de los principios del taylorismo a los vendedores. Pero a partir de mediados del siglo XX la produccin comienza a centrarse en un enfoque de comercializacin, donde la empresa centre sus atenciones en las pretenciones del consumidor. Levitt hace referencia a la diferencia entre en un enfoque de ventas y enfoque de comercializacin. Sostiene que la venta se dirige a las necesidades del vendedor, donde sta es motivada por la necesidad del vendedor de convertir el artculo en dinero mientras que la comercializacin se dirige a las necesidades del comprador, donde sta es motivada para satisfacer las exigencias del consumidor por medio del producto. La industria es un proceso para satisfacer al consumidor y no para fabricar productos. La industria comienza a actuar cuando conoce las exigencias del cliente y se preocupa por satisfacerlas.

Modelo ACME
En el ao 1957, la Association of Consulting Management Engineers (ACME), publica la obra: "Common Body Of Knowledge Required", donde se define que un proceso d direccin debe impulsar la promocin, innovacin y fomento al desarrollo de las personas y debe estar acompaado de una coherente divisin de reas funcionales estructuradas y reflejadas en su organizacin. Este trabajo desarroll el denominado Modelo ACME, que considera los siguientes aspectos: Las reas funcionales son las herramientas bsicas donde se muestra el conjunto de funciones y sub funciones que tiene que tener la compaa. El organigrama es un esquema grfico donde se indica las relaciones de las distintas reas funcionales y niveles. Los manuales de funciones, autoridad y responsabilidad, es donde se describe estos elementos para cada cargo, completando la estructura formal. El modelo ACME, es la descripcin de las distintas reas en las que se puede dividir una organizacin, y detalla sus funciones y sub funciones, desarrollando un modelo mecanicista propio de la Escuela Neoclsica. Con este modelo, los tericos que trabajaron en su diseo, trataron de establecer un organigrama estndar para ser utilizado en todo tipo de organizaciones. Este modelo, que ha sido superado en el tiempo y que en muchos casos es catalogado de obsoleto, solo podra ser aplicable en la actualidad en mega-compaas, pues el desarrollo de reas y funciones solo puede aplicarse en grandes estructuras organizaciones. Sin embargo, el desarrollo detallado de las distintas funciones permite un bordaje didctico del modelo, a fin de comprender todas las tareas que puede realizar una organizacin. El modelo ACME, divide a la empresa en una matriz de siete reas de actividad, indicando para cada una de ellas las funciones y sub-funciones correspondientes. Las reas mencionadas son: 1. Investigacin y Desarrollo, con 3 funciones y 10 sub-funciones 2. Produccin, con 6 funciones y 35 sub-funciones 3. Comercializacin, con 6 funciones y 22 sub-funciones 4. Finanzas y Control, con 2 funciones y 11 sub-funciones 5. Administracin de Personal, con 5 funciones y 21 sub-funciones 6. Relaciones Externas, con 2 funciones y 6 sub-funciones 7. Secretara y Legales, con 2 funciones y 7 sub-funciones.

El ACME aplicada en la PRODUCCIN

A. FUNCIN DE INGENIERA DE FBRICA: Especificacin o aprobacin, instalacin, mantenimiento y, ocasionalmente, construccin de los edificios, servicios e instalaciones necesarias para fabricar los productos.

Diseo y operacin de servicios: Provisin de toda electricidad, aire comprimido, agua, calor y servicios similares que se necesiten. a) Anlisis de los requerimientos de servicios. b) Diseo y especificacin de los sistemas de servicios. c) Operacin de los sistemas de servicios. Diseo y especificacin de instalaciones: Especificacin o aprobacin de todos los equipos de fbrica y oficina, y supervisin de su correcta instalacin.
Sub funciones de Ingeniera de fbrica

a) Anlisis de los requerimientos de instalaciones. b) Diseo y especificacin de instalaciones. c) Direccin y aprobacin de la construccin o instalacin de equipos. Mantenimiento: Instalacin y conservacin de los edificios, instalaciones y servicios en condiciones operativas seguras y ocasionalmente, construccin de edificios y de instalaciones. a) Conservacin de las instalaciones y servicios. b) Reubicacin e instalacin de servicios e instalaciones. c) Limpieza de edificios. d) Construccin de edificios e instalaciones menores. e) Redaccin de un registro de reparaciones. Control de equipos de fbrica: Debe llevar los registros de las especificaciones y ubicacin de todos los elementos de activo fijo. a) Registro de ubicacin de equipos. b) Registro de especificaciones de equipos. c) Identificacin de elementos de activo fijo.

MANTENIMIENTO Objetivos y alcance El mantenimiento tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad. Es decir que no slo deben funcionar, sino que tienen que hacerlo bien, con efectividad. No obstante, ningn sistema de mantenimiento puede asegurar que no se habrn de producir fallas o desperfectos. En realidad, lo que se pretende es que la produccin pueda desenvolverse en un rgimen adecuado, de acuerdo con los planes y programas trazados. El desarrollo vertiginoso que ha experimentado la tecnologa en las ltimas dcadas, signado por un aumento exponencial del empleo de equipamiento productivo automatizado, ha jerarquizado significativamente el papel de la funcin de mantenimiento. Cuando decimos que el mantenimiento busca lograr la efectividad en el funcionamiento del sistema de produccin, estamos involucrando una serie de variables que tratan de definir y medir, desde distintos ngulos, qu es un funcionamiento efectivo. Este es aquel que asegura un razonable nivel de confiabilidad del sistema de produccin. Como sabemos, la confiabilidad es la probabilidad de que el sistema se desempee satisfactoriamente durante un perodo determinado, en tanto sea operado bajo ciertas condiciones especficas. El perodo es medido como el tiempo medio entre ciclos de mantenimiento o el tiempo medio entre fallas. Las condiciones especificadas de operacin establecen los lmites de velocidad, revoluciones, temperatura, humedad, vibraciones, etc., dentro de los cuales deben ser operado un equipo o conservado un bien. Una mayor confiabilidad tiene de a reducir tanto la frecuencia como la gravedad de las fallas. Tambin el mantenimiento depende del diseo. En sntesis, puede decirse que es objetivo del mantenimiento conservar el sistema de produccin en condiciones de funcionamiento tales que aseguren un razonable nivel de confiabilidad que reduzca la frecuencia y gravedad de las fallas, y tender a la minimizacin de los costos involucrados, tanto de produccin como de mantenimiento. Resulta fundamental para el logro de dicho objetivo, el grado de confiabilidad y mantenibilidad proporcionado por el diseo del sistema.

Tipos de mantenimiento Habitualmente se distinguen cuatro tipos de mantenimiento: Preventivo que es el que realiza anticipadamente para asegurarse el adecuado funcionamiento de los bienes productivos y minimizar as la probabilidad de fallas o deterioros. Predictivo que se basa en el monitoreo de condicin, consistente en la medicin de ciertas variables tcnicas (como vibraciones, temperaturas, presiones, etc.) a fin de observar su evolucin y prever, en funcin de ello, el momento en que ser menester efectuar una reparacin (realiza las intervenciones prediciendo el momento que el equipo quedara fuera de servicio mediante un seguimiento de su funcionamiento determinando su evolucin, y por tanto el momento en el que las reparaciones deben efectuarse). Correctivo programable que es aquel que cuya realizacin se decide a partir de la deteccin de un problema, pero no requiere ser llevado a cabo en el momento sino que es posible diferirlo para una fecha ms oportuna, teniendo en cuenta los requerimientos de produccin y la programacin de las tareas de mantenimiento. Correctivo de emergencia que es el que debe efectuarse de inmediato por tratarse de un tipo de avera que, en razn de su naturaleza o las consecuencias que puede acarrear, no admite dilaciones. B. FUNCIN DE INGENIERA INDUSTRIAL: Planeamiento de la utilizacin de hombres, instalaciones, herramientas, plantillas y accesorios para alcanzar la cantidad y calidad deseada de produccin al mnimo costo.

Estudio de mtodos: Implantacin de los mejores mtodos para realizar las tareas de produccin necesarias, directas o indirectas, excepto manejo de materiales. a) Establecer las operaciones y procesos necesarios. b) Establecer las instalaciones necesarias, disear herramientas, moldes, plantillas y modelos. c) Establecer movimientos standard. Trazado de fbrica: Establecer la mejor disposicin o ubicacin para las instalaciones, elementos o reas de trabajo. a) Anlisis de las operaciones y procesos necesarios.

b) Anlisis de las instalaciones y servicios necesarios. c) Necesidades de espacio. d) Seleccin de reas convenientes. e) Relaciones entre las distintas instalaciones y elementos. Medicin de tareas: Determinacin del tiempo standard par realizar las tareas directas o indirectas de produccin. a) Medicin de la duracin de las operaciones. b) Apreciacin del cumplimiento de tareas. c) Cmputo del tiempo aceptable. Manejo de materiales: Determinacin de los mejores medios de transporte dentro de la compaa, para sus productos o artculos usados en la fabricacin. a) Anlisis de las operaciones y procesos. b) Determinacin de los equipos necesarios. Fabricacin y reparacin de herramientas: Produccin y mantenimiento de las herramientas, accesorios, plantillas moldes y modelos necesarios. a) Produccin de las herramientas, accesorios, plantillas, moldes y modelos autorizados. b) Reparacin y custodia de estos.
C. FUNCIN DE COMPRAS: Obtencin cuando se requieran, mnimo costo, de la cantidad y calidad de materiales suministros, servicios y equipos necesarios para las operaciones de la compaa.

Adquisiciones: Ubicacin y negociacin con los proveedores para obtener los artculos y servicios necesarios en la calidad. a) Ubicacin de los proveedores. b) Obtencin de cotizaciones. c) Seleccin del proveedor. d) Preparacin del compromiso de compra. e) Asesoramiento sobre especificaciones de los artculos adquiridos.

Seguimiento y activacin de las compras: Hacer que los artculos comprados sean entregados por el proveedor, de acuerdo a lo convenido. a) Anlisis de la necesidad de los artculos comprados. b) Obtencin de los artculos cuando se necesitan. Registro y archivo de compras: Mantenimiento de catlogos de proveedores, pedidos de cotizacin, rdenes de compra, especificacin de materiales, etc. a) Archivo de compromiso de compras. b) Biblioteca de catlogos de proveedores. c) Archivo de cotizaciones y registro de proveedores. Venta de materiales recuperados: Obtencin de compradores de artculos que no estn en la lnea regular de productos. Venta de materiales fuera de uso: Obtencin de compradores para subproductos o materiales fuera de su uso o sobrantes. EL ABASTECIMIENTO Dinmica de la gestin de abastecimiento La funcin de abastecimiento comprende tres sub funciones: almacenaje, compras y recepcin que se interactan dinmicamente entre s. Es decir, cuando en los almacenes se detecta la necesidad de reponer las existencias, se informan a compras, que efecta a adquisicin de los bienes, los que son ingresados a travs de recepcin y se incorpora a los almacenes para su consumo por produccin. Cuando este consumo hace que nuevamente el inventario caiga hasta un nivel de reposicin establecido, se reinicia el ciclo aludido. Compras Dentro de la funcin de abastecimiento, la gestin de compras tiene por objeto adquirir los bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades de la organizacin, tratando de dar el ms estricto cumplimiento a: La cantidad solicitada por usuarios responsables de los distintos sectores. La cantidad especificada. La recepcin en el momento oportuno. El costo ms conveniente.

Implica tomar varias decisiones al realizar la compra, que comprende la decisin acerca de qu proveedores usar, la negociacin de contratos y la opcin entre comprar localmente o centralizadamente.

Las compras son de importancia estratgica y deben satisfacer las necesidades de aprovisionamiento de la empresa a largo plazo, dando soporte a las capacidades de produccin. Para un minorista, decidir qu comprar es lo mismo que decidir qu vender, entonces se ve que las decisiones de comercializacin y compras se hallan entremezcladas. Tipos de compras Hay distintas formas de comprar. Las ms usuales son las siguientes: Por lotes o elementos puntuales (en que se decide y se coloca una orden a cada caso). Por programa (cuando se establecen programas para varios meses, que se van ajustando y renovando permanentemente, en funcin de las necesidades). Por asociacin con el proveedor (que implica crear vnculos estables con un proveedor, el que acta en la prctica como si fuese un rgano interno ms de la empresa). Los elementos a comprar suelen ser de variada ndole: items de produccin estndar, que se consiguen sin dificultades en el mercado; producto que se hallan en manos de un oferente monopolista, que hace valer su fuerza para imponer condiciones; elementos especiales, que requieren informar al proveedor de las especificaciones tcnicas y valerse de planos u otros instrumentos a efectos de transmitrselas con precisin; materiales de poco valor, que se suelen adquirir simplificando los trmites formales habituales; bienes que deben ser importados, etc. Cada uno de ellos normalmente manejado de una manera distinta, ajustada a las circunstancias que lo caracterizan. Decisiones y acciones de compras Las decisiones y acciones ms importantes de la gestin de compras han sido sintetizadas en los siguientes puntos: La determinacin de las necesidades y de las exigencias en cuanto a calidad. La determinacin de cantidades. La determinacin de hacer o comprar. La localizacin de fuentes de abastecimiento. La negociacin de parmetros de precios y rendimiento. El seguimiento para asegurar el buen funcionamiento.

El procedimiento a seguir para comprar comprende generalmente los siguientes pasos: Recepcin de la requisicin o pedido de bienes o servicios a comprar, enviado por el sector responsable (que puede ser el almacn). Seleccin de una breve lista de proveedores, para lo que habitualmente dispone de una base de datos con la historia del desempeo anterior y las calificaciones resultantes.

 Pedido de cotizaciones, que proporcionan informacin para identificar las caractersticas de los tems a comprar y requiere una oferta con las condiciones propuestas por cada proveedor (precio, plazo de entrega, etc.). Estudio de las ofertas recibidas y eleccin del proveedor. Negociacin de condiciones, si fuera oportuno. Colocacin de una orden de compra al proveedor elegido. Seguimiento hasta que la operacin ha sido cumplida. Ejecucin de las rutinas administrativas vinculadas con los pasos mencionados. Entre los elementos a emplearse entre el comprador y el proveedor para identificar con precisin qu es lo que se habr de comprar, se cuentan: La marca. Las especificaciones tcnicas: caractersticas fsicas o qumicas, materiales, mtodo de produccin, rendimiento, etc. Planos. Muestras. Referencia a un estndar de la industria establecido a travs de una norma. Nmero de referencia del catlogo de productos del proveedor. Una combinacin de algunos elementos precedentes. Las principales variables a tener en cuenta para decidir a quin comprar son: El precio y las condiciones de pago. La calidad, como aptitud del proveedor de cumplir con las especificaciones y de poder hacerlo en mejor medida que los restantes oferentes. Plazo de entrega. La seriedad demostrada por el proveedor para cumplir con lo pactado, adems del respaldo brindado por ste (garanta, servicio de post-venta, provisin de respuestas, etc.). Una de las decisiones claves del proceso de compra es la de fabricar o comprar. Recepcin Esta sub funcin del abastecimiento suele tener distintas inserciones de la estructura organizacional: puede formar parte de compras o de los almacenes o bien constituir un sector independiente de ambos. Su actividad se concentra mayoritariamente en el control de los insumos recibidos. Para ello, le es enviada una copia de cada una de las rdenes de compra emitidas (de modo que sepa qu es lo que tiene que recibir y cundo se espera el arribo de las mercaderas).

Recepcin tiene a su cargo el control de las cantidades, a cuyo efecto realiza los correspondientes conteos fsicos y los corteja con la copia de la orden de compra de que dispone y con el remito que enva el proveedor acompaando los elementes remitidos. Ms all de los controles que practica, la actividad de recepcin es s reviste una importancia fundamental dentro del sistema de control interno de la empresa, dado que es la que da testimonio de las que suelen ser las ms importantes incorporaciones a su patrimonio. Compras justo a tiempo El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para fbricas y es de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin as como tambin reduce prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin ms fcil de asimilar podra ser: producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. No podemos olvidar la importancia que tienen los proveedores a la hora de comprar, estos influyen de manera directa en el ciclo de la empresa, porque adems de que la empresa depende de su puntualidad en los tiempos de entrega, tambin depende de la calidad de los materiales que le proporciona para realizar sus procesos, y por lo tanto de alguna manera determinan la calidad del producto final de una empresa. Regresando al desperdicio que puede ocurrir en la empresa, podemos observar que hay desperdicio de tres tipos diferentes en las empresas, este dificulta que el JAT se desarrolle como mtodo de produccin dentro de la misma, estos tipos de desperdicio son: los de almacenamiento o fabriles de la propia empresa, los del rea de compras, y los de almacenamiento o fabriles por parte de los proveedores. En cuanto este tercer tipo de desperdicios, lo ms sobresaliente, es que una empresa puede fomentar el desarrollo de sus proveedores, hacer que la inspeccin no sea necesaria para que estos ofrezcan materiales mejores ya as tambin mejore la calidad de los productos que fueron realizados con esos materiales, en pocas palabras ayudar a los proveedores a eliminar el desperdicio en sus procesos. Seleccin, desarrollo e integracin de proveedores Entre los atributos a tomar en cuenta para seleccionar un proveedor se cuentan: Desempeo en funcin de las variables que comnmente se tiene en cuenta para decidir las compras: calidad, precio, financiacin, cumplimiento de plazos, garanta, etc. Organizacin en materia de aseguramiento de la calidad.

Comportamiento estable, sin altibajos, consistente a lo largo del tiempo. Actitud de cooperacin. Nivel y actualizacin tecnolgica. Capacidad instalada. Servicio tcnico; disponibilidad de repuesto. Seriedad en materia contractual. Localizacin cercan, respaldo local. Solidez econmico-financiera. Flexibilidad para atender los requerimientos del cliente y para enfrentar cambios. Ausencia de conflictos laborales en sus plantas. Cartera de clientes que atiende. Antecedentes en la relacin con la empresa.

Los principios para las relaciones comprador-vendedor bajo distinto enfoque Principio 1: Tanto el comprador como el proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del control de calidad, con recproca comprensin y cooperacin entre sus sistemas de control de calidad. Principio 2: El comprador y el proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar ese independencia recprocamente. Principio 3: El comprador tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor informacin clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con todo precisin qu es lo que debe fabricar. Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el comprador y el vendedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a calidad, cantidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago. Principio 5: El proveedor tiene la responsabilidad de garantizar una calidad que sea satisfactoria para el comprador, y tambin tiene la obligacin de presentar datos necesarios y actualizados a solicitud del comprador. Principio 6: El comprador y el proveedor deben acordar previamente un mtodo de evaluacin de diversos artculos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes. Principio 7: El comprador y el proveedor deben incluir en su contrato sistemas y procedimientos que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema. Principio 8: El comprador y el proveedor, teniendo en cuanta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.

Principio 9: El comprador y el vendedor deben siempre controlar eficientemente las actividades comerciales, tales como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios, trabajo de oficina y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria. Principio 10: El comprador y el proveedor, en el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben prestar siempre la debida atencin a los intereses del consumidor. Almacenaje El propsito de la sub funcin de almacenaje en el ciclo de abastecimiento consiste en acumular, proteger y controlar los inventarios de materias primas, materias productivas y productos semielaborados, que se mantienen a fin de nivelar los ritmos entre el flujo de compras y el de produccin, o entre distintos sectores productivos. A efectos de cumplir con su cometido, el almacn: Ingresa los materiales. Lo identifica y cataloga. Los ubica en los lugares previstos. La custodia. Recibe los pedidos de los sectores usuarios, Prepara los pedidos. Despacha o enva los pedidos a los usuarios. Registra las entradas y salidas. Controla las existencias.

Disposicin de almacenes La disposicin de los almacenes prev zonas dedicadas a sus actividades principales: Ingreso de materiales (que suele incluir la recepcin desde los proveedores, especialmente cuando esta sub funcin se halla integrada con la de almacenaje). Almacenaje propiamente dicho. Preparacin y despacho de pedidos. Distintos criterios pueden aplicarse para ubicar los materiales en la zona de almacenaje, por ejemplo: Similitud de uso. Similitud de tamao. Similitud de caractersticas o de riesgo. Similitud de frecuencia de uso.

Equipos e instalaciones de almacenes A veces los materiales se estiban sobre el mismo suelo del almacn. En otros casos se utilizan instalaciones de distinto tipo, tales como: Estanteras. Pallets y containers. Silos y cisternas. Elementos de almacn mvil.

Catalogacin de materiales La catalogacin implica el ordenamiento sistemtico y la codificacin de los materiales, en funcin de sus caractersticas, a efectos de su identificacin tcnica y administrativa. Las caractersticas tomadas en cuenta para la catalogacin de materiales suelen ser variadas, comprendiendo su tipo, uso, procedencia, destino, etc. Con la evolucin de los sistemas computadorizados, la catalogacin ha pasado a constituirse en la construccin de una base de datos, en la cual los materiales pueden ser identificados fcilmente en funcin de una amplia gama de atributos. Administracin y control de materiales La operacin de almacenes se respalda en documentos, que tpicamente son el informe de recepcin y el vale de salida. Existen tambin otros formularios para las devoluciones, las transferencias entre almacenes, los ajustes de inventarios, etc. La utilizacin de cdigos de barras para identificar los materiales ha permitido acelerar considerablemente la operacin, aunque no todos los materiales son aptos para su uso y, adems, la acumulacin de polvo, grasa y otros elementos pueden dificultar o impedir la lectura. Para el control, los ficheros tradicionales han sido remplazados por sistemas en PCs o a travs de terminales de equipos mayores.
D. FUNCIN DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN: Preparacin, emisin y supervisin del cumplimiento del calendario para mano de obra, materiales, instalaciones, instrucciones y todos los elementos adicionales necesarios para cumplir las rdenes de produccin de manera que estn todos disponible cuando y donde se los necesite.

PLANIFICACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN Plan de produccin es todo conjunto ordenado de objetivos y acciones de administracin de recursos operativos (equipos, dotacin de personal y materias primas) referidos a un perodo futuro (por ejemplo un detalle de cantidades y fechas de

elaboracin de productos) con el objeto de satisfacer necesidades de los clientes, expresadas dentro de la empresa a travs del presupuesto de ventas. ste concepto tambin es llamado programa de produccin, pero la diferencia entre ambos recae sobre un problema de horizonte temporal: el plan se refiere a perodos trimestrales o mayores; el programa es referido a esquemas de mes, semana o da. El gerente o los responsables del rea deben determinar el nmero de unidades de produccin para el periodo a planificar, con el objetivo de lograr la mejor calidad posible al menor costo. Este proceso incluye: El diseo del proceso de produccin para alcanzar el resultado. La definicin de las materias primas necesarias. La seleccin de los bienes de muebles y eventualmente inmuebles que sern utilizados. La definicin de los pasos que seguir la produccin de principio a fin. La determinacin de cuales sern los puntos de control de proceso y de los resultados. Diseo de la disposicin fsica de la planta para optimizar tiempos y procesos. Entrenamiento de personal. Todos estos puntos forman parte a su vez de la planificacin de la operacin producir, de la cantidad de insumo y de compras que sean necesarios para aprovisionamiento de la fbrica y de las necesidades de personal para cumplir con programacin. Esto se da tanto en una operacin fabril como en la realizacin servicios. de el la de

En esta parte tambin se disea el presupuesto de produccin. Esto consiste en la valorizacin de unidades a producir en funcin de los costos que se determinan. El punto de partida del diseo del sistema presupuestario se inicia en la estimacin de ventas y de all surgirn las necesidades del rea de produccin. Esta rea a su vez desarrolla una programacin detallada de lo requerido por el rea comercial, en estos momentos del proceso se puede observar claramente la gran interrelacin que tiene el rea de produccin con el resto de las reas de la organizacin. El presupuesto de ventas constituye el punto de partida de todo proceso de planificacin econmica y financiera integral de la compaa y es, a la vez, el elemento generador de la planificacin operativa. Recordemos los dos tipos de planificacin:

1. Planificacin operativa: es la proyeccin de los procesos operativos de produccin y abastecimiento, incluyendo los recursos afectados a la tarea de produccin. Constituye el ciclo comprar-producir-vender. 2. Planificacin econmica y financiera: es el proceso que lleva finalmente a la elaboracin de un presupuesto integrado de toda la empresa, confeccionando estados de resultados proyectados y cash flows estimados, permitiendo armar estados contables tambin presupuestados. Lo que se analizar es dentro de la planificacin operativa, el plan de produccin para una empresa industrial. Modalidades operativas en la empresa Desde el punto de vista de la demanda, existen dos categoras en cuanto a la forma de comercializar los bienes y servicios: En serie. Sobre pedido. Los productos en serie son estndar, es decir, modelos fijos entre lo que el cliente debe optar; las caractersticas y prestaciones de cada uno ya estn dadas por el oferente y son anteriores al momento de la decisin de compra. En cambio los productos sobre pedido son elaborados sobre la base de las caractersticas solicitadas por el comprador, y el oferente adecua el producto para satisfacer esa demanda. Cuando se trabaja por sobre pedidos y bajo el esquema de produccin por rdenes, la planificacin de la produccin debe atender el corto plazo y poseer un carcter flexible, porque todo el proceso de compras y produccin empieza cuando el comprador realiza el pedido. Cuando se trabaja en serie se cuenta con un stock determinado para abastecer a algunos clientes. El elemento disparador es el presupuesto de ventas que confecciona el rea comercial, y le suministra posteriormente al rea planeamiento o programacin y control de produccin a efectos de que este sector pueda armar un plan de produccin. El objetivo de ste ltimo es mantener en forma permanente un nivel de stock dado, que ir variando segn disminuciones con las compras que efecten los clientes; o por aumentos con los lotes de produccin fabricados. Ambas modalidades operativas conducen a dos formas de efectuar los planes de produccin: a) En el caso de trabajar a pedido, el plan de produccin es dinmico y cambiante, puesto que cada nuevo pedido debe ser agregado al plan vigente para poder cumplir con los clientes.

b) En el caso de trabajar en serie, se realiza mensualmente una revisin de los programas de produccin del mes siguiente y prximo, reasignando recursos y modificando las fechas y cantidades a producir, de acuerdo con los niveles de stock resultante de las ventas reales del ltimo mes y de la eventual modificacin de los pronsticos de los perodos siguientes. La funcin del planeamiento de la produccin puede ser llevada a cabo por un sector dentro de la compaa, con personal especializado y mtodos de procesamiento de datos (software) (grandes empresas) o puede ser llevado por una sola persona (empresita pequea, taller mecnico, etc.); de cualquier manera es un plan de produccin. Formas de realizar planeamiento de la produccin La metodologa resulta determinada por la variante de cada uno de los siguientes rubros: a) Metodologa de procesamiento de datos Pueden existir diferentes tipos de procesamiento, como procedimientos manuales o electrnicos y dentro de stos, diferentes software. b) Modalidad operativa comercial de la empresa Aquellas que comercializan productos trabajando con stock o las que hacen sobre pedidos. c) Enfoque de produccin Se pueden resumir en dos enfoques: push (empujar la produccin desde el inicio del proceso, tratando de cumplir los presupuestos de ventas y produccin), o pull (tirar desde la ltima etapa hacia atrs, produciendo slo para cubrir stocks mnimos predeterminados, tpico Just in Time). El primero es ideal para operaciones por pedidos, y el otro para procesos continuos. d) Parmetros de gua Existen varios como ser, por ejemplo, no modificar los programas de produccin de las siguientes dos semanas, realizar planes semestrales para la planificacin y solicitud de compras, etc. Lo fundamental ante cualquier mix de variables, ser la coordinacin de las diferentes reas operativas de la organizacin (ventas-produccin-compras) con el objeto de sistematizar y ordenar los procesos productivos, a efectos de cumplir con las necesidades de abastecimiento de productos o servicios, mediante el uso ms eficiente posible de todos los recursos fijos y variables aplicados a dicho proceso.

Lo que se persigue en un proceso de produccin es la eficacia y la eficiencia. Ser eficaz significa cumplir con los objetivos y hacerlo eficientemente requiere realizarlo de la mejor manera posible (menor costo posible o maximizar la productividad). Objetivos del plan de produccin En los tiempos que corren, el tema de la reduccin de costos por medio de la optimizacin de la rentabilidad, acortando tiempos de produccin, ajustando niveles de stock y minimizar los costos financieros de pasivos que mantienen los activos como bienes de cambio; hace que el objetivo del plan de produccin hoy sean los siguientes: 1. Posibilitar el ordenamiento del rea productiva para evitar problemas operativos y de cumplimiento de entregas. 2. Optimizar la aplicacin de los recursos y colaborar en la bsqueda de permanentes mejoras en la productividad de los mismos. 3. Actuar como agente clave en el proceso de reduccin de costos. De la siguiente forma: Buscar menores tiempos de reparacin y cambio de mquinas. Alcanzar tamaos ptimos de lotes de produccin (ni tan grandes ni tan pequeos). Adecuar los recursos operativos a las necesidades, no teniendo elementos ociosos, pero tampoco sobre utilizados. El plan de produccin. Etapas y contenido En general su vigencia es anual, con una apertura analtica trimestral o cuatrimestral, y otra mensual, que se revisa todos los meses al inicio de cada perodo y sobre la base de la situacin de stocks de cierre del mes anterior. Detalle del proceso de armado del modelo: a) Recepcin del presupuesto de ventas Se decepciona el plan de ventas en unidades, por producto y por mes. No es necesario que ste plan est valorizado, ya que lo nico que importa son las cantidades fsicas y fechas especficas. No slo deben estar incluidas las unidades a vender, sino tambin las unidades que sern bonificadas, regalos, etc. b) Aplicacin de la poltica de stocks especfica de la compaa, tanto general como por producto El paso siguiente es establecer cules sern los niveles de inventario de productos terminados que la compaa estableci. Se expresa en una unidad de medida tiempo referenciando las cantidades a vender (por ejemplo, tener un stock de 30 das sobre

ventas del mes siguiente). ste mecanismo cambia en las operatorias de produccin y ventas a pedido, dado que los niveles de stock se reducen prcticamente a cero. c) Generacin del plan de produccin Consiste en determinar la cantidad y el momento en que deber ser elaborados los productos cuya necesidad fue fundamentada en el presupuesto de ventas. Para ello, es necesario determinar el da de inicio de ventas al pblico, el tiempo que demanda la fabricacin del producto (incluyendo inspecciones de control y calidad) y el eventual traslado a los depsitos. Esos tiempos no deben ser medidos en horas hombre/horas mquina de proceso neto, sino en horas o das totales, incluyendo los tiempos en que nadie opera sobre el producto, pero implican demoras. Es necesario mantener esos tiempos actualizados y detallados por producto, ya que habitualmente pueden existir cambios. Lo resultante de este proceso es un plan que establece mensual, semanal y diariamente qu productos deben hacerse, en qu cantidad, en qu equipo, con qu dotacin, cundo se debe comenzar y cundo se debe terminar. Una vez establecida la fecha de inicio de la produccin, debe asegurarse que se cuenta con los insumos necesarios para efectuar la produccin. Para ello existir una poltica especfica de stock de insumos, y un consecuente plan de compras a proveedores, que permitir el ingreso de las materias primas y materiales necesarios. De be determinar el lead time, el lote ptimo de compra y el stock mnimo necesario para cada materia. Lead time es el perodo que transcurre entre el envo del requerimiento y el ingreso del producto. El lote ptimo de compra es la cantidad que econmica y tcnicamente resulta ms adecuada como volumen a adquirir en cada compra. El stock mnimo es la menor cantidad que es necesario tener disponible para producir. Es vital tener fijado el nivel mnimo de stock para realizar el plan de compras. Generacin del plan de compras Es un conjunto de pedidos de compras de insumos (o productos terminados) referido a un cierto perodo futuro, requerido por el sector de Planeamiento y Control de la produccin al sector de compras, para que este ltimo proceda a realizar los pedidos a los proveedores externos en las cantidades, fechas y condiciones que fueron estipuladas por la funcin de planeamiento. Produccin le entrega a ventas los ingresos de materiales que necesitar habitualmente para un trimestre especificando en qu cantidad y fechas especficas; compras selecciona el proveedor que contratar de acuerdo al precio, calidad, etc.

Asimismo, todos los meses se procede a extender el plan agregando un nuevo mes para compensar el que ya termin y mantener as una previsin permanente de tres meses. Si los insumos son importados, el plan debe ser mayor a tres meses de anticipacin. Una vez que compras recepciona el pedido a travs del sistema de la empresa emite la verdadera orden de compra que sera el documento por el cual le solicita formalmente al proveedor determinada cantidad de materiales para una fecha especfica con los precios acordados durante el perodo de negociacin con proveedores. Lo que es habitual ltimamente es la relacin partnering o sociedad entre proveedor y cliente, en donde existe un nico proveedor, por lo que la negociacin y eleccin de proveedores es puro formalismo. Evaluacin y control del cumplimiento del plan de compras Consiste en el seguimiento y control del cumplimiento de las fechas y cantidades de insumos solicitadas a Compras, tarea de evaluacin que queda a cargo del sector de Planeamiento y Control de la Produccin. La correccin de los pedidos en cuanto a cantidades y fechas de ingreso es funcin de planeamiento. Produccin har a su vez su funcin: mediante qu proceso y equipos y utilizacin de personal responder a los requerimientos, a la vez que compras har lo propio con proveedores y precios. Evaluacin y control del cumplimiento del plan de produccin Planeamiento tambin es el encargado del control en el cumplimiento del plan de produccin. Se trata de verificar los sectores operativos encargados de ejecutar el plan que respeten fielmente lo pedido por el sector de Programacin de la Produccin. El objetivo es determinar si la realidad acompaa a los planes, de lo contrario carecen de validez. Tambin se deben controlar los parmetros que se utilizaron a la hora de armar el plan de produccin, para analizar si los datos tericos se van cumpliendo con la realidad. La funcin de control debe ser diaria y permanente, con el objeto de seguir muy de cerca el comportamiento de las reas operativas. Durante muchos aos se utilizaba el concepto de aprovechamiento de la capacidad instalada como medida de desempeo de los sectores fabriles, estableciendo en qu porcentaje de disponibilidad total de los recursos fue utilizada realmente y se transform en produccin realizada. ste porcentaje (por ejemplo, si la capacidad de 10000 horas mquina mensuales, se haban utilizado 9600, se tena un aprovechamiento de la capacidad instalada de 96%) significa muy poco, aunque sea correcta la comparacin y me permita saber en qu forma mi produccin absorbe los costos fijos.

Lo importante sera conocer en qu grado se cumpli con el programa o plan de produccin, porque esa es la adecuada forma de medir la efectividad de la operacin fabril. As surge el trmino de grado de adhesin al plan o programa como elemento fundamental. As, si una gestin cumple con el 95% de programa que estipul, independientemente de la capacidad instalada, ser positiva porque la relacin entre sta ltima y el programa armado es un tema ajeno a la responsabilidad operativa de la fbrica y la gestin de planeamiento. Sistemas de planificacin y control de produccin Los Sistemas de Planeacin y Control de la Produccin/Operaciones, estn formados por un conjunto de niveles estructurados (jerrquicamente) de planificacin que contemplan tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestin de Materiales, as como, los niveles de Ejecucin o Gestin de Taller. En los ltimos aos se ha estado produciendo un notable incremento de la importancia que tiene el Subsistema de Produccin en el desarrollo de la actividad empresarial. Los Sistemas de Gestin de la Produccin integran las diferentes funciones de planificacin y mando de la produccin; a partir de la utilizacin de tcnicas, diagramas, grficos y software, que facilitan los clculos y decisiones en torno a la seleccin de las mejores variantes de produccin. En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestin de la Produccin (SPCP), acorde a las caractersticas propias del proceso productivo (variedad, volumen de produccin, complejidad del producto, nivel tcnico y tecnolgico, etc.), cuyo objetivo es controlar el proceso de produccin dentro del sistema empresarial. Cuando se habla de planificacin y control de la produccin, se suele hacer referencia a mtodos y tcnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a planificar y controlar "operaciones de procesos "y "operaciones de proyecto." Dentro del primer grupo se pueden citar las Sistemticas siguientes: MRP/ MRP-II (Planeacin de Requerimientos Materiales y de Recursos Productivos), surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM. JIT (Just in Time), origen japons y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co. OPT (Tecnologa de Produccin Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu M. Goldratt, que ms tarde dio lugar al surgimiento de la Teora de las Limitaciones(TOC) y a su aplicacin en produccin (sistema DBR: drum-bufferrope)

 LOP (Load Oriented Production), control de Produccin Orientado a la Carga, sistema desarrollado en Europa Occidental. Cuando la produccin es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde el artculo final esta formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teora de redes; es estos casos se emplean los Sistemas de Planificacin y Control de Proyectos que hacen uso de los caminos crticos: el PERT y el CPM, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la denominada Lnea de Balance (LOB; Line of Balance). Otra tcnica til en la Planeacin y Control de la Produccin, es la Simulacin del proceso productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN FACTORY, etc.), permitiendo conocer los diferentes estados del proceso con slo variar las variables fundamentales del sistema. La Gestin Integrada de Materiales (GIM), es otra tcnica organizativa que ltimamente est recibiendo mucha atencin, donde la misma esta dirigida a lograr una visin integrada del flujo de materiales con enfoque logstico. La utilizacin de un sistema u otro depende de la Estrategia de Produccin que siga la organizacin y de la estructura espacial del proceso productivo. Los criterios de los Sistemas de Gestin citados, son diferentes y se parte de unos datos de entrada (inputs) distintos. Por ejemplo, los algoritmos de gestin de materiales en general, y en particular MRP como nombre genrico de gestin de materiales e inventarios, son tcnicas de control de inventario de fabricacin que pretenden responder a las siguientes preguntas: La idea bsica del JIT, es producir los artculos necesarios en las cantidades adecuadas y en los instantes de tiempo precisos; esto conduce a lotes de fabricacin muy reducidos. Para reducir los tamaos de las series es necesario que los tiempos de puesta a punto de las mquinas sean lo ms pequeo posible y la posibilidad de rechazo mnima. La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida del proceso productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos. Un principio fundamental de dicho enfoque, es que solamente son "crticas" las operaciones que representan limitaciones en el sistema y sern aquellas denominadas "cuellos de botella", y que son los recursos u operaciones que van a determinar el nivel de outputs y facturacin del sistema productivo. LOP, es un sistema desarrollado a partir de 1987 que se emplea en algunas empresas europeas (fundamentalmente alemanas) y que es til en el control de la actividad de la produccin en talleres caracterizados por grupos de celdas productivas o puestos de

trabajos los cuales juntos pueden producir una variedad de productos diferentes (produccin por orden) y se basa fundamentalmente en el control de produccin orientado a la carga. El PERT y el CPM, constituyen sistemas para la planeacin, programacin y control de proyectos, actividad que ha tenido y seguir teniendo una importancia crtica, yendo en aumento el tamao y la complejidad de los mismos y estando presentes en un amplio abanico de grandes organizaciones. El PERT/CPM como muchos autores lo tratan en sus estudios, no es una metodologa pasajera, sino que su difusin ha sido enorme en todo el mundo y ha estado vinculada a grandes proyectos cientficos. Parte de descomponer el proyecto en una serie de actividades, entendindose por actividad la ejecucin de tareas que necesitan para su realizacin el consumo de varios recursos (mano de obra, tiempo, mquinas y materiales), considerando como caracterstica fundamental su duracin. Persigue conocer la duracin mnima posible del proyecto considerando conjuntamente los costes y recursos asignados.
E. FUNCIN DE FABRICACIN: Es para la manufactura de los productos a vender, cambiando la forma, composicin o combinacin de materiales, partes o conjuntos.

Fabricacin de elementos: Creacin de unidades bsicas de un producto completo. Produccin de las partes. Sub montajes: Unin de dos o ms elementos para formar una porcin del producto completo. Es combinar las partes. Montaje final: Unin de dos o ms partes, o partes ya montadas, para formar el producto completo. Es producir el producto terminado. Servicio y reparacin: Acondicionamiento de productos desgastados o mal fabricados o partes o elementos, para cubrir las especificaciones de calidad establecidas. Reparacin de productos o partes mal producidas o desgastadas.
F. FUNCIN DE CONTROL DE CALIDAD: Es establecer lmites aceptables de variacin en los atributos de un producto o informar el estado en que se mantiene el producto dentro de esos lmites.

Desarrollo de mtodos de control: Establecimiento de medios para prevenir o limitar la produccin de partes o productos no aceptados. a) Anlisis de las especificaciones de calidad del producto. b) Especificacin de los lugares de mtodos de inspeccin y control. Control de medidas: Mantenimiento de la exactitud de los elementos o instrumentos utilizados en las actividades de inspeccin. a) Registro de ubicacin y conservacin de instrumentos. b) Almacenaje de instrumentos no utilizados. c) Inspeccin y reparacin de instrumentos. Inspeccin y ensayos: Conduccin de mediciones y anlisis de control de calidad; rechazo de productos; recomendaciones de suspensin de producciones defectuosas y notificacin a los interesados. a) Apreciacin de calidad de los productos. b) Mantenimiento de grficos de control. c) Rechazo o aceptacin de productos. Reclamaciones de clientes: Investigacin e informe sobre la responsabilidad y produccin de artculos encontrados defectuosos por los compradores, y adopcin de medidas para corregir las operaciones defectuosas. a) Investigaciones de validez de la queja de clientes. b) Asesoramiento a los interesados de la responsabilidad de la compaa. c) Modificacin de las operaciones y productos. Recuperacin de materiales: Determinacin de los mtodos ms econmicos de utilizacin o disposicin de los artculos rechazados o fuera de uso, y su preparacin para el nuevo uso o disposicin. a) Anlisis de subproductos y sobrantes, o artculos fuera de uso. b) Determinacin de su destino. c) Preparacin para su uso o venta.

CONTROL DE CALIDAD El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores y es la implantacin de programas, mecanismo, herramientas y/o tcnicas en una empresa para la mejora de la calidad de sus productos, servicios y productividad. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada. Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y desperdicios de material. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. Funcin Principal -Esta asegura de que sus productos o servicios cumplan con los requisitos mnimos de calidad El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora continua en la calidad ofrecida. Objetivos Establecer un control de calidad busca ofrecer y satisfacer a los clientes al mximo y conseguir los objetivos de la empresa. Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la empresa. En primer lugar, se obtiene la informacin necesaria acerca de los estndares de calidad que el mercado espera y, desde ah, se controla cada proceso hasta la obtencin del producto/servicio, incluyendo servicios posteriores como la distribucin. Historia del control de la calidad El control de calidad moderno, o control estadstico como lo llamamos hoy, comenz en los aos 30. La II guerra mundial fue el catalizador que permiti ampliar el cuadro de control a diversas industrias en los Estados Unidos, cuando la simple reorganizacin de los sistemas productivos resulto inadecuada para cumplir las exigencias del estado de guerra y semiguerra.

Estados Unidos pudo desarrollar una calidad a travs de un bajo costo pero de gran calidad y utilidad en artculos de guerra creando as sus estndares y normas de calidad; poco despus la Gran Bretaa tambin desarrollo el control de la calidad. Gracias a los estndares de calidad que pudo desarrollar los Estados Unidos en la guerra, genero una gran aportacin econmica en trminos cuantitativos y cualitativos para su pas dando inicio al control total estadstico moderno, esta situacin estimulo los avances tecnolgicos. Podra especularse que la Segunda Guerra Mundial la ganaron el perfeccionamiento del control de la calidad y la utilizacin de la estadstica moderna. S podra decir que gracias al control de la calidad tambin derrotaron a la Alemania Nazi. Algunos japoneses quisieron adoptar la estadstica moderna, pero no les funciono, logrando un lenguaje matemtico que casi nadie poda entender. En Japn utilizaban el mtodo Taylor y seguan compitiendo en costos y precios pero no en la calidad, ya que de todas maneras estaban en la poca de los productos baratos y malos. Al terminar la II Guerra mundial Japn que estaba destruido debido a eso comenz a utilizar el control de la calidad para educar a la industria. Esto inicio en Mayo de 1946. Principios del control de calidad La calidad depende de la fabricacin, no de la inspeccin. Debe aplicarse el mtodo cientfico. El control no implica seleccin, eso es fabricacin. El personal debe ser capacitado. El control debe ser preventivo. La informacin debe ser confiable. La funcin control debe ser programada.

Las primeras formas de control de calidad en fbricas se localizan en las inspecciones que se hacan para establecer responsabilidades individuales. Los mtodos de muestreo se remontan a los aos treinta y llegan a nuestros das, con cambios metodolgicos, siempre en busca de una mayor exactitud en el resultado. Cuando se disea un producto, se especifican sus caractersticas y, a partir de ellas, se confeccionan los estndares. El control de calidad compara el producto con los estndares y se le atribuye calidad cuando no difiere de lo especificado o est dentro de los lmites establecidos.

Los mtodos estadsticos ms utilizados son: Muestreo de aceptacin: se toman muestras al azar. Se puede realizar al recibir los materiales, durante el proceso de fabricacin y cuando los productos estn terminados. Control de calidad en proceso: durante el proceso se toman muestras peridicas. Mientras estn dentro de los lmites establecidos, el proceso de produccin continua. Cuando salen de los lmites, este se detiene hasta encontrar las causas. Tipos y funciones de calidad Existen dos tipos de calidad: de diseo (coincidencia entre los atributos de producto y los requerimientos del cliente) y de concordancia (coincidencia entre el producto elaborado y el diseado). Hay tres funciones de calidad: Legislativa: define la calidad de diseo, fijando normas y especificaciones (Departamento de ingeniera del producto). Ejecutiva: cumplen las normas (Departamento de fabricacin u operaciones). Judicial: controla que se cumpla lo establecido (Departamento de control de calidad). Dentro de las normas y especificaciones de la funcin legislativa se deben definir precisamente las caractersticas del producto en trminos tcnicos, de modo que no queden dudas al respecto. Se proveen mrgenes de desvo admitidos a los cuales se los llama tolerancia. En la Argentina, estas normas tienen el nombre de ISO 9001 y 14001. La norma ISO 9001 fue elaborada por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, y especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines contractuales. La norma ISO 14001 implica una poltica ambiental por parte de las organizaciones, sin dejar de tener en cuenta la necesidad de aumentar la productividad de la misma. Segn Jurn, una de las figuras ms importantes en el Control de Calidad y la Administracin moderna, la fuerza que asegura el cumplimiento de las normas de calidad, consiste en el estado de nimos del personal. Requiere un sincero inters de las autoridades, que cada supervisor comprenda las ventajas de la calidad y que cada operario conozca el fin de las pautas de calidad.

Ventajas de establecer procesos de control de calidad Muestra el orden, la importancia y la interrelacin de los distintos procesos de la empresa. Se realiza un seguimiento ms detallado de las operaciones. Se detectan los problemas antes y se corrigen ms fcilmente. Plan de calidad Es un Plan donde se recogen los proyectos y acciones orientados a maximizar la calidad de las operaciones y, por consiguiente, la satisfaccin de los consumidores. Estas acciones han de ser lo suficientemente relevantes como para tener un impacto en los objetivos de la compaa. Herramientas utilizadas en el control de calidad Para la industria existen controles o registros que podran llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fbrica", esta son las siguientes: 1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) 7. Grfica de control En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: La lluvia de ideas (Brainstorming). La Encuesta. La Entrevista. Diagrama de Flujo. Matriz de Seleccin de Problemas, etc

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:

Detectar problemas. Delimitar el rea problemtica. Estimar factores que probablemente provoquen el problema. Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no. Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido. Confirmar los efectos de mejora. Detectar desfases.

Hoja de control La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc). De clasificacin de artculos defectuosos. De localizacin de defectos en las piezas. De causas de los defectos. De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La informacin es cualitativa o cuantitativa. Como, se recogern los datos y en qu tipo de documento se har. Cmo se utiliza la informacin recopilada. Cmo de analizar. Quin se encargar de la recogida de datos. Con qu frecuencia se va a analizar. Dnde se va a efectuar.

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos ms importantes de la hoja de control son: Investigar procesos de distribucin. Artculos defectuosos. Localizacin de defectos. Causas de efectos. Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, etc Histogramas Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera ms sencilla es determinar y sealar el nmero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. El histograma se usa para: Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. Identificar anormalidades examinando la forma. Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.

Procedimientos de elaboracin: 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia

2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor 3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia) 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar 5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Elabore el histograma respectivo. Diagrama de pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el nmero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. 9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema. Diagrama de causa efecto Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Cmo debe ser construido un diagrama de causa efecto? Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora. En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un problema de mquina es debido a las principales causas nombradas en este caso: Mquina. Hombre. Mtodo. Material. Distribucin de un lado de la columna.

La estratificacin Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales,

este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son:

Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

Importancia de la calidad en la productividad Por productividad se entiende que es el aumento de la produccin por hora de trabajo. Cabe mencionar que en el campo laboral pueden existir dos tipos de productividad: a) Aumentar la productividad sin mejorar la calidad. La administracin superior ordena a los empleados que aumenten la productividad, lo que origina: la responsabilidad de producir ms recae sobre los empleados, creando tensiones, frustracin y temor. Ellos tratan de cumplir las rdenes, pero a la vez realizan un trabajo de menor calidad. b) Aumentar la productividad mejorando la calidad. La administracin superior trata de mejorar continuamente la calidad, aumentando por ello la productividad. Su habilidad en mejorar el proceso da por resultado una disminucin en los defectos, produciendo un aumento en unidades buenas, en calidad y productividad. Calidad total Las empresas estn tratando de aplicar una concepcin sobre calidad, mucho ms abarcativa que el control de calidad tradicional. Los denominados crculos de calidad estn formados por pequeos grupos de personas que se renen voluntariamente dentro del taller y participan intercambiando experiencias e ideas; stas se aplicarn luego a cambios de diseo, modificaciones de mtodos y procesos, reduccin de costos, creacin de nuevos productos, etc. Los trabajadores van experimentando la satisfaccin que da el enriquecimiento de cargo porque su participacin en los crculos les permite planear, evaluar, corregir y mejorar sus propias actividades. Participan en equipos inter-funcionales, se relacionan con otros departamentos y hasta colaboran en los servicios de posventa. Importancia de la calidad total

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s: Los Trabajadores. Los Proveedores Los Clientes. Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos referirnos a la necesidad que surge de comunicarnos usando el sentido del odo de manera especfica, en el momento en que se instala una lnea telefnica fija que permite satisfacer esa necesidad en especfico, se est dando un servicio de calidad total. Despus surgir la exigencia del cliente de que esa lnea telefnica sea mvil, y ser en el momento en que se adquiera un telfono celular cuando se est satisfaciendo totalmente esa necesidad de movilidad. A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad est directamente relacionada con la satisfaccin del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. Clientes internos y externos El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos. Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relacin con esta. Por lo mismo la calidad total es un proceso al cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta. La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora continua". Manual de calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que una

organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo? Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa. Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos: nica referencia oficial. Unifica comportamientos decisionales y operativos. Clasifica la estructura de responsabilidades. Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad. Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

CONCLUSIN Todo el mundo quiere tener calidad total, y no es para menos, ya que la organizacin que logra operar con calidad total es una entidad mejor en muchos aspectos, pues no slo sus productos y servicios son de alta calidad sino que tambin la gente que trabaja en ella son personas de gran calidad mental. La competencia global est obligando a las empresas a buscar la excelencia, pues slo es este estado les ser posible sobrevivir y prosperar. La enorme cantidad de servicios y productos de alta calidad y precio razonable que llegan a los pases provenientes de otros pases ponen a las empresas ineficientes en la cuerda floja. Nuestro pas necesita empleados de alta calidad mental que conviertan a la nacin en un lugar mejor para vivir, no slo para los que ya estamos aqu, sino tambin para los que habrn de venir despus de nosotros. Es una tarea de todos y cada uno de los ciudadanos de este pas.

Procesos productivos
La produccin se relaciona con el uso de factores humanos y materiales para la produccin de bienes y servicios para la satisfaccin de las necesidades humanas. Es el proceso por el cual las entradas (factores) se transforman en salidas (productos). Adems, existe una clasificacin de los productos entre los cuales figuran los productos finales, que son los que se ofertan en los mercados, y los productos intermedios, que se utilizan como factores en otras acciones del proceso de produccin. Para obtener un proceso es necesaria la previa seleccin de los insumos, las operaciones, los mtodos que transforman los insumos en productos y los flujos de trabajo. Dentro de los recursos, que intervienen en estos procesos, los cuales deben organizarse y coordinarse de la manera ms adecuada para lograr los resultados ms eficientes, nos encontramos con: Recursos enrgeticos. Recursos humanos. Recursos materiales. Recursos tecnolgicos. Desde el punto de vista industrial, podemos hablar de tres tipos de produccin bien diferenciados: Los procesos primarios, que se los suele llamar de explotacin, se dedican a la produccin de las materias primas, ya que stas necesitn algn tipo de transformacin para su utilizacin en la fabricacin de productos. Presenta como etapas: extraccin, recoleccin o explotacin de los recursos materiales, produccin de la materia prima para su utilizacin en los procesos secundarios como insumos, embalsaje que se encuentra muy relacionado con el almacenamiento y distribucin. En estos productos el empaquetado, el rotulado y el embalaje se encargan de proteger, transportar y almacenar el producto. Los procesos secundarios, que se los suele llamar de fabricacin, estn dedicados a la obtencin de un producto tecnolgico. En estos procesos se concentran productos formados por distintas partes ensambladas entre s para armar un artefacto. La fabricacin en serie lo que requiere es de la realizacin de una serie de actividades desarrolladas de manera reiterada y con una gran especializacin, ya que el trabajador realiza siempre la misma tarea. Estos procesos tienen una serie de etapas:

Abastecimiento de insumos o materias primas es requerido por los procesos secundarios, y es la razn por la que las fbricas cuentan con un sistema de almacenamiento para no detener la produccin por falta de materia prima, teniendo depsitos para guardar dichos insumos y adems para los productos terminados para la venta. Elaboracin del producto, donde la materia prima ingresa para su produccin y transformacin hasta obtener el producto requerido. Control de calidad y evaluacin de la produccin. Lo que se pretende es mantener a lo largo de todo el proceso de produccin, desde la calidad de la materia prima, tamao de piezas, procedimientos de fabricacin y de control, etc. Existen Normas de Control que deben ser respetadas por las empresas para garantizar la calidad del producto. Transporte y distribucin: Esta etapa tiene gran importancia, ya que se debe empaquetar el producto para la venta, teniendo que ser atractivo para el consumidor y llamar la atencin. El empaquetado debe contener y proteger el producto, facilitar su transporte, identificarlo en las estanteras y publicitarlo, etc. Los productos deben llegar al consumidor, por lo que se los transporta y distribuye a los centros destinados a su venta, por medio de camiones preparados y adecuados. Los procesos terciarios se basan en la comercializacin de los productos ya elaborados, llegando de manera adecuada, en ptimas condiciones, en el lugar y momentos adecuados. Existen dos tipos de comercializacin: la comercializacin directa, donde el fabricante llega con sus productos directamente al consumidor a travs de redes de distribucin, vendedores a domicilio, promotores, avisos televisivos; la comercializacin indirecta, cuando el producto llega al consumidor a travs de comerciantes especializados en ventas, que seran el intermediario entre el productor y el consumidor, como los vendedores mayoristas o minoristas. Procesos dentro de una misma empresa Hay distintos procesos que se pueden dar dentro de una empresa: Proceso de produccin por montaje: se caracteriza por encadenar secuencias de procesos que convergen hacia una lnea continua en la que se ensamblan los productos finales. Su primera parte incluye operaciones de piezas, que son elaboradas en talleres manejados bajo una tpica modalidad intermitente. Esta organizacin de la produccin presenta dificultades en cuanto a la planificacin, la programacin y el control. Proceso por proyectos: se caracteriza por un alto grado de personalizacin y de importancia, presentando rasgos caractersticos en lo que respecta al producto o servicio

en cuanto a otros, y en consecuencia un bajo volumen de productos o servicios entregados al finalizar. Debido a que la secuencia de operaciones invertida en el producto o servicio final es nica, el resultado tambin lo va a ser, siguiendo las reglas que le ha impuesto previamente el cliente. Los proyectos suelen ser extensos, complejos y de larga duracin, ya que se llevan a cabo muchas tareas relacionadas entre s y se requiere una estrecha coordinacin. Por ejemplo, la construccin de un edificio, plantas industriales, caminos, puentes, produccin de pelculas, etc. En los proyectos se presentan tres instancias: la decisin de realizar el proyecto, con la aprobacin de un presupuesto presentado por un proveedor, donde se definen las caractersticas del proyecto, sus plazos, costos, y los beneficios esperados; la especificacin de los trabajos a realizar, los recursos a aplicar (materiales, equipos, mano de obra), la definicin de costos ms exactos que en el paso anterior; por ltimo, la ejecucin, emitindose rdenes de produccin o de trabajo y con el posterior control de que la cronologa pactada se cumpla. Uno de los mtodos ms utilizados en lo que respecta al planeamiento y la programacin de proyectos es el Mtodo MRP. Proceso de produccin intermitente: se basa en la gran cantidad de rdenes de produccin de servicios o productos, derivadas de los pedidos de clientes. Su personalizacin es relativamente alta, y el volumen de los productos o servicios bajos, pero no tanto como los de procesos de proyecto. Generalmente elaboran productos por pedido y no con previa anticipacin debido al grado de personalizacin. La estrategia de flujo puede ser flexible o intermedia, ya que algunos segmentos en la cadena de suministros pueden ser idnticos y algunos clientes repiten sus pedidos. Hay una necesidad de programar cada caso en particular, por lo que se necesita de una mano de obra que est altamente capacitada, y est destinada al cumplimiento con los plazos exigidos, la minimizacin de la inversin en instalaciones, mximo nivel de produccin, minimizacin de los costos de produccin. Por eso, la programacin debe tratar con problemas tanto de asignacin de recursos como por la sincronizacin (la determinacin de la cronologa del proceso). Ms especficamente podemos nombrar: -Elevado nmero de tareas. -El tiempo de fabricacin es prolongado, y por esa razn se recurre muchas veces a los pedidos de urgencia para as acelerar los trabajos pero esto genera la postergacin de otros. -Presencia de una alta cantidad de empleados y despachantes en cada taller en combinacin con una falta de coordinacin entre las funciones de carga y lanzamiento. Proceso por lotes: se caracteriza por tener volmenes ms altos que los procesos de produccin intermitente, ya que no existe un alto grado de personalizacin. De esta

manera, la variedad de productos y servicios ofrecidos no son muchos, y las principales diferencias provienen de un ensamble por pedido y no de una fabricacin por pedido. Varias partes del producto o servicio final ya estn fabricadas previamente al pedido, esta es otra de las razones por las que el grado de personalizacin no es alto y por lo que se pueden hacer grandes volmenes de lo pedido. A pesar de esto no se puede garantizar el uso de recursos sustanciales a cada producto o servicio, ya que la variedad sigue siendo todava demasiado grande. La estrategia de flujo que se presenta en este caso es de flujo intermedio, aunque en algunos segmentos de los procesos el flujo es de lnea. Proceso en lnea: se caracteriza por tener altos volmenes de produccin, ya que los productos o servicios estn estandarizados, lo que permite una secuencia fija, que se repite en cada operacin del proceso. Hay una escasa variabilidad en los recursos utilizados, lo que da como resultado un producto o servicio muy similar. Los que realizan este tipo de procesos utilizan la acumulacin de stock, es decir que trabajan con inventario ya que lo que se produce no cumple con reglas pedidas por el cliente. Esto le permite a la empresa estar siempre preparada cuando un cliente le hace un pedido. Esta clase de produccin se la conoce como produccin en masa. Este tipo de procesos encajan fundamentalmente con la estrategia de flujos en lnea, pero hay veces que a pesar del bajo grado de personalizacin puede llegar a existir un ensamble por pedido o una personalizacin masiva, mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan productos o servicios segn pedido en altos volmenes, a costos relativamente bajos. Se debe aplazar hasta el ltimo momento posible la tarea de diferenciar el producto o servicio para un cliente especfico. As se aplica en el mayor grado la estrategia e flujo de lnea, que es ms eficiente, antes de aplicar los flujos flexibles que la personalizacin especfica requiere. Un producto o servicio debe disearse de modo que est formado por mdulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa. La personalizacin masiva tambin funciona para los proveedores de servicios. Los procesos deben ser diseados de forma que puedan usarse para satisfacer una amplia variedad de necesidades. Un factor clave para respaldar la personalizacin masiva consiste en disear los procesos como mdulos independientes que puedan disponerse de tal modo que la personalizacin se aplace hasta el ltimo momento. El proceso de reorganizacin para adoptarla puede ser realmente efectivo en trminos de costos.

Proceso continuo: genera altos volmenes de productos o servicios. Su orientacin es hacia el producto, tanto desde el diseo de la planta, como por el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es muy elevada con relacin a la variedad de productos. Es de capital intensivo, por lo que es requerido el planeamiento del uso de la capacidad necesaria. El grado de mecanizacin y automatizacin es alto. El proceso tiene los fines de maximizar la utilizacin de los equipos productivos para evitar los costos extras que se producen cuando se detiene y se reinicia la marcha. Es por esto que con frecuencia no se interrumpe el proceso productivo, es decir contina funcionando a lo largo de las 24 horas del da. Los procesos continuos se utilizan casi exclusivamente para las manufacturas. Flexibilidad de recursos Dependiendo del tipo de proceso que se realice es necesaria una flexibilidad de recursos, ya sea de la fuerza de trabajo o de los equipos. Flexibilidad de la fuerza de trabajo: cuando hay una mayor flexibilidad, los trabajadores son capaces de realizar mltiples tareas, pero esto tiene un costo ya que requiere mayores habilidades, que va junto con mayor educacin y capacitacin. Este tipo de flexibilidad trae consigo grandes ventajas ya que le permite a la empresa brindarle al cliente el servicio o producto que desea. El tipo de fuerza de trabajo tambin depende de la necesidad de flexibilidad en el volumen, ya que cuando se tienen producciones en masa o similar, es mejor tener una fuerza de trabajo permanente, sin tantas habilidades que en estos casos son innecesarias. Flexibilidad de los equipos: cuando los productos tienen un alto grado de personalizacin, es mejor tener una gran flexibilidad en los equipos, de propsito general. En cambio cuando los volmenes son altos, es conveniente tener equipos de poca flexibilidad, es decir de propsito especial. Esto ltimo baja los costos gracias al costo unitario variable bajo. Volumen producido Todas las decisiones nombradas cuando empezamos a hablar de procesos tienen relacin con el volumen producido. El volumen bajo implica un proceso de proyecto o de produccin intermitente, debido a su nivel de personalizacin, recursos flexibles, mayor participacin del cliente que determinar las bases sobre las cuales se debe armar el producto o servicio y menor intensidad del capital. El volumen alto se presenta cuando la demanda es intensa y cuando los bienes o servicios son estndares, y por lo tanto se utilizan frecuentemente. Para esto se utiliza, generalmente, un proceso en lnea o continuo, menos flexibilidad de recursos (tanto

fuerza de trabajo como equipos), el cliente no debe tener mucha participacin, ya que esto generara personalizacin para lo cual este tipo de produccin no est preparada, y debe haber una gran intensidad del capital, ya que los volmenes altos justifican los costos fijos de los equipos especficos. Mtodo MRP Los sistemas de Planificacin de Requerimientos de Materiales (MRP) integran las actividades de produccin y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en funcin de la produccin programada. Un sistema MRP debe: -Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin son repartidos a los clientes. -Mantener el mnimo nivel de inventario. -Planear actividades de fabricacin, entrega, compras. Entre los principales informes que se obtienen a partir del MRP se encuentran: -Programa de produccin y rdenes de fabricacin para lanzarlo. -Programa de abastecimiento y rdenes de compra. -Materiales a recibir de proveedores y sectores productivos. -Permite reajustarse a los requerimientos en constante cambio del mercado. Para cada programa, controla la fecha en que estar listo el material con aquella que es necesario disponer de l, lo que implica que no quede atado a un programa rgido. Los principales objetivos que se cumplen de manera simultnea son: -Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la produccin planeada y las entregas a los clientes. -Planear las actividades de fabricacin, los calendarios de entrega y la gestin de compras. Adems, los sistemas MRP sirven para la formulacin de los inventarios de fabricacin, ya que es reactivo al cambio en el mercado, proporciona una visin del futuro, se enfoca en la accin, se enfatiza el timing de los requerimientos, la cobertura y las acciones a adoptar. -Se encarga de la programacin de la produccin y los abastacimientos. -Utiliza el plan maestro como punto de partida para la elaboracin del programa de produccin.

-Opera por empuje. A lo que nos referimos con esto es que los fabricantes por lo general suelen trabajar con programas de produccin. Si este trabajo se realiza de la manera prevista pasa al siguiente paso del proceso, en caso contrario, si se producen desviaciones, se adoptan las medidas para restituir el programa o se reprograma. Produccin Justo a Tiempo En lo que respecta al planeamiento de la produccin, podemos destacar una serie de diferencias entre JAT y el MRP: JAT: Producir los productos vendibles en cantidades vendibles. -Se enfoca en el lanzamiento. -Opera por arrastre, es decir que quien activa el proceso productivo son las necesidades de calidad, cantidad y oportunidad de los clientes, donde el sistema constituye una manera de conducir el proceso de modo que cada operacin vaya solicitando lo que necesita y as lo arrastre en el momento oportuno. -El plan maestro lo aplica para equilibrar el sistema de produccin. -No es un sistema computarizado. -En el JAT no se formula un programa detallado de produccin, sino que a partir de la demanda de los consumidores se acciona todo el sistema de produccin, pasando directamente a la ejecucin. Se requiere as el cumplimiento de los plazos previstos, tanto para los proveedores como para los sectores productivos, un nivel de actividad estable, actitud responsable y disciplinada en el cumplimiento de las tareas. -Cada responsable va solicitando los insumos en el tiempo y en la cantidad en que los requiere. -Descarta toda idea de sobreproducciones, despilfarros o inventarios protectores de eventuales emergencias. Cada da debe producirse lo justo, necesario para satisfacer los requerimientos de los centros subsiguientes y, en definitiva, la demanda de los clientes. En particular, el sistema de produccin de Toyota identifica algunos aspectos que generan despilfarros: sobreproduccin, espera, transporte, el proceso en s, inventarios, movimientos improductivos, fabricacin de productos defectuosos.

Mtodo PERT El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente: Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones. Red PERT La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos: Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea. Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.). Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas. Mtodo PERT o del camino crtico Para desarrollar este mtodo nos referimos sucesivamente a: la teora en que se sustenta (teora de los graphes), sus antecedentes y conceptos generales, la forma de resolucin, la estimacin de la duracin de las tareas, la aceleracin del proyecto con el mnimo costo y las ventajas de su aplicacin. Teora de los graphes Denomnase a un conjunto a un conjunto de puntos llamados nodos y a un conjunto de arcos que vinculan estos puntos. Los arcos pueden ser dirigidos o no. Un arco dirigido es aqul que tiene sentido:

Un arco no dirigido es el que no tiene sentido:

Constituyen graphes: Las relaciones de parentesco en grupos de individuos. Las reglas de un juego. Las redes de rutas o calles. Las redes elctricas. La circulacin de informacin de un sistema. Las evoluciones de crecimiento demogrfico. Las operaciones de montaje y desmontaje de armados tecnolgicos. La secuencia de un proceso cualquiera, etc.

Antecedentes y conceptos generales El mtodo PERT fue desarrollado originariamente por la marina de los estados unidos en la preparacin del proyecto Polaris. Consiste fundamentalmente en: Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos. Simbolizar cada tarea integrante del proceso por un nodo o un arco. Asignar un tiempo de duracin a cada tarea. Establecer el camino de mayor duracin entre el primero y el ltimo nodo (camido crtico). Su campo de aplicacin prcticamente se extiende al anlisis de todos los procesos de tipo discontinuo que tiene un comienzo y un final determinado. Por ejemplo: Programacin de la produccin. Montaje de plantas, construccin de altos hornos, obras de ingeniera civil. Construcciones complejas por rdenes. Procesos contables de obtencin de balances, cierres de costos.

 Proyectos y programas de investigacin. Implantacin de nuevos procedimientos en reorganizaciones de todo tipo. Trabajos complejos de reparacin y mantenimiento. En el graphe, cada tarea est representada por un nodo o un arco, vinculados en tal forma que se suceden de acuerdo con la secuencia lgica de realizacin. Ventajas de programar por el mtodo del camino crtico Posibilita la separacin del anlisis de la secuencia y el estudio cronolgico del programa, lo que, como vimos, no permite el mtodo de Gantt, que por el contrario requiere la simultaneidad de ambos anlisis. Es ideal para el estudio y programacin de procesos muy complejos. Permite orientar la atencin hacia las etapas crticas y si se trata de acelerar un programa, nos evita incurrir en esfuerzos y costos innecesarios. Permite una clara visualizacin de la secuencia de tareas, lo que facilita el anlisis para su mejoramiento. Permite hacer ensayos y modificaciones y evaluarlos. Una vez estudiado y probado el programa, cuando el mismo es repetitivo, permite una adecuada asignacin de responsabilidades y plazos a los responsables.

Mtodo de GANTT El mtodo de Gantt es utilizado fundamentalmente para la asignacin de recursos productivos y la determinacin de su secuencia y cronologa. El diagrama de Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. Es en esencia un diagrama de barras que muestra el desarrollo de una o varias secuencias de actividades en el tiempo. Los espacios en blanco significan que la mquina estar detenida por falta de trabajo o para su preparacin o mantenimiento. El grfico se confecciona en dos escalas: En la horizontal se mide el tiempo, expresado en cualesquiera unidades de medida. En la vertical se ordenan los recursos a programar: mquinas, hombres, estaciones de trabajo, etc. Las subdivisiones horizontales representan, en consecuencia tres cosas a la vez: Transcurso de una unidad de tiempo. Trabajo programado para el inventario. Trabajo efectivamente realizado en ese lapso.

Las principales limitaciones del mtodo de Gantt radican en que: Es necesario establecer la secuencia y la cronologa simultneamente, lo que suele resultar dificultoso. Su empleo no es muy adecuado en el caso de procesos con mltiples interrelaciones tecnolgicas. MTODO MRP (Planeamiento de los requerimientos de materiales) El mtodo MRP es el mtodo computarizado de programacin aplicable principalmente a la produccin por montaje, que fue lanzado al mercado a principios de la dcada del 60. Tiene el propsito de que se tengan los materiales requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de rdenes de compra. Programa las adquisiciones a proveedores en funcin de la produccin programada. Es un sistema que intenta dar a conocer simultneamente tres objetivos:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y entrega a los clientes. Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin. Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.

Bsicamente, el mtodo hace por computador lo que antes constitua un trabajo manual, pero con las lgicas mejoras en precisin, rapidez, flexibilidad y prestaciones complementarias que la informtica aporta. Informacin de entrada El punto de partida de un sistema MRP est constituido por cinco archivos bsicos: Artculos (registros de inventario) Estructura de productos Plan ajustado de produccin Estaciones de trabajo Actividades productivas

El archivo de artculos (registros de inventario) proporciona de los distintos tems integrantes de la red que converge al producto final, constituye una entrada fundamental para el sistema, por lo que debe mantenerse estrictamente actualizado. Hay que tener en cuenta que variadas circunstancias originan permanentes movimientos de stock: emisin de nuevas rdenes, modificacin de las fechas previstas de recepcin, entradas

y salidas de materiales, cancelacin de rdenes, rechazos de envos o devoluciones a proveedores, prdidas por desperdicios, etc. El archivo adems identifica los materiales a ser comprados y aqullos a ser producidos. La estructura de los productos (llamada tambin lista de materiales) proviene de los archivos de ingeniera de producto. Proporciona al sistema MRP la explosin del producto y en particular cada una de las relaciones padres a hijos entre los conjuntos o subconjuntos y sus respectivos componentes. El archivo debe estar siempre actualizado ya que en las industrias de montaje son frecuentes las modificaciones del producto. El plan ajustado de produccin o plan maestro se define en trminos de cantidades de productos terminados, construyndose generalmente a partir del plan anual de produccin e incorporndoles las correcciones que se derivan de los pedidos de los clientes. Su objetivo es satisfacer la demanda del mercado. El archivo de estaciones de trabajo registra todas las secciones, mquinas y/o centros que intervienen en el proceso de fabricacin. El archivo de actividades productivas comprende la identificacin de todos los trabajos de fabricacin a realizar, pudiendo abarcar inclusive los que se hacen a travs de terceros. Lgica del sistema Clculo de los requerimientos brutos (es decir, sin tener en cuenta las cantidades que se hallan en existencia). A tal efecto, el sistema va multiplicando las cantidades de los distintos productos del plan ajustado de produccin por sus respectivos insumos y as contina nivel por nivel hasta completar toda la estructura. Proyeccin de los inventarios de materiales que se prev habr en existencia a la fecha en que comenzar el programa, en funcin de los movimientos que se deriven de los programas vigentes hasta dicha fecha, y comparacin de los requerimientos brutos con tales existencias, calculando como resultado los requerimientos netos, es decir, las cantidades que habr que producir o comprar de cada tem para poder cumplir el plan. Eventual reprogramacin de rdenes abiertas (aquellas que se hallen ya programadas o en curso). Armado y emisin de las rdenes de produccin y compra para cumplir con el nuevo programa trazado. Segn las circunstancias, las rdenes podrn ir emitindose gradualmente, al aproximarse la fecha en que deben ser cumplidas. Informacin generada por el sistema Programa de produccin y rdenes de fabricacin para lanzarlo. Programa de abastecimiento y rdenes de compra.

Necesidades de reprogramacin de rdenes anteriores. Materiales a recibir de proveedores y de sectores productivos. Materiales comprometidos para los programas de produccin en curso. Necesidad de recursos adicionales.