Preparacin para examen de certificacin PMP

SESIN 6: Gestin de Recursos Humanos

Docente: Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP eduardobazo@yahoo.com / Cel: 943-078398

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

El equipo del proyecto no es factor crtico de xito, es EL factor.

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Son elementos que rodean el xito de un proyecto o

influyen en l de manera positiva o negativa.

Para RR.HH., algunos ejemplos son: Cultura y estructura organizacional.

Recursos humanos existentes.

Polticas de administracin del personal. Condiciones del mercado.

LOS FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA SON

ENTRADA PARA MUCHOS PROCESOS DE GESTIN
3

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN Los activos relacionados con los procesos de todas o alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se pueden usar

para influenciar en el xito del proyecto.

Para RR.HH., algunos ejemplos son:

Procesos y polticas de la organizacin relacionadas a RR.HH

Plantillas para organigramas y descripcin de puestos. Informacin histrica sobre estructuras organizativas que han

funcionado en proyectos anteriores.

LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN

SON ENTRADA PARA MUCHOS PROCESOS DE GESTIN

4

Procesos de la Gestin de Recursos Humanos

1.
2.

Grupo de Procesos
Planificacin
Ejecucin

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Adquirir el Equipo de Proyecto

3. 4.

Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto

Seguimiento y Control Cierre

5

PROCESO # 1: DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Proceso de identificacin y documentacin de roles, responsabilidades, habilidades requeridas,

relaciones

de

comunicacin,

as

como

la

creacin del plan para la direccin del personal.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS: PLANIFICAR LAS ADQUISIONES

1.- Organigramas y descripciones de puestos 2.- Creacin de relaciones de trabajo (networking) 3.- Teora de la organizacin 4.- Jucio de expertos

1.- ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS

Son formatos para documentar roles y responsabilidades.

Pueden ser del tipo:

Organigramas jerrquicos.

Diagramas matriciales. Formato tipo texto.

8

ORGANIGRAMAS JERRQUICOS.
Estructura tradicional de organigrama. Representa cargos y relaciones en formato descendente. La EDT es un modelo

para mostrar
responsabilidades a alto nivel.
9

DIAGRAMA MATRICIAL DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (RACI)

R: Persona Responsable de realizar el trabajo. A: Aprobador, persona a quien R debe reportar o quien debe firmar o aprobar el trabajo (por ejemplo el gerente del proyecto, un supervisor o un lder tcnico) C: Persona que es consultada. Provee su experiencia y consejo al responsable. I: Persona que es informada o notificada del resultado, pero que no necesita ser consultada.

EL TRUCO ES QUE TODAS LAS ACTIVIDADES TIENEN QUE TENER UN SOLO R

10

DIAGRAMA MATRICIAL DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (RASCI)

R: Persona Responsable de realizar el trabajo. A: Aprobador, persona a quien R debe reportar o quien debe firmar o aprobar el trabajo (por ejemplo el gerente del proyecto, un supervisor o un lder tcnico) S: Persona que da soporte. C: Persona que es consultada. Provee su experiencia y consejo al responsable. I: Persona que es informada o notificada del resultado, pero que no necesita ser consultada.

EL TRUCO ES QUE TODAS LAS ACTIVIDADES TIENEN QUE TENER UN SOLO R

11

FORMATOS TIPO TEXTO

Tienen diferentes nombres: Descripciones de puestos, descripciones de cargos, etc. Se pueden usar, como referencia, formatos de proyectos pasados.

12

2.- CREACIN DE RELACIONES DE TRABAJO (NETWORKING) Es la interaccin con otras personas dentro de una

organizacin, industria o ambiente profesional.

Permite tener un entendimiento adicional de factores polticos e interpersonales que tendrn impacto sobre las

medidas para direccin del personal.

Se crean a travs de: correspondencia, almuerzos de negocios y conversaciones informales, reuniones,

eventos, conferencias especializadas, etc.

13

3.- TEORA DE LA ORGANIZACIN

La teora de la organizacin intenta entender y medir el
comportamiento humano. El uso de la teora de la organizacin disminuye la

cantidad de tiempo, costo y esfuerzo en la planificacin

de recursos humanos. Un equipo de personas se comporta como una reaccin

qumica, es posible que un solo elemento funcione como

catalizador de todo el equipo.
14

PRINCIPALES TEORAS DE MOTIVACIN

1. Pirmide de Abraham Maslow o jerarqua de necesidades humanas (1943) 2. Teora de motivacin e higiene de Herzberg (1959)

3. Teora de las necesidades adquiridas de David Mc Clelland (1955)

4. Teora X y Teora Y de Mc Gregor (1960) 5. Teora Z de Ouchi (1981)
15

1.- PIRMIDE DE ABRAHAM MASLOW O JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS (1943)

5 Autorealizacin

Alto

4.- Estima

3.- Social

2.- Seguridad

1.- Fisiolgicas

Bajo

Se representa como una pirmide de cinco niveles El comportamiento es motivado por una sucesin de necesidades. Despus de que cada nivel es satisfecho, ya no es motivador.

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1.- PIRMIDE DE ABRAHAM MASLOW O JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS (1943)

5 Autorealizacin
Alto

4.- Estima

3.- Social

2.- Seguridad

1.- Fisiolgicas
Bajo

1.- Fisiolgicas: Necesidades biolgicas como aire, comida, descanso.

17

1.- PIRMIDE DE ABRAHAM MASLOW O JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS (1943)

5 Autorealizacin

Alto

4.- Estima

3.- Social

2.- Seguridad

1.- Fisiolgicas
Bajo

2.- Seguridad: de empleo, salud, fsica, de propiedad privada. La necesidad de seguridad aparece cuando las necesidades fisiolgicas han sido satisfechas.

18

1.- PIRMIDE DE ABRAHAM MASLOW O JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS (1943)

5 Autorealizacin
Alto

4.- Estima

3.- Social

2.- Seguridad

1.- Fisiolgicas
Bajo

3.- Social: Relaciones basadas en emociones, amistad, afecto, amor. Estas necesidades aparecen luego que las fisiolgicas y de seguridad han sido satisfechas.

19

1.- PIRMIDE DE ABRAHAM MASLOW O JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS (1943)

5 Autorealizacin
Alto

4.- Estima

3.- Social

2.- Seguridad

1.- Fisiolgicas
Bajo

4.- Estima: Necesidad de reconocimiento y respeto por otros, adems de auto-respeto. Aparecen luego que las necesidades sociales han sido satisfechas.

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1.- PIRMIDE DE ABRAHAM MASLOW O JERARQUA DE NECESIDADES HUMANAS (1943)

5 Autorealizacin

Alto

4.- Estima

3.- Social

2.- Seguridad

1.- Fisiolgicas
Bajo

5.- Auto-realizacin: Luego que las necesidades de estima han sido satisfechas, ya el juicio de los dems no es necesario, la persona se compara consigo misma.

21

2.- TEORA DE MOTIVACIN E HIGIENE DE HERZBERG (1959) (TEORA DE LOS DOS FACTORES) Existen factores en el ambiente de trabajo que pueden causar satisfaccin o insatisfaccin. Los factores de satisfaccin no son simplemente los opuestos a los de insatisfaccin. Factores de satisfaccin son llamados de motivacin y de insatisfaccin son llamados de higiene.

Factores de higiene
Salario y beneficios
Relaciones con el jefe

Factores de motivacin
Logros
Reconocimiento

Relaciones con los pares

Poltica de la compaa

Responsabilidad
Promocin
22

2.- TEORA DE MOTIVACIN E HIGIENE DE HERZBERG (1959) (TEORA DE LOS DOS FACTORES)

Factores de higiene
Salario y beneficios Relaciones con el jefe Relaciones con los pares Poltica de la compaa

Factores de motivacin
Logros Reconocimiento Responsabildad Promocin

Implicancia para la direccin: No solo se debe satisfacer los factores de higiene para evitar la insatisfaccin, se debe tambin influir sobre los factores de motivacin para que los empleados estn satisfechos con sus trabajos.
23

3.- TEORA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE DAVID MC CLELLAND (1955)

La mayora de las motivaciones de las

personas pueden ser clasificadas en:

Motivaciones por logros: Motivaciones por afiliacin: Motivaciones por poder:

24

Personas motivadas por logros

Luchan por el logro personal mas que por premios.

Sienten deseos de lograr algo mas eficientemente. Requieren constante monitoreo al progreso de sus
logros. Establecen metas de dificultad moderada, evitan tareas

fciles o demasiados difciles.

Para ellos una situacin de bajo riesgo no es un logro.

25

Personas motivadas por afiliacin

Luchan por conquistar la amistad

Prefieren situaciones de cooperacin a competencia.

Tienden a pensar con frecuencia acerca de la calidad de sus relaciones personales. Aprecian los momentos agradables que han

pasado con algunas personas.

Buscan ser queridos, dar y recibir afecto.
26

Personas motivadas por el Poder

Puede ser motivacin por poder personal o poder institucional.
Las personas que necesitan poder personal desean dirigir a otros y es algo negativo. Las personas que necesitan poder institucional desean organizar los esfuerzos de otros para lograr las metas de la organizacin. Los gerentes con necesidades de poder institucional tienden a ser ms exitosos.
27

Diferentes motivaciones
Los gerentes de proyecto deben reconocer que las personas deben ser motivadas de manera diferente. Motivados por logros: Encargarles proyectos retadores y proporcionarles regular retroalimentacin. Motivados por afiliacin: Darles la posibilidad de trabajar en un ambiente de colaboracin e interacin. Motivados por poder: Darles la oportunidad de manejar a otros.
28

4.- Teora X y Teora Y de Mc Gregor (1960)

Dos formas contrapuestas de direccin:

Teoria X: los directivos consideran que los trabajadores

slo actan bajo amenazas. Teoria Y: los directivos se basan en el principio de que

la gente quiere y necesita trabajar.

La Teora X, aunque est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.

McGregor propone la adopcin de la Teora Y para

aumentar la motivacin de los empleados.
29

Teora X
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. La mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
30

Teora Y
El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta trabajar.

Control y amenaza no son los nicos medios, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La capacidad de desarrollar ingenio y capacidad creadora es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
31

5.- Teora Z de William Ouchi (1981)

Se basa en incrementar la lealtad por la compaa permitiendo un trabajo de por vida y se enfoca en

bienestar para el trabajador, dentro y fuera del trabajo.

Los gerentes tienden a promover un empleo estable, alta productividad, alta moral y satisfaccin.

Se debe confiar en que los empleados realizarn bien su

trabajo y la gerencia debe estar preocupada por satisfacer las necesidades y el bienestar de los trabajadores.
32

Teora Z de William Ouchi

Combina los principios de varias teoras previas.

Es ms aplicable a proyectos maduros debido a que los equipos en formacin requieren ms atencin.

Permite que los miembros trabajen de manera interdependiente, con menos supervisin y

representa la menor demanda para el gerente de

proyecto.
33

SALIDAS: PLANIFICAR LAS ADQUISIONES

1.- Plan de Recursos Humanos

34

1.- PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Incluye, entre otros, los siguientes puntos:

Roles y responsabilidades.
Organigramas del proyecto. Plan para la direccin del personal.

35

PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PERSONAL

Adquisicin del personal

Calendarios de recursos Plan de liberacin del personal

Necesidades de capacitacin Reconocimiento y recompensas Cumplimiento y seguridad

36

HISTOGRAMA DE RECURSOS

El histograma de recursos es una herramienta que

puede indicar cuando sera necesario usar una

estrategia de nivelacin de recursos.

37

Procesos de la Gestin de Recursos Humanos

1.
2.

Grupo de Procesos
Planificacin
Ejecucin

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Adquirir el Equipo de Proyecto

3. 4.

Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto

Seguimiento y Control Cierre

38

PROCESO # 2: ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO

Proceso

que

consiste

en

confirmar

la

disponibilidad formacin del

de los recursos humanos y equipo necesario para

completar las asignaciones del proyecto.

39

HERRAMIENTAS Y TCNICAS: ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO

1.- Asignacin previa

2.- Negociacin 3.- Adquisicin 4.- Equipos virtuales

5.- Anlisis de decisin multi-criterio.

40

1.- ASIGNACIN PREVIA Ocurre cuando los miembros del equipo son seleccionados anticipadamente, por ejemplo si:

El proyecto es resultado de una promesa especfica de RR.HH. en una licitacin.

El proyecto depende de la experiencia de determinadas personas.

Pueden entrar en conflicto con otros proyectos, por lo que se deben confirmar con anticipacin.
41

2.- NEGOCIACIN

Es la estrategia que consiste en dialogar con las partes que tienen intereses compartidos u opuestos, con el propsito de llegar a un acuerdo. La negociacin tradicional se denomina ganarperder y los negociadores tratan de obtener todo lo que puedan para si. En la negociacin del tipo ganar-ganar las dos partes puedan quedan satisfechas.
42

NEGOCIACIN

La negociacin ocurre en casi todos los aspectos de la vida.

Generalmente las asignaciones de personal se negocian con:

Gerentes funcionales. Otros equipos de proyecto. Organizaciones externas, vendedores, contratistas, etc.
43

NEGOCIACIN

Una de las habilidades blandas (o habilidades interpersonales) del gerente del proyecto es la
negociacin, para lograr adquirir los recursos para su proyecto.

44

HABILIDADES Y CONDUCTAS PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA.

1. Analizar la situacin. 2. Diferenciar entre necesidades y deseos.

3. Centrarse en los intereses y asuntos ms que en las

posiciones. 4. Pedir mucho y ofrecer poco.

5. Cuando se haga una concesin, actuar como si se

tratara de una importante. 6. Asegurarse de que ambas partes se sientan como si

hubiesen ganado.
7. Escuchar atentamente y explicar en detalle.
45

3.- ADQUSICIN
Cuando la organizacin no cuenta con personal

interno necesario para completar un proyecto, puede

adquirirse externamente. Se puede contratar a consultores individuales o sub-

contratar trabajo a otra organizacin. Los procesos para adquirir personal de proveedores
externos son muy diferentes a cuando se obtienen internamente.
46

4.- EQUIPOS VIRTUALES

Son grupos de personas que cumplen sus respectivos roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara

a cara.
El avance y disponibilidad de comunicaciones ha hecho que sean factibles. Se utilizan e-mails, audio-conferencias, teleconferencias, encuentros por internet, hologramas, etc.
47

5.- ANLISIS DE DECISIN MULTI-CRITERIO

Se usan para lograr una calificacin (score) para los potenciales miembros del equipo.

Los criterios puedes ser ponderados de acuerdo a su importancia. Algunos criterios pueden ser: Disponibilidad Costo

Experiencia
Habilidad
48

SALIDAS: ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO

1.- Asignaciones del personal del proyecto 2.- Calendario de recursos

3.- Actualizaciones al Plan para la Direccin

del proyecto

49

Procesos de la Gestin de Recursos Humanos

1.
2.

Grupo de Procesos
Planificacin
Ejecucin

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Adquirir el Equipo de Proyecto

3. 4.

Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto

Seguimiento y Control Cierre

50

PROCESO # 3: DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Proceso

que

consiste

mejorar

las

competencias,

la

interaccin

entre

los

miembros del equipo y el ambiente general del equipo para mejorar el desempeo del proyecto.

51

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

El gerente del proyecto debe tener las habilidades para construir, mantener, motivar,
liderar e inspirar al equipo del proyecto.

El director del proyecto debe influir para que se asignen recursos para el desarrollo
del equipo.
52

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Una de las principales responsabilidades del director del proyecto es desarrollar un equipo de
alto desempeo. Un equipo de alto desempeo es aqul que logra

metas extraordinarias, ms all del simple

cumplimiento de los objetivos del proyecto.
53

HERRAMIENTAS Y TCNICAS: DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

1.- Habilidades Interpersonales.

2.- Capacitacin. 3.- Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo.

4.- Reglas bsicas.

5.- Reubicacin. 6.- Reconocimiento y recompensas. 7.- Herramientas de evaluacin del personal
54

1.- HABILIDADES INTERPERSONALES

Los directores de proyecto eficaces adquieren

un equilibrio entre habilidades tcnicas y habilidades interpersonales o habilidades

blandas. Se pueden reducir problemas y aumentar la

cooperacin si se comprenden los sentimientos

de las personas, reconociendo sus inquietudes y haciendo seguimiento a sus temas.
55

HABILIDADES INTERPERSONALES DE LOS DIRECTORES DE PROYECTO

Liderazgo.

Desarrollo del espritu de equipo. Motivacin.

Comunicacin. Influencia.

Toma de decisiones. Conocimientos polticos y culturales.

Negociacin.
56

2.- CAPACITACIN

Son las actividades para mejorar las

competencias del equipo. Puede ser formal o informal.

La capacitacin programada se realiza de acuerdo al plan de recursos humanos. La capacitacin no programada surge como

resultado de la observacin, conversaciones y

evaluaciones de desempeo.
57

3.- ACTIVIDADES DE DESARROLLO DEL ESPRITU DE EQUIPO. Pueden variar desde una reunin informal de 5 minutos hasta un seminario fuera de la empresa

organizado por profesionales.

El objetivo es ayudar a los miembros del equipo a

trabajar en conjunto.
El director del proyecto debe monitorear

continuamente el desempeo para prevenir

problemas del equipo.
58

LAS 5 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Disolucin Desempeo Normalizacin Turbulencia

Formacin

59

LAS 5 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Normalmente, se presentan estas 5 etapas en orden.

Es frecuente que un equipo quede atascado en una

etapa o regrese a la anterior. En el caso de equipos que han trabajado juntos con

anterioridad, es posible que se salte alguna etapa.

La duracin de cada etapa depender de las dinmicas del equipo, del tamao y del liderazgo.

60

Etapa 1: Formacin

El equipo se rene, se informa acerca del proyecto y

cules son sus roles y responsabilidades formales.

En esta fase, los miembros tienden a actuar de

manera independiente y no suficientemente abierta.

61

Etapa 2: Turbulencia

Durante esta fase el equipo comienza a dirigir el trabajo del proyecto, las decisiones tcnicas y el

enfoque de direccin del proyecto.

El ambiente puede tornarse destructivo si los

miembros del equipo no se muestran abiertos a ideas y

perspectivas diferentes.

62

Etapa 3: Normalizacin

Los miembros del equipo del proyecto comienzan a

trabajar en conjunto y adaptan sus comportamientos y hbitos para apoyar al equipo.

En esta etapa, los miembros del equipo comienzan a confiar unos en otros.

63

Etapa 4: Desempeo

En esta etapa, los equipos funcionan como una unidad bien organizada.

Los equipos son interdependientes y enfrentan los problemas con eficacia y sin complicaciones.

64

Etapa 5: Disolucin

En esta etapa el equipo completa el trabajo y finaliza el

proyecto.

65

4.- REGLAS BSICAS

Las reglas bsicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento

aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto.

El compromiso con pautas claras desde el

comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad.

66

5.- REUBICACIN

Consiste en colocar a varios miembros del equipo en una misma ubicacin fsica

para mejorar el trabajo en equipo.

Puede

ser

temporal, para el

en

ocasiones o

estratgicas permanente.

proyecto,

67

6.- RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS

Parte del proceso del desarrollo del equipo implica

reconocer y premiar el comportamiento deseable.

Las recompensas de tipo ganar-perder, como por ejemplo el miembro del equipo del mes, pueden

romper la cohesin del equipo.

Por el contrario, recompensar comportamientos que todos puedan lograr tiende a aumentar el

respaldo entre los miembros del equipo.

68

7.- HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DEL PERSONAL

Estas herramientas dan conocimiento al gerente del

proyecto y a su equipo de las fortalezas y

debilidades.

Algunas de estas herramientas son:

Entrevistas estructuradas, pruebas de habilidades,

focus groups, etc.

69

SALIDAS: DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

1.- Evaluaciones del Desempeo del Equipo. 2.- Actualizaciones a los Factores

Ambientales de la Empresa.

70

Procesos de la Gestin de Recursos Humanos

1.
2.

Grupo de Procesos
Planificacin
Ejecucin

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Adquirir el Equipo de Proyecto

3. 4.

Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto

Seguimiento y Control Cierre

71

PROCESO # 4: DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Proceso que consiste en monitorear el desempeo de los miembros del equipo,

proporcionar problemas y

retroalimentacin, gestionar

resolver para

cambios

optimizar el desempeo del proyecto.

72

DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Pocas veces se podr conseguir un grupo

humano que se ajuste a lo planificado.

Como parte del proceso de dirigir el equipo del proyecto se debern realizar ajustes que incluyen

acciones preventivas y correctivas.

73

HERRAMIENTAS Y TCNICAS: DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

1.- Observacin y Conversacin.

2.- Evaluaciones del Desempeo del Proyecto. 3.- Gestin de conflictos.

4.- Habilidades Interpersonales.

74

1.- OBSERVACIN Y CONVERSACIN

Es una herramienta para mantenerse en

contacto con el trabajo y con las actitudes de los miembros del equipo.
Algunos conflictos no son reportados,

estas

observaciones

conversaciones

informales sirven para descubrirlos.

75

MANAGEMENT BY WALKING AROUND

Es un estilo de liderazgo en el que los gerentes

pasan bastante tiempo fuera de sus oficinas observando las comunicaciones entre los miembros
del equipo.

Permite la comunicacin directa del director del

proyecto con el equipo, evitando que informacin crtica sea filtrada por los supervisores.
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2.- EVALUACIONES DEL DESEMPEO DEL PROYECTO

Las evaluaciones del desempeo del proyecto

pueden realizarse con el objeto de:

Especificar roles y responsabilidades. Proporcionar retroalimentacin a los

miembros del equipo.

Descubrir problemas desconocidos.

Desarrollar individuales.
77

planes

de

capacitacin

3.- GESTIN DE CONFLICTOS.

Los conflictos son naturales e inevitables en

proyectos. Origen: Escasez de recursos, prioridades del

cronograma, estilos de personalidad, etc. La planificacin de las comunicaciones y la

definicin de roles reducen la cantidad de conflictos.

78

GESTIN DE CONFLICTOS.

Si se gestionan adecuadamente, los conflictos generan mayor productividad y relaciones de trabajo positivas.

Los miembros del equipo son inicialmente responsables de solucionar los conflictos. Si el
conflicto contina, el director del proyecto debe facilitar su resolucin.
79

Tcnicas de resolucin de conflictos

1. Apartarse/Eludir 2. Suavizar/Reconciliar

3. Consentir (Compromising) 4. Forzar

5. Colaboracin 6. Confrontar/Resolver problemas

80

1.- Apartarse/Eludir

Consiste en retirarse de una posicin de conflicto, real o potencial.

El conflicto se pospone o una de las partes renuncia.

Se logra una solucin temporal, pero es probable que el conflicto vuelva a ocurrir ms adelante.

Puede ser una tcnica efectiva si no hay tiempo para

discutir o si el tema no es importante.

81

2.- Suavizar/Reconciliar
Se hace nfasis en los acuerdos ms que en las diferencias. Reduce los conflictos personales y ayuda a que las personas se sientan mejor.

Es una solucin temporal que no resuelve el conflicto.

Tambin podra ser una tcnica efectiva si no hay tiempo para discutir o el tema es poco importante.

82

3.- Consentir
Consentir: Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfaccin a todas las partes. Con este enfoque se obtiene la solucin al conflicto y se logran acuerdos a travs de realizar concesiones

mutuas.
Sin embargo, las partes no llegan a trabajar con una total y abierta colaboracin.

83

4.- Forzar
Ocurre cuando una de las partes ejerce su poder para

prevalecer en el conflicto ignorando las necesidades y

preocupaciones de las otras partes. El conflicto se soluciona, pero puede retornar ms

adelante o se pueden daar las relaciones humanas.

Este tipo de solucin podra justificarse si el tema fuera crucial o de ms importancia que las relaciones entre

las partes.

84

5.- Colaboracin
Colaboracin: Incorporar mltiples puntos de vista y

visiones a partir de perspectivas diversas.

Requiere que las partes trabajen de cerca para llegar a soluciones.

Conduce al consenso y al compromiso.

Podra no ser apropiado en todos los casos,

especialmente si se requieren decisiones en corto

tiempo.

85

6.- Confrontar/ Resolver problemas

Confrontar/Resolver problemas: Tratar un conflicto como un problema que debe solucionarse mediante el examen de alternativas. Requiere una actitud de concesin mutua y un dilogo abierto. Se llega a una situacin que es aceptada por todas las

partes.
Requiere tiempo para su resolucin, por lo que no pude ser siempre aplicado.
86

4.- HABILIDADES INTERPERSONALES

Para la direccin del equipo del proyecto

las ms importantes son:

Liderazgo. Influencia.
Toma de decisiones eficaz.

87