ESTUDO DE CASO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS MELHORA A EXECUO DA ESTRATGIA E COMPETITIVIDADE DA LENOVO

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Histrico Nos ltimos anos, a indstria do computador pessoal (PC) vem se desenvolvendo aos trancos e barrancos. As vendas globais de PCs totalizaram 230 milhes de unidades em 2006, representando um aumento de 9 por cento sobre o ano anterior. A Lenovo tem uma linha de produtos que inclui tudo, desde servidores e dispositivos de armazenamento at impressoras, suprimentos para impressoras, projetores, produtos digitais, acessrios de informtica, servios e telefone celular, todos eles alm de seu negcio principal de PC, o que foi responsvel por 96 por cento do volume de negcios da companhia a partir do segundo trimestre de 2007. Desde a aquisio da Diviso de Computao Pessoal da IBM, em maio de 2005, a Lenovo tem acelerado a expanso dos negcios em mercados estrangeiros. A empresa transferiu sua sede corporativa de Pequim, na China, para Raleigh, North Carolina, EUA. Hoje, o grupo tem filiais em 66 pases ao redor do globo. Ele conduz seus negcios em 166 pases e emprega mais de 25.000 pessoas no mundo todo. A Lenovo est organizada em quatro unidades geogrficas: Grande China, Amrica, sia-Pacfico, Europa e no Oriente Mdio e frica (EMEA). Dentro de cada unidade existem departamentos funcionais, que incluem produo, transporte, gesto da cadeia de suprimentos, marketing e vendas. As vendas fora da Grande China foram responsveis por 59 por cento do volume de negcios total da empresa no segundo trimestre de 2007. Desafio Antes de 2004, os fabricantes multinacionais de PC como Dell e HP estavam enfrentando dificuldades em efetuar seus negcios no mercado chins e, portanto, no representavam uma grave ameaa competitiva para a Lenovo. No entanto, suas operaes comearam a ter um grande impacto sobre fatia de mercado da Lenovo em 2004, particularmente entre as principais contas - obrigando a uma melhor execuo e competitividade a fim de aumentar o percentual de mercado e melhorar o desempenho empresarial. Soluo Para enfrentar esses desafios, a Lenovo props mudanas substanciais em seu modelo de negcio e estratgia em 2004, empregando uma abordagem focada em projeto para desenvolver a sua estratgia corporativa. Algumas medidas tomadas foram:

Implementar o gerenciamento de projetos como uma ferramenta para execuo da estratgia corporativa
1. Aps a confirmao da estratgia corporativa global da empresa, a Lenovo comeou a organizar as tarefas prioritrias que exigia a cooperao multidepartamentos em projetos, referidos como projetos estratgicos. Os projetos estratgicos diferem dos projetos de P&D uma vez que o tempo e o custo no podem ser usados como pontos de referncia para o sucesso. Tais projetos podem ser sobre a expanso para novos mercados, resolver problemas, aumentar a eficincia organizacional, integrar recursos estratgicos ou melhorar a satisfao ou habilidades dos funcionrios. No passado, alguns planejamentos estratgicos no foram acompanhados suficientemente, mas a aplicao de gerenciamento de projetos estratgico resolveu este problema; projetos estratgicos comearam a ser realmente executados e gerar resultados. 2. A Lenovo tambm estabeleceu um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office, PMO) para coordenar projetos estratgicos. A partir de

2004 e incio de 2005, a Lenovo criou processos e modificou a estrutura organizacional para estruturar o seu PMO. Tambm formalizou as relaes entre lderes estratgicos e o PMO, e financiou recursos para o escritrio. Posteriormente, todos os regulamentos dos outros departamentais da Lenovo precisariam estar em conformidade com os regulamentos do PMO, com detalhes especficos para cada departamento de negcios. No entanto, o PMO da Lenovo no interferiu administrativamente nos projetos, mas sim, ofereceu treinamento e estabeleceu procedimentos padronizados. Os funcionrios da Lenovo viram o PMO como uma espcie de recurso ao invs de um departamento administrativo. A designao de um PMO como um departamento administrativo uma das vrias coisas que condenaram estas reas no passado, mas o escritrio da Lenovo tem prosperado e ganhou um prmio interno de excelncia em equipe. A empresa acredita que algumas condies devem existir para utilizar com sucesso o gerenciamento do projeto: Primeiro, a empresa deve enfrentar um desafio (ou seja, um fator externo, que exige a faz-lo), em segundo lugar, o escritrio deve ser priorizado pela liderana da empresa, em terceiro lugar, o escritrio deve ser conduzido por uma equipe de profissionais, a fim de garantir que os sistemas especficos da empresa so desenvolvidos e, finalmente, preciso estar de acordo com a cultura organizacional da empresa e ser apreciado. Caso contrrio, difcil de obter sucesso. 3. A Lenovo tambm destinou oramento para a implementao estratgica. Anteriormente, os

planos estratgicos concludos no eram apoiados financeiramente. Mas com a mudana estratgica, a equipe executiva definiu um oramento adicional para executar projetos fora do oramento original e para fornecer bnus para os envolvidos - criando um caminho para a execuo bem sucedida dos planos estratgicos.

Valorizando os profissionais de gerenciamento de projetos

1. A Lenovo enviou os seus melhores talentos para o exame da certificao PMP e aplicou normas de gerenciamento de projetos. A Certificao PMP desenvolvida e gerida pelo Project Management Institute (PMI), que a maior associao do umndo para profissionais de gerenciamento de projetos. A certificao PMP a maior autoridade e influncia da sua rea, e a nica certificao genuinamente reconhecida e aceita mundialmente dentro da disciplina de gerenciamento de projetos. Certificao PMP est de acordo com Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ), o padro de projetos elaborado pelo PMI. O Guia PMBOK tambm reconhecido e aceito internacionalmente pelas autoridades em padres como ISO. Aps o acordo de aquisio do negcio de PCs da IBM pela Lenovo, os gerentes de projeto da Lenovo precisavam de uma plataforma comum para se comunicar e gerenciar as equipes em diferentes pases. Como um padro global, de fato, para gerenciamento de projetos, os padres de gerenciamento de projetos do PMI ajudaram a Lenovo a padronizar seus processos. Iniciando pelos seus

departamentos funcionais (por exemplo, P&D, gesto da cadeia de abastecimento, etc.), a Lenovo selecionou um grupo de profissionais-chave para receber treinamento em gerenciamento de projetos e obter a certificao PMP . Os profissionais retornam e propagaram o gerenciamento de projetos em seus respectivos departamentos funcionais, e treinaram outros membros da equipe. 2. A hierarquia dos cargos de gerenciamento de projeto foi introduzida dentro da empresa, em consonncia com a estrutura de cargos criada pelo departamento de recursos humanos da empresa. A Lenovo Corporate Research & Development introduziu esta estrutura de cargos entre 2000 e 2001. Diferentes nveis de engenheiros incluram engenheiro assistente, engenheiro adjunto encarregado, engenheiro responsvel, etc. Os profissionais de engenharia foram avaliados por especialistas anualmente em duas ocasies: primeiro, com base em sua base de conhecimento, ou seja, sua formao e compreenso relevante; em segundo lugar, com base em seu desempenho, por exemplo, sua experincia em P&D. Em 2006, a Lenovo deu o pontap inicial a uma remodelao global das suas posies. Como exemplo, a diviso de vendas da empresa foi dividida em nveis sequenciais, como assistente de vendedor, gerente de vendas e consultor. Posies so associadas com os salrios, mas o regulamento da empresa limita o percentual de funcionrios em cada nvel. Por exemplo, altas posies podem ocupar apenas cinco por cento de uma determinada equipe. Gerentes de projeto podem avanar na hierarquia da empresa. Existem mais de 100 gerentes de

projeto em tempo integral na Lenovo, mas quase todo o pessoal da Lenovo j participou em algum projeto. A hierarquia constri uma escada profissional para gerentes de projeto, servindo como um canal para o desenvolvimento de carreira. Maiores Resultados A experincia da Lenovo em gerenciamento de projetos cresceu significativamente e transformou sua estratgia

corporativa e melhorou o seu modelo de negcio. A abordagem orientada para projetos da empresa melhorou o trabalho em equipe e nivelou todas as equipes; cultura de equipe e cultura corporativa foram difundidas, um esprito inovador foi criado junto com a integrao internacional que foi melhorada. Em termos dos resultados de mercado, a adaptao da Lenovo em gerenciamento de projetos tem melhorado a competitividade da empresa com relao as entrega e

satisfao do cliente. Por sua vez, o desempenho do diferenciado foi atingido: Em 2006, a empresa tinha uma fatia de sete por cento no mercado global de PCs, superado apenas pela Dell e HP. O volume de negcios total foi de USD 14,6 bilhes, um aumento de 10 por cento sobre o ano anterior.

Este estudo de caso foi traduzido do original em ingls Lenovo, disponvel em http://www.pmi.org/BusinessSolutions/OPM3-Case-StudyLibrary.aspx Se voc tiver sugestes de reviso para este artigo, envie e-mail para NoticiasBrasil@pmi.org