INTRODUCCIN En esta vida lo nico perdurable y dinmico es el cambio.

El mundo se est permanentemente transformando, pero el ritmo de las transformaciones, actualmente en todos los lugares del planeta, ha tomado una velocidad vertiginosa. La Mercadotecnia de Servicios comienza a ser una actividad reconocida y aceptada como una de las ramas del marketing puesto que los servicios se encuentran presentes en todas las circunstancias de la vida, desde el nacimiento (que requiere un servicio de parto) hasta la muerte (que demanda un servicio funerario). Los servicios estn presentes en momentos de alegra y dolor. Se emplean servicios de transporte, turismo y recreacin, alquiler de automviles as como hoteleros y hospitalarios. En los hogares se utilizan servicios de suministro de agua, energa elctrica, telfono y correo postal. Ser preciso seguir enumerando?, hablar de servicios es mencionar las necesidades de la vida diaria de las personas. Por lo tanto, la misin a cumplir ser la satisfaccin de las expectativas de cada cliente, la cual solo se cumplir cuando solo se le oferte productos y/o servicios de alta calidad, base fundamental para el xito de una empresa que tenga una visin de largo plazo. Toda empresa por ms grande o pequea que sea, necesita una estrategia de mercadotecnia para poder posicionarse en el mercado y poder cumplir con su misin y las metas que se ha trazado. Por sto se considera que la Mercadotecnia de Servicios en la Calidad de Servicios y Atencin al Cliente es un tema de gran relevancia por lo cual es muy importante conocer para que sirve y cuales son funciones principales. Construir un futuro con solidez, y entender que la ineficiencia productiva, el paternalismo y el hambre no se pueden estar subsidiando. Por lo tanto es necesario aprender de los fracasos y con toda humildad aprender nuevos modelos y herramientas. Se han investigado en varias fuentes y analizado profundamente acerca de este tema y gracias al material que se ha conseguido se ha podido hacer un resumen sistemtico acerca de este tema. JUSTIFICACION Hoy en da, debido a la Globalizacin, la competencia se ha vuelto mas fuerte, y las utilidades de las empresas cada vez mas inestables, los mercados locales mas reducidos y las fronteras han desaparecido, lo cual esta obligando a las empresas a reducir costos, aumentar la productividad, ser sumamente eficientes y eficaces, reduciendo el grado de riesgos en sus estrategias y el error en la toma de decisiones. Ciertas empresas, han reaccionado correctamente adoptando nuevas filosofas bajo las cuales logran adaptarse a los cambios del entorno y ser lideres en sus mercados. Por lo anterior se considera que el tema de la Mercadotecnia de Servicios en la Calidad de Servicio y Atencin al Cliente abordado en este trabajo es de suma utilidad e importancia para las empresas dedicadas a suministrar servicios, ya que explica de manera clara como satisfacer de una manera consistente y confiable, los requerimientos del cliente. OBJETIVO GENERAL Conocer las funciones principales de la Mercadotecnia de Servicios en la Calidad de Servicios y Atencin al 1

Cliente; ya que cada vez ms existen servicios y productos de gran calidad y de bajo costo, lo que viene a constituir, un reto, una oportunidad de desarrollo de las potencialidades de las organizaciones nacionales. No se duda, en absoluto, de la adaptabilidad de las instituciones y fuentes productivas, ni de la creatividad y el valor del trabajador mexicano porque sto debe ser la plataforma que permita despegar y llegar muy alto. Es necesario enfrentar las nuevas exigencias con un profundo compromiso y con una gran responsabilidad, para fortalecer los organismos laborales la competencia de las instituciones, procurando su permanencia en el entorno nacional y mundial, para la generacin de los beneficios econmicos, sociales y culturales que la sociedad merece. OBJETIVO ESPECIFICO Sensibilizar a cada una de las personas, como trabajadores de las organizaciones, instituciones y empresas; sobre la importancia que para ellos mismos, para sus compaeros de trabajo y para la empresa, tiene el ofrecer servicios de calidad excelente. Qu se conocer? Un enfoque al servicio no tradicional. Una nueva forma de administracin orientada al servicio. La oportunidad de asumir el reto con el nuevo horizonte de la calidad en el servicio, que nos permita realizarnos como seres humanos productivos. BENEFICIOS: Ofrecer en forma sencilla los conceptos de calidad y servicio. Incrementar el inters y dedicacin de los empleados. Proporcionar un ambiente de trabajo ms abierto. Promover la desaparicin de barreras burocrticas con base en una mayor confianza entre todos. I MERCADOTECNIA DE SERVICIOS. Antes de hablar de Mercadotecnia de Servicios, es importante definir qu es un servicio: "Todas las acciones y reacciones que los clientes perciben en lo que han comprado" ( LOVELOCK, 1997). Karl Albrecht dice que "el servicio es el trabajo hecho por una persona para el beneficio de otra" ( ALBRETCH, 1992). La Mercadotecnia de Servicios es aplicar los mismos principios de la Mercadotecnia general a bienes intangibles. Con las respectivas diferencias que su propia naturaleza implica. "El primer principio de la Mercadotecnia de Servicios es... Construir una realidad mejor. Una realidad mejor en el servicio lograr que la mercadotecnia sea ms sencilla, ms barata y ms redituable. ... El primer paso en la Mercadotecnia de Servicios es: El servicio." ( BECKWITH, 1998). "Los servicios, a diferencia de los productos, son bienes intangibles. Un servicio incluye la realizacin de un trabajo para el cliente. ste paga por obtener un servicio al igual que por adquirir un artculo. En las economas ms industrializadas la mayor parte de la poblacin trabaja en el sector servicios y todo apunta a que esta tendencia seguir as en el futuro. Los servicios ms comunes son los transportes, las agencias de viajes, el turismo, la administracin del tiempo libre, la educacin y la salud, entre otros. Entre los servicios destinados a las empresas est la programacin informtica, la asesora jurdica y contable, as como la publicidad." ( LOVELOCK, 1997). 2

Por lo tanto, servicio es el mrito que se logra ofreciendo su disponibilidad a otra persona o entidad, procurando ticamente proporcionarle los recursos de que se disponen (talento, inteligencia, atencin, creatividad, cortesa, lealtad, honradez...). El servicio es un logro, cuando se es til a los dems. En esta vida muchas de las veces somos servidos por otras personas y otras tantas somos nosotros quienes suministramos los servicios. La vida es en s, un permanente intercambio de servicios. As, el profesor debe servir a sus alumnos, el trabajador electricista al usuario, el gobierno a su pueblo y las empresas a sus clientes. LA CADENA DE VALOR. "Las actividades estratgicas importantes en una empresa de servicios deben estar desagregadas para comprender los potenciales de diferenciacin y generar ahorro en los costos, dado que toda empresa es una suma de actividades que se ejecutan para proyectar, producir, comercializar, entregar y sustentar un servicio. La cadena de valores de una empresa y el modo como sta ejecuta las actividades reflejan la estrategia empleada en un rea en particular. La identificacin de las actividades de valor requiere anlisis individual de su funcin, recursos, insumos y tecnologa para dividirlas en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la creacin del servicio, su venta y transferencia al consumo del comprador y el servicio de atencin en la postventa. Las actividades de apoyo se sustentan tanto a s mismas como a las primarias, proporcionando recursos humanos, tecnologa y otros elementos. Un servicio slo tiene valor para el consumidor si ste reconoce la importancia del beneficio ofrecido. Por otra parte, como la competencia imita a la empresa lder a una velocidad cada vez mayor, sta no puede dejar de innovar e invertir. El costo del servicio tiene que ser relativamente ms bajo y el desempeo del servicio debe ser superior , mnimo, semejante al de la competencia. El servicio se deber innovar permanentemente para que se diferencie del de la competencia y presente un valor superior." (COBRA MARCOS, 2000). 1.2 DIFERENCIA ENTRE BIENES Y SERVICIOS: Enfoque tradicional: Intangibilidad (Los servicios no pueden ser tocados, pesados, contenidos, etc. como los productos). Heterogeneidad (Variabilidad de cada servicio, nunca puede ser igual un servicio al otro, los productos se producen hasta en serie). Naturaleza perecedera de la produccin (No hay forma de almacenar servicios, y respecto a los productos stos se almacenan y se lleva un control de inventario). Simultaneidad de la produccin (As como se va solicitando el servicio se va produciendo, el producto se puede producir y almacenar). Consumo (As como se produce el servicio se consume, el producto se puede revender). Enfoque actual: Naturaleza del producto: Un bien es un objeto, un artefacto, una cosa; un servicio es un hecho, un desempeo, un esfuerzo. Es como escenificar una obra de teatro interactiva (Performance, el personal son los actores, y el pblico, son los clientes). 3

 Aunque se incluyan elementos tangibles, el servicio es bsicamente intangible. Participacin del cliente en el proceso de produccin. El desempeo de un servicio implica el ensamble y la entrega de la produccin de una mezcla de instalaciones fsicas y mentales o de un trabajo fsico. Las personas como parte del producto: La calidad de los empleados y el tipo de clientes que accede a un servicio, es lo que marca la diferencia. Problemas con el control de calidad. El ensamble final de lo que vendemos, tiene lugar bajo condiciones de tiempo real. La evaluacin es ms difcil para los clientes. Mientras que en los bienes fsicos se tienen generalmente cualidades que se buscan, (olor, sabor, forma, precio, etc.) En los servicios se tiende ms a las cualidades de experiencia, (solo despus de comprado) y hasta a cualidades de creencia, los cuales son los ms difciles de evaluar (una ciruga complicada). No hay inventarios en los servicios. El servicio es una accin o un desempeo, ms que un objeto tangible que es conservable (es perecedero), no es posible almacenarlo ni inventariarlo, por lo cual la produccin debe ser diseada para igualar los niveles de demanda con los de capacidad. Importancia del factor tiempo. El cliente tiene expectativas de tiempo, y no estn dispuestos a esperar ms por ese determinado servicio. Sea en tiempo real o no. Diferentes canales de distribucin. Pueden utilizar otros canales (Internet, fax, telfono, celular, radio, televisin) vedados a los productos, ya que se recibe por lo que se paga, en el momento de la distribucin. Lo cual permite un acceso ms controlado, centralizado y directo con el cliente. (Lada 01 800). DIFERENCIA ENTRE LA MERCADOTECNIA DE BIENES Y LA DE SERVICIOS. 1. Calidad en el servicio. Una serie de autores crearon un marco de referencia e instrumento de medicin de la satisfaccin del cliente denominado SERVQUAL (Calidad en el Servicio), que sin embargo presenta los siguientes problemas: Recuperacin del servicio: (cuando no se pueden establecer las altas expectativas del cliente). Mercadotecnia inversa: (pedir a los proveedores altos estndares de calidad, para poderlo dar a su vez, a nuestra clientela). Modelo de servicio y su medicin: (saber si los estndares de calidad de servicio son efectivos a largo plazo y si dejan utilidades). 4

 Infusin de la tecnologa: (cmo utilizar la tecnologa para mejorar el servicio). Encuentros y experiencia de servicio (Momentos de verdad). Diseo del servicio (operacin del servicio): los servicios son procesos, los pasos reales involucrados en la entrega y la recepcin del servicio asumen una gran importancia en la Mercadotecnia. Retencin de clientes y mercadotecnia de la relacin. (Valor a largo plazo de un cliente. Lealtad = ingresos y perdidas, etc). Mercadotecnia interna. 6. Todos en la organizacin tienen un cliente. (Vender la idea primero a los de adentro, para poderla vender afuera), "(LOVELOCK, 1997)". EL SERVICIO AL CLIENTE. Al inicio de este captulo se defini el concepto de servicio, cuya idea principal es el trabajo que una persona hace para el beneficio de un cliente. "Desde el punto de vista de negocios, el trabajar es servir, no importa cual sea el tipo de trabajo del que s est hablando. Cualquier trabajo es trabajo de servicio. Esto significa que desde el nivel ms bajo de la empresa hasta el ms alto todos estn dando un servicio. Desde la persona que limpia la oficina, la que lleva un mensaje de un gerente a otro, hasta el contador que hace el balance general para el director y accionistas de la empresa, son servidores dentro y para la organizacin". La razn de ser de cualquier organizacin es satisfacer necesidades del hombre, este objetivo puede cumplirse slo a travs del servicio. Con el servicio el ser humano procura el bienestar de sus semejantes. Actualmente se vive en lo que economistas y socilogos han denominado la era del servicio. Resulta por consecuencia, imprescindible e impostergable dignificar el espritu de servir, porque su significado ha sido durante mucho tiempo malinterpretado e incluso rebajado hasta el nivel de equipararlo con el servilismo, que es la obediencia ciega, agachona e innoble. Williams B. Martn diseo una tabla comparativa, la cual permite hacer patente, al que le es aplicada, de la actitud que tiene hacia el cliente, de forma por dems clara, la cual se expone a continuacin: SE TIENE XITO AL PRESTAR SERVICIOS Cuando se tiene una actitud positiva y un carcter alegre. Cuando se disfruta trabajando con y para otras personas. Cuando se es capaz de poner al cliente en el centro de atencin. Cuando se tiene un alto nivel de energa y disfruta trabajando a un ritmo acelerado. Cuando se considera que el trabajo es fundamentalmente una profesin de relaciones humanas. Cuando se acepta que los clientes tienen la razn (incluso en ocasiones que no la tengan). SE FRACASA AL PRESTAR SERVICIOS Cuando se est deprimido y enojado. Cuando se prefiere trabajar slo con cosas. Cuando necesita ser uno el centro de atencin. Cuando se desea trabajar a un propio ritmo, tranquilo. Cuando se espera que las cosas sucedan en forma ordenada y predecible. Cuando se necesita que los dems sepan que uno est en lo correcto.

Como se puede observar, la diferencia entre el xito y el fracaso en el momento de prestar un servicio, es una diferencia de actitud, desde el momento en que se ve al cliente, no como una pieza ms en nuestro negocio, sino como la parte ms importante del mismo, an arriba de cualquier otra parte (incluyendo la financiera) en el momento que se logra este objetivo lo dems vendr como consecuencia de esta actitud. LOS TRES PILARES DE SOPORTE PARA LA CONFIABILIDAD EN EL SERVICIO

(lovelock, 1997) Liderazgo en el servicio Los lderes fuertes, apasionados por la perfeccin son la base para crear una estrategia de servicio centrada en la confiabilidad. Estos lderes se caracterizan por una cultura "hacerlo bien desde la primera vez" y se caracterizan por: "Firmemente creen que la confiabilidad del 100% es una meta posible y que vale la pena de obtener. Comunica frecuente y efectivamente su parecer a toda la compaa. Recompensa los servicios libres de errores. Nunca estn contentos con el status quo (el estado de cosas en un determinado momento). 6

Pruebas completas de servicio Tomando en cuenta la intangibilidad del servicio es fcil hacer una prueba inadecuada ya que al carecer de la presencia fsica que otros bienes tienen, la tentacin de no hacer una prueba de prelanzamiento. El reto en conducir investigaciones entre consumidores y hacer pruebas de desarrollo del producto en conceptos abstractos de servicio puede parecer intil para muchas compaas de servicio sin embargo ellas debern hacerlo y cubrir efectivamente estos retos para lograr la meta de tener cero errores. Los proveedores de servicio pueden y deben exponer nuevos conceptos de servicio tanto a clientes rigurosos como a los mismos empleados de la empresa, cuidadosamente examinar el diseo del servicio y el proceso de entrega antes de la introduccin con objeto de identificar problemas potenciales y cuando sea posible introducir el nuevo servicio en una limitada rea de distribucin para permitir pequeos ajustes adicionales antes de una introduccin a gran escala. Infraestructura para un servicio libre de errores "El trmino infraestructura son aquellos factores organizacionales que debern existir para sostener una cultura de "hacerlo bien desde la primera vez". Virtualmente todos estos factores se refieren al personal y al trabajo en equipo." (LOVELOCK, 1997). II LA CALIDAD DE SERVICIO. QU ES CALIDAD?. Este concepto goza actualmente de una gran importancia ya que de la elaboracin de productos de calidad depende la supervivencia de muchas organizaciones. La calidad se define frecuentemente como la adecuacin del producto al fin que se le destina, conforme a la demanda del usuario. La obtencin de calidad exige adems de palabras: (http://www.Altillo.com). planificacin, sistemas, personas, trabajo intenso. Dentro de su definicin existen conceptos bsicos que le dan forma: Orientacin del cliente. El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio. El Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, as como el modo de entregarles productos o servicios de valor aadido. La satisfaccin del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad. Relacin de asociacin con proveedores. Las relaciones con los proveedores estn basadas en la confianza y en una integracin adecuada, generando con las mejoras y valor aadido a clientes y proveedores. Desarrollo e involucracin del personal. El potencial de cada una de las personas se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima de confianza y delegacin de responsabilidades, generalizndose la implicacin y la comunicacin, apoyadas por la existencia de oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Liderazgo y coherencia de objetivos. Los lderes, responsables de todos los niveles, desarrollan la 7

cultura del Centro. Son ellos quienes dirigen los recursos y esfuerzos hacia la excelencia. La poltica y la estrategia se despliegan de manera estructurada y sistemtica por todo el centro, orientndose todas las actividades en la misma direccin. Todas las personas se comportan de manera coherente con los valores, y la poltica y estrategia del centro. Mejora continua e innovacin. Existe una cultura de mejora continua. El aprendizaje continuo es la base para mejorar. Se fomenta el pensamiento creativo y la innovacin. Cada persona tiene asumido que el Centro no mejorar si no mejora l, y esto cada da. Responsabilidad social. El personal del centro se comporta con arreglo a una tica, esforzndose por superar el cumplimiento de las normas y requisitos legales. Orientacin hacia los resultados. El xito continuado depende del equilibrio y la satisfaccin de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan en el Centro: clientes, proveedores, personal, interesados y la sociedad en general. Todo sistema de calidad se implanta para asegurar para que se cumplan las polticas de calidad de la organizacin, y debe determinar dos cuestiones bsicas: Qu servicio se va a suministrar al cliente. Cul va a ser el proceso de entrega del servicio al cliente. Para cumplir estos dos objetivos se debe partir de un estudio de mercado en el que se especifiquen cules son las necesidades actuales del cliente y de los proveedores. A partir de estos datos se realiza el diseo del servicio en el que se va a llevar a cabo una especificacin de los requisitos de calidad as como el desarrollo de los procedimientos para el proceso del servicio de entrega. Para conseguir evaluar, controlar y mantener la calidad, es esencial que exista una continua retroalimentacin, que permita saber si se estn cumpliendo los objetivos marcados. Esta retroalimentacin la van a proporcionar: 1. Proveedores. 2. Clientes. 3. Controles de calidad: seran llevados acabo internamente para verificar la puesta en marcha y efectividad del sistema de calidad. 4. Auditora de calidad de servicio: sera un control de tipo externo, realizado por una empresa distinta, contratada para tal afecto por direccin general. Esta empresa habr de informar no slo si se est cumpliendo lo previsto, sino en qu medida es posible mejorar el actual sistema de calidad. (http//www.Altillo.com). Por otra parte, la determinacin de las competencias y responsabilidades del personal que trabaja en el sistema de calidad, va a recaer en la direccin general, que sera tambin la responsable de suministrar todos los recursos necesarios (econmicos, humanos, tcnicos y organizativos) para ejecutar la poltica diseada y alcanzar los objetivos fijados. En cuanto al personal que trabaja en esta rea, es fundamental que haya sido seleccionado convenientemente y que cuente con una formacin y experiencia considerables en el tema. Tampoco hay que olvidar lo relativo a la motivacin del mismo y a la comunicacin. En relacin con sta ltima, no slo es importante que el personal que trabaja en calidad est bien comunicado entre s, sino adems que lo est 8

con los clientes y proveedores. 2.1 CALIDAD Y DIRECCIN. La calidad de direccin o el estilo de direccin es fundamental. La productividad va a ser considerada como una funcin de la comunicacin efectiva de los miembros de la organizacin, y de la preservacin y fomento de los valores propios de la cultura empresarial. El agente dinamizador de estas dos variables va a ser el directivo que ha de conseguir: Que la organizacin frene su tendencia natural a la accin con un nivel insuficiente de reflexin y planificacin previa. Tratar de compensar las tendencias a la fragmentacin, pero manteniendo la diversidad y heterogeneidad de los individuos y de los distintos grupos. Evitar el fenmeno de la autocomplacencia que caracteriza a las instituciones enfermas manteniendo en todo momento una actitud autocrtica. Aqu la organizacin cuenta con un gran aliado que sera el propio cliente. Eliminacin de las pirmides de poder que dificulten seriamente la eficacia empresarial. En su lugar han de instaurarse los llamados grupos de trabajo operativo, que sirven para fomentar la participacin dentro de la organizacin, permitiendo alcanzar mejores resultados. 2.2 CALIDAD Y COMUNICACIN. La calidad es un factor clave para la competitividad de la empresa, por ello ha de guiar en todo momento la accin dentro de la misma. Pero para que esto sea as, es necesario que se convierta en un valor interiorizado de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Esto slo es alcanzable cuando la direccin sabe cmo transmitir este mensaje y cmo generar ilusin para conseguirlo. Todo plan de comunicacin ha de contar con las siguientes fases: Diagnostico de la comunicacin interna: se analiza las caractersticas del actual sistema de comunicacin. Establecimiento de las lneas bases del plan de comunicacin: las caractersticas del actual sistema de comunicacin interna que hayan de modificarse se constituirn en las lneas directrices del plan de comunicacin. Definicin de la idea de transmitir: se trata de determinar la idea o ideas que se han de transmitir al colectivo. Es importante seleccionar slo las ms significativas, en todo caso su nmero no debe exceder de dos. Elaboracin del proyecto empresarial como mensaje director: posteriormente se elaborar el proyecto empresarial, entendiendo ste como el mensaje que la direccin va a transmitir a los empleados. Dicho mensaje recoger la idea clave definida, mostrar su necesidad y presentar la forma en que dicho proceso va a encauzarse. Definicin de las acciones del plan de comunicacin: 1. Fase de lanzamiento del proyecto: aqu se ha de determinar si el mensaje va a recibir una difusin masiva o escalonada; las personas que se van a encargar de su difusin(direccin general, mandos intermedios, etc.). 2. Fase de implantacin: consiste en todo un rediseo del sistema de comunicacin interna, en el cual se determina el tipo de informaciones a transmitir, la periodicidad de las mismas, as como los canales de comunicacin utilizables. Con este rediseo se evita el principal problema que han tenido los programas de calidad, a saber, el voluntarismo. Se aaden objetivos de calidad a los ya existentes, confiando en la buena voluntad de los sujetos para que se lleven a cabo. (http//www.Altillo.com). 9

2.3 CALIDAD Y FORMACIN. Pensemos que una empresa cualquiera se propone incrementar la productividad a partir de un reducido nmero de empleados. Las claves de dicho incremento son: 1. Las personas: Este es el factor esencial de la empresa donde los objetivos dependen del alto nivel de desempeo de los trabajadores, de su potencial para trabajar en equipo y de su capacidad para mantener una comunicacin amplia y transparente a todos los niveles. Se han articulado unos sistemas de ejecucin integrada de tareas directa e indirectas que contemplan la delegacin de funciones, la responsabilidad sobre la tarea realizada y los objetivos compartidos, respetando la flexibilidad y realizacin del equipo humano. Otro aspecto importante de la organizacin del trabajo en la empresa es la realizacin del trabajo en equipos, cada uno de los cuales est dirigido por un supervisor contando con una sala de encuentro que se utiliza como punto de reunin, centro de comunicacin y formacin. 2. Mejora continua: La aplicacin de un programa de mejora continua pretende la aceptacin de la responsabilidad absoluta de cada uno de los miembros respecto a los resultados obtenidos. Para la implantacin de este programa es necesaria una buena comunicacin, que se consigue mediante la colocacin de paneles y carteles informativos estratgicamente situados, que sirven para proporcionar a los operarios una gua puntual de objetivos, metas, problemas, etc. que los ayuda a fijar por s mismos el ritmo de su rendimiento. (http://www.Altillo.com). El siguiente capitulo, titulado: El Trabajo en Equipo, est ntimamente relacionado con este subtitulo denominado Calidad y Formacin, por lo tanto se ampliar el tema mencionado. III EL TRABAJO EN EQUIPO. En todo grupo de personas, y ms en el entorno del trabajo, existen dos fuerzas contrapuestas: La competencia. La cooperacin. El conflicto se produce cuando la primera es tan fuerte que anula toda forma de colaboracin; puede aparecer de diferentes modos, si bien las ms cotidianas se manifiestan a la manera de una lucha por el liderazgo, por una promocin en el trabajo que se ha de ganar entre compaeros o simplemente por imponer unos criterios los dems miembros del grupo. Las acciones tpicas encaminadas a eliminar la competencia, como se observa en la figura, son las siguientes: COLFLICTOS INTRAGRUPALES VAS DE SOLUCIN ELIMINACIN CONSENSO CON OTRAS VAS DE LA OPOSICIN LA OPOSICIN DE NEGOCIACIN Eliminacin de la oposicin. La va expeditiva de eliminar miembros del grupo es la medida ms drstica que puede utilizar la mayora o bando ganador (aunque a veces no es necesaria tal mayora, puede imponerse un poder desptico), por lo que en el trabajo es corriente el cambio o traslado forzoso de empleados poco afines a la voz del poder. Esta manera de proceder mina la cohesin e 10

identidad del colectivo, creando un ambiente insoportable que hace ineficaces medidas correctoras tomadas posteriormente. Bsqueda de consenso. En tales circunstancias, ninguna de las partes en conflicto se impone o trata de hacerlo a la otra u otras, sino que se produce la renuncia de todos los contendientes a algo, para buscar el acercamiento de las posiciones. Esta situacin puede no solucionar definitivamente los problemas de fondo y suponer un arreglo coyuntural. Integracin y bsqueda de otras alternativas. Basada en eliminar los problemas que originaron el conflicto, da oportunidades a las partes enfrentadas para que, de manera integrada, ofrezcan soluciones que sirvan para superar los enfrentamientos. (http//www.Altillo.com). VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO. VENTAJAS: Informacin y conocimientos ms completos, aunando las capacidades de varios sujetos. Diversidad de enfoques, que permite una visin heterognea y ms amplia, importante en los procesos de solucin de problemas. Medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas a problemas complejos. Capacidades para afrontar con mayor xito tareas complejas e interdependientes. Legitimidad de las decisiones tomadas, frente al carcter arbitrario y autocrtico que puede tener la decisin individual. INCONVENIENTES: Lentitud. Conformismo y reduccin de juicios crticos, derivados del deseo de pertenecer al grupo y, por tanto, de no ser excluido al expresar ideas opuestas. Control y manipulacin del propio grupo y de sus recursos por parte de unos pocos. Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la Organizacin. Reduccin del esfuerzo individual, dando lugar a la denominada holgazanera social. Ciertos procesos que pueden incidir de forma negativa en la toma de decisiones grupal como son: La inhibicin de sus miembros, La difusin de las responsabilidades, la polarizacin de las decisiones, Desarrollo de pensamiento grupal. (http//www.Altillo.com). IV ATENCIN AL CLIENTE. 11

4.1 APTITUDES POSITIVAS PARA LA VENTA. Las relaciones comerciales, como todas las que implican un trato directo con personas, suelen ser difciles de llevar. El vendedor suele sufrir grandes periodos de desaliento o desinters que debe superar enfrentando una serie de actitudes positivas a los problemas que se plantean. Algunas de estas actitudes bsicas son: Tenerse estima. Es necesario conocer las capacidades y limitaciones de cada uno, de manera realista. Rechazar la subestimacin. Informarse realmente de las causas de una situacin, preguntando si es necesario al cliente el motivo por el que se ha conseguido o perdido una venta. Eso s, hay que relativizar las opiniones que se obtengan, puesto que cada uno es subjetivo en su juicio. Contrastar opiniones con otros compaeros, jefes o clientes antes de que esta opinin lleve a una determinada forma de actuacin. No dar vueltas a las cosas que no se pueden cambiar. Olvide los sentimientos provocados por una mala relacin con un cliente al atender a otro nuevo. Recordar que si un problema se puede presentar, se presentar, por lo que hay que asumir los riesgos de cualquier situacin. Desde otro punto de vista, algunas herramientas psicolgicas bsicas para establecer una comunicacin efectiva con el cliente potencial son: Hacer que el cliente se sienta a gusto con l mismo: escuchndolo de manera respetuosa, con inters, etc., se contribuye a que el cliente se sienta bien consigo mismo y, al mismo tiempo, a crear buenas relaciones con el cliente. Estar mentalizado de que se puede perder la venta: es importante estar preparado para situaciones difciles, desacuerdos, etc. , para no sentirse abatido para cuando esto ocurra. Reconocer que no se tienen todas las respuestas. Un buen vendedor contribuye a solucionar un problema trabajando con el cliente, es preferible reconocer que no se sabe o no se tiene lo que se desea a forzar una venta no satisfactoria. Recordar que una venta no est hecha hasta que el dinero no est en manos del vendedor e incluso tampoco despus de sto, puesto que pueden surgir reclamaciones o devoluciones. Por sto es conveniente no dejar de lado la atencin al cliente ni siquiera en el momento del cobro. Tambin es importante crear un buen clima para la venta. Un punto crtico para tener xito en las ventas es ser consciente de que no se trata de vender lo que quiera el vendedor, sino lo que los clientes quieran comprar. Por lo tanto, nunca se debe vender los beneficios de un producto o servicio sin antes saber cules de ellos desea el posible cliente. El objetivo de la entrevista de consulta con un posible cliente es diagnosticar su problema y saber cuales son sus oportunidades. De esta forma se decide como se va a actuar y se ahorra una considerable cantidad de tiempo. A veces se trata de vender a travs de la lgica, sin embargo, rara vez la gente compra exclusivamente por la 12

lgica. Cuando imparte sus rdenes, el comprador puede estar incurriendo en favoritismo, en logro de marcas, o en simples caprichos sin temor alguno de crearse problemas. En estas situaciones, el papel de los vendedores adquiere mayor importancia y un aspecto diferente. (http//www.Altillo.com). 4.2 LA RECEPCION Y LA DESPEDIDA. Nunca se tiene la oportunidad de causar una segunda primera impresin. La venta es un rompecabezas donde cada pieza tiene su importancia. Se compone de una suma de detalles, a veces desapercibidos, pero cuyo olvido puede costarnos su realizacin. Es tal vez presuntuoso decir que una venta puede conseguirse en los primeros 20 segundos (si no por qu prolongarlo?), pero es absolutamente exacto afirmar que la venta puede perderse desde el primer contacto, en los primeros segundos igualmente. De ah la promulgacin de ciertas reglas y principios que no hay que olvidar. Y, entre stos, la <<regla de las 4 veces 20>>: En los primeros 20 segundos, Atencin a los 20 primeros pasos (caminar seguro), Atencin a las 20 primeras palabras (presentacin), Atencin a los 20 centmetros de cara (mirada franca y sonrisa). Pero, antes de desarrollar este flash emotivo del primer contacto, hay que tomar algunas precauciones: La primera es cuidar la presentacin fsica y la vestimenta. La segunda es pensar en la relacin de fuerza y estar dispuesto a tratar al mismo nivel que nuestro interlocutor, seguro de prestar un servicio. Es importante recordar las siglas mnemotcnicas: V.I.P. (en ingls Very Important Person), que podra traducirse al espaol por Visitante de una Importancia Particular. El vendedor de hoy debe ser ms que nunca un V.I.P., es decir, un hombre / mujer que tiene Voluntad, lleno/a de Imaginacin y Profesional. Voluntad, para poner en prctica, para progresar, para alcanzar sus objetivos. Imaginacin, para saber salir de los caminos trillados, renovarse, evolucionar. Profesional consciente de sus responsabilidades. La tercera precaucin: no drselas de demasiado desenvuelto, de despreocupado. Tener seguridad no significa ser arrogante. Muchos fracasos en la venta podran evitarse con el simple respeto de algunas reglas: Ser expresivo. Transmitir nuestro calor, nuestro placer de encontrar a nuestro interlocutor, sin ostentacin pero con sinceridad, comunicar. Este calor se traduce en nuestra sonrisa, voz, mirada. Atencin al telfono. Que puede convertirse en nuestro enemigo ya que nunca deberamos interrumpir nuestra conversacin con el cliente a no ser que nadie ms pueda ocuparse de l. Evitar prembulos y andadas por las ramas. El cliente prefiere que se le escuche, se le responda a lo que quiere antes de hablar del tiempo o del partido de ayer. La sonrisa es una parte fundamental de la venta. Existe un proverbio chino que dice: El que no sabe sonrer no debe abrir una tienda. Naturalmente no se trata de una sonrisa estereotipada, forzada, vida, crispada, mecnica, de una sonrisa clic, como accionada por un interruptor; no, a eso le falta naturalidad. Se trata de una sonrisa franca, distendida, que ilumina los ojos y dibuja los labios. La sonrisa de alguien encantado de encontrarse con un amigo. Esa 13

sonrisa llega, emociona, levanta las barreras, abre la comunicacin. Otra cuestin fundamental en la recepcin del cliente son las primeras palabras. Se deben evitar los egocentrismos por el uso exagerado del yo, mi, personalmente; las palabras negativas (Ej. Caro, inconveniente, no, demora, etc). A continuacin se detalla un cuadro de palabras a evitar. Centrmonos en buscar su correspondiente positiva. A PESAR CULPA CARO COMPLICADO COMPETIDOR CONTRATO COSTAR CRAME DEMORA DE NINGN MODO DESOLADO DESGRACIADAMENTE DISCLPEME DEFECTO DISCUTIR DIGAMOS ENGAAR EH! EH? EVIDENTEMENTE FALSO FALTAR GRAVE HSTIL IMPOSIBLE IMPROVISO INCONVENIETE INEXACTO JUSTIFICAR LO LAMENTO MALO ME PARECE QUE MI, YO MOLESTAR MORIR MOLESTIA NADA NEGATIVO NO NO ES AS NO ESTOY DE ACUERDO OBJECIN ORDINARIO PAGAR PERMITA PEQUEO PERDER PERDIDO RIESGO REPARACIN REGALO SIN DUDA SIN INDISCRECIN SI USTED QUIERE TEMOR UN POCO USTED NO SABE YO

Otra parte fundamental es la despedida. Tanto si el vendedor ha triunfado como si ha fracasado en la venta, debe dejar una buena impresin al cliente: Buena impresin de l mismo. Buena impresin de la empresa. Buena impresin de los productos o servicios. Para: Asegurar al cliente en su eleccin, cualquiera que sta sea; ser positivo. Crear confianza. Preparar futuros encuentros; un cliente nunca est totalmente ganado o perdido. Hacer de l/ella un agente de publicidad; una buena referencia o un indicador. Para no defraudarle; porque la venta es una transaccin entre dos personas que tratan a mutua a satisfaccin. (http//www.Altillo.com). 4.3 CLIENTES Y SITUACIONES DIFCILES. Para arreglrselas satisfactoriamente con cualquier tipo de persona difcil con quien tiene que tratar, hay que dar seis pasos fundamentales: 14

 Determinar cul es la situacin. Dejar de desear que la persona difcil no sea como es. Distanciarse un poco de la conducta problemtica. Formular un plan para arreglrselas. Poner en prctica el plan. Comprobar la eficacia de la estrategia empleada, introduciendo las modificaciones necesarias. DETERMINAR CUL ES LA SITUACIN. En el trabajo, como en los restantes aspectos de la vida, nos encontramos con muchas situaciones en las que, aparentemente, los dems nos crean problemas. Cmo reconocer a una persona difcil cuando se est delante de ella? El primer paso de la preparacin para arreglrselas consiste en establecer si nos enfrentamos con una persona difcil o con una situacin que est sacando a relucir temporalmente lo peor de alguien que habitualmente es difcil de tratar. Hay en la humanidad una tendencia, bien documentada pero escasamente reconocida, a enojarse por los defectos de los dems a la vez que se disculpan los propios como <<simplemente humanos>>. Cuando quiera que topamos con una situacin descorazonadora o un <<no>> a una idea o deseo, la tentacin de tildar de <<difciles>> a los dems es muy fuerte. Pero si vemos gente difcil all donde miramos, es fcil que acabe ganndose la etiqueta que coloca en los dems, y eso no ayudar a superar nuestros problemas. Vamos a ver cmo diferenciar las personas difciles de las que no lo son: Ha actuado la persona en cuestin de forma diferente en tres ocasiones similares?. Estoy reaccionando desproporcionadamente, dada la situacin en que me encuentro?. Hubo algn incidente en particular que sirviera para desencadenar el comportamiento problemtico?. Aliviara el conflicto una charla abierta y franca?. Si la respuesta a alguna de estas cuatro pregunta es <<s>>, lo ms probable es que no estemos tratando con una persona fundamentalmente difcil, por insoportable que sea el comportamiento actual de sta. Si todas las respuestas son negativas, seguramente se est enfrentando a una persona difcil. DEJE DE DESEAR QUE LA PERSONA DIFCIL NO SEA COMO ES. El paso ms valioso que se da al preparase para arreglrselas con personas difciles quiz sea el de dejar de desear que sean de otra manera, lo cual es mucho ms fcil de decir que hacer. DISTANCIARSE UN POCO DE LA CONDUCTA PROBLEMTICA. En nuestras relaciones con personas difciles solemos estar tan inmersos en la situacin ocupados en desear que sean diferentes, enfadarnos con ellas, en irritarnos con nosotros mismos por habernos dejado atrapar de nuevo por la desagradable rutina que somos incapaces de idear respuestas eficaces. Nos cuesta tratar con la gente difcil porque dispara en nosotros una serie de mecanismos de reaccin que siempre parecen formar parte de su juego. Para ser capaz de arreglrselas con las personas difciles, para escapar de las destructivas pautas de comportamiento que sigue en sus relaciones con ellas, debemos aprender a hacernos una idea sobre el modo de actuar de las mismas, incluso mientras le estn hablando. Slo con observar sus pautas de comportamiento y entender la causa de tales pautas, estar en condiciones de idear una estrategia eficaz. Nuestra meta es alcanzar una visin imparcial y distanciada de la persona difcil en el momento en que crea 15

problemas (un poco despus tambin puede valer). FORMULE UN PLAN PARA ARREGLRSELAS. Una vez que haya logrado distanciarse un poco y comprender algo de la conducta de la persona difcil, es hora de idear una estrategia para arreglrselas de forma eficaz. El principio bsico en que se fundamenta la mejor forma de arreglrselas es un hecho simple pero que a menudo pasa desapercibido: la conducta de los seres humanos depende en gran medida de la interaccin a que estn sometidos. Por la frecuencia por la que se olvida este hecho, son muchos los que, en sus relaciones con personas difciles, pierden la ocasin de aprovechar una fuente de influencia que est a disposicin de todos. PONGA EN PRCTICA EL PLAN. Ya decidido el plan de ataque apropiado, es evidente que el siguiente paso consiste en ponerlo en prctica. He aqu algunas indicaciones generales del momento oportuno y de los preparativos para hacerlo. Por eso es fundamental encontrar el momento oportuno. COMPRUEBE LA EFICACIA DE LA ESTRATEGIA EMPLEADA, INTRODUCIENDO LAS MODIFICACONES NECESARIAS. Una vez que haya empezado a poner el plan en prctica, es importante que controle cuidadosamente sus efectos y lo modifique, si es preciso. Tal vez descubra, por ejemplo, que su enfoque ejerce escasa o nula influencia porque se ha equivocado al determinar el tipo de persona difcil con que se enfrenta. Tambin es posible que, hagamos lo que hagamos, nuestros esfuerzos no sirvan para lograr resultados positivos. Tal vez ocurra as porque el comportamiento problemtico se desencadenara con tal facilidad en el caso que nos ocupa, que tendramos que convertirnos en esclavos de los humores y caprichos de la persona difcil para no suscitar en sta actitud defensivas. Tambin puede deberse a que nuestro interlocutor est tan absorto en su propia vida interior que lo que hacemos en ese momento apenas nos afecta. Por ejemplo, puede que esa persona estalle a causa de algn pensamiento propio de ella que no guarde relacin alguna con lo que nosotros hayamos dicho o hecho. En tales circunstancias, est claro que sera contraproducente seguir intentando arreglar la relacin. (http//www.Altillo.com). V TRATAMIENTO DE RECLAMACIONES. 5.1 DEFINICIN DE OBJECIN. A) NECESIDAD DE LA OBJECIN VENTA. La objecin es necesaria en el proceso de venta desde el punto de vista de que expresa un mvil de compra insatisfecho. El vendedor utiliza como herramienta de comunicacin con el cliente el argumento; el consumidor utiliza la objecin para definir y transmitir con ms exactitud sus deseos y necesidades no cubiertas. Imaginen un vendedor que se ha versado en los pasos de la venta y que despus de la presentacin y la apertura escucha decir a su cliente: "Pues, este debe ser muy caro!". Imaginen que la respuesta de nuestro vendedor fuera: "Perdone, seor cliente, pero ahora toca el sondeo, debe esperar al punto cuarto para objetar". Un tanto esperpntico, no les parece?. Las objeciones dependen del cliente y las enuncia cuando l quiere, a veces nada ms presentarnos, otras veces en varios momentos de la entrevista. No tenemos ningn control sobre este hecho, y si las colocamos 16

aqu es simplemente porque es un momento en que parece lgico que se presenten con mayor probabilidad. A menudo las personas con poca experiencia negociadora, creen que las objeciones son malas y que habra que evitarlas a toda costa. Los profesionales expertos, desde luego piensan al contrario. Seguramente conoce el viejo proverbio. "La venta comienza con el primer no". (http//www.Altillo.com). B) ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA OBJECIN. ASPECTOS POSITIVOS. Suministra informacin al vendedor. Deseo de ms informacin para el cliente. Deseo de seguridad. Inters por el producto. ASPECTOS NEGATIVOS. Reflejo natural de defensa" (autodefensa). Deseo de contradecir. Obstculos. C) TIPOS DE OBJECIONES. AUTNTICAS. OBJETIVAS. SUBJETIVAS PRODUCTO. Malentendidos, desventajas. PRECIO. Competencia, utilidad. SERVICIO. Demora, servicio postventa. FALSAS. Excusas. Son las personas que estn interesadas en el producto o servicio que se les ofrece las que hacen objeciones. Pero si el vendedor no sabe manejarlas, no alcanzar toda su potencialidad en ventas. (http//www.Altillo.com). 5.2 ORIGEN Y ANLISIS DE LAS OBJECIONES. A) NECESIDADES DE TIPO PERSONAL. Darse importancia. Sentirse satisfecho consigo mismo. 17

 Sentirse bien conceptuado por los dems. Necesidad o deseo de contradecir. Necesidad de ayuda. B) NECESIDADES DE TIPO LGICO. Comprensin. Aclarar detalles. Obtener ms informacin. Seguridad. Comparacin C) OTROS FACTORES. Malevolencia (mala fe). Destruccin. Prejuicios. (http//www.Altillo.com). 5.3 ACTITUD DEL VENDEDOR FRENTE A LAS OBJECIONES. Las objeciones pueden significar tres cosas diferentes: que el cliente quiere ms informacin, que requiere ms tiempo para pensar, que expone las desventajas que le ve al producto o servicio. Hay que diferenciar las objeciones de los impedimentos. Los segundos son razones vlidas para no seguir adelante con la venta, no es una objecin que se pueda superar, por ejemplo, que el cliente no tenga dinero ni posibilidad de obtenerlo. Reglas para tratar las objeciones: La regla nmero uno para tratar las objeciones es no discutir con el cliente. El vendedor puede ganar el debate, pero tambin puede perder la oportunidad de hacer la venta. La segunda regla es no atacarlo al sobreponerse a sus objeciones. Al rechazarla se debe hacer con razonamiento inteligente, sin herir el amor propio de quien las expres. No se debe decir nada que les demuestre que estaban en un error. Es ms, las objeciones indican dnde estriban los intereses del posible cliente, y a travs de las objeciones se pueden saber dnde hay que poner nfasis, qu hay que eliminar y qu hay que cambiar para que compren. La tercera regla es conducir a los clientes potenciales a dar respuesta a sus propias objeciones. Si se les da el tiempo y la ayuda necesaria lo pueden conseguir. Es evidente que el cliente compra productos y servicios para resolver sus problemas o mejorar su posicin. Hay que tratar de ver el problema (o la oportunidad) tal como el cliente lo ve, desde su punto de vista. Actuando como consultor o consejero en vez de como vendedor, se conseguir mejorar la posicin de cara a una mejor comunicacin con l.

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En resumen, la actitud que debe presentar el vendedor ante una objecin debe basarse en estos puntos: Mantener el respeto al cliente. No discutir nunca. No "hundir" ni irritar al cliente. Autocontrolarse. Cuidar el lenguaje. "No perder el tiempo". No darle cancha al cliente, no enrollarse. Intentar y provocar el cierre de la venta lo antes posible. (http//www.Altillo.com). VI TCNICAS DE RESPUESTA. Las respuestas del vendedor sern razones que le convencern de que el producto o servicio pueden ayudarle a resolver su problema. A continuacin se expone un sistema para dominar las objeciones que consta de seis puntos fundamentales: Escuchar. Dejar que termine de expresarse antes de tratar responderle. Retroalimentar las objeciones, es decir, que contesten sus propias objeciones. Cuestionar la objecin. Conseguir que mejor su objecin, llegar a lo esencial les har sentir el impulso de eliminarlas ellos mismos. Contestar a la objecin. Es necesario estudiar lo que se vende y entonces aprender a dominar la situacin. Una forma de hacerlo es admitir la desventaja y compararla con una ventaja. Confirmar la respuesta. No se debe contestar una objecin y dejarla pendiente, se deben pedir muestras de que el cliente ha comprendido la contestacin y la ha aceptado, de lo contrario no se podr cerrar la venta. Pasar inmediatamente al siguiente paso de la secuencia de venta. Una vez que se confirme que se super la objecin, hacer algn movimiento fsico que indique que se contina al paso siguiente. Hasta aqu se ha tratado el mtodo, ahora siguen dos tcnicas para afrontar las objeciones: Cambiar la base. Consiste en hacer preguntas que potencien los mayores beneficios y empequeezcan las objeciones menores. Cambiar el enfoque de forma que se resalten las ventajas de lo que se trata de vender. Hacer preguntas. Mediante ir confirmando y enumerando las caractersticas que han gustado al posible cliente y, mientras, se van comentando brevemente todas las caractersticas positivas del servicio que se ofrece. (http//www.Altillo.com). 6.1 LA OBJECIN "PRECIO". Qu actitud debe adoptar el vendedor en cuanto al precio? 1. No adoptar una actitud negativa. 2. Debe saber respetar el precio, el vendedor, ha de valorarlo. 3. A la hora de presentar el precio en pesos, el vendedor tendr que contrastar el precio con su contravalor. (Explicar al cliente el por qu de que cierto producto cueste ms en nuestro establecimiento que en el de la 19

competencia). 4. No dejarse acomplejar por el concepto precio. Usar palabras como gasto, cobro, vale, invierte a cambio de... Cundo decir el precio?. En qu momento? Nunca al comienzo de la entrevista de venta. Cuando haya expuesto los beneficios. (http//www.Altillo.com). 6.2 TCNICAS PARA PRESENTAR EL PRECIO. Es aconsejable utilizar la palabra "solo" antes del precio. TCNICA DE LA SUMA. Una vez dicho el precio, "sumar", enumerar, describir toda una serie de ventajas y beneficios para que el precio, descienda psicolgicamente. TCNICA DE LA RESTA. "Por X pesos, no va a dejar de tener..." Se trata de restar todas las ventajas y beneficios que se pierde por no adquirir el producto a ese precio. TCNICA DE LA MULTIPLICACIN. Consiste en multiplicar, prolongar en el tiempo las ventajas que proporciona el producto o el ahorro de los inconvenientes. TCNICA DE LA DIVISIN. Consiste en dividir el precio del producto en pequeas fracciones de pequeo valor, equivalentes a un da, un ao, depende del producto. "Por solo 350 pesos. al mes no va a disfrutar de esta mquina. Piense que seguramente ser lo que gasta solo en caf". Aqu tambin podramos introducir el concepto de venta a plazos, haciendo ver que el precio es ridculo pagndolo mes a mes. CONCLUSIONES CON RESPECTO AL PRECIO. "Todo es segn el color del cristal con que se mire.". La voluntad de compra es siempre superior a la capacidad de pago. Estrategia: "No tirar la toalla". El precio se olvida en el tiempo, lo que permanece son los beneficios y la calidad del producto. (http//www.Altillo.com). VII OBJECIONES MAS FRECUENTES. 7.1 EL TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES. Las objeciones son la defensa natural para cualquier persona que conoce nuestras intenciones, y por tanto sabe que estamos hablando con ella para convencerla y persuadirla de que compre algo o que acte de determinada manera. Las objeciones forman parte de la negociacin y son positivas porque denotan inters. Lo contrario seria la forma fcil de no dedicar tiempo. Imaginen un interlocutor que sonre amablemente, no pone objecin alguna ni interrumpe nuestro argumentario para finalizar diciendo: "Djeme pensarlo y le dir algo". Cuntas posibilidades de xito tenemos?. Parte de nuestro trabajo consistir en obtener informacin de las propias objeciones. Ya sabe que las personas no siempre manifiestan sus motivaciones reales, unas veces porque no les interesa y otras porque ni ellos mismos las conocen. Si hemos definido las objeciones como el escudo protector del que no quiere ser fcilmente convencido, 20

entenderemos que muchas veces se trate simples excusas por temor a ceder ante postura opresiva, pero sta no es la nica razn por la que se objeta. Muchas veces, las objeciones son el fiel reflejo de una personalidad, por ejemplo de aquellas personas que les gusta llevar la contraria o los clsicos sabelotodos. Este tipo de personas reflejan sus peculiaridades caracterolgicas a la hora de presentar las objeciones. Naturalmente que no todas las objeciones son tan defensivas, ni proceden de individuos ms o menos neurticos. Hay objeciones que manifiestan autnticas dificultades reales o simplemente el resultado de una argumentacin mala, inconsciente o insuficiente. Cundo un agente de ventas da una mirada al maletero de un automvil y manifiesta que no es suficiente para albergar su muestrario, probablemente se trata de un hecho real y de difcil solucin, sin embargo, qu pensara usted si le dice que no le agrada la forma de los faros?. Finalmente existe un tipo de objeciones que encierran un significado muy claro, por ejemplo: un cliente que est en un estado avanzado en la negociacin de la compra de una mquina, dice. " No tengo claro que esta mquina est a pleno rendimiento para la prxima temporada de verano". Seguramente al vendedor que se le presente esta objecin se le iluminar una sonrisa. Se trata de una objecin que casi es una serial de compra, posiblemente la traduccin de la frase anterior pudiera ser: Quiero comprar la mquina seor vendedor, por favor empjeme un poco ms con su argumentacin". Hemos visto el cmo y el por qu de las objeciones, cmo son necesarias y cmo aprovecharnos de ellas, a veces incluso algunos vendedores las propician cuando se encuentran ante clientes poco habladores. Veamos ahora cmo tratarlas. Antes de tratar una objecin debemos saber catalogarla, a cul de los tipos citados pertenece? Y muy en especial distinguir si se trata de una objecin real o de una excusa. Algunos autores manifiestan que las excusas constituyen al principio de la negociacin un alto porcentaje de las objeciones que se plantean, legando a hablar de ms del 80%. Puede que esta cifra les parezca exagerada, pero no cabe duda de que la mayor parte de las objeciones al inicio de la entrevista son excusas. Ya hemos catalogado la objecin, vamos al segundo paso, su tratamiento. Pero es preciso tratar cada objecin?, La respuesta es: "No siempre"; pueden lograrse grandes xitos ignorando algunas de las objeciones, ms tarde profundizaremos en ello. Si hemos elegido enfrentarnos a la objecin nos quedan cuatro caminos: Simplemente enunciar un contraargumento demostrable. Devolverla en forma de pregunta. Aceptar la parte de verdad y posteriormente argumentar. Construir barreras para eliminar las excusas. TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES MEDIANTE CONTRAARGUMENTOS: Rebatir la objecin con un argumento es lo ms fcil, pero no siempre lo ms adecuado. Los profesionales de la negociacin o la venta emplean todos los sistemas. Veamos tres maneras de demostrar la inconsistencia de una objecin: Imaginen el caso de un pequeo transportista que expone su duda sobre la capacidad del camin que desea adquirir sea suficiente para el tamao de bultos que transporta. Cmo podemos rebatirle?

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 Cargando el camin a su capacidad y demostrndole que es capaz. Utilizando los datos tcnicos del catlogo, dimensiones y formas. Utilizando un testimonio (transportes X la est utilizando a satisfaccin). De estas tres posibilidades, la mejor es la primera, la prueba fsica, pero no siempre es posible, sea porque no disponemos de una unidad para probar, o sea por que estamos defendiendo un intangible, por ejemplo, si usted es abogado no puede demostrar que el pleito est ganado antes de que le contraten sus servicios. El segundo sistema, la prueba mediante datos, puede sustituir al anterior si no disponemos de la unidad, pero s de datos fiables para el cliente. Esta posibilidad puede seguir siendo inaplicable para la venta de intangibles (servicios), a menos que dispongamos de una estadstica de xitos (por ejemplo en el caso de un bufete de abogados). Cuando no es posible demostrar mediante pruebas, se recurre a los testimonios. Esto es, encontrar referencias crebles, sean de competidores prestigio, de gente de confianza del cliente o de lderes de opinin. En el caso de los intangibles se utilizan a menudo testimonios, pero tambin se utilizan en casos en que existen lderes de opinin como por ejemplo catedrticos, artistas o campeones deportivos. La opinin del catedrtico de cardiologa que compr un determinado ecgrafo, puede ser usada para ofrecer el mismo modelo a otros especialistas. Con frecuencia las empresas venden a precios especiales a estos lderes a cambio explotar sus testimonios. La casa Repsol utiliz la imagen de Carlos Sainz para promocionar un tipo de lubricante para el automvil. La opinin popular es, que si lo utiliza el campen del mundo de rallis deber ser bueno. LA TCNICA DE DEVOLVER LA OBJECIN COMO PREGUNTA: En muchas ocasiones podemos utilizar una pregunta como respuesta a una objecin. Veamos las distintas formas de usar esta tcnica: La primera es ponernos en lugar de nuestro interlocutor. Imaginemos que hemos mejorado un producto, y la objecin que encontramos se refiere a algn aspecto de los mejorados con el producto nuevo, por ejemplo. Objecin: La chapa de sus armarios es demasiado vulnerable a la corrosin. La respuesta podra ser: Qu hara usted en nuestro lugar?. Lgicamente el cliente dir que mejorar el tipo de tratamiento anticorrosin. A partir de aqu usted puede decir: exactamente eso hicimos. Desde el ao pasado, todos nuestros armarios llevan un galvanizado de alta calidad Este sistema, equivale a hacer que el propio interlocutor se responda a s mismo, ya que no hay mejor argumento para una persona que un argumento obvio. Imaginemos otra situacin. Va usted a visitar a un cliente al que an no conoce y nada ms presentarse, ste le espeta: qu es usted de Maderas y Corchos, S.A.?, el ltimo agente de su compaa me pidi un momento el bolgrafo y an estoy esperando que me devuelva mi Montblanc. Usted, ante el cubetazo de agua fra recibido, pone en marcha las tcnicas estudiadas y responde: qu hara usted con un empleado as?, para de esta manera esperar que el cliente diga algo parecido a: Despedirlo 22

inmediatamente!. Un colega que le acompaa le golpea disimuladamente con el codo, cul es el problema?, simplemente que el que roba bolgrafos ha sido ascendido y ahora es su jefe de ventas. Esta sencilla ancdota le servir para ver que no siempre es fcil ni recomendable la utilizacin de este sistema. Antes de usarlo prevea cual va a ser respuesta y no corra riesgos!. A veces, el devolver la objecin como pregunta se utiliza simplemente para ampliar la informacin, ejemplo: "con qu lo compara para decir que no es lo suficiente robusto?. Este es un buen sistema para averiguar cuanto tiene de cierta la objecin, poner en evidencia al cliente de forma violenta, ya que si se trata de una simple excusa, l podr responder con una evasiva. Podemos adems responder con preguntas para reafirmar al cliente en una posicin estableciendo puntos, como por ejemplo: "Quiere usted decir que la robustez es fundamental para el uso que va a hacer de la mquina?. La tcnica de utilizar preguntas es muy interesante, pero con frecuencia se olvida y se tiende a contra argumentar como nica solucin. EL ACEPTAR LA PARTE DE VERDAD: Esta tcnica recibe tambin el nombre del S, pero", y consiste en dar parte de razn al interlocutor y despus esgrimir un argumento. Ejemplo: "Comprendo que no le agrade el color, pero est diseado para ser visto con facilidad durante la noche". El mismo argumento podra haber sido usado sin la parte de aceptacin, pero al ponernos en el lugar del interlocutor y aprobar su objecin, creamos un clima propicio para que ste acepte el argumento con mayor facilidad. Esta tcnica no es para ser usada en todas y cada una de las objeciones, ya que perdera eficacia, pero en muchos casos ayuda a crear el clima propicio para la venta. Este sistema, puede ser utilizado en combinacin con el anterior de responder con preguntas, por ejemplo: Comprendo que no le agrade el color, pero no cree usted que un color ms discreto podra representar un peligro para los conductores en la noche?. CONSTRUYENDO BARRERAS: Las barreras son situaciones en las que el cliente no podr salirse con una nueva excusa, vemoslo con un ejemplo. Usted decide vender su bungalow de la playa y su posible cliente, despus de incordiarle con miles de preguntas y mirar y remirar por los rincones dice: No est mal pero no me agrada el color de las puertas. Usted decide arriesgar y no dedicar ni un minuto ms a su posible: comprador y responde: De acuerdo, le mantengo el precio y le pinto las puertas a su gusto, quiere por favor firmarme el compromiso?. Las barreras son caminos sin retorno, pueden propiciar el cierre de la operacin o despedir al cliente de una vez. La pregunta es: Vale la pena correr el riesgo?. 23

En las negociaciones, y la venta es una negociacin, a veces es necesario correr algunos riesgos, "si no te arriesgas a que te digan que no, nunca obtendrs un s". No obstante, el buen profesional debe controlar el riesgo dentro e sus posibilidades. Hemos visto que en las primeras fases de la entrevista se suceden un gran nmero de excusas, por lo tanto, seria muy arriesgado cortar el paso con barreras a la primera de cambio, ya que la probabilidad de romper el dilogo es alta. El criterio es emplear las barreras cuando stas pueden conducir al cierre, por el contrario, cuando uno ya no est dispuesto a perder ms tiempo negociando. LA GUERRA OBJECIN RESPUESTA: El juego del "s pero", tiene su rplica en las objeciones sucesivas, lo que acabamos de denominar guerras objecinrespuesta. Veamos un ejemplo: Cliente. No me gusta la tapicera de este sof. Vendedor: A veces ocurre con las modas, con el tiempo ver como le gusta ms. Cliente: Tal vez, pero no me agradan los dibujos geomtricos. Vendedor: Es lo ms moderno, prefiere algo a flores?. Cliente: Las flores estn bien, pero estn muy vistas. ... Y hasta el aburrimiento. Qu posibilidades de venta tiene nuestro sufrido vendedor? Hay algo que pueda hacer?. La guerra objecin respuesta es una batalla perdida para el vendedor con toda certeza. Si jugamos, perdemos, si el vendedor sigue respondiendo objeciones, finalmente escuchar algo parecido a: Veo que no tiene ningn diseo de mi agrado, o en esta tienda hay unos estampados horrorosos. Recuerde, no todas las objeciones tienen por qu ser respondidas, una huida a tiempo puede ser una victoria. Para la previsin de las objeciones es recomendable un estudio detallado de las objeciones y sus respuestas dando lugar a la confeccin de un catlogo de las objeciones ms frecuentes y sus posibles soluciones. Son los vendedores los que pueden reflejar fielmente los tipos de objeciones que presentan sus clientes. CASO PRCTICO: Supongamos un viajero de una lnea de autobuses de larga distancia a quien se est tratando de vender un viaje de vacaciones. El cliente plantea la siguiente objecin: Los asientos de sus autobuses son demasiado duros. Analice las siguientes respuestas: Respuesta 1: Eso mismo pensaba yo, sin embargo cuando llevas varias horas sentado agradeces este tipo de dureza. 24

Respuesta 2: Desde luego su opinin no coincide con la de los ingenieros de VOLVO. Respuesta 3: La dureza del asiento se ha elegido as tras un estudio de la fatiga de los viajeros a lo largo del tiempo. Respuesta 4: Ha pensado como se sentira su espalda descansando sobre un asiento blando tras varias horas de viaje?. Respuesta 5: Pues el diseo de nuestros asientos ha obtenido un premio en la feria del vehculo industrial de Pars. Respuesta 6: Cree que es este un aspecto importante si estamos hablando de aire acondicionado, asientos reclinables, mueble bar y otro gran nmero de elementos de confort? COMENTARIOS AL EJERCICIO: La respuesta 1 es correcta en su modo de responder, da la razn al cliente despus argumenta, sin embargo sera mejor una contestacin que no estuviera realizada desde la primera persona, como por ejemplo: Eso mismo piensan algunos pasajeros... o comprendo su punto de vista... La respuesta 2 es a todas luces incorrecta, ya que manifiesta un enfrentamiento frontal con el cliente. Teniendo un argumento vlido, como la opinin de un grupo de expertos, pero que es opuesta a la objecin del cliente, conviene usar el sistema empleado en la respuesta anterior, es decir, dar la parte de razn y despus contra argumentar. En cuanto a la respuesta 3 utiliza simplemente un argumento. En principio un sistema correcto de responder. En cualquier caso el xito depende de la credibilidad que tenga el argumento para el cliente. En el caso de la respuesta 4, el vendedor ha devuelto la objecin en forma de pregunta. ste es un mtodo muy eficaz siempre que se acierte a la hora de prever la respuesta. Es por esta razn que suele ser un sistema ms difcil de emplear. Veamos la respuesta 5. Estamos en una situacin parecida a la pregunta 2, es decir, otro enfrentamiento violento y frontal con el cliente. Es como decirle: No tiene usted ni idea de asientos de autobs. Lo cual ser rigurosamente cierto, pero nuestro vendedor no est ah para dar lecciones, sino para vender viajes. He aqu una bonita manera de destrozar un argumento poderoso, como un premio en certamen de prestigio, por no saber comunicar correctamente. De nuevo aconsejaramos una respuesta aceptando la opinin del cliente y argumentando posteriormente. En el caso de la respuesta 6, se argumenta restando importancia a la objecin a base de otros elementos de confort. Estamos debilitando la objecin, que puede ser suficiente en la mayora de los casos. Recuerde que no hay que machacar al cliente ni derrotarle en su argumentario, muchas veces basta con debilitar la objecin o incluso dejarla sin respuesta. (http//www.Altillo.com). REGLAS PARA DESTRUIR LAS OBJECIONES. Preguntar. Convertir la objecin en pregunta. Boomerang: Usarla con un argumento ms.

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 Repartirla pero debilitarla. Adelantarse a la objecin. Dejar que el cliente se desahogue. No precipitarse al responder. Ceder, siempre que sea posible. Descubrir la falsa objecin. Demostrar. Agrupar las objeciones. Aplazar la objecin. La objecin precio. La objecin prejuicio. Interpretacin y repeticin. 7.3 TCNICAS PARA EJECUTAR EL CIERRE SUPERANDO LAS OBJECIONES. LLAVE DE LUCHA LIBRE. MTODO NELSON. Utilizar una objecin que el cliente me ha dado y volvrsela en su contra. DESCUBRIR LA OBJECIN VERDADERA Conseguir que el cliente nos diga la razn por la que no nos compra. Descubrir la verdadera objecin. Esta tcnica es muy utilizada en productos de alto nivel adquisitivo. Se usa junto con el mtodo Nelson. (http//www.Altillo.com). 7.4 OBJECIONES PREVISTAS. ANLISIS COMPETITIVO. El argumentario es un buen documento de trabajo, pero no el nico. Cuntas veces ha odo repetida aquella objecin respecto al precio, plazo de entrega, garanta...?. Es razonable estudiarla cada vez de nuevo? y los nuevos vendedores, deben de tropezar con las mismas piedras?. Las objeciones ms habituales deberan estar previstas. En la mayor parte de los casos para que sean tratadas correctamente, pero tambin, a veces podremos evitar que aparezcan. Podramos pues dotar a nuestro argumentario con un nuevo captulo referente a las objeciones previstas, lo que podra hacerse extensivo a las comparaciones con productos de la competencia, por ejemplo: la compaa X ofrece un curso de aprendizaje incluido en el precio del equipo. No hace falta pararse mucho a pensar para darse cuenta de que este tipo de material deber estar en constante revisin, ya que de lo contrario se convertir en obsoleto en muy poco tiempo. (http//www.Altillo.com).

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VIII TRANSFORMACIN DE SERVICIOS EN BIENES. La tecnologa permite que los beneficios de los servicios que antes deban proporcionar el personal de servicio en un ambiente de tiempo real se capturen en un producto fsico. Richard Norman ha ideado el trmino de servicios congelados para describir los bienes que permiten que los clientes obtengan el valor por medio del autoservicio. Ej., los conocimientos en casi cualquier terreno se pueden capturar en un software interactivo de computadora en forma de CDROM o disquete, o incluso recuperarse en Internet. En la actualidad, el software de planificacin legal y financiera puede reemplazar fcilmente a un abogado o un planificador financiero para muchos de los servicios ms sencillos de estos profesionales. En la actualidad cualquiera que posea una computadora con un software de presentaciones graficas puede hacer magnificas presentaciones que en el pasado hubieran requerido los servicios de un diseador grafico relativamente hbil. A medida que gira la rueda del progreso, los clientes pueden seguir cambiando la forma en la cual obtienen los valiosos beneficios que buscan. (Telfono necesidad de quien lo conteste contestadora necesidad de ver los mensajes sin ir a casa contestadora que da los mensajes al hablar y dar la clave). LA BSQUEDA DE CALIDAD, UNIFORMIDAD Y EFECTIVIDAD EN RELACIN CON EL COSTO. La investigacin de la calidad de servicio muestra que los clientes valoran en gran medida la uniformidad de y la confiabilidad en la prestacin de servicio. Por desgracia, no todos los componentes del sistema de prestacin del servicio estn bajo el control directo de la organizacin. Se debe hacer el intento de controlar la conducta de los clientes con el fin de asegurarse de que utilicen el servicio en el momento apropiado y sepan cmo hacerlo en la forma correcta. Si los clientes estn mal informados acerca de la forma de utilizar el servicio, pueden daar el equipo, hacer perder el tiempo a los empleados y comportarse en formas que desalentarn a otros clientes de una compra subsecuente; de ah la necesidad de hacer esfuerzos constantes para educar a los clientes, mantenerlos informados y corregirlos con tacto cuando comentan un error o no se comportan en la forma deseada. Los comentarios verbales tambin estn fuera de control directo de la organizacin, pero pueden influir en su contenido (s nuestro servicio fue de su agrado, comntelo con sus amigos; de no ser as Comntelo con nosotros!) Entre las funciones de un buen departamento de publicidad y relaciones pblicas est la de asegurarse de que la informacin que se hace circular entre los medios masivos ponga a la organizacin bajo la luz positiva, pero no inexacta, y cerciorarse de que los falsos rumores o las historias engaosas se corrijan rpidamente. El mantenimiento de buenas relaciones con los medios y de una reputacin de honestidad en el trato con los editores puede permitir informes y consultas extraoficiales que, bajo ciertas circunstancias, pueden reducir al mnimo el riesgo de tergiversaciones posteriores. En ocasiones, es difcil lograr que los clientes reconozcan el trabajo que se ha hecho a menudo tras bambalinas para que un servicio tenga un buen desempeo. De alguna manera que tal vez sea necesario dramatizar los elementos del servicio en alguna forma tangible. Algunos ejemplos incluyen hacer que los empleados vistan uniformes que subrayen sus funciones, o sellar los aditamentos del bao con cita protectora cuando se ha terminado el aseo. El caso es atraer la atencin del cliente hacia aquellos trabajos invisibles para l, como mostrar las partes daadas que se cambiaron de un coche o realizar un recorrido tras bambalinas, etc. (LOVELOCK, 1997). LOS REQUISITOS DEL CLIENTE. Una vez que se ha determinado quien(es) es (son) los cliente(s) para cada responsabilidad es conveniente plantear los siguientes cuestionamientos e ir buscando clarificar las respuestas una a una. 27

 Cules son las expectativas de l (los)? Para que utilizan el producto o servicio? Cmo lo va(n) a usar? Qu valor le atribuye a su satisfaccin? A qu le llama(n) satisfaccin plena? Qu es lo que realmente les interesa? Cul es el conjunto de caractersticas que logra su satisfaccin plena? En qu consisten esas caractersticas? Cules son las de mayor importancia? Cmo podemos incorporar al producto y/o servicio ese conjunto de cualidades? Resulta obvio que el cliente es la nica entidad o persona con la que podemos obtener la informacin inherente a estas trascendentes preguntas en trminos de nuestras responsabilidades. Los requisitos de calidad o caractersticas de calidad que nuestros productos y/o servicios deben cumplir podemos agruparlas en dos niveles; Las caractersticas de calidad EXPLICITAS: son los requerimientos expresados por el cliente. Las caractersticas de calidad IMPLCITAS: son aquellos atributos que el cliente le gustara recibir y no son formulados como requisitos. LAS CARACTERISITICAS DE CALIDAD EXPLICITAS: Son requisitos de calidad propios e individuales que tienen que tienen que cumplir cada segmento de contribucin (producto y/o servicio) y que deben ser previamente acordados y registrados entre proveedor y cliente. No son necesariamente iguales para cada cliente, sino depende especficamente de cada necesidad. Son normas a las que se debe ajustar la salida de nuestro proceso y que se relacionan con el aspecto tcnico o tecnolgico del producto y/o servicios, con la normatividad existente, con los objetivos de la empresa con los procedimientos, etc. LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD IMPLCITAS: Son requisitos que todo producto y/o servicio debe cumplir, aunque el cliente no los mencione. En virtud de que el ser humano tiene un papel imprescindible en el proceso de calidad, estos requisitos siempre deben existir para la satisfaccin del cliente, son factores que estn intrnsecamente ligados a las relaciones humanas. (CFE, ing. JLHH, 1996). Para la evaluacin de todo servicio el cliente siempre toma en cuenta: La confiabilidad. La responsabilidad. La seguridad. La empata. Los aspectos tangibles. La confiabilidad: es la habilidad para realizar el servicio prometido con exactitud y eficiencia de manera consistente. Todo bien o servicio debe ofrecer confiabilidad y uniformidad, porque no solo hay que satisfacer al cliente una vez, sino siempre. La confiabilidad se logra cuando consistentemente cumplimos con lo comprometido, en el 28

tiempo acordado, en la cantidad justa y en el lugar preciso. Confiabilidad es sinnimo de confianza, estabilidad, competencia, garanta, credibilidad, certidumbre, etc. Ejemplos inherentes de confiabilidad. Cundo la Superintendencia de Mantenimiento programa terminar el mantenimiento de la unidad 2 en 25 das, podr cumplir? El informe que presenta mensualmente Capacitacin es confiable? Se entrega normalmente sin errores? Es congruente lo que dice el Supervisor? Responsabilidad: Es la capacidad de respuesta ante una situacin dada, el grado de cumplimiento de obligaciones. Es sinnimo de obligacin, cuidado, compromiso, oportunidad, solidaridad, cumplimiento grado de conciencia, puntualidad, madurez, disponibilidad, etc. Ejemplos: Dejamos para maana algo que podemos terminar hoy? Cundo tengo un problema en mi trabajo, mi Supervisor acude en mi ayuda rpidamente? Aunque s que nadie me observa, yo cumplo sin demora con mis actividades? Cundo una actividad de mi trabajado es de mi total agrado, an la cumplo procurando dar mi mejor esfuerzo? Cundo hay una falla en una parte del sistema, en la jurisdiccin de mi departamento, acudo a atenderla con oportunidad? Con toda regularidad asisto a mis compromisos, lo hago con gusto y puntualmente? Seguridad: Es cuando el cliente se siente libre de dao, peligro, riesgo o duda respecto al servicio o producto que le suministramos. Es sinnimo de proteccin, apoyo ofrecer tranquilidad: Es seguro para mi mtodo de trabajo a emplear? Estoy a salvo de riesgo? No afecta a la seguridad de otras reas el desempeo de este trabajo? No contamina? Empata: Es la habilidad de comprender al cliente, de ponernos en su lugar, suministrando nuestras contribuciones con cortesa, disposicin y buena comunicacin. Nivel de propiedad y respeto en el entendimiento de las expectativas del cliente. Debe surgir de un sentimiento genuino. Es sinnimo de cortesa, comprensin, disposicin, honestidad, consideracin, entendimiento, comunicacin, trato personal, sentido de amistad, distincin, vinculacin, escucha activaexplicacin lgica, relacin clara, cooperacin colaboracin. Ejemplos: Comprendo lo que mi cliente espera de mi servicio? Respondemos con amabilidad y deseo de comprensin las dudas de nuestros compaeros? La secretaria atiende el telfono con propiedad y respeto? A mis compaeros les hablo en trminos que me dan la certeza de que me comprenden? Cundo el mecnico no va a terminar con tiempo, me llama con toda anticipacin para notificarme? 29

 Se como necesita mi jefe el reporte y voy a cumplirlo? Aspectos tangibles: son las evidencias fsicas que poseemos, lo que el cliente percibe fsicamente alrededor o entorno al servicio y/o producto. Incluye el tipo de instalaciones o facilidades, las herramientas, equipos disponibles y la manera en que se presenta el producto o se entrega un servicio; es todo aquello que puede apreciar con sus sentidos y que invariablemente involucra la apariencia personal de cada uno de nosotros. Cumplir con este atributo es sinnimo de buen aspecto, orden, pulcritud, limpieza, selectividad, sentido comn, cuidado, esmero, aplicacin aseo, etc. Ejemplos: Son las instalaciones del taller adecuadas y atractivas? Vengo limpio y bien presentado? El reporte se entrega con pulcritud y es sencillo de entender? Las herramientas son las adecuadas? Las oficinas estn ordenadas y limpias? IX LA ESTRATEGIA COMPETITIVA 9.1 ESTRATEGIA DEL SERVICIO Las estrategias del servicio. (Horovitz, 1992). Los monopolios son efmeros y se hallan en trance de desaparicin. La vida de productos y servicios no cesa de reducirse. Con ayuda de la tecnologa, se popularizan cada vez ms. Los mercados se segmentan cada vez ms y cada vez es ms difcil satisfacer a un cliente mejor educado, informado y ms mimado. En tales condiciones, la supervivencia de la empresa se basa en disponer de alguna ventaja competitiva nica y duradera. Hoy, una ventaja de tales caractersticas no se puede ya lograr sin una estrategia de servicio, nico mtodo capaz de atraer a los clientes y conseguir su lealtad. El Cliente es el Rey: No hay empresa sin clientes. La poca del eso se vender de todas formas concluy y. Desafortunadamente para los ingenieros, no volver. Todas las empresas que han entendido esto, han obtenido buenos rendimientos. Nada hay ms aleccionador que darse una vuelta por uno de esos grandes almacenes que acaban de invadir Francia. Todo es para el cliente y gira en torno a l: claridad en los catlogos y en las rdenes de pedidos, abundancia de empleados, parque infantil de juegos, un pequeo restaurante. Otro de los ejemplos en Benneto quien anima a sus clientes a que toquen su mercanca. El cliente es, el punto de partida de una estrategia de servicio. El objetivo de una buena estrategia de servicio debe consistir en mantener a los actuales clientes y atraer a los clientes potenciales, debe seguirse muy de cerca sus necesidades. La empresa es quien debe adaptarse al cliente. Hay dos medios de hacerse con un segmento de mercado: competir en precios u ofrecer una ventaja competitiva nica y superior. Veamos como se traduce esto en opciones estratgicas: Competir en los precios o en las diferencias. Para poder ganar una batalla competitiva, la empresa debe poder reducir costos proporcionalmente, buscar algo que le permita la produccin a ms barato costo, o adelantarse al uso de la tecnologa de vanguardia. Lo importante es que la empresa tenga una orientacin servicio. Ejemplos de una buena orientacin servicio:

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 La venta de una computadora va precedida por un cuidadoso anlisis de las necesidades del futuro usuario, acompaado por una documentacin clara y precisa y por la ayuda en la instalacin y puesta en marcha del mismo, seguida por reparaciones rpidas y eficaces. La venta de una batera de cocina va precedida, en un gran almacn, de una amplia zona de estacionamiento, acompaada de asesoramiento, de la posibilidad de escoger, de no esperar en cajas, de la aceptacin de tarjetas de crdito y un empaque adecuado. Ofrecer una habitacin en un hotel no consiste simplemente en proporcionar un colchn colocado sobre una base. Incluye: garantizar comodidad, ofrecer un buen restaurante, un bar, un personal de recepcin, servicios de reservacin de espectculos, cambio de moneda o alquiler de vehculos adaptados a las necesidades de los clientes. En cada caso, la orientacin servicio trata de identificar las necesidades y las expectativas de una clientela clave, ms all de la necesidad inmediata. EL SISTEMA DE ENTREGA DEL SERVICIO (MERCADOTECNIA DE SERVICIOS). Desarrollo y diseo del servicio Alguna vez ha considerado desarrollar su propio negocio de servicios? De qu tipo de servicios sera? Qu hara primero? Suponiendo que entendiera su mercado y tuviera buen sentido de las necesidades y expectativas de los clientes potenciales, qu hara para disear el servicio que cubriera esas necesidades? Si estuviera comenzando un negocio para fabricar un nuevo producto, probablemente comenzara por disear y construir un prototipo del nuevo producto, pero, cmo hara eso en el caso de un servicio? Este es el tipo de preguntas que Wells Fargo Bank, sptimo conglomerado bancario en E.U. pregunta siempre que introduce nuevos servicios en el mercado, es reconocido como lder en la industria, por sus estrategias alternativas de prestacin de servicios bancarios. Como tal, introduce en forma constante, servicios nuevos que permite a los clientes tener contacto con el banco cuando y donde quieran hacerlo lo que cumple sus expectativas de velocidad y acceso . Su estrategia depende de una gama de servicios que incluye desde una vasta red de sistemas de cajeros automticos (Uno de sus cajeros automticos fue instalado en el Antrtico en 1998!), hasta brindar diversos servicios bancarios en supermercados, sistemas telefnicos bancarios muy accesibles y centros de llamadas en lneas basados en los servicios de Internet. Wells fue el primer banco en E.U. en ofrecer servicios en lnea (en 1989) y banca va Internet (en 1995). A principios de 1999 contaba con 500 mil clientes en lnea y aada alrededor de mil diarios. Para tener xito con todos estos esfuerzos pioneros, Wells ha tenido que anticipar las necesidades de sus consumidores, desarrollar sistemas de entrega eficaces y estar dispuestos al cambio constante. Uno de los esfuerzos de Wells Fargo implica sitios equipados solo con terminales y computadoras y sin cajeros humanos. Donde los clientes que no cuentan con sus propias computadoras puedan asistir durante un horario amplio para efectuar operaciones bancarias en lnea y tener acceso a Internet. Tambin estableci una sociedad con Starbuc Coffe Co., con el fin de desarrollar lugares que se convirtieron en centros de servicios, una parada, donde los clientes pueden hacer transacciones bancarias, beber caf, comer, atender sus necesidades postales a travs de una oficina de correos, e incluso entregar o recoger prendas de tintorera. En el verano de 1998, Wells introdujo Wells Trade, un servicio comercial de descuento que ofrece opciones de 31

inversin, cotizaciones en tiempo real, investigacin de compaas en lnea y noticias. Mediante el desarrollo de nuevos servicios y al ser un lder dentro de su industria. Wells ha aprendido algunas lecciones importantes. Segn Dudley Nigg, uno de los vicepresidentes ejecutivos de Wells, este banco ha aprendido 1) la importancia de contar con un marketing integrado y la infraestructura de ventas y de apoyo para dar soporte al nuevo servicio y 2) que nada ocurre tan rpido como se quisiera el trabajo duro es lo nico que marca la pauta. Un estudio de 11 mil productos lanzados por 77 compaas fabricantes, de servicios y productos para los consumidores, hall que solo el 56% de las nuevas ofertas an se encuentra todava en el mercado cinco aos despus. Los fracasos se pueden atribuir a diversas causas: ausencia de beneficios nicos, demanda insuficiente, metas irreales para el nuevo producto/servicio, mal ajuste entre el nuevo servicio y otros de la cartera de la organizacin, mala ubicacin, apoyo financiero insuficiente o falla tomar el tiempo necesario para el desarrollo y la introduccin del producto. Con frecuencia una nueva idea de servicio fracasa debido a fallas en el diseo y las especificaciones. Entender las expectativas del cliente es slo el primer paso esencial para brindar servicio de calidad. Dada la comprensin precisa de las expectativas, los estndares y diseos del servicio deben equiparse con las expectativas de los clientes y permitir que los empleados y los sistemas brinden servicios de calidad. Retos del diseo del servicio Debido a que los servicios son intangibles por ejemplo, una estancia en el hospital, una leccin de golf, un partido de basquetbol , resulta difcil describirlos y comunicarlos. Cuando los servicios se brindan durante un periodo largo una semana de vacaciones en un sitio de descanso, un compromiso de consulta de seis meses su complejidad aumenta y se vuelven an ms difciles de definir y describir. Adems, debido a que los servicios son brindados por los empleados a los clientes, son heterogneos: rara vez hay dos servicios semejantes o que se experimentan del mismo modo. Estas caractersticas de los servicios, son el corazn del reto que implica disear servicios. Debido a que los servicios no pueden ser tocados, examinados aprobados, con frecuencia la gente recurre a las palabras en su esfuerzo por describirlos. Existen 4 riesgos en el intento por describir los servicios solo con las palabras segn Lynn Shostack: el primero es la simplificacin excesiva: decir que la `administracin de carteras de inversin' significa `comprar y vender valores' equivale a describir un transbordador espacial `como algo que vuela'. Algunas personas imaginarn un pjaro, otras un helicptero y algunas un ngel. Simplemente, las palabras resultan inadecuadas para describir un sistema complejo de servicio. El segundo riesgo es que resulte incompleto. Al describir los servicios, la gente (empleados, administradores clientes), tiende a omitir detalles o elementos del servicio con los cuales no est familiarizada. Una persona puede hacer una descripcin bastante creble acerca de cmo toma pedidos de los clientes un servicio de corretaje de valores de comisiones descontadas Pero esa persona podra describir en forma completa cmo se crean los estados de cuenta mensuales, cmo funciona el sistema interactivo de computacin y de cmo esos dos elementos del servicio se integran en el proceso de toma de pedidos?. El tercer riesgo es la subjetividad. Cualquier persona que describe un servicio con palabras estar prejuiciada por las experiencias personales y el grado de exposicin al servicio. Existe una tendencia natural (y equivocada), a suponer que debido a que toda la gente ha ido a un restaurante de comida rpida, todas las personas entienden de qu se trata el servicio. Las personas que trabajan en distintas reas funcionales de la misma organizacin de servicio (por ejemplo una persona de marketing, otra de operaciones y otra de finanzas), probablemente describan el servicio de manera muy distinta, prejuiciadas por sus propias cegueras funcionales. Un cuarto riesgo finalmente es la interpretacin sesgada. Dos personas no definirn los trminos responsabilidad, rpido o flexible exactamente del mismo modo. Por ejemplo, un supervisor o administrador puede sugerirle a un empleado de primera lnea que debe procurar ser ms flexible o responsable para brindarle servicio al cliente. Salvo que flexibilidad se defina adicionalmente, es probable que el empleado 32

interprete la palabra de forma distinta al gerente. 9.3 PAPEL DE LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA ENTREGA DEL SERVICIO. Papel de los empleados en la entrega del servicio. Una de las frases ms citadas sobre las organizaciones de servicio dice ms o menos los siguiente: En empresas de servicio si no ests atendiendo al cliente ms te vale atender a alguien que s lo sea. Las personas los empleados de primera lnea y quienes los apoyan tras bambalinas son primordiales para el xito de cualquier organizacin de servicio. Los empleados del servicio son el servicio, son la organizacin a los ojos del cliente, son profesionales del marketing. La oferta es el empleado. Por lo tanto, la inversin en el empleado para que mejore el servicio, equivale a una inversin directa en el perfeccionamiento de un producto manufacturado. Los empleados representan a la organizacin an fuera de sus horas de servicio y su comportamiento puede influir en la satisfaccin del cliente por la organizacin. Ya sea que se les reconozca o no, que vendan activamente o no, los empleados del servicio desempean funciones de marketing. Ellos pueden desempear estas funciones de manera correcta, en beneficio de la organizacin o en forma deficiente, en detrimento de la misma. Los empleados del servicio pueden influir directamente sobre las cinco dimensiones de la calidad en el servicio (confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empata, tangibles). Confiabilidad. para que todo funcione correctamente, poner las cosas en su lugar y utilizar su juicio para mejorar el servicio. Responsabilidad. su voluntad personal para atender con prontitud al cliente Seguridad de la calidad en el servicio depende en gran medida de la destreza de los empleados para comunicar su credibilidad y para inspirar seguridad y confianza. La empata implica que los empleados pondrn atencin, escucharn, personalizarn y sern flexibles para entregar a cada cliente en forma individual lo que necesita. La dimensin tangibles de la calidad tiene que ver con la apariencia y el vestido del empleado, junto con muchos otros factores que son independientes de los empleados (instalaciones, decoracin, folletos, sealizaciones). El trabajo emocional El sistema de entrega del servicio implica un fuerte trabajo emocional, significa un trabajo que va ms all de las habilidades fsicas o mentales necesarias para la entrega de calidad en el servicio, esto es, sonrer, establecer contacto visual, mostrar inters sincero y entablar conversaciones amistosas con personas en esencia extraas a quienes tal vez se ver o no en otra ocasin. Sin embargo mostrar a los clientes amabilidad, cortesa, empata y responsabilidad requiere de gran trabajo emocional por parte de los empleados de primera lnea que cargan sobre sus hombros esta responsabilidad para la organizacin. El trabajo emocional recurre a los sentimientos de las personas para ser eficientes en sus empleos. Se espera que un empleado de primera lnea sea el rostro de la organizacin mientras trata con los clientes, a pesar de que experimente un mal da o no se sienta del todo bien. Uno de los ejemplos ms claros es la historia (posiblemente apcrifa) de la sobrecargo a la que se acerc un hombre de negocios y le dijo: Vamos a sonrer s?, ella le contest: bueno, pero le voy a pedir que primero sonra usted 33

y luego sonro yo, est bien?. El hombre sonri. Bueno, le dijo ella Ahora mantngase as durante 15 horas, y se retir. Los empleados de primera lnea a menudo enfrentan conflictos interpersonales o interorganizacionales durante su trabajo, debido a que representan a la organizacin frecuentemente deben atender a diversos clientes en forma simultnea, resulta inevitables que deban hacer frente a conflictos persona/funcin (conflicto entre lo que se les pide que hagan y su personalidad, orientacin o valores), organizacin/cliente (satisfacer las demandas del cliente y obedecer las reglas y polticas de la organizacin an sabiendo que algunas sean incorrectas) y los que surgen entre los propios clientes (diversos modos de prestacin del servicio). El papel del cliente en la entrega del servicio La participacin del cliente es inevitable en cierto nivel de la entrega del servicio. Los servicios son acciones o desempeos que por lo regular se producen y consumen simultneamente. Debido a su participacin, los clientes son indispensables en el proceso de produccin de las organizaciones y en realidad pueden controlar o contribuir con su propia satisfaccin. Su importancia para el xito de la entrega del servicio resulta evidente cuando se piensa en los desempeos del servicio como su fuera una especie de representacin dramtica. La metfora del drama en los servicios indica que para crear la experiencia del servicio son necesarias la reciprocidad y la interaccin entre los papeles de los empleados y de los clientes (audiencia). Los actores y la audiencia del servicio se encuentran rodeados por el escenario o el ambiente del servicio. La metfora del drama argumenta que el desarrollo y mantenimiento de una interaccin dependen lo mismo de la participacin de la audiencia que de la representacin de los actores. A travs de esta metfora. Los desempeos del servicio o las situaciones de entrega del servicio es resultado de las acciones e interacciones de las personas que conforman ambos grupos. El cliente recibe el servicio Debido a que el cliente recibe el servicio participa en el proceso de entrega. Los clientes que no estn preparados acerca de lo que desean ordenar pueden absorber mucho tiempo del representante del servicio al cliente en la bsqueda de consejo. De manera semejante, los compradores que no tienen a la mano el nmero de su tarjeta de crdito pueden dejar esperando al representante mientras busca sus tarjetas, se dirigen a otra habitacin o incluso a sus automviles para localizarlas. Mientras tanto, otros clientes o llamadas se quedan sin atender, lo que provoca tiempos de espera ms prolongados e insatisfaccin potencial. El nivel de participacin del cliente baja, media o alta vara entre los servicios. En algunos casos todo lo que se necesita es la presencia fsica del cliente (nivel de participacin bajo), mientras que los empleados de la empresa realizan todo el trabajo de produccin del servicio, como en el caso de un concierto sinfnico. Los asistentes al concierto deben estar presentes para recibir el servicio de entretenimiento, pero una vez que se sientan casi no requieren hacer nada ms. En otros casos, es necesario que el cliente participe para ayudar a que la organizacin genere el servicio (Nivel de participacin moderado). La forma de participar puede incluir la informacin, el esfuerzo o las propiedades fsicas. Para preparar la declaracin de impuestos de su cliente de manera eficaz, un contador pblico requiere el conjunto de las tres. En algunas situaciones, los clientes en realidad pueden involucrarse en la coproduccin del servicio (nivel de participacin alto) En esta clase de servicios los clientes desempean papeles obligatorios en la produccin que, si no son cumplidos, afectan la naturaleza del resultado del servicio. A este perfil se ajustan todos los servicios de educacin, prctica deportiva y mantenimiento de la salud. A menos que el cliente haga algo (por ejemplo estudie, se ejercite o coma los alimentos indicados), el proveedor del servicio no puede brindar un resultado efectivo del servicio.

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Papeles de los clientes en la entrega del servicio Los principales papeles que desempean los clientes en la entrega del servicio son: los clientes como recursos productivos, los clientes como contribuyentes de la calidad y la satisfaccin y los clientes como competidores. Los clientes como recursos productivos. Si los clientes contribuyen en el proceso de produccin del servicio con su esfuerzo, su tiempo y sus otros recursos, debera ser considerado parte del sistema de servicio. Las aportaciones del cliente pueden afectar la productividad de la organizacin mediante la calidad de su aportacin y la calidad y la cantidad obtenidas del rendimiento generado. Los clientes como contribuyentes de la calidad y la satisfaccin. La participacin efectiva de los clientes puede aumentar las posibilidades de satisfacer dichas necesidades y de que los beneficios que el cliente busca en realidad se alcancen. Los clientes que se hacen responsables y los proveedores que estimulan a sus clientes para que se transformen en sus socios en la identificacin y satisfaccin de sus propias necesidades, producirn juntos niveles ms altos de calidad en el servicio y algunos clientes disfrutan el participar en la entrega del servicio. En algunos casos la ventaja del autoservicio es un descuento de precio, pero en otros lo que estimula a los clientes es la comodidad y la sensacin de tener mayor control sobre el resultado del servicio y la oportunidad de su entrega. Los clientes como competidores. El dilema que suelen enfrentar los consumidores es tomar la decisin entre producir el servicio ellos mismos (intercambio interno) por ejemplo, el cuidado de los nios, el mantenimiento del hogar, la reparacin del automvil , o hacer que alguien ms les proporcione el servicio (intercambio externo). Algunas organizaciones eligen subcontratar los servicios para actividades como nmina, procesamientos de datos, investigacin, contabilidad, mantenimientos y administracin de las instalaciones. Descubren que es ms ventajoso concentrarse en la base de su negocio y permitir que otros expertos realicen el trabajo de apoyo, o bien, la compaa puede decidir que traer el proceso de produccin del servicio hacia sus oficinas. El producir un servicio determinado o contratarlo depende de varios factores: la capacidad para especializarse, la capacidad de recursos, la disponibilidad de tiempo, las recompensas econmicas y psicolgicas, la confianza y el control. Estrategias para mejorar la participacin del cliente. Estrategias que tienen como propsito involucrar a los clientes de manera efectiva en el proceso de la entrega del servicio. Los objetivos generales de una estrategia de participacin del cliente suelen referirse a incrementar la productividad y la satisfaccin del cliente al mismo tiempo que se disminuye la incertidumbre derivada de las acciones impredecibles del cliente. la mxima forma de participacin del cliente es el autoservicio que a menudo se facilita a travs de la tecnologa. Definir el trabajo de los clientes Reclutar, educar y recompensar a los clientes Administrar la mezcla de los clientes. Definir el trabajo de los clientes:

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La organizacin primero determina qu tipo de participacin quiere que los clientes tengan, es decir, empieza por definir el trabajo del cliente. Identificar el nivel actual de participacin del cliente puede servir como punto de partida. Es posible que para el desempeo de un servicio nicamente requiera la presencia del cliente (por ejemplo, un concierto, un viaje en avin), o quiz se necesite un nivel de aportacin moderado del cliente en forma de informacin o de esfuerzo (por ejemplo, un corte de cabello o una declaracin de impuestos), o sea necesario que el cliente se transforme en coproductor del resultado del servicio (por ejemplo, el entrenamiento fsico o una consultora). La organizacin decide de manera ms especfica si el trabajo del cliente debe ser: ayudarse a s mismo, ayudar a otros, promover la compaa, de acuerdo con la posicin que la organizacin desea alcanzar en la industria. Sin embargo, cuando se definen los trabajos de los clientes conviene recordar que no todos querrn participar y que habr que adoptar la estrategia de algunas empresas que adaptan sus servicios para que se ajuste a las necesidades de los diferentes segmentos o decidir por lo que le represente mejor ventaja. Reclutamiento, educacin y recompensa de los clientes. El cliente se transforma en un empleado parcial de la organizacin en determinado nivel, la compaa debe atraer a los clientes correctos para el desempeo de sus papeles, darles educacin y entrenamiento para que se desempeen de manera efectiva y recompensarle por sus contribuciones. Las recompensas pueden ser mayor control sobre el proceso de entrega, ahorro de tiempo, ahorros monetarios y beneficios psicolgicos o fsicos. Administracin de la mezcla de clientes. El proceso de administrar mltiples segmentos se denomina administracin de la compatibilidad que puede definirse como el proceso de atraer consumidores homogneos primero hacia el ambiente del servicio y despus administrar enrgicamente el ambiente fsico y los encuentros entre los clientes de forma tal que se intensifiquen los encuentros satisfactorios y se minimicen los encuentros insatisfactorios. El Ritz Carlton Hotel Company identifica a los viajeros de alto nivel como su principal segmento meta y son los propios clientes los que se seleccionan a s mismo para el hotel. En caso de convenciones se utiliza la segunda estrategia de agrupar fsicamente a los grupos para disminuir la interaccin directa. Una tercera estrategia para aumentar la compatibilidad del cliente incluyen los cdigos de conducta del cliente que ste debe respetar. Estrategias para lograr una entrega efectiva del servicio a travs de intermediarios. Uno de los aspectos ms importantes a los que se enfrenta el proveedor original del servicio, es el dilema de considerar a los intermediarios como extensiones de su compaa, como clientes o como socios. Existen tres categoras para dirigir a los intermediarios: estrategias de control, estrategias de empowerment y de asociacin. En la estrategia de control, el proveedor original del servicio considera que los intermediarios se desempeen mejor cuando crean estndares para los ingresos y a ejecucin del servicio, miden resultados y hacen compensaciones o retribuciones de acuerdo con el nivel de desempeo, aqu el proveedor original del servicio debe ser el participante ms fuerte en el canal y poseer servicios nicos que tengan una fuerte demanda o lealtad del consumidor u otras formas de poder econmico. En la estrategia de empowerment, el franquiciante o proveedor del servicio permite mayor flexibilidad a los intermediarios debido a que cree que sus talentos afloran mejor por medio de la participacin que del conformismo, son tiles cuando el franquiciante es nuevo o carece del poder suficiente para gobernar el canal con estrategias de control. Aqu el proveedor proporciona informacin, investigacin o procesos para ayudar a los intermediarios a desempearse mejor en el servicio. 36

En la estrategia de asociacin el fin es aprender juntos acerca de los cliente finales. Este enfoque capitaliza las habilidades y fortalezas del proveedor original del servicio y del intermediario y genera una sensacin de confianza que mejora la relacin. 9.4 UNA VISIN DE NEGOCIOS: Problemas y estrategias de servicios. Aunque en los ltimos aos el sector de servicios ha crecido con rapidez, hasta hace alguno tiempo se pensaba que los servicios no podan exportarse al estar asociados a la cultura de un pas. Sin embargo, la realidad del mercado contradice esta suposicin y muestra virtualmente que cualquier servicio es candidato a la globalizacin El papel del sector de servicios en la economa de un pas vara, ms cuando ste se moderniza y desarrolla, ya que a l llega una cantidad de segmentos de servicios. Estrategias de marketing para no perder clientes. En una poca de opciones explosivas y cambios imprevisibles, de numerosas ofertas para los clientes, las empresas enfrentan el fin de fidelidad. Para encarar este nuevo escenario, McKenna sugiere que se integre el cliente a la empresa mediante una relacin constante. En consecuencia, en nuestra poca marketing significa construir relaciones. El xito de las empresas de servicios y sus marcas depende de las relaciones de satisfaccin del cliente. Por lo tanto, el principio fundamental es construir buenas relaciones ya que las transacciones rentables son consecuencias de aqullas, dando vigencia al paradigma de que la conquista de u nuevo cliente tiene un costo mayor de cinco a diez veces que el costo de mantenerlo. Dada la intangibilidad de los servicios, existe la creencia de que es ms difcil lograr la lealtad a la marca para servicios que para productos, con el agravante de que el servicio no puede mantenerse en inventario ya que debe consumirse en el mismo momento en que se produce . por tanto la lucha de compaas como areas y hoteles por vender sus servicios es diaria. Como valorizar estratgicamente los servicios. La competencia cada da ms activa exige que las empresas de servicios adopten una posicin ms agresiva para conservar sus puestos y conquistar nuevos espacios. En la actualidad, los bancos experimentan una fuerte competencia global puesto que Amrica Latina adems de los bancos nacionales existen bancos suizos, franceses italianos, alemanes y estadounidenses, entre otros. Todo esto nos lleva a valorar a los clientes ofrecindoles servicios que atiendan sus necesidades como en el turismo alimentando el sueo de un viaje, en el sector financiero proporcionando la sensacin de poder y libertad mediante inversiones seguras. Por otra parte, se tiene que investigar las necesidades y deseos de los consumidores. Cada servicio ofrecido al mercado debe combinar aspectos tangibles perfectamente identificados y valorizados por los consumidores con aspectos intangibles que las personas no ven. Los aspectos tangibles de un servicio son como la parte visible de un iceberg: lo que est por encima del nivel del mar; los aspectos intangibles son como la parte sumergida del iceberg, invisible a los ojos del consumidor y en el subconsciente e inconsciente de las personas, es preciso invertir en informacin. 37

Por ejemplo, las compaas areas combinan aspectos tangibles servicio de atencin anticipada en el hall de un hotel de cinco estrellas, atencin esmerada en tierra y a bordo con aspectos intangibles la seguridad al volar en una compaa competente. En salud existen aspectos tangibles como la esmerada atencin mdica y de enfermera y aspectos intangibles como la sensacin de seguridad y bienestar. Una investigacin de mercado puede revelar expectativas relacionadas con los aspectos tangibles que un consumidor valora en un servicio; no obstante para descubrir los aspectos intangibles, es preciso indagar sobre el aspecto motivacional para descubrir premios o deseos ocultos de las personas. Para reducir el escape de clientes Philip Kotler sugiere a la empresa ofrecer alta satisfaccin a los consumidores. Como permanecer competitivos. Dado que le tiempo es uno de los recursos ms escasos actualmente, es necesario crear actividades especiales o servicios para ahorrarlo. La fuerza propulsora de la rapidez y la comodidad de los servicios deben proporcionar ahorro de tiempo y grandes facilidades a los consumidores. X EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS. (COBRA MARCOS, 2000). Objetivos: Analizar la importancia del desempeo humano en las empresas de servicios. Analizar el impacto de los escenarios econmicos y sociales en el desempeo de las organizaciones de servicios. Presentar el concepto de competitividad para empresas de servicios latinoamericanas. Analizar un modelo para replantear la empresa tradicional de servicios. Presentar la autogestin y la fuerza mgica en las empresas de servicios. Presentar aspectos que ayuden a emprender acciones en los negocios de servicios. DESEMPEO DE UNA ORGANIZACIN DE SERVICIOS. Las empresas de servicios basan su desempeo en la tecnologa dura mquinas y equipos y en la tecnologa blanda sistemas operacionales. Pueden existir casos en que las empresas estn apoyadas por la tecnologa hbrida equipos y procesos, mezcla de tecnologa dura y tecnologa blanda. En medio de este proceso se halla el ser humano, que en pocas ocasiones es factor de desequilibrio del proceso del proceso. Los restaurantes McDonal's, por ejemplo, combinan tecnologa dura y tecnologa blanda, apoyadas en el desempeo humano. El desempeo humano. La productividad y motivacin del empleado es la base de la correcta atencin a los clientes. Puede decirse que no es suficiente un anual de normas y procedimientos para brindar buena atencin, sino que es preciso y ms all. Para atender bien a un cliente, el empleado debe saber primero que es lo que quiere, lo cual presupone un conocimiento del servicio que se vende y un espritu orientado a la investigacin para descubrir las necesidades y deseos de los clientes.

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En consecuencia, el buen desempeo de servicios depende de tres factores claves: el conocimiento del servicio y de mercado; la habilidad y voluntad de servir, y la actitud, es decir, sentir placer en atender. Productividad = P Conocimiento = c Habilidad = h Actitud = a P = (c + h)a Por consiguiente, la productividad del empleado de una empresa de servicios se evala a partir del conocimiento que se suma a su habilidad, y multiplicando ambos factores por la actitud. Fortalezas de los empleados del sector de servicios. Los empleados de una empresa de servicios deben ser competentes y estar dedicados a buscar la satisfaccin del cliente y de la empresa. La identificacin de las fortalezas de una empresa es el punto de partida para establecer una correcta estrategia de actuacin. Desempeo del empleado. El factor clave para el xito de una empresa, ya sea un banco, un hospital, un hotel, una compaa area es, sin duda, el desempeo de sus empleados. Lo importante es incentivar la buena atencin por sobre cualquier otra circunstancia. Los empleados deben saber escuchar y leer. Esto puede parecer elemental, pero el empleado de una empresa de servicios debe saber escuchar dudas y reclamos para atender y orientar a sus clientes. Tambin debe saber leer, es decir, conocer lo que puede y debe hacer, adems buscar su actualizacin permanente en los conocimientos ms tiles para resolver las dudas de sus clientes. Cmo combatir la competencia y la mediocridad. Uno de los medios ms importantes es la inversin programada en personas talentosas y competentes desde el reclutamiento y la seleccin hasta el entrenamiento y la remuneracin; en consecuencia las personas deben ser estimuladas a utilizar su competencia en la solucin de los problemas de los clientes e incentivadas a la creatividad y objetividad mediante adecuados sistemas de remuneracin y de promocin en la carrera. Valores de los empleado. Cuando un empleado elige la cortesa y la buena voluntad como expresiones de valor, estar dedicndose a satisfacer a los clientes, ya que para un empleado motivado, el valor deben ser los clientes felices. Responsabilidades en las relaciones humanas. Cada empleado debe velar por la buena atencin en el cumplimiento de sus funciones. No puede existir una empresa de servicios que sea exitosa sin una correcta delegacin de autoridad para solucionar problemas, y una responsabilidad equivalente, atribuida y compensada. 39

Cortesa no es atencin. Segn Pablo Guedes de Belm do Par, Brasil, tratar a un cliente con educacin o buenos modales no es atencin sino cortesa. Atencin es ir ms all de las dudas y los reclamos de un cliente para ayudarlo a resolver los problemas que tenga o puedan sobrevenirle. IMPACTO DE LOS ESCENARIOS ECONMICOS Y SOCIALES EN EL DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS. El final del siglo XX estuvo fuertemente presionado por el impacto de la globalizacin, principalmente en los pases en desarrollo de Amrica Latina, desunidos y por consiguiente sin poder enfrentar la unin de pases europeos, asiticos y de Amrica del Norte. Incluso, los pases del Mercosur como Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay y Chile han enfrentado crisis econmicas internas reflejadas negativamente en la economa de sus socios. Sera preciso reaccionar en bloque para buscar soluciones integradas, y no aisladas, carentes de visin. Los desafos de la globalizacin para las empresas del sector de servicios han sido de gnero y grado, es decir, que la competencia internacional ha dispuesto de una completa infraestructura y abundancia de recursos que han ejercido una gran influencia, restringiendo las posibilidades aisladas de empresas nacionales o regionales. El concepto de globalizacin, que implica cierta homogeneizacin y uniformidad de productos y servicios, significa tambin la estandarizacin de los gustos del consumidor de todo el mundo. Para que exista globalizacin es necesario que determinados servicios sean homogneos en todos los pases, pues aquella es consecuencia del libre comercio y del flujo de servicios, as como de los capitales que toman la forma de inversiones, utilidades y dividendos que pueden viajar sin restricciones de un pas a otro. La globalizacin se aprecia como una forma de difundir la riqueza al facilitar el flujo de capitales y tecnologa. Implicaciones de la globalizacin. El efecto de la globalizacin en pequeas empresas de pases latinoamericanos, es perverso. Sin competitividad las pequeas empresas de servicios tienden a desaparecer a menos que concentre su accin en reas restringidas o haga malabarismos fiscales. La globalizacin no es un fenmeno reciente dado que inici antes del descubrimiento de Amrica. Ms tarde los descubrimientos acabaron por globalizar a Europa, Asia y Amrica, gracias a la expansin de la red industrial, que hasta 1930 estaba restringida a tres pases Inglaterra, Estados Unidos y Alemania. En la actualidad el mundo consume productos globales con ofertas locales. Competitividad y desempeo en las empresas de servicios latinoamericanos. En general, las empresas de servicios actan en mercados altamente competitivos, que exigen elevada capacidad de competencia para sobrevivir y crecer. Las estrategias adoptadas por las compaas se pueden orientar a situaciones aisladas o en conjunto, una empresa de servicios puede tener como objetivo la competitividad para crecer en una cobertura de mercado, competir por una participacin de mercado o competir para crecer geogrficamente. Competir por una cobertura de mercado. Se requiere cubrir una amplia franja del mercado. Por ejemplo, las empresas de telecomunicaciones, electricidad, servicio de agua y saneamiento. Competir por participacin en el mercado. 40

Una empresa para mantener su participacin en el mercado, debe esforzarse para mantener intacta su imagen en el mercado. Competir para crecer geogrficamente. Significa mantener en cada regin una participacin adecuada y, si es posible, buscar el crecimiento en reas de potencial de mercado representativo donde la competencia no acte o tenga poco poder de desarrollo. Frmula bsica para el xito. En Amrica Latina, las empresas de servicios se encuentran bajo proteccin de sus respectivos pases, el poder del desarrollo competitivo de una organizacin est fuertemente influenciado por la competitividad del nico pases que en ella opera. En el caso de empresas multinacionales o incluso globales, esta influencia en sus negocios tiende a disminuir. Desafos para la organizacin moderna. Un negocio de innovacin del producto o servicio y un negocio de infraestructura. Cuando la empresa se examina, casi nunca percibe esta trada. Cuando se mira superficialmente a muchas empresas, se descubren tres tipos de negocios bajo una sola actividad. Una empresa y tres negocios: un negocio de relaciones con los clientes, El papel de una empresa de servicios es encontrar clientes y construir relaciones con ellos. Si la empresa es un banco, su funcin es conseguir y mantener clientes. Crear relaciones duraderas es atar al cliente. Una empresa area requiere de la fidelidad de sus clientes, y todos los individuos en la organizacin deben encaminarse a satisfacer a los clientes y mantenerlos fieles. Ser creativo es la palabra de moda. Innovar en los servicios es concebir nuevos y atractivos servicios. El papel de la innovacin en el servicio es mantener el inters permanente del cliente. Una compaa area tiene que actuar como amante seductor e innovador que crea siempre nuevos servicios y procura sorprender a sus clientes ms exigentes. El papel de la infraestructura es construir instalaciones para el elevado volumen. La infraestructura es la base de operacin de un banco con innumerables sucursales, de una compaa de telecomunicaciones, de una compaa de energa elctrica o de una televisin por cable (con el cableado y los equipos) que dependen del gran volumen de operacin repetitiva y de la comunicacin. Replanteamiento de la organizacin tradicional. Las empresas de servicio areo tienen la obligacin de invertir en el mantenimiento y relaciones con los clientes, puesto que si no lo hacen pierden mercado. Las empresas que slo dependen de las utilidades provenientes de su base de negocios tienen los das contados. La organizacin moderna tiene el alma impregnada con la conviccin de que la felicidad en los 41

negocios surge de una fuerza mgica centrada en la calidad de vida de las personas. Esta nueva fuerza el amor de las personas por la organizacin las envuelve y hace que sientan comprometidas con los resultados. Autogestin. Llevar a los empleados o clientes internos a practicar la autogestin es motivarlos a actuar dentro de los lmites de su funcin o fuera de ellos como si fuesen dueos del negocio. La historia est llena de personajes autogestores: Napolen, Leonardo Da Vinci, Mozart. En el mundo de los negocios de cada pas existen empresarios con el perfil de excelentes motivadores y verdaderos lderes carismticos. La fuerza mgica. Impulsadas por una fuerza interior, las personas de la organizacin se siente parte del proceso y comprometidas con los resultados, mediante una fuerza mgica que se manifiesta en la medida en que la organizacin y sus lderes sean personas seductoras. En general las personas estn preocupadas por su bienestar personal. Cuando en una empresa, el desempeo humano es importante, se preocupa por el estado general de sus empleados, obteniendo mejor colaboracin y el desempeo crece como una fuerza mgica. Los lderes seductores son generalmente personas sencillas con un gran carisma. Por ejemplo, Gandhi ; en Brasil el comandante Rolim, presidente de la TAM (Transportes Areos del Mercosur), es una de esas personas que cautiva clientes y empleados como si fuesen grandes amigos. CMO GERENCIAR LAS RELACIONES. Imperativo econmico: frente al costo elevado de conseguir nuevos clientes es preciso cautivar a los actuales para no perderlos. Imperativo cultural: la empresa de servicios debe ser seductora. Imperativo competitivo: la empresa de servicios que carezca de capacidad de competencia no sobrevive slo con la diferenciacin de servicios: es preciso combinar competencia y diferenciacin. CMO GERENCIAR LA INNOVACIN. Imperativo econmico: los clientes son seducidos por nuevos y atractivos servicios. Imperativo cultural: la organizacin de servicios que pretenda ser exitosa requiere estar orientada hacia los talentos, es decir, hacia ejecutivos talentosos capaces de innovar e incluso revolucionar el negocio, yendo siempre ms all de la imaginacin. Imperativo competitivo: la organizacin de servicios debe ser atractiva y mantener un clima de permanente innovacin y seduccin. CMO GERENCIAR LA INFRAESTRUCTURA. Imperativo econmico: una empresa de servicios que tiene elevados recursos inmovilizados en trminos de activos para atender la demanda, necesita generar muchos negocios para compensar los costos elevados mediante una economa de escala en cada tipo de servicio generado. 42

Imperativo cultural: reducir costos, estandarizar operaciones y buscar la eficacia operacional son aspectos que deben formar parte de la cultura de la organizacin de servicios. Imperativo competitivo: entrar en nuevos negocios puede ser una forma de dividir costos y obtener economa de escala en las operaciones. Hacer uso ptimo de un mismo equipo para nuevos negocios; por ejemplo, utilizar el mismo avin para vuelos domsticos durante el da y para vuelos intercontinentales por la noche. CONCLUSIONES: Resulta evidente que para que se logre un mejoramiento en la calidad de productos y servicios se requieren establecer metas de calidad y acompaarlas de los mtodos de trabajo que garanticen su logro. Los conceptos mostrados en los captulos anteriores no deben presentar problemas para su aplicacin, pero no olvidar que para cumplir es necesario realizar un trabajo congruente con ellos, calidad es accin y necesitamos actuar. No basta con dar una orden, dar instrucciones, brindar capacitacin. Se necesita verificar que se est cumpliendo con las responsabilidades asignadas. Seria ideal que todo sucediera sin contratiempos y que se cumplieran las encomiendas con la calidad requerida conforme a los planeado, pero en la vida real esto no es as, ya que en la prctica surgen hechos o situaciones inesperadas, que en ocasiones apartan todo lo establecido en las metas, en las especificaciones y normas. Hay que aceptar que dada la complejidad de las interacciones de los diferentes factores de la produccin o insumo (entradas del proceso): Mano de obra Materiales Mtodos Maquinaria Medio Ambiente Mediciones Que intervienen en todo proceso, los resultados jams sern idnticos. Entre cada resultado de un mismo proceso siempre se dan diferencia o variaciones, an cuando, en muchas ocasiones no pueden apreciarse a simple vista. Es necesario contemplar que el cliente requiere que se le suministre productos y/o servicios de calidad, pero en forma consistente y confiable. No solo hay que satisfacerlo una sola vez, sino que debe ser siempre. PARA CAMBIAR. . . Es necesario entender la propia cultura primero, no se puede confiar el curso de las cosas hasta que conozcas quien eres. Alienta a aquellos colaboradores que estn sacudindose la vieja cultura y dales ideas para su mejora. Encuentra la mejor subcultura en tu organizacin, apyala como grupo piloto. No ataques la cultura de frente, apoya a tus colaboradores para encontrar sus propias formas de complementar sus tareas y seguir una mejor cultura. No creas en una visin para trabajar con milagros. Lo mejor es que acte el Control Total de Calidad 43

como un principio gua para el cambio. Vive la cultura que desees, las acciones siempre perduran mas que las palabras. CAMBIO EN PENSAMIENTO Y EN ACCION. Al hablar de cambio no se refiere al hecho de quitar algo para poner algo nuevo y distinto, especialmente significa, permitir que fluya la experiencia y los conocimientos de todos, orientados en una direccin correcta, porque, no hay activo mas mal empleado en las empresas que la experiencia y conocimiento no aprovechado de muchas personas potencialmente creativas! Hay que cambiar la forma de pensar y actuar! Es necesario que en el interior de cada empresa, se haga una revolucin en la forma de pensar! Calidad en el servicio al cliente es una iniciativa para continuar el proceso de Calidad Total, hacer del presente material una herramienta de trabajo diario y una nueva manera de hacer las cosas. Cmo llegar a la excelencia en el servicio? No es por arte de magia. Nadie va a hacer, lo que le corresponde a cada quien. No es con recetas de cocina. Sino con: El deseo de lograrlo, con la confianza mutua, involucrando a todos con un proceso de direccin comn hacia una cultura de calidad. Con la disposicin de cada proveedor para escuchar a su cliente. Con la concentracin en la misin y los objetivos principales de la institucin. Con la educacin de todos. La excelencia en el servicio es el resultado de una dedicacin al progreso diario. Es hacer algo un poco mejor cada da, incluyendo las habilidades de cada empleado, en el sentido de lograr una mejor calidad, menor desperdicio y una rpida respuesta ante cambios. LA ACTITUD ES LA CLAVE DEL XITO. La excelencia en el servicio es el esfuerzo por mejorar permanentemente todo lo que constituye al bienestar de su cliente o usuario. Es evidente que para mejorar el nivel de calidad que anhelan los clientes, se han de superar muchos obstculos y desafos, jams ser fcil, no basta con luchar o con apreciar al cliente, hay que comprometerse y entregarse! Y para esto, la actitud es la llave del xito. La actitud es la posicin mental que se adopta con respecto a diversos factores, o simplemente la manera de ver las cosas, se debe recordar 5 aspectos importantes con relacin a la actitud. La actitud hacia el cliente va a influenciar el comportamiento, porque no siempre se pueden disimular los sentimientos. La actitud determina el nivel de satisfaccin en el trabajo. La actitud afecta a cualquier persona con la que se tiene contacto, ya sea en persona, por radio, por telfono, 44

etc. La actitud se refleja en el tono de voz, en la forma de vestir, de arreglarse, en la expresin facial y corporal, en la forma de pararse o sentarse, etc. La actitud no es algo fijo o inmvil, es algo que depende directamente de cada persona, cada uno elige la actitud que quiere despegar. ESTA EN NUESTRAS MANOS COMENZAR. Las compaas mediocres son aquellas que no se superan da a da, que solo se mantienen y sobreviven. Se debe actuar como acta una nota musical en medio de un gran concierto de msica universal: sonar en el momento preciso, con la fuerza requerida, con la sincronizacin adecuada y con el sonido demandado, no a destiempo y sin desafinar, sino con el tono armoniosamente bello y complementario de la sinfona completa. A lo largo de esta monografa se ha visto lo que se debe hacer dentro del trabajo para SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE, de una manera consistente y confiable y se puede resumir a manera de conclusin: Identificar los clientes (INTERES) Ponerse en contacto con ellos (COMUNICACIN) Saber que quieren y esperan del servicio (EMPATIA). Aceptar y acordar los requisitos crticos (COMPROMISOS). Admitir dichos requisitos como parte del trabajo (RESPONSABILIDAD). Disear el proceso para cumplir con los requisitos del cliente (TCNICA). Proveer un producto y/o servicio de calidad (RESPETO). De manera amable y corts (CORTESA). La fuerza ms poderosa de cualquier empresa es la suma de los esfuerzos de cada trabajador, basados en el compromiso de colaboracin y servicio hacia sus demas compaeros . . . TODOS EN BUSCA DE LA SATISFACCIN DE SUS CLIENTES! Entender que el xito para toda empresa depende de la calidad del servicio que cada uno suministre a sus clientes internos y externos (CONVICCIN). Aprender a practicar y aplicar las habilidades requeridas para proporcionar un excelente servicio en forma positiva (CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO). Entender y asumir que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (DESEO DE SUPERACION). Convencer a los dems de la responsabilidad moral con el ejemplo (CONGRUENCIA). Hacerlo con la participacin de todos (TRABAJO EN EQUIPO). QUE NO NOS OCURRA ESTO! Les contare una breve historia: 45

Erase una vez 4 personas, llamadas todos, alguien, cualquiera y nadie: Se tenia la necesidad de realizar un importante trabajo: Todos aseguraba que alguien lo efectuara. Cualquiera lo hubiera podido hacer, pero nadie lo quiso llevar a cabo. Alguien se enfureci porque era responsabilidad de todos. Todos afirmaba que cualquiera lo poda haber hecho. Nadie pudo percatarse que todos no lo hara. Finalmente: alguien culp a todos de que nadie realizara lo que cualquiera pudo hacer. Moraleja: ninguno debe esperar a que los otros hagan lo que cada uno debe de hacer. En lo individual se debe empezar a cumplir con las responsabilidades y no vivir criticando a los dems. BIBLIOGRAFA: 1997, LOVELOCK, Mercadotecnia de Servicios. 1992, ALBRETCH, Revolucionando el Servicio al Cliente. 1992, HOROVITZ, La Calidad del Servicio. 1998, BECKWITH, Venda lo Invisible. 2000, COBRA MARCOS, Marketing de Servicios. http//www.Altillo.com/Monografas/Marke_PublicR/ Calidad y Atencin al Cliente. 2000, HOROVITZ, Los Siete Secretos del Servicio al Cliente. 1996, J. L. HERNNDEZ H; CFE Calidad en el Servicio al Cliente.

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