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Estrategia de la Organizacin
Flexibilidad
CEMA
Capacidades Organizacionales
Innovacin
Velocidad al mercado
Actualizacin Constate Crecimiento Sostenido
COMPETENCIAS
Liderazgo
1
Cultura Organizacin
Liderazgo
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Liderazgo
Que es? (segn el diccionario) Liderazgo = Condicin de Lder Lder = Director, Jefe o conductor de un Grupo social.
2
Liderazgo
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Liderazgo
Que es? En Ingles Leadership viene de Lead = Guiar Lead = Conducir
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CEMA
Liderazgo
Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas
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Liderazgo y Gerenciamiento
Gerenciamiento:
Administracin de:
Recursos Materiales Tiempo Personas (como director y como inspirador). Planes de accin
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Liderazgo y Gerenciaminto
Liderazgo:
Definir Visin Establecer Planes Influir sobre las Personas
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CEMA
Liderazgo
Los Rasgos mas investigados del lder
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Personalidad
-Adaptabilidad -Viveza -Creatividad -Integridad personal -Confianza en si mismo -Equilibrio emocional y autocontrol
Inteligencia
-Juicio -Decisin -Conocimientos -Facilidad de palabra
Capacidades
-Capacidad para conseguir cooperacin -Capacidad para cooperar -Popularidad y prestigio -Sociabilidad Tacto, diplomacia
Liderazgo
Teoras del comportamiento
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-1940-1950: Es posible establecer un programa de formacin para ensear a los administradores comportamientos de liderazgo -Los aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas (La Cuadrcula Gerencial)
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... Teoras del comportamiento
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(a ) Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento de los lderes: la consideracin y la estructura inicial La consideracin se refiere al grado en que el lder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo La estructura inicial valora el grado en que el lder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de sus subordinados
Liderazgo
....... Estudios de la U. De Ohio
CEMA
(b) Cualquier lider puede ser valorado en ambas dimensiones , lo que determina 4 tipos diferentes de liderazgo:
Democrtico Autocrtico
(c ) Generalmente los lderes democrticos con alto grado de consideracin y estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeo y satisfaccin de los subordinados.
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2) Estudios de la U. de Michigan (1947)
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(a) Identifican dos comportamientos diferentes de los lderes: Los orientados a realizar el trabajo y los preocupados por sus subordinados (b) Tras suponer que el lder slo se posiciona en uno de los comportamientos identificados, se afirma que: los
lderes orientados a la persona (subordinados) tienden a lograr mas productividad y satisfaccin de los subordinados
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La Cuadrcula Gerencial
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R.Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin (trabajo); y plantean cinco estilos de liderazgo: 9
1.9 Estilo club campestre 9.9 Estilo de equipos (compromiso)
Estilo de tarea
9.1
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(1) Modelo de Fred. E. Fiedler (1967)
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Centrado en : El estilo del lider, la situacin, y la adecuacin del estilo del lider a la situacin i) El estilo del lider: Al igual que los tericos del comportamiento, considera las orientaciones a la tarea y a la relacin. ii) La situacin: Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, que en orden decreciente de importancia: * Relacin lider-miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto * La estructura de la tarea o el grado de claridad en objetivos * La posicin de poder del lider o el grado legtimo que otorga la organizacin al lder para dirigir a sus subordinados
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Las situaciones posibles en el modelo de Fiedler
Relacin ldermiembros Estructura de la tarea
CEMA
B
Alta
B
Alta
M
Alta
Baja Baja
D II
F III
D IV
F V
D VI
F VII
D VIII
iii) La adecuacin del estilo del lider a la situacin: Se observa una mejor adecuacin entre cada uno de los estilos de liderazgo y determinadas situaciones.
II
III
IV
VI
VII
Tarea
VIII
Tarea
ESTILO DEL Tarea Tarea Tarea Rel. Rel. Rel. Fuente: Fiedler, F (1967): A Theory of leadership effectiveness. - N. York LIDER
- Segn Fiedler, el lider puede dirigir segn 2 maneras: Puede ser muy indicativo (tarea), o puede ser participe (relacin) a su grupo del planeamiento y ejecucin de la tarea - Cuando el estilo del lider no se adecue a la situacin se pueden adoptar dos medidas: cambiar el lider o cambiar la situacin. - El modelo de Fiedler presenta escasa fiabilidad, por ausencia de investigaciones que avalen su verdad.
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i) El estilo del lider: Identifica 4 dimensiones independientes del comportamiento del lder: El lider directivo, El lider de apoyo, El lider orientado al logro, El lider participativo. ii) La Situacin: Consideran que el lder puede practicar los 4 comportamientos en situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores situacionales: Las caractersticas de los subordinados y el ambiente de trabajo
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El punto dbil de esta teora, es que hay mas de 4 comportamientos de liderazgo posibles.
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Modelo Hersey y Blanchard (La Teora situacional)
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i) El estilo del lider: Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin. La conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos: - Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: El lider decide, define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas (estilo directivo) - Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lider define las tareas y convence a los subordinados(estilo entrenador) - Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y los subordinados comparten decisiones (estilo de apoyo) - Delegar, Bajo comportamiento del lider a la tarea y a la relacin: El lder prcticamente no es necesario(delegador)
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responsabilidad de dirigir su propio comportamiento - M2: Los subordinados son incapaces y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento
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M3: Los subordinados son capaces y no estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento M4: Los subordinados son capaces y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento iii) Adecuacin del estilo del lder a la situacin: En M1, el estilo del lder mas adecuado es comunicar(directivo) En M2, el estilo del lder mas adecuado es vender (entrenador) En M3, el estilo del lder mas adecuado es participar(apoyo) En M4, el estilo del lder mas adecuado es delegar (delegador)
Esta teora situacional de Hersey y Blanchard , ha sido aplicado en empresas como Cartepillar, IBM, Xerox
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McGregor clasifica a los lderes de acuerdo a 2 estilos de liderazgo: - Autoritario, al que le asigna la Teoria X - Igualitario, al que lo relaciona la Teoria Y El lider tpico de la teora X cree que el hombre es intrnsicamente perezoso y elude el trabajo siempre que le sea posible porque le desagrada. En consecuencia, el lider de la teora X debe utilizar medidas drsticas para controlar el comportamiento de los subordinados y conseguir que trabajen en los objetivos de la organizacin.
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......Teora X Y de Douglas Mc Gregor La Teora X supone el concepto de que hay dos clases de personas: La que desean dirigir y aceptar responsabilidades y, las que quieren ser dirigidas y eludir las responsabilidades
Desde el mismo instante del nacimiento, algunos estn predestinados a la obediencia y otros al mando (Aristteles)
La Teoria Y se basa en el concepto de la autorrealizacin (Maslow), en la cual el trabajo puede ser agradable y las personas trabajaran con ahnco y asumirn responsabilidades (se satisface la persona y los objetivos empresariales). As no existe una divisin definida entre la elite (lideres) y la masa (seguidores).
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Ultimas Teoras sobre Liderazgo
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El liderazgo Transaccional, el liderazgo transformacional, el liderazgo del siglo XXI (enfoque de la inteligencia emocional), el liderazgo de 360 , etc. El Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional sostiene que las relaciones lder-subordinado se basan en una serie de cambios o pactos implcitos. Es un buen administrador que no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas. Su regla de conducta es la adaptabilidad, o lo que es lo mismo, las satisfaccin de las inquietudes de los subordinados para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada.
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.....El Liderazgo Transaccional
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El lder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) segn alcance los objetivos o n. El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada. Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos elegidos.
Leo F. Jeri UNALM (Gestin Empresarial)
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El Liderazgo Transformacional
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Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas mas elevadas de lo que se cree posible en una situacin dada. El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.
Para conseguir ello, el lder transformador posee 3 elementos esenciales: Carisma, Consideracin individualizada (inters por el subordinado) y estmulo intelectual (competente y visionario).
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El Carisma
Se afirma que una persona tiene carisma cuando tiene confianza en s misma, posee determinacin, conoce a los hombres, maneja con habilidad el lenguaje, sabe despertar el orgullo de los subordinados en s mismos y est libre de conflictos internos.
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.... El Liderazgo Transformacional
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Cuando hay un inters por el subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en expresiones de elogio, contacto estrecho y personal con el subordinado, etc.
La Consideracin Individualizada
El Estimulo Intelectual
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El liderazgo es sencillamente lo que el mdico ha recetado para guiar las empresas del siglo XXI Es posible que sea verdad que las empresas estn excesivamente dirigidas e insuficientemente lideradas Los administradores, deben esforzarse por llevar el Liderazgo a la prctica, si en su nimo est la supervivencia de sus organizaciones
El liderazgo del siglo 21, se puede enfocar en desarrollar la inteligencia del lider , considerando adems la inteligencia emocional Se puede desarrollar el liderazgo, y se pueden tener muchos lideres a partir del liderazgo de 360 grados
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Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior Ser Gerente Ser Jefe Controlar a la gente Autoridad centralizada Microgerencia y definicin de objetivos Dirigir con reglas y reglamentos Establecer una posicin de poder y de jerarqua
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De un paradigma actual y futuro
Ser Lider Ser Formador y facilitador Darle empowerment Distribuir Liderazgo Consenso con una visin y una estrategia amplias Dirigir con valores compartidos para triunfar y con una cultura sana Desarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo
Fuente: Anatoma de un lder (1994) en HBR, Liderazgo
para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR
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.....Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior Exigir obediencia
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De un paradigma actual y futuro
Confrontar y combatir Estimular las redes de viejos camaradas Cambiar crisis por necesidad Ser internamente competitivos Tener un enfoque estrecho: Yo y mi organizacin
Lograr compromiso Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente Colaborar y unificar Respetar, honrar y respaldar la diversidad Aprendizaje e innovacin continuados Ser globalmente competitivos
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Se nace Lder
Se asocia al liderazgo con el carisma Con atributos personales innatos No hay criterio de efectividad
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CEMA
De acuerdo a cmo es que los administradores dirigen: Centrado en las Centrado en la Tarea: Personas: Autocrtico- Restrictivo Democrtico- PermisivoParticipativo No est orientado a la Productividad Tiende a satisfacer a las personas y la cohesin del grupo Distante
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Comunicacin
Lder
Situacin
Contexto Subordinado
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Liderazgo
CEMA
10 Compromisos
Provocar el cambio.
Buscar Oportunidades de Cambio, Innnovacin y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.
2.
Liderazgo
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10 Compromisos
4.
Mostrar el Camino
Dar el ejemplo, que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores. Obtener pequeos triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.
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Edgar Schein
Promueve una Filosofa que orienta las polticas Condiciona las Reglas de progreso y aceptacin Genera el ambiente o el Clima
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Liderazgo Situacional
Esta teora se basa en:
Liderazgo
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Liderazgo Situacional
El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en la situacin apropiada
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Liderazgo
CEMA
Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. E3 E2
Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.
Conducta de Relacin
E4
E1
Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.
Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.
Baja
Alta
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Conducta de Tarea
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Liderazgo Situacional
Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son
Dirigir
Persuadir
Participar
Delegar
Liderazgo
CEMA
Liderazgo Situacional
El NIVEL DE DESARROLLO
del seguidor ante una situacin especfica define el estilo que el lder debe utilizar.
Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud para realizar una tarea.
No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales 52
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Liderazgo Situacional
A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience a aumentar en el logro de una tarea especfica, el lder debe empezar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de relacin.
Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder debe disminuir la conducta de tarea y tambin la de relacin.
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CEMA
Liderazgo Situacional
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el subordinado. Supone que lder debe poseer tres caractersticas: Flexibilidad
Diagnstico
Consenso
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Liderazgo Situacional
Nivel de Desarrollo
D1 Poca competencia Mucho inters D2 Alguna competencia Poco inters D3 Mucha competencia Inters variable D4 Mucha competencia Mucho Inters
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CEMA
Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.
Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.
Conducta de Relacin
E3
D3
D2
E2
E4
D4
D1
E1
Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.
Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.
Baja
Conducta de Tarea
Alta 56
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Clarifica Metas
Aumenta las recompensas para los subordinados que
las logran.
Allana el Camino para lograrlas
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Liderazgo
CEMA
Liderazgo Liderazgo
CEMA CEMA
Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton Liderazgo centrado Liderazgo centrado
en el Jefe en Subordinado
Liderazgo
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Relaciones entre Liderazgo y Comunicacin El Efecto Pigmalion o Profeca Auto cumplida ...Pigamalion fue un prncipe de la mitologa grecoromana que esculpi en marfil la estatua de la mujer ideal. Tan bella y perfecta fue su creacin que la fuerza de su amor por ella, permiti que cobrara vida ...
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