SIX SIGMA

Estudiante JEEFERSON CANDA GUZMAN cd. 764211111

Marco terico, ejemplo y ejercicio

Universidad de Cundinamarca Extensin Soacha Facultad de ingeniera Ingeniera industrial

Ao 2013 SIX SIGMA

Presentado a :Ingeniero CARLOS GOMEZ, Docente Gestin de Calidad

Por: Estudiante JEEFERSON CANDA GUZMAN cd. 764211111

Marco terico, ejemplo y ejercicio

Universidad de Cundinamarca Extensin Soacha Facultad de ingeniera Ingeniera industrial Ao 2013

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MARCO TEORICO Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una metodologa de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo, centrando su foco en la eliminacin de defectos y la satisfaccin del cliente, entendiendo como tal la concepcin japonesa del mismo (es decir tanto el cliente interno como el externo). Sigma ( ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los estadsticos para medir una variacin. Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificacin Sigma indica una unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una calificacin Sigma, menos defectos habr. La metodologa Six Sigma se basa en la curva de distribucin normal para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad. La mayora de los procesos productivos siguen una distribucin normal, con una distribucin de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los lmites superior e inferior, esta probabilidad es lo que se entiende como probabilidad de defecto. El proceso ser ms confiable cuanto ms centrada respecto a los lmites y cuanto ms estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de grandes probabilidades de defectos. De forma grfica el rea de la campana de Gauss que queda fuera de la zona marcada por los lmites superior e inferior es justamente la probabilidad de defecto.

En las tablas de distribucin normal encontraremos una relacin entre esta rea y la distancia Z definida como: Z= (x-X)/ s. Siendo Z el Valor Sigma; X la media y s la desviacin tpica.

La relacin entre la probabilidad de defecto (rea de la curva de Gauss que queda fuera de los lmites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este lmite) para una distribucin normal se encuentra en las tablas correspondientes. La probabilidad de defecto total ser la suma de la probabilidad de exceder el lmite superior ms la de exceder el lmite inferior. En este caso, para el clculo del valor de Z se suman ambas probabilidades.

El nmero Z es lo que en Six Sigma se denomina valor sigma cuando nicamente se tiene un lmite superior. Cuando existe un lmite superior y otro inferior, se calcula un nmero sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos extremos y con este se busca el valor Z. 1 Six Sigma es una medida especfica de calidad: 3,4 defectos por milln de oportunidades. Una oportunidad se define como una ocasin para la disconformidad, o de nocumplimiento de las especificaciones requeridas. Este nmero surge del estudio de la capacidad de proceso a travs de un ndice de capacidad, el lmite de diseo de Six Sigma, y da como resultado 3,4 defectos por milln. Por consenso las empresas han aceptado como norma niveles sigma tres ( 93,32% - Estndar Histrico equivalente a casi 67.000 defectos por milln de oportunidades) o sigma cuatro (99,38% - Estndar Actual equivalente a casi 6250 defectos por milln de oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a sufrir menos de 4 defectos por cada milln de oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la vara a un nivel ms alto. Esta metodologa puede aplicarse a todas las actividades que conforman la cadena de valor interna, en las que se considera defecto todo aquello que provoca insatisfaccin del cliente.

En la prctica Six Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de metodologas y tcnicas que se aplican para reducir los costos, y que en un enfoque disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las operaciones, tanto en procesos tcnicos (de fabricacin, por ejemplo) como en los no tcnicos (administrativos, servicios, etc.). Ataca las causas de los problemas, mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud
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Kjell Magnusson - Seis Sigma como instrumento para mejorar la calidad. 4

cmo y por qu se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas. Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de ellos se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo se analizan los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios. 2 - 1 LAS FASES Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo conocido como DMAIC (sigla en ingls que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar), este modelo puede resumirse en cuatro fases bsicas, ya que la primera de las mencionadas, consiste en la etapa de diagnstico, no es especfica del modelo, ya que es necesaria al implantar cualquier sistema.

SISTEMA ANALIZADO

MEDIR ANALIZAR

SISTEMA DESEADO

MEJORAR CONTROLAR

Estas fases del proceso de Six Sigma se centran en reducir la variacin ms que en probar o inspeccionar los productos o servicios una vez terminados. Las caractersticas bsicas de las etapas son: 1. Medir: El sistema existente. Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las caractersticas crticas para la calidad (CTQ) 2 que han sido definidas como tales por los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas caractersticas. Entendindose por defectos las CTQ fuera del margen de tolerancia Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como: caractersticas del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo, materiales, etc., as como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas. Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parmetros cuyo conjunto dar el valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se quiera.
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CTQ Critical To Quality Caractersticas Crticas para la Calidad

Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y tcnicas potentes de recoleccin y anlisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de benchmarking (comparacin de los procesos de negocios con las empresas lderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeo), de capacidad de proceso, correlacin entre defectos y confiabilidad, adems del uso de herramientas como: Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas
Diagram a de Flujo de Procesos Entrada

Decision

Etapa del proceso

Salida

crticas. Histogramas: Proveen la forma de distribucin de los datos, as la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fcilmente. Los lmites inferior y superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.

Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos grficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso.

Diagrama de Tendencia

2. Analizar: El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeo actual y el objetivo deseado. El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos. Mediante reuniones de brain-storming 3, herramientas estadsticas, etc., se identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa es la aplicacin de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variacin del proceso. Los gerentes examinan los resultados ptimos y tratan de comprender como se lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios. Las herramientas ms habituales utilizadas en esta etapa son: Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema mayor y despus con las posteriores.

Diagramas de Causa - Efecto : utilizados como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.

Tormenta de ideas

 Diagramas de Dispersin: Con los cuales se pueden relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios.

Diagrama de Dispersin

Frecuencia

Defectos

3. Mejorar: El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego cuantificar el efecto que tendrn sobre las CTQ, identificar los mrgenes de variacin mximos aceptables de las variables clave, asegurarse de que los sistemas de medicin pueden medir la variacin de dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro de los mrgenes de variacin aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de gestin de procesos y mtodos estadsticos para convalidar las mejoras. 4. Controlar: El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los mrgenes de variacin mximos aceptables utilizando herramientas como el Control Estadstico de Proceso (SPC) y grficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y lmites superior e inferior, identificando causas especiales que afectan el promedio o la variacin. Se genera as un proceso de mejora continua.

2 3 LA CAPACITACION El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos y caractersticas para dirigir la implantacin. Las necesidades de capacitacin se evalan rigurosamente. Se capacita, primero, a un grupo pequeo de lderes para que alcancen un alto nivel en estas tcnicas y logren el objetivo fijado Adems y a fin de asegurar que todos tengan el nivel de formacin adecuado se les brinda un entrenamiento en habilidades bsicas. La capacitacin es de arriba hacia abajo en herramientas y tcnicas de mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en prctica son clasificadas en las siguientes categoras: Champion (Lideres o Paladines): Son lderes de alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstculos. Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e implantacin de la metodologa, representan el nivel ms alto de idoneidad tcnica. Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su carcter de maestros deben entender la teora matemtica que sustenta los mtodos estadsticos. Cuando sea posible la capacitacin en estadstica debe estar a cargo de ellos, para evitar la propagacin de errores en la aplicacin de la tcnica. Black Belt (Cinta Negra): Son lderes de equipos con capacidad tcnica, responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar con estudios formales de estadstica o ingeniera, si bien es ms apropiado para estos puestos colocar personal con formacin universitaria en matemtica o anlisis cuantitativo. Reciben capacitacin grupal adems de entrenamiento individual en proyectos impartido por consultores o master black belts. Deben manejar sistemas de computacin y utilizar software avanzado de anlisis estadstico para poder extraer informacin de los sistemas de informacin de la empresa. Green Belt (Cinta Verde): Son ayudantes de un cinta negra. Son capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitacin en gestin de proyectos, herramientas de gestin y control de calidad, resolucin de problemas y anlisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los Champions. A diferencia de las dos categoras anteriores no trabajan a tiempo completo en el proyecto.
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2 - 4 EN RESUMEN: A. Para la implantacin de este sistema son necesarios los siguientes pasos: 1) Capacitacin del equipo directivo en los principios del Sistema. 2) Establecimiento de Sistemas de comunicacin con Proveedores, Clientes y empleados, para obtener informacin de todas las fuentes. 3) Capacitacin de los empleados. 4) Seleccin de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre con los beneficios financieros mensurables. 5) Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos liderados por cinturones verdes. B. Fundamentado en la utilizacin de herramientas estadsticas y basado en los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto plazo el sistema aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos, a largo plazo aporta una metodologa de diagnstico por proyecto, con empleados que han sido capacitados especialmente para lograr el objetivo. Un factor del creciente uso de este mtodo es un nuevo software standard que les permite a los gerentes utilizar tcnicas estadsticas avanzadas para calcular el impacto de las diferentes variables.

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EJEMPLO El concepto de Six Sigma fue acuado por Motorola en la dcada del 80, luego de que sus ejecutivos advirtieran que la compaa estaba en riesgo, sometida a la competencia de productos japoneses que contaban con un nivel de defecto significativamente menor. A partir de all six sigma se convirti en un cono en el mundo de los negocios. El detonante se produjo en Motorola en 1979 cuando uno de sus ejecutivos mencion en una reunin que el verdadero problema de la empresa era su calidad. La compaa destinaba entre el 5 y el 10% de sus ingresos, a veces hasta el 20%, a corregir defectos de sus productos. Esto equivala a un costo de U$S 900.000.000 al ao. A partir de 1980 y con un trabajo en TQM como antecedente, Motorola desarroll la metodologa Six Sigma. Ese ao un ingeniero de la Divisin Comunicaciones estudiaba la relacin entre la ocurrencia de defectos y el tiempo promedio de fallas. Demostr que si un producto presentaba defectos durante el proceso de produccin, era muy probable que otras fallas pasaran inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las primeras etapas de uso. Si el producto se fabricaba sin errores, esto no sucedera. Entonces, a partir de la realizacin de clculos estadsticos que motivaron el objetivo de 3,4 defectos por milln, es decir llegar al nivel Six Sigma, lograran dos objetivos primordiales: Mayor satisfaccin de los clientes; y amplias reducciones de costos. Entre 1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dlares. Increment la productividad de sus empleados en un 126% y cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados de Motorola luego de la implantacin fueron los siguientes: Increment la productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un 84%, elimin 99,7% de los defectos en sus procesos, ahorr costos de manufactura del orden de los 11 billones de dlares y creci a una tasa del 17% anual. No obstante la elocuencia de las cifras expuestas, Motorola ha visto caer, aumentar y nuevamente caer su rendimiento a pesar de la progresiva prctica de Six Sigma, lo que nos hace pensar que el sistema no es garanta de xito. Tambin debemos pensar que el nivel de defecto de 3,4 por milln es una meta difcilmente alcanzable, toda vez que la empresa lder en aplicar la metodologa Six Sigma admite que an no la ha alcanzado en varios procesos de la compaa. Otras empresas han seguido el ejemplo de Motorola, aunque en realidad todava son bastante pocas. Una de ellas es General Electric (GE) que aplica la
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metodologa desde 1996 y es la nica que muestra un rendimiento superior constante. Su presidente ejecutivo, Jack Welch, describi a Six Sigma como la iniciativa ms importante que encar la compaa en toda su historia. GE estima que sus iniciativas de Six Sigma sumaron ms de U$S 600.000.000 a la lnea de resultados de la empresa en el ao 1998. Decidi invertir ms de U$S 700.000.000 entre los aos 1996 y 2000 en el proyecto Six Sigma formando al personal de la compaa en sus herramientas y metodologas. Sus ejecutivos estimaron que si la empresa suba de un nivel de calidad sigma tres o sigma cuatro al nivel esperado de Six Sigma podra reducir sus costos entre 7.000 y 10.000 millones de dlares. Este ahorro era equivalente a un incremento en las ventas de entre un 10 a un 15%. Finalmente, esta estimacin se reflej en los resultados: los 6.000 proyectos en ejecucin en 1997 dieron ganancias del orden de los 320 millones de dlares. Un ao despus el programa gener ahorros por 750 millones de dlares y en 1999 los duplic. Los mrgenes operativos aumentaron de 14,8% en 1996 a 18,9% en el ao 2000. La aplicacin de Six Sigma fue respaldada por un sistema de recompensas, un 60% de la gratificacin se basaba en los resultados financieros y el 40% restante en los resultados de Six Sigma. Los empleados que se estaban formando como black belts fueron los nicos que accedan a opciones de compra de acciones. Tambin se estableci que para un puesto gerencial no se considerara a nadie que no tuviera como mnimo un entrenamiento de green belt. Los progresos anunciados por Motorola y GE sirvieron de sustento publicitario al Six Sigma. Por lo menos el 25% de las empresas listadas en Fortune 2000 asegura tener un proyecto serio en esa direccin. Entre estas empresas podemos mencionar a Ford, Chrysler y General Motors; quienes en julio de 1994 publicaron conjuntamente un manual de referencia para la planificacin avanzada de la calidad (PAC). Este manual proporciona unas guas tiles para producir un plan de calidad que debe apoyar el desarrollo de un producto o servicio que satisfaga a los clientes. PAC ms que una herramienta para el planeamiento es una filosofa que debe atravesar a toda la organizacin determinando las necesidades y expectativas de los clientes y definiendo los pasos a seguir para su satisfaccin. Adems, Ford Motors capacit a 2.500 black belts y tiene casi 2.000 proyectos en marcha. Otras empresas en seguir este camino son el Bank of America, Eastman Kodak, Du Pont, American Express, Allied Signal, Polaroid, Xerox, Bombardier y Toshiba. Du Pont verific que de los 4.000 proyectos Six Sigma terminados, hay muchas instancias en donde los resultados han reducido el impacto ambiental o aumentado la seguridad. La meta es que el 10% de los empleados est involucrado en dichos proyectos. Como ya se dijo para el caso Motorola, algunas empresas como Xerox, Kodak y Polaroid tambin sufrieron serios reveses en sus negocios a pesar de estar aplicando Six Sigma y existen otras como IBM que resurgi a mediados de los 90 luego de haber abandonado la prctica de Six Sigma.

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Cabe agregar que la implantacin total de un programa de Six Sigma puede tardar entre 18 meses y 3 aos y la inversin que se ha requerido en las grandes empresas para lograrla ha sido de entre el 1 y 2 % de los sueldos. Es aplicable tanto a grandes como a Pequeas y Medianas Empresas, obviamente con diferentes planes de implantacin. El nmero de personas asignado a un proyecto no suele ser significativo, los black belts representan, en promedio, el 1% de la fuerza laboral. Hay, por lo general, un master black belt por cada 10 black belts, o aproximadamente uno por cada 1.000 empleados. Cada black belt puede llevar a cabo entre 5 y 7 proyectos por ao, con ahorros promedio que oscilan entre U$S 150.000 y U$S 243.000 por proyecto. Los equipos de proyecto son liderados por green belts. Para una empresa de 1.000 empleados, las cifras manejadas seran las siguientes: Master black belt: 1 Black Belts: 10 Proyectos: 50 a 70 ( 5 a 7 por black belt) Ahorro estimado: U$S 9.000.000 a U$S 14.600.000 El objetivo sealado por todos aquellos que utilizan la metodologa Six Sigma se concentra en dos metas a saber; 1) Aumento de las Ganancias de la empresa, que se manifiesta a travs de: Reduccin de los costos operativos Mejora en la rentabilidad de los negocios Mayor eficiencia en todos los procesos de la compaa 2) Satisfaccin de los clientes que se traduce en: Mayor fidelizacin hacia los productos de la empresa Aumento de la participacin en el mercado Mayor competitividad

6 CONCLUSIONES Nos queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una poderosa herramienta, y que las empresas consultoras y las productoras de software estn realizando con su aplicacin y venta un espectacular negocio; adems de los cursos de capacitacin que forman parte de la publicidad y de otros ingresos.

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Debiera tambin quedar claro que la herramienta no es novedosa, y que toda su propuesta est basada en La calidad total y su correlato con la mejora continua; Los controles estadsticos de proceso; La reingeniera; El costo standard ptimo; El benchmarking. El Six Sigma es una visin absolutamente parcial de la Calidad Total, y no slo no llega a superarla, sino que siquiera puede alcanzarla. Nos cuesta mucho trabajo pensar que el comportamiento del personal en una organizacin pueda llegar a cambiar solamente por alejar la meta a alcanzar; y somos propensos a pensar en forma diametralmente opuesta a ese postulado. Reconocemos que cualquier esfuerzo por alcanzar mejoras en la calidad, en la productividad y en la satisfaccin de los clientes es elogiable; pero necesitamos resaltar que la novedad no da por tierra con las herramientas anteriores. Si nos animamos a descubrir, describir y criticar a Six Sigma, es solamente porque entendemos que; por ser un producto tan bien posicionado; contar con el aval de prestigiosos autores y contar con la difusin de importantes empresas y universidades, pronto nos veremos obligados a tratarlo en el mbito acadmico y empresarial, y no deseamos ser sorprendidos. A raz de las crticas que hemos elaborado, y pensando en una mayor solidez conceptual, es que nos animamos a efectuar una propuesta que desde lo tcnico y acadmico denota menos fisuras.

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Bibliografa utilizada Chase, Aquilano, Jacobs. Administracin de produccin y operaciones Editorial: Irwin Mc. Graw Hill Vzquez, Juan Carlos. Costos Editorial Aguilar Plotkin, Hal. Six Sigma - Qu es y cmo utilizarlo? Harvard Business Review Di Stefano, Alderete, Colombo. Calidad Total Competitividad Costos y Gestin N 39 Marzo 2001. Kjell Magnusson - Seis Sigma como instrumento para mejorar la calidad. Internet Gustavo Lpez - Metodologa Six Sigma: Calidad Industrial Internet Revista Gestin 2 Marzo-Abril 2003. Michael Hammer Bajo el mismo paraguas Revista Gestin Marchione, Julio Cmo hablar de la estrategia y el control de gestin usndolos solo como sustantivos? XXIV Congreso argentino de profesores universitarios de costos Crdoba 2001 Melndez, Horacio Estrategia: Definiciones para un entorno competitivo y complejo. Editorial Universitas

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