PIM III- PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

Curso: Superior de Tecnologia em Logstica, 2013 Polo: Nagoya- Japo Aluno: Fabrcio Kiochi Takaki, RA: 1322861

IKEA- Estratgia de Expanso Internacional Sumrio

1. Introduo

2.

A histria da empresa

3.

Expanso internacional

4.

O conceito IKEA e o modelo de negocio

5.

Organizao e gerenciamento

6.

A logstica

7.

Olhando pra frente

IKEA: Furniture Retailer to the World (IKEA: varejista de mveis para o mundo)

Caso extrado do livro International Business Competing in the Global Marketplace, pginas 512 at 518, de Charles W. F. Hill, professor da Universidade de Washington, U. S. A., 8a Edio, McGraw-Hill, 2011. Traduzido para o portugus pelo Prof. M. Sc. Paulo Sergio Medeiros Carneiro, verso livre para uso em cursos. Filadlfia, 06.01.11.

INTRODUO

A IKEA uma das mais bem sucedidas empresas de varejo do mundo. Em 2007, a IKEA tinha 300 superlojas de mobilirio em 35 pases e foi visitada por 583 milhes de compradores. As mercadorias baratas e de desenhos elegantes da IKEA, dispostas em megalojas em forma de armazm, geraram vendas de 21.2 bilhes em 2.008, bem acima dos 4,4 bilhes vendidos em 1994. Embora sua controladora privada se recuse a publicar nmeros de rentabilidade, sua margem de lucro lquida est por volta de 10%, conforme rumores do mercado, e considerada muito alta para este tipo de varejo. O fundador, Ingvar Kamprad, agora na casa dos oitenta anos, mas ainda conselheiro da empresa, considerado um dos homens mais ricos do mundo.

HISTRIA

DA

EMPRESA

A IKEA foi criada por Ingvar Kamprad na Sucia em 1943 quando ele tinha 17 anos. A empresa iniciante vendia peixes, revistas de Natal e sementes da fazenda da famlia. No foi seu primeiro negcio o primeiro foi uma venda de 100 pacotes de fsforos que o empreendedor Kamprad comprou no atacado (recebeu ajuda da av, que financiou a

compra), e ento revendeu individualmente com uma grande margem de lucro. O nome IKEA um acrnimo: I e Kso as suas iniciais, enquanto E veio de Elmtaryd, o nome

da fazenda da famlia, e A veio de Agunnaryd, o nome da vila ao sul da Sucia onde ficava a fazenda. H muito tempo Kamprad tinha introduzido canetas esferogrficas em sua lista e vendia seus produtos por pedidos pelo correio. Seu armazm ficava em um barraco na fazenda. O sistema de atendimento dos clientes utilizava o caminho de coleta de leite, que coletava as encomendas diariamente e as levava at a estao de trem local.

Em 1948 Kamprad incluiu mveis em sua linha de produtos e em 1949 publicou seu primeiro catlogo, distribudo de graa como faz at hoje. Em 1953 Kamprad teve que enfrentar outro problema: o caminho de coleta de leite mudou sua rota e ele no poderia mais ser utilizado para o transporte das mercadorias at a estao de trem. A soluo encontrada por Kamprad foi comprar uma fbrica abandonada prxima de Almhult e convert-la em armazm. Com os negcios crescendo rapidamente, Kamprad contratou um designer de 22 anos de idade, Gillis Lundgren. Lundgren originalmente ajudou Kamprad a preparar as fotos dos primeiros catlogos, mas com o passar do tempo comeou a desenhar mais e mais moblia para a IKEA, desenhando mais de 400 peas, incluindo muitos best-sellers.

O objetivo contnuo da IKEA desde que surgiu era fornecer produtos desenhados em estilo funcional, com linha minimalista, que podiam ser manufaturadas a baixo custo, eficientemente, por fornecedores sob contrato, para serem vendidos por preos suficientemente baixos para que muitas pessoas tivessem acesso. A teoria de Kamprad era boa moblia deveria ter preos que um homem com um oramento modesto poderia encaixar em seus gastos e deveria ter acesso a ela. Kamprad estava chocado pelo fato que os mveis na Sucia eram muito caros naquela poca; ele atribua isso a uma indstria fragmentada, dominada por pequenos varejos. Moblia era frequentemente considerada patrimnio herdado de famlia, passado atravs das geraes. Ele queria

mudar isso: tornar possvel que pessoas modestas comprassem sua prpria moblia. No final isso conduziu ao que a IKEA chama de design democrtico um design que, de acordo com Kamprad, no era apenas bom, mas era tambm adaptado s mquinas de

produo e de fcil montagem. Gillis Lundgren foi fundamental na implantao deste conceito. Todo o tempo ele encontrava meios de alterar o design da moblia para economizar custos de manufatura.

Gillis Lundgren tambm topou com aquilo que comeou a ser o conceito chave da moblia da IKEA: a automontagem. Tentando embalar eficientemente e embarcar uma mesa de pernas longas, teve a idia de retirar as pernas da mesa e encaix-las sob o tampo, facilitando o empacotamento e embarque. Kamprad rapidamente percebeu que esta forma compacta de enviar a moblia poderia reduzir custos de transporte e armazenagem e ainda reduzir os danos de envio (a IKEA tinha um grande nmero de problemas com danos na moblia durante o processo de envio). Cada vez mais os clientes preferiam montar eles mesmos os produtos em troca de preos mais baixos. Em 1956, a automontagem estava integrada ao conceito da IKEA.

Em 1957 a IKEA comeou a exibir e vender seus produtos em feiras de mveis domsticos na Sucia. Para cortar os distribuidores da equao de custos e para utilizar o conceito de automontagem, Kamprad deveria contrariar os varejistas, reduzindo seus preos. Os varejistas responderam proibindo a IKEA de atender pedidos na feira anual de mveis de Estocolmo. Os revendedores de mveis acusaram a IKEA de imitar seus designs. Pressionaram os fabricantes a no fornecer para a IKEA. Isso trouxe duas consequncias no previstas: primeira, sem acesso ao design de muitos fabricantes, a IKEA se viu forada a desenhar ela mesma a maioria dos seus produtos. Segundo, Kamprad procurou um fabricante exclusivo. Finalmente ele encontrou um na Polnia.

Para sua satisfao, Kamprad descobriu que a moblia fabricada na Polnia era quase 50 % mais barata que a moblia fabricada na Sucia, permitindo que ele cortasse ainda mais

os custos. Kamprad tambm descobriu que fazer negcio com os poloneses requeria o consumo de considerveis quantidades de vodka para celebrar as transaes comerciais; pelos prximos quarenta anos suas bebedeiras se tornaram legendrias. Consumo de lcool parte, o relacionamento que a IKEA estabeleceu com os poloneses passou a

configurar o arqutipo do relacionamento que a IKEA teria no futuro com sua cadeia de suprimentos. De acordo com um dos gerentes poloneses, havia muitas vantagens em fazer negcio com a IKEA: Uma derivava da tomada de deciso; era a deciso de um nico homem e voc podia confiar no que foi decidido. Recebamos contratos de longo prazo e com isso podamos planejar em paz e pronto... Uma terceira vantagem era que a IKEA trazia uma nova tecnologia. Uma revoluo, por exemplo, foi o tratamento da superfcie da madeira. Eles tambm ensinaram a habilidade de reconhecer as economias de custo, permitindo reduzir os preos. No incio dos anos 1960, os bens fabricados pelos poloneses podiam ser encontrados em quase metade das pginas dos catlogos da IKEA.

Em 1958, uma instalao expandida em Almhult passou a ser a primeira loja IKEA. A idia original por trs da loja era ter um local onde os clientes pudessem visitar para ver os mveis da IKEA sendo preparados. Era apenas um suplemento do principal negcio da IKEA que era vendas pelo correio, mas que passou a ser rapidamente um importante canal de venda em sua prpria casa. A loja passou a vender suportes de teto de carros para que os clientes levassem os bens adquiridos em embalagens compactas. Notando que a visita a uma loja IKEA passou a ser um passeio para muitos clientes (Almhult no era o maior centro populacional e as pessoas frequentemente dirigiam por longas distncias), Kamprad teve a idia de adicionar um restaurante na loja de Almhult para que os clientes pudessem relaxar enquanto compravam. O restaurante fez sucesso e passou a fazer parte de todas as lojas IKEA integrando o conceito.

O argumento dos competidores da IKEA para combater o seu sucesso foi que os produtos IKEA eram de baixa qualidade. Em 1964, logo aps mais de 800 mil catlogos IKEA terem

chegado s casas dos sucos, a popular revista sueca Allt i Hemmet (Tudo Para o Lar) publicou um comparativo entre os mveis IKEA e os vendidos nos varejistas tradicionais. A qualidade dos mveis foi testada em um laboratrio de design suco. As anlises da revista, detalhadas em extensas 16 pginas, concluram que no apenas a qualidade dos produtos IKEA era to boa como muitas vezes era superior a dos outros fabricantes de

mveis sucos e, alm disso, os preos eram muito menores. Por exemplo, a revista concluiu que uma cadeira comprada na IKEA por 33 kroner (US$ 4,00) era melhor que uma virtualmente idntica comprada em uma loja mais cara por 168 kroner (US$ 21,00). A revista tambm mostrou como uma sala de visitas fornecida pela IKEA custava 65 por cento menos que outra fornecida com produtos equivalentes de outras lojas. Esta publicidade facilitou a aceitao do conceito IKEA pela classe mdia e as vendas comearam a decolar.

Em 1965, a IKEA abriu sua primeira loja em Estocolmo, a capital da Sucia. Agora, a IKEA estava gerando o equivalente a 25 milhes e j tinha aberto uma loja na vizinha Noruega. A loja de Estocolmo, sua terceira loja, era a maior loja de mveis da Europa e tinha um inovador desenho circular modelado pelo Museu de Arte Guggenhein de Nova Iorque. A localizao da loja passou a ser o padro da IKEA por dcadas. A loja estava situada na parte pobre do subrbio da cidade, ao invs do centro, com amplo estacionamento bem servido por vias de acesso s rodovias. A nova loja gerou uma grande quantidade de trfego, tanto que os empregados no conseguiam dar conta do atendimento dos pedidos, formando longas filas de clientes nos caixas e nas reas de coletas das mercadorias. Visando reduzir as filas, a IKEA testou uma soluo de autoservio nas reas de coleta, possibilitando aos compradores entrar no armazm, carregar as embalagens compactas nos prprios veculos e ento lev-los ao checkout. Isso fez tanto sucesso que em breve passou a ser norma em todas as lojas.

EXPANSO INTERNACIONAL

Em 1973 a IKEA era a maior vendedora de mobilirio na Escandinvia com nove lojas. A companhia tinha 15 por cento de market-share na Sucia. Kamprad, no entanto, percebeu que as oportunidades de crescimento estavam limitadas. Comeando com uma nica loja na Sua, ao longo dos 15 anos seguintes a companhia expandiu-se rapidamente na Europa Ocidental. A IKEA encontrou considervel sucesso, particularmente na Alemanha Ocidental, onde abriu 15 lojas at o final dos anos 1980. Assim como na Escandinvia, os

mercados de mveis da Europa Ocidental eram amplamente fragmentados e servidos por varejistas de alto custo, localizados em carssimas lojas nas cidades, vendendo moblia extremamente cara e no tinham para pronta entrega. Os designs elegantes e funcionais da IKEA, com suas linhas clean, baixos preos e disponibilidade imediata, foi uma brisa de ar fresco, ao introduzir o conceito de autoservio. A companhia encontrou um sucesso quase universal, nas palavras de um ex-gerente: Ns cometemos muitos erros que ficavam somente entre ns, mas o dinheiro vertia como nunca. Vivamos sobriamente, bebendo de vez em quando, sim, talvez bastante, mas estvamos brilhantemente estveis e animados quando as portas se abriam para os primeiros clientes, competindo no bom esprito Ikea no pela soluo mais barata.

O homem a cargo da expanso europia foi Jan Aulino, ex-assistente de Kamprad, que tinha apenas 34 anos quando a expanso comeou. Aulino montou em volta de si um time jovem. Aulino lembra que a expanso foi em passos to rpidos que as lojas raramente estavam acabadas quando a IKEA as inaugurava. Alm disso, era difcil obter capital fora da Sucia por causa dos controles de capital, ento o truque era fazer lucros rpidos e formar fluxo de caixa positivo o mais rpido possvel. Na pressa de expandir, Aulino e seu time nem sempre prestava ateno aos detalhes; ele bateu tantas vezes de frente com Kamprad que, pelo menos quatro vezes, achou que seria despedido, embora nunca tivesse sido. Eventualmente os negcios europeus eram reorganizados e eram introduzidos controles mais rgidos.

No entanto, a IKEA foi lenta ao expandir no Reino Unido, onde uma companhia em

crescimento chamada Habitat tinha construdo um negcio similar em muitos aspectos IKEA, oferecendo mveis estilosos a preos relativamente baixos. A IKEA tambm entrou na Amrica do Norte, abrindo sete lojas no Canad entre 1976 e 1982. Animada por este sucesso, em 1985 a IKEA entrou nos Estados Unidos. Isso, porm, tornou-se um desafio de natureza completamente diferente.

Em face disso, a Amrica parecia ser um frtil territrio para a IKEA. Assim como na

Europa Ocidental, o mercado varejista de mobilirio era muito fragmentado nos Estados Unidos. No segmento low end, o das classes mais baixas, havia varejistas de descontos como Wall-Mart, Costco, e OfficeDepot, que vendiam uma linha de produtos limitada em moblia bsica, frequentemente a preos muito baixos. Esses mveis eram muito funcionais, sem a elegncia de design associada IKEA e eram geralmente de baixa qualidade. Havia ento grandes varejistas para as altas camadas, como a Ethan Allen, que ofereciam mveis de alta qualidade, bem desenhados e de altos preos. Eles vendiam seus mveis em lojas de servio completo, assessorados por vendedores de alto nvel tcnico. Esses varejistas tambm vendiam servios complementares como desenho de interiores e decoradores. Tipicamente estes varejistas poderiam oferecer servios em delivery, incluindo ajustes dos mveis nas residncias, tanto de graa como cobrando um pequeno valor por isso. Como era muito caro manter grandes inventrios dos mveis da linha alta, muitos dos quais estavam em displays nas lojas, estes no estavam disponveis para entrega imediata. Os clientes frequentemente tinham que esperar algumas semanas at que fossem despachados.

A IKEA abriu sua primeira loja nos Estados Unidos em 1985, na Filadlfia. A companhia decidiu se fixar prxima costa. Pesquisas com consumidores americanos sugeriam que os compradores da IKEA eram pessoas que viajavam para fora, que consideravam a si prprias como capazes de correr risco e que gostavam de comidas e vinhos finos. Essas pessoas estavam concentradas na costa. Como um gerente disse: H muito mais Buicks sendo guiados no centro do que na costa.

Embora a IKEA inicialmente tivesse obtido aceitao favorvel e vendas suficientes para persuad-la a abrir novas lojas, no incio dos anos 1990 estava claro que as coisas no corriam muito bem na Amrica. A companhia descobriu que o seu estilo europeu nem sempre tinha sentido adequado para os consumidores americanos. As camas eram medidas em centmetros e no em tamanhos King, Queen e Twin, mais familiares aos americanos. Os lenis e fronhas americanos no serviam bem nas camas e travesseiros da IKEA. Os sofs no eram suficientemente grandes, as gavetas dos

guarda-roupas no eram profundas o suficiente, os copos eram pequenos para os padres americanos, as cortinas muito curtas e as cozinhas prontas no permitiam adequado encaixe com os eletrodomsticos americanos. Uma histria repetida com freqncia conta que os clientes americanos adquiriam vasos de vidro e os usavam para bebidas, ao invs de usarem os copos pequenos venda na IKEA. Aparentemente os copos eram muito pequenos para os americanos que estavam habituados a se servirem de generosas quantidades de gelo em suas bebidas. Para tornar as coisas piores, a IKEA abastecia-se com muitos produtos europeus, de alm-mar, adquiridos em Kroner Suecos, moeda que estava supervalorizada frente ao dlar americano. Isso encarecia os preos dos produtos IKEA nas lojas americanas. Alm disso, as lojas estavam mal localizadas e no grandes o suficiente para oferecer a completa experincia IKEA, bastante familiar aos europeus.

A reviravolta nas operaes americanas requeria algumas aes decisivas. Muitos produtos foram redesenhados para atender e combinar com as necessidades americanas. Novos e maiores locais para as lojas foram escolhidos. Para baixar os preos, os bens foram oferecidos em instalaes de baixo custo e estabelecidos em dlar. A IKEA tambm comeou a buscar fontes de fornecimento nos Estados Unidos para reduzir os custos de transporte e para sair da dependncia da flutuao de moedas. Ao mesmo tempo, a IKEA percebeu uma tendncia de mudana na cultura americana. Os americanos passaram a se preocupar mais com design e estavam mais abertos idia de mveis mais

despojados. Costumava-se dizer que os americanos trocavam de esposa com a mesma freqncia com que mudavam suas mesas de jantar, por volta de 1,5 vezes no ciclo de vida, mas alguma coisa estava mudando na cultura americana. Pessoas mais jovens estavam mais abertas ao risco, mais desejosas de experimentar e havia uma sede por design elegante e melhor qualidade. A Starbucks estava batendo nisso, assim como a Apple Computers e o mesmo fazia a IKEA. De acordo com um gerente da IKEA, dez ou quinze anos atrs, viajando pelos Estados Unidos, voc no conseguia comer bem. Voc no conseguia encontrar um bom caf. Agora voc pode encontrar bons pes em supermercados e as pessoas acham isso normal. Gosto muito disso. Isto mais

importante para a boa vida do que a disponibilidade de vinhos caros. Isso do que trata a IKEA.

Para se inserir na mudana cultural americana, a IKEA reenfatizou o design e comeou a promover-se em uma srie de propaganda visando jovens; jovens casais, estudantes universitrios e solteiros entre 20 e 30 anos. Um dos comerciais da IKEA na tev, chamado Unboring, fazia piada com a relutncia dos americanos em dividir seus mveis quando se separavam. Um famoso comercial exibia um abajur descartado, solitrio e abandonado em alguma cidade americana mida e chuvosa. Um homem se volta para a cmera e, simpaticamente diz, com um sotaque suco grosseiro: muitos de vocs se sentem mal por ter esse abajour e complementa: isso porque vocs so malucos. Pessoas descoladas, o comercial explica, compram moblia na IKEA. Pessoas descoladas tambm no acham que a moblia a coisa mais importante do mundo; depois de um tempo elas se desfazem e a substituem com qualquer outra coisa da IKEA.

A mudana de ttica funcionou. O faturamento da IKEA dobrou em quatro anos no perodo, para $ 1,27 bilhes em 2001, bem acima dos $ 600 milhes obtidos em 1997. Em 2008 os Estados Unidos eram o segundo maior mercado da IKEA, logo aps vinha a Alemanha, com 35 lojas, respondendo por 10 por cento do total das vendas, algo ao redor de $ 2,4 bilhes. Nessa etapa os planos de expanso previam atingir 50 lojas nos Estados

Unidos

at

2012.

Tendo aprendido lies vitais sobre como competir em pases estrangeiros fora da Europa Ocidental, a IKEA continuou a expandir-se internacionalmente nos anos 1990 e nos anos 2000. Primeiro entrou no Reino Unido em 1987 atingindo 17 lojas em 2008. No comeo dos anos 1990 a IKEA adquiriu a britnica Habitat continuando a operar com a marca Habitat. Em 1998 a IKEA entrou na China, onde em 2008 tinha 4 lojas, seguindo-se a Rssia em 2000 (11 lojas em 2008), Japo em 2006, um pas onde falhou vergonhosamente 30 anos antes (em 2008 a IKEA tinha 4 lojas no Japo). No total, em 2008 havia 285 lojas da IKEA em 36 pases e territrios e a companhia tinha planos de

abrir entre 20 e 25 lojas por ano em suas projees para o futuro. De acordo com um dos gerentes, um fator limitador importante para a expanso a construo da rede de fornecimento.

Assim como foi nos Estados Unidos, algumas customizaes locais estavam na ordem do dia. Na China, por exemplo, o layout das lojas reflete o layout de muitos apartamentos chineses e, uma vez que muitos apartamentos chineses tm varanda, as lojas chinesas da IKEA incluram uma seo para as varandas. A IKEA tambm adaptou sua localizao na China, onde poucos chineses possuem carro. No Ocidente, as lokas IKEA so geralmente localizadas em reas suburbanas e possuem amplo estacionamento. Na China as lojas so localizadas prximas das linhas de transporte pblico e a IKEA oferece servio de entrega; assim os chineses podem levar suas compras para casa. A IKEA tambm adotou um modelo de descontos profundos cujo preo de alguns artigos chega a ser 70 por cento abaixo dos preos que pratica fora da China. Para obter essa vantagem, a IKEA desenvolveu fornecedores locais para grande parte dos produtos vendidos.

CONCEITO IKEA E

MODELO

DE

NEGCIO

O alvo de mercado da IKEA o jovem, bem posicionado econmica e socialmente,

pertencente classe mdia, que busca mveis de preos baixos, mas com design atraente e itens domsticos. Este grupo sensvel a mensagens excntricas, no convencionais, que auxiliam a dirigir o trfego dentro das lojas. As lojas so imensos armazns decorados com as cores amarelas e azuis da bandeira suca e oferecem entre 8000 e 10000 itens, desde gabinetes de cozinha at velas aromticas. Do lado de fora h imensos estacionamentos e as lojas tm bom acesso s principais rodovias e vias de acesso.

O interior das lojas configurado quase como um labirinto que faz com que os clientes passem por todos os departamentos antes de chegarem aos caixas. O objetivo fazer com que os clientes tenham o mximo de compras por impulso ao vaguearem atravs do

mundo maravilhoso IKEA. Clientes que antes de entrar na loja planejam gastar $ 40 em uma mesinha de caf, podem ao final gastar $ 500 em qualquer coisa, desde artigos de cama, mesa e banho, at artigos de cozinha. O fluxo dos departamentos construdo com a viso de impulsionar as vendas. Por exemplo, quando os gerentes da IKEA percebem que os homens aparentam aborrecimento enquanto suas esposas param no departamento txtil, eles acrescentam uma seo de ferramentas bem ao lado do departamento txtil e as vendas de ferramentas disparam. No final do labirinto, pouco antes do checkout, h o galpo onde os clientes podem eles prprios retirar as mercadorias j embaladas diretamente do estoque. As lojas IKEA tm tambm um restaurante (localizado no meio da loja) e sees para as crianas brincarem para que os pais fiquem na loja o maior tempo possvel (localizadas na entrada para liberar logo os pais).

Os produtos so desenhados para refletir as linhas suecas cleans que formam a marca comercial da IKEA. A IKEA possui um conselho para a estratgia de produto, que um grupo de gerentes sniores que estabelecem as prioridades visando o alinhamento dos produtos. Uma vez que a prioridade estabelecida, os desenvolvedores de produtos pesquisam a competio e ento definem uma meta de preos que fica entre 30 a 50 por

cento abaixo dos rivais. Assim como est estabelecido no site da IKEA: primeiro ns desenhamos a etiqueta de preos, depois o produto. Uma vez definido o preo da etiqueta, os designers trabalham com a rede de fornecedores para derrubar os custos unitrios de produo. A meta identificar os fornecedores apropriados e minimizar o custo dos materiais, um processo de tentativa e erro que pode demorar at 3 anos. Em 2008 a IKEA tinha 1.380 fornecedores em 54 pases. Os principais pases onde esto os fornecedores so: China (21 % dos fornecedores), Polnia (17%), Italia (8%), Sucia (6%) e Alemanha (6%).

A IKEA dedica ateno considervel em encontrar o fornecedor adequado para cada item. Consideremos o sof de dois lugares mais vendido, o Klippan. Desenhado em 1980, o Klippan possui linhas limpas, cores brilhantes, pernas simples, tamanho compacto e

vendeu mais de 1,5 milhes de unidades desde sua introduo (em 2011 custava $ 499 nos Estados Unidos conforme exibido pgina 58 do ltimo catlogo, de janeiro de 2011). Originalmente a IKEA fabricou este produto na Sucia e depois transferiu a produo para fabricantes poloneses de baixo custo. To logo a demanda pelo modelo Klippan cresceu, a IKEA decidiu que faria mais sentido trabalhar com fornecedores em cada grande mercado para evitar os custos associados ao despacho do produto para todas as lojas do mundo. Hoje h cinco fabricantes do modelo na Europa, trs nos Estados Unidos e dois na China. Para reduzir o custo do tecido de algodo do sof, a IKEA concentrou a produo do tecido em quatro principais fornecedores na Europa e na China. A eficincia resultante dessa deciso de suprimento global permitiu que a IKEA reduzisse o preo da Klippan em 40 por cento entre 1999 e 2005.

Embora a IKEA tenha fornecedores sob contrato para a maioria dos seus produtos, desde o incio dos anos 1990 certa proporo dos bens produzida internamente (em 2008, por volta de 90 por cento de todos os produtos foram fornecidos por fornecedores independentes e 10 por cento internamente). A integrao de manufatura nasceu antes do colapso dos governos comunistas no Leste Europeu, depois da queda do Muro de Berlim

em 1989. Em 1991 a IKEA adquiriu 25 por cento dos bens dos fabricantes do Leste Europeu. Investiu considervel energia na construo de relacionamento de longo prazo com esses fornecedores e sempre os ajudou a desenvolver e comprar nova tecnologia para que eles pudessem produzir os produtos IKEA com custo menor. Assim que o comunismo caiu e novos chefes chegaram s fbricas, muitos no se sentiram comprometidos com a IKEA. Eles efetivamente rasgaram contratos, tentaram reajustar os preos e reduziram investimentos em novas tecnologias.

Com essa base de suprimento em risco, a IKEA adquiriu um fabricante suco, a Swedwood. A IKEA usou ento a Swedwood como um veculo para comprar e operar fabricantes de mveis no Leste Europeu, concentrando boa parte dos investimentos na Polnia. A IKEA investiu pesadamente nas fbricas da Swedwood, equipando-as com a mais moderna tecnologia. Alm dos bvios benefcios que a IKEA teve com um

fornecedor de baixo-custo, a Swedwood tambm habilitou a IKEA na obteno de conhecimento sobre processos de manufatura que so teis, tanto em design de produtos quanto no relacionamento com outros fornecedores, dando IKEA habilidade para auxiliar os fornecedores na adoo de novas tecnologias e direcion-los para a reduo dos seus custos.

Para ilustrar, considere o relacionamento da IKEA com os fornecedores no Vietnam. A IKEA expandiu sua base de fornecedores l para dar suporte s operaes em sua presena na sia. A IKEA foi atrada ao Vietnam por uma combinao de mo-de-obra e matrias-primas baratas. A IKEA conduziu uma negociao bem sucedida com seus fornecedores. Muitos deles diziam ter margens muito estreitas nas suas vendas para a IKEA em relao s vendas que faziam com outros clientes estrangeiros. A IKEA exigia alta qualidade com preo baixo. Mas havia outro lado: a IKEA oferecia a possibilidade de estabelecerem contratos de longo-prazo e relacionamento de negcios de alto volume. Acima de tudo, a IKEA regularmente avisa seus fornecedores vietnamitas em como e onde obter materiais melhores e mais baratos, como ajustar e expandir as fbricas, quais

equipamentos comprar e como alavancar a produtividade atravs de investimentos em tecnologia e gerenciamento de processos.

ORGANIZAO

GERENCIAMENTO

Muitas das prticas e organizao e gerenciamento da IKEA refletem a filosofia pessoal do seu fundador. Um artigo da Fortune de 2004 descreve Kamprad, ento um dos homens mais ricos do mundo, como um homem simples, sbrio e informal, que insiste em dirigir o prprio carro, tomar o metr para trabalhar, dirigir seu Volvo de 10 anos e evitar usar terno. Dizem que quando sai da autodisciplina e toma uma cara Coca-Cola do frigobar do hotel, vai at a loja mais prxima para comprar uma equivalente e repr. O po-durismo de Kamprad vem dos ensinamentos de infncia em Smaland, uma regio tradicionalmente pobre da Sucia. A sobriedade de Kamprad faz agora parte do DNA da IKEA. Os gerentes so proibidos de voar de primeira classe e espera-se que

compartilhem

quartos

de

hotel.

Sob Kamprad, a IKEA tornou-se uma empresa dirigida por uma misso. Ele teve uma causa e aqueles que trabalharam com ele tambm adotaram esta causa. A causa tornar a vida melhor para as massas ao democratizar os mveis. O estilo gerencial de Kamprad foi informal, no hierrquico e baseado no trabalho em equipe. Ttulos e privilgios so tabus na IKEA. No h privilgios especiais para os gerentes sniores. O pagamento no particularmente alto e as pessoas geralmente trabalham l por causa da atmosfera. Ternos e gravatas so abolidos desde a alta direo at as docas de carregamento. A cultura igualitria. Os escritrios so planos, mobiliados com os produtos IKEA e so raras as salas privativas. Todo mundo chamado de colaborador e so chamados pelo primeiro nome. A IKEA regularmente promove semanas contra burocracia durante a qual os executivos trabalham no piso da loja ou cuidam dos arquivos. Em 2005, em artigo da revista Business Week, o CEO Andres Dahlvig descreveu como ele s vezes chega bem cedo empresa e descarrega caminhes ou vende camas e colches. A criatividade

altamente valorizada e a companhia est repleta de histrias de iniciativas individuais, desde Gillis Lundgren, o pioneiro no conceito de automontagem, at o gerente da loja de Estocolmo, aquele que inovou ao permitir que os clientes fossem at o depsito retirar seu prprio mvel. Para solidificar esta cultura, a IKEA preferiu contratar jovens, sem experincia em qualquer outra empresa e ento deu a eles oportunidades de carreira. A IKEA historicamente no contrata profissionais com educao de elite, orientados pelo status, porque eles dificilmente se adaptam ao modo de ser da companhia.

Kamprad v sua equipe como extenso da famlia. Em 1957 ele pagou uma longa viagem de uma semana at a Espanha para todos os ento 80 empregados e suas famlias, como recompensa por terem trabalhado duro. Os membros da equipe inicial moravam prximos uns dos outros. Trabalhavam juntos, divertiam-se juntos, bebiam juntos e conversavam sobre a IKEA fora do trabalho. Perguntado por um acadmico sobre qual tinha sido a chave para a boa liderana, Kamprad replicou: amor. Relembrando os primeiros dias, ele notou que quando ns trabalhvamos como uma pequena famlia em

Aluhult, ns vivamos como se estivssemos amando. Nada relacionado com erotismo. Apenas gostvamos muito uns dos outros. Outro gerente observou que ns queramos nos juntar IKEA, fazamos porque a companhia expressava o nosso modo de vida. Uma fuga do estilo baseado no status, na grandiosidade e nas roupas extravagantes.

Com o crescimento da IKEA, surgiu a questo se deveria tornar a companhia pblica. Embora houvesse bvias vantagens associadas para fazer isso, incluindo acesso ao capital barato, Kamprad decidiu contra. Sua crena era que a bolsa de valores poderia impr presses de curto-prazo sobre a IKEA e isso poderia no ser bom para a companhia. A exigncia constante de produzir lucros, sem considerar o ciclo dos negcios, poderia, sob o ponto de vista de Kamprad, tornar mais difcil para a IKEA tomar decises mais arrojadas. Ao mesmo tempo, no incio dos anos 1970, Kamprad comeou a se preocupar com o que aconteceria se ele morresse. Ele decidiu que no queria que seus filhos interferissem nos negcios. Sua preocupao era que eles poderiam vender a

companhia ou disputarem pelo contrle e com isso destru-la. Todos os seus trs filhos, importante dizer, foram trabalhar na IKEA como gerentes.

A soluo para este dilema criou uma das menos usuais formas de estrutura corporativa do mundo. Em 1982 Kamprad transferiu seus interesses na IKEA para a fundao de caridade holandesa, Stichting Ingka Foundation. Essa uma entidade isenta de impostos e taxas, sem fins lucrativos, dirigida pela Ingka Holding, uma firma holandesa privada que a proprietria legal da IKEA. Um comit de cinco pessoas presidido por Kamprad, incluindo sua esposa, dirige a fundao. Adicionalmente, a marca e o conceito IKEA foram transferidos para a IKEA Systems, outra empresa privada holandesa, cuja empresa me, Inter-IKEA, est baseada em Luxemburgo. A companhia de Luxemburgo, por sua vez, propriedade de uma companhia de idntico nome nas Antilhas Holandesas, cujos proprietrios beneficirios so mantidos ocultos do pblico, mas, certamente, pertence famlia de Kamprad. A Inter-IKEA ganha seu dinheiro por meio de um acordo de franchise feito com cada loja da IKEA. A maior franchise no outra seno a Ingka Holdings. A IKEA estabeleceu que a franchise pague 3% das vendas para a Inter-IKEA.

Com isso, Kamprad efetivamente mudou a propriedade da IKEA para fora da Sucia, embora o quartel general e a identidade da empresa continuem l, e estabeleceu um mecanismo para transferir fundos para si e para sua famlia ao fazer franchising do conceito IKEA. Kamprad mudou-se pessoalmente para a Suia nos anos 1980 para escapar das altas taxaes sucas e vive l desde ento.

Em 1986 Kamprad desistiu do controle dirio da IKEA transferindo essa incubncia a Andres Moberg, um suco de 36 anos de idade, que saiu da faculdade e entrou direto na IKEA no departamento de pedidos pelo correio. Apesar de renunciar ao controle gerencial, Kamprad continua exercendo influncia sobre a companhia como conselheiro dos gerentes sniores e embaixador da IKEA, um papel que ele vem desempenhando com vigor em 2008, embora esteja na casa dos 80.

A Logstica
A gesto da cadeia logstica adequa-se exactamente s caractersticas e posicionamento do produto. Parte do xito da cadeia vem de um controlo e reduo de muitos custos de logstica, o que permite que a empresa oferea preos competitivos. O cliente leva a casa o mvel no seu carro e monta-o em casa. A manipulao do mvel de forma desmontada implica custos de transporte e armazenamento significativamente inferiores.

Esta poupana, alm dos custos de entrega e instalao, permite que a empresa oferea ao cliente a um preo competitivo, significativamente menor que os seus concorrentes por um mvel das mesmas caractersticas.

Mas outra vantagem comparativa do Ikea no radica unicamente na reduo dos custos de logstica. A empresa conhece o seu pblico objectivo e desenha os pontos de venda para facilitar o processo de compra. A empresa desenha o ponto de venda com o intuito de facilitar ao mximo a informao que o consumidor necessita para comparar entre possveis alternativas e decidir-se por adquirir o mvel.

As lojas contam com grandes espaos que expem as extensas linhas de produtos que se actualizam anualmente.

Servios adicionais como estacionamento, carros especialmente desenhados para o transporte de mveis, linhas de caixas adaptadas dimenso dos produtos, etc facilitam o processo de compra e transporte. sada da loja oferece-se servio de cafetaria, departamento de ateno ao cliente, reclamaes, e possibilidade de contratar o transporte do envio. Como se pode ver, a logstica contempla o desenho da cadeia, no somente desde a localizao do produto nos lineares da loja, como tambm est concebida para facilitar ao mximo a eleio, aquisio, manipulao e movimentao dos produtos por parte do consumidor, assim como a posterior montagem. Digamos que a cadeia est desenhada medida do consumidor.

RESPONSABILIDADE

SOCIAL

Transporte

eficiente

de

produtos

Os nossos produtos so transportados em embalagens planas pelo que podemos levar mais artigos em cada carregamento. Isto equivale a menos viagens, o que significa menos consumo de combustveise menos emisses.

Uma rede de empresas de transporte ajuda-nos a levar os nossos produtos das fbricas para as lojas, atravs dos centros de distribuio e armazns. As empresas de transporte tm de comprometer-se ao cumprimento do nosso cdigo de conduta - The IKEA Way on Distributing Home Furnishing Products que apresenta os requisitos de forma detalhada, a utilizao de veculos modernos com combustveis menos poluentes e com metas de emisses.

Os edifcios do Grupo IKEA devero ser alimentados por energia renovvel no futuro a longo prazo. Para alm disso queremos melhorar a eficincia energtica do Grupo IKEA em 25% em comparao com os valores de 2005. Entre outras coisas, iremos utilizar lmpadas de baixo consumo sempre que possvel e as luzes do armazm s estaro acesas quando os armazns estiverem em funcionamento. Iremos ainda utilizar isolamento extra para poupar energia no aquecimento e arrefecimento.

De seguida, iremos garantir que todas as lojas, armazns, centros de distribuio, fbricas e escritrios do Grupo IKEA so aquecidos e arrefecidos utilizando energias renovveis como vento, gua, energia solar, bio-combustveis, e energia geotrmica.

A IKEA possui um servio de entrega ao domiclio para os clientes que se deslocam por transportes pblicos. Importa ainda salientar que at 2010 todos os carros do Grupo IKEA sero "verdes".

Design

amigo do

ambiente

Ao desenvolvermos os produtos, primeiro decidimos o valor que vai aparecer na etiqueta do artigo nas lojas IKEA. Contudo, oferecer preos baixos no significa em caso algum comprometer a qualidade ou segurana dos produtos IKEA. Os designers, os

responsveis pelo desenvolvimento de artigos e os tcnicos tm em conta a segurana, qualidade e aspectos ambientais desde a primeira fase do processo de design.

A IKEA utilize a e-wheel para perceber e avaliar o impacto ambiental dos nossos produtos. A e-wheel possui vrios pontos de verificao, divididos em 4 fases: matriaprima, produo, utilizao do produto e fim de vida.

Minimizar

desperdcio (Logistica

inversa)

A IKEA trabalha activamente para reduzir os desperdcios gerados pela produo. Sempre que possvel, os resduos resultantes de um processo de produo devem ser aproveitados para a produo de outros artigos. A IKEA recicla grandes quantidades de materiais como carto, papel, plstico, madeira, metal e vidro.

A maioria das lojas IKEA possui pontos de entrega onde os clientes podem depositar resduos como equipamentos elctricos, embalagens usadas, pilhas gastas e lmpadas de baixo-consumo para reciclagem.

A IKEA tenta reparar os produtos em vez de os deitar fora. Estes produtos so utilizados para peas extra ou vendidos a preos reduzidos em reas especficas da loja.

Gesto

de

stocks:

http://www.ikea.com/pt/pt/catalog/availability/40063632/alfragide?

ddkey=http:IrwStockSearch Simulador: http://www.ikea.com/ms/pt_PT/rooms_ideas/splashplanners.html

OLHANDO PARA FRENTE

Em seu meio sculo, a IKEA estabeleceu para si uma invejvel posio. Tornou-se um dos mais bem sucedidos estabelecimentos de varejo do mundo. Tem se expandido para numerosos mercados estrangeiros, aprendendo com suas falhas e construindo seu sucesso. Tem trazido, na mesma proporo, mveis bem desenhados e funcionais para as massas, auxiliando-as, nas palavras de Kamprad, a atingir um melhor dia-a-dia na vida. A meta da IKEA continuar a crescer, abrindo de 20 a 25 lojas por ano no futuro prximo. Definindo que crescimento pode significar expanso nos mercados noocidentais, incluindo notadamente a China, onde estabeleceu uma cabea de ponte. Pode a companhia continuar a fazer isso? So seguras suas vantagens competitivas?

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QUADRO

1:

IKEA

em

nmeros

em

2008

(fonte:

Website

IKEA)

Loja

IKEA 285

em

35

pases

Vendas

IKEA

21.2

bilhes

Fornecedores

IKEA 1.380 em

54

pases

Produtos

IKEA 9.500 produtos

Colaboradores

IKEA 127.800

em

39

pases

QUADRO

Vendas

Fornecedores

(fonte:

Website

IKEA)

Cinco Maiores

Pases

em

Vendas:

Alemanha

15%

USA

10%

Frana

10%

US

7%

Sucia

6%

Cinco Maiores

Pases

de

Fornecimento

China

21%

Polnia

17%

Itlia

8%

Sucia

6%

Alemanha

6%