II.1 Las Siete Herramientas Bsicas de la Calidad II.1.

1 Diagrama de Pareto El Diagrama de pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Mediante el Diagrama de pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos. Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:

La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboracin. La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela. La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes rechazadas. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventarios.

II.1.2 Diagrama de Causa Efecto A este diagrama se le conoce tambin como diagrama de espina de pescado, por su forma; como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la persona que le dio origen; y como diagrama de las cuatro M:

Mquina (machine)

Material (material) Mano de obra (manpower) Mtodo (meted)

Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacin entre las caractersticas (los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones tcnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el proceso. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El Efecto es la caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de mtodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces la administracin y el mantenimiento forman parte tambin de las causas principales. A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de mtodos de trabajo podran incorporarse la capacitacin, el conocimiento, la habilidad, las caractersticas fsicas, etc. El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada para su elaboracin y uso. II.1.3 Histogramas Presentacin de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo ocurre. El Histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso, y si as se desea, la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las discontinuidades que se producen en los datos. II.1.4 Diagrama de Dispersin Un Diagrama de Dispersin es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra. El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar. Los motivos mas comunes de este tipo de diagrama son analizar:

La relacin entre una causa y un efecto. La relacin entre una causa y otra. La relacin entre una causa y otras dos causas.

Un efecto y otro efecto.

II.1.5 Estratificacin Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano "divide y vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas". A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeo. En la Estratificacin se clasifican los datos tales como defectivos, causas, fenmenos, tipos de defectos (crticos, mayores, menores), en una serie de grupos con caractersticas similares con el propsito de comprender mejor la situacin y encontrar la causa mayor mas fcilmente, y as analizarla y confirmar su efecto sobre las caractersticas de calidad a mejorar o problema a resolver. II.1.6 Hojas de Verificacin o Comprobacin Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar. Para propsitos de control de procesos por medio de mtodos estadsticos es necesaria la obtencin de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos y colectados debidamente. Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de produccin, con propsito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificacin se usan para:

Verificar o examinar artculos defectivos. Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de defectivos. Verificacin y anlisis de operaciones (A esta ltima puede llamrsele lista de verificacin)

Las Hojas de Verificacin se utilizan con mayor frecuencia:

Para obtener datos. Para propsitos de inspeccin.

La Hoja de Verificacin para la obtencin de datos se clasifican de acuerdo con diferentes caractersticas (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su frecuencia para construir grficas o diagramas. Tambin se utilizan para reportar diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersin de la produccin.

Las Hojas de Verificacin para propsitos de inspeccin se utilizan para checar ciertas caractersticas de calidad que son necesarias de evaluar, ya sean en el proceso o producto terminado.

Herramientas administrativas
1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: DIAGRAMA DE AFINIDAD. 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA: El diagrama de afinidad ayuda agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce conceso por medio de la clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin. El procedimiento es enunciar el asunto en una oracin completa, usar ideas usando frases cortas en notas autoadherentes, pegarlas para que las vea el equipo, clasificar las ideas en grupos lgicos y formar encabezados descriptivos concisos para cada grupo. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE AFINIDAD PASO 1 Plantee el asunto que se est analizando en una oracin completa. Sugerencia: Desde el inicio, se debe llegar a un consenso con relacin a las palabras que se van a usar. Los planteamientos neutrales funcionan bien, pero las preguntas positivas, negativas y orientadas hacia soluciones tambin funcionan. PASO 2 Busque y analice al menos 20 ideas o asuntos. Registre cada idea en una hojita de papel Post-it, en letras grandes y oscuras, para que sea visible desde una distancia de 1 metro. Use como mnimo un sustantivo y un verbo. Evite usar palabras aisladas. De cuatro a siete palabras est bien. Sugerencia: Un diagrama de afinidad "tpico" tiene de 40 a 60 elementos; no es inusual tener de 100 a 200 ideas. PASO 3 Separe/clasifique las ideas simultneamente en 5-10 columnas. Mueva las hojitas Post-it hacia donde mejor encajen segn su opinin; no pregunte, simplemente mueva cualquier nota que piense deba estar en otra columna. La

clasificacin disminuir o se detendr cuando cada persona se sienta lo suficientemente cmoda con los agrupamientos. Sugerencia: Separe/clasifique en silencio para concentrarse en el significado de las ideas y las conexiones entre todas las ideas en lugar de analizar las emociones y la historia que a menudo surgen en las discusiones. Sugerencia: Segn una idea es movida hacia un lugar u otro trate de ver la conexin lgica que la otra persona est haciendo. Si el movimiento contina ms all de un punto razonable convenga en crear un Post-it duplicado y colocarlos en columnas diferentes. Sugerencia: Est bien si algunas ideas se quedan solas. Estas "solitarias" pueden ser tan importantes como otras que encajan en agrupamientos de manera natural. PASO 4 Para cada columna, cree tarjetas resumen o de encabezamiento usando el consenso. a) Obtenga un consenso rpido del equipo con respecto a una palabra o frase que capte la idea/tema central de cada columna o agrupamiento; regstrela en una hojita Post-it y colquela arriba de cada columna. A estas hojitas se les llama borradores de tarjetas de encabezamiento. b) Para cada agrupamiento convengan en una oracin concisa que combine la idea central del agrupamiento y lo que todas las notas Post-it especificas aaden a dicha idea; regstrela y sustituya la versin del borrador. Esta sera la tarjeta de encabezamiento final. c) Divida los agrupamientos grandes en sub-agrupamientos segn sea necesario y cree los subencabezamientos apropiados. PASO 5 Dibuje el diagrama de afinidad final conectando todas las tarjetas de encabezamiento finalizadas. Este ltimo paso es muy importante para integrar las diferencias en ideas, en alternativas, en soluciones. Casi siempre es posible integrar las diferentes ideas en una nueva idea que incluya las ideas anteriores. 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: DIAGRAMA DE RELACIONES 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA El Diagrama de Relaciones es una tcnica que permite entender las relaciones causaefecto existentes entre los diferentes factores causales de un problema, es conocido tambin como Diagrama de Interrelaciones o Diagrama de Causa Efecto Multidireccional.

Cuando un equipo de trabajo se encuentra ante un problema complejo, en los que no es fcil contar con datos cuantitativos y se requiere probar el grado de contribucin de las causas a un problema, es necesario emplear esta tcnica ya que permite observar las relaciones entre causas en un mapa completo. Este tipo de diagramas permite adquirir un conocimiento profundo de las diferentes variables que intervienen en el problema y la forma como se relacionan entre ellas. Esta tcnica se puede aplicar cuando: -Un problema es complejo y existe dependencia entre las diferentes causas. -Se ha percibido que el tema de estudios no es una causa sino un sntoma. -Cuando se cree que existe una causa raz que no ha sido identificada. -Cuando existen numerosas opiniones verbales sobre el tema y es necesario priorizar estos aportes. Dar una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Este diagrama presenta, en visin de conjunto, que causas estn en relacin con determinados efectos y cmo se relacionan entre si diferentes conjuntos de causas y efectos. Este diagrama facilitara la identificacin de las causas de un problema, clarifica la estructura del mismo con lo que permite identificar mejor los medios ms adecuados para resolverlos. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE RELACIONES PASO 1 Enunciar el problema por escrito. PASO 2 Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo. PASO 3 Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un crculo. PASO 4 Relacionar la causa con su resultado con una flecha. PASO 5 Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: DIAGRAMA DE RBOL 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA

El Diagrama de rbol, o sistemtico, es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear. Es empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas. Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE RBOL PASO 1 Reunir un equipo apropiado. PASO 2 Elegir la declaracin de objetivo. Es posible elegir dicho asunto o problema de las siguientes fuentes: El aspecto clave o la tarjeta de encabezado ms crtica de un diagrama de afinidad. La declaracin de efecto de un diagrama de causa y efecto El aspecto clave de un diagrama de rbol Un aspecto clave identificado por el equipo Generar los encabezados de primer nivel del rbol. Como punto de inicio, usar los siguientes tres encabezados de primer nivel del rbol Si el objetivo es un aspecto clave de un diagrama de afinidad, usar las tarjetas de encabezado. Si el objetivo es la tarjeta crtica de encabezado, usar las tarjetas bajo tal encabezado Si el objetivo es una causa o efecto raz de una grfica doble de interrelaciones, usar las tarjetas que llevan a ella

Si el objetivo es un aspecto clave identificado por el equipo, realizar una tormenta de ideas cuyo enfoque sea la implantacin PASO 3 Completar el diagrama de rbol bajo cada encabezado principal. PASO 4 Revisar el diagrama de rbol terminado. 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: DIAGRAMA MATRICIAL 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las correlaciones entre ideas, tares y responsabilidad y que aparecen en diversas formas matriciales, es posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o ms conjuntos de artculos para mostrar cules de ellos estn relacionados, asimismo pueden mostrar la fortaleza estadstica y la direccin de influencia de cada relacin. Los diagramas matriciales se emplean para mostrar la relacin entre las tareas de un diagrama de rbol y otras caractersticas o funciones, son herramientas de extrema flexibilidad, pueden manejar cualquier tipo de contenido de informacin y comparar cualquier nmero de variables. Pueden tener cualquiera de las siguientes formas: Forma de L, forma de T, forma de Y, forma de X, forma de C Es posible crear diagramas matriciales para mostrar diversos tipos de relaciones, una forma de usarlos es desarrollar las nuevas actividades contra lo que en ese momento hace una organizacin, para desplegar una solucin genrica. Facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR UN DIAGRAMA MATRICIAL 1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal 2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas mediante los cuales se

desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera. 3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes con las relaciones sean fuertes, medias o dbiles. 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: DIAGRAMA DE FLUJO O FLUJOGRAMA 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA: Ayuda a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este, El Flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los flujogramas son considerados en la mayora de las empresas, como uno de los principales instrumentos para la explicacin grfica, en la realizacin de mtodos o sistemas que tenga como fin la optimizacin o mejora de los procesos particulares que la misma desarrolla. Es importante este tipo de esquema en toda organizacin y departamento, ya que este permite la visualizacin de las actividades innecesarias (puntos, crticos) y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. En trminos generales consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o actividades o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos. El flujograma(Diagrama de flujo) o tambin llamado Fluxograma, es un diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica, segn su formato o propsito puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. Se puede resumir las funciones principales de un flujograma de la siguiente manera: Un flujograma permite al analista asegurarse que se hayan desarrollado adecuadamente todo lo relacionado con el procedimiento que se quiere representar. Otra de las funciones de un flujograma es que con ella se pueden escribir cierta informacin de manera clara y con un orden lgico. Y otro aspecto importante de este es que no es costoso, se elabora con rapidez y no requiere de recursos sofisticados, como por ejemplo: algn software especial para elaborarlo, que generalmente los software son muy caros. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO A continuacin se muestra de manera especfica los pasos que se deben de seguir para elaborar un diagrama de flujo: Debemos definir para cada proceso: a) Determinar el marco terico y los lmites:

1. Objetivo 2. Cliente 3. Origen 4. Resultado 5. Responsable 6. Participantes 7. Definiciones b) Determinar los pasos del proceso: Se debe Realizar una lista con las actividades principales, entradas (inputs), salidas (outputs) y decisiones. c) Dibujar el diagrama de flujo, con la simbologa correspondiente:

Utilizaremos los smbolos citados anteriormente. Antes de comenzar, tenemos que etiquetar cada actividad de la lista. En general, se nombran las acciones con verbos en infinitivo: comprar, hacer, entregar, revisar, etc. Para hacer el diagrama, se empezar identificando qu actividad, hecho, informacin o producto inicia el proceso: este hecho ir dentro de un rectngulo de aristas

redondeadas. Luego se determinar la actividad, o en su caso actividades, inmediatamente posterior o posteriores. A medida que se realiza el diagrama, para las actividades en que se considere necesario, se ir rellenado una "plantilla" en la que se indica:

" Qu ", que es lo que se hace " Quin ", quin lo hace " Cundo " debe hacerlo " Cmo ", cmo debe hacerlo "Registros ", los registros y/ o documentos que se hayan generado y que nutren la siguiente actividad.

c) Comprobar el diagrama de flujo: El diagrama tiene por objetivo representar la realidad del proceso, por tanto: 1. Comprobaremos que los smbolos estn bien utilizados. 2. Verificaremos que estn identificados claramente las actividades y elementos del proceso. 3. Cada camino debe conectar hacia atrs o hacia adelante con otra actividad. 4. Si sale ms de una flecha de un smbolo de actividad, necesitaremos un rombo de toma de decisiones; a veces es necesario no usar preguntas de bifurcacin explicando mediante un texto corto sobre flechas el camino a elegir. 5. Validaremos el diagrama con personas imparciales: la propia Direccin revisa los diagramas antes de aprobarlos y ser presentados a la comisin de gestin. As como tambin se deben seguir las siguientes recomendaciones ya que son fundamentales para elaborar un bue diagrama de flujo: los diagramas de flujo deben ser sintticos, es decir, que la representacin que se haga de un sistema o proceso debe quedar resumida en pocas hojas, de preferencia solo en una, ya que los diagramas de flujo extensos dificultan su comprensin y asimilacin por lo tanto estos deben ser prcticos. Los diagramas de flujo deben de tener una simbologa correcta (se deben de conocer todos los smbolos y los significados de estos), ya que esto facilita a los analistas a no tener que hacer anotaciones excesivas, repetitivas y confusas y as sean fcil de interpretar. A continuacin se muestra la simbologa y el significado de estos:

1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: TORMENTA DE IDEAS 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA: La lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. El uso de tcnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez mayor. Muchas empresas se apoyan en los resultados de brainstorming, adems del habitual estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratgicas. Es por esto que cada vez estn surgiendo ms programas software y herramientas online que permiten a las empresas realizar sesiones de brainstorming con sus empleados, clientes o con el pblico en general. El propsito en general de la tormenta de ideas es trabajar como grupo para identificar un problema, y hallar, a travs de una intervencin participativa, la mejor decisin de grupo para un plan de accin que lo solucione. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR UNA TORMENTA DE IDEAS Requerimientos

Un problema que solucionar, Un grupo con potencial para trabajar en equipo. Puede ser desde un pequeo equipo operacional o gestor de entre cinco y diez personas (por ejemplo instructores, trabajadores sobre el terreno, un sindicato), hasta una reunin de todo un pueblo de cien o doscientas personas Un tablero, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fcilmente visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir, y Un moderador (usted). Alguien cuya funcin es provocar las sugerencias de los participantes, no imponerles sus opiniones, aunque con aptitudes de liderazgo para mantener el orden y el propsito de la sesin. Las reglas bsicas

El moderador dirige cada sesin. El moderador pide sugerencias de los participantes. No se permite la crtica (a las sugerencias de cualquiera) por parte de nadie y Todas las sugerencias se registran en la pizarra (incluso las disparatadas). Procedimiento

PASO 1 Definir el problema:

Pida sugerencias de cul es el problema ms importante. No permita las crticas (a las sugerencias de los dems) por parte de nadie. Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos. Agrupe los problemas similares o relacionados, y despus Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes).

PASO 2 Sealar la meta:

Invierta la definicin del problema (su solucin). La solucin al problema definido en la etapa anterior es la meta. Defina la meta como solucin al problema. Escriba la meta en la pizarra, luego Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido.

PASO 3 Definir el objetivo:

Explique la diferencia entre una meta y un objetivo. El moderador debe saber que un objetivo debe ser medible, finito y tener una fecha de conclusin (SMART). Pida al grupo que sugiera objetivos. Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra. No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe los objetivos similares o relacionados. Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes), luego Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los) objetivo(s) principal(es).

PASO 4 Identificar recursos e impedimentos:

Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos. Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra. No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe los recursos similares o relacionados. Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes). Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista.

Agrupe los impedimentos similares o relacionados. Ordnelos y lstelos por orden de prioridad (empezando por los ms importantes), luego recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista.

PASO 5 Identificar una estrategia:

Pida al grupo que sugiera estrategias. Escriba las estrategias propuestas en la pizarra. No acepte crticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe las estrategias similares o relacionadas. Ordnelas y lstelas por orden de prioridad (empezando por las ms importantes). Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista. Elija la estrategia situada al principio de la lista.

PASO 6 Resumir en la pizarra las decisiones del grupo:

el problema, la meta, los objetivos, los recursos, los impedimentos y la estrategia.

1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: PORQUE-PORQUE O LOS 5 PORQUE 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA: Los Cinco Por Qu, es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de anlisis de problemas, en el cual esta su objetivo es buscar posibles causas principales de un problema, para luego tomar una decisin y as llegar a la solucin del problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podra convertirse en un inconveniente al identificar las causas principales ms probables del problema debido a que no se ha profundizado lo suficiente. La tcnica requiere que el equipo de trabajo pregunte "Por Qu" al menos cinco veces, o trabaje a travs de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el equipo responder al "Por Qu", la causa ms probable habr sido identificada. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR LAS PREGUNTAS DE POR-PORQUE PASO 1

Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto. PASO 2 Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar "Por qu es as?" o "Por qu est pasando esto?" PASO 3 Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya "probadas y ciertas". PASO 4 Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces preguntando Por Qu para poder obtener las causas principales. PASO 5 Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar "Quin". Es muy importante recordar que el equipo est interesado en las causas del problema y no en las personas involucradas. Sugerencias Esta tcnica se utiliza mejor en equipos pequeos (4 a 8 personas). El responsable deber conocer la dinmica del equipo y las relaciones entre sus miembros. Durante los Cinco Por Qu, existe la posibilidad de que muchas preguntas podran causar molestia entre algunos de los miembros del equipo, de ah la importancia de centrarnos en las causas del problema y no en las personas que lo originaron. Un ejemplo de utilizacin 1. Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, Por qu? 2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otros monumentos -Por qu? 3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento -Por qu? 4. Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa por qu?

5. Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln especficamente caros -por qu? 6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros. 7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema. 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: COMO-COMO 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA Diagrama Cmo-Cmo es similar al diagrama Por qu- Por qu. Busca identificar los pasos necesarios para implementar una solucin. En vez de preguntar "Por qu?" el solucionador de problemas debe de preguntar cmo. Vender una idea requiere diferentes conductas que las necesarias para inventarla. Esta es una tcnica diseada para ayudar en el contexto de la accin. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR UNA TABLA DE COMO-COMO PASO 1 Definir correctamente cual es el problema o lo que se quiere mejorar. PASO 2 Elaborar una tormenta de ideas, en este caso una tormenta de solucin. PASO 3 Organizar la informacin, seleccionar las ideas o soluciones que mejor se adaptan al problema. PASO 4 La solucin obtenida del problema se coloca en la parte izquierda de la hoja de papel. PASO 5 Un rbol de decisin se construye preguntando Cmo? en cada accin. PASO 6 Continuar el proceso hasta un nivel de detalle suficiente. 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: 5W + 2H 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA

El objetivo de esta herramienta es planear, guiar y coordinar los esfuerzos de un equipo que busca desarrollar una mejora que puede ser crear algo nuevo o mejorar algo existente. Es una herramienta de planeacin a prueba de errores y condiciones. Esta herramienta de planeacin es muy eficaz por que el plan se elabora rpidamente siguiendo un proceso de pensamiento muy lgico. Qu?, Por qu? Cmo? La pregunta porque evita que se realicen coas innecesarias y se desperdicien recursos; declara que las actividades se justifican solo por los resultados que persiguen. La pregunta como evita confusiones y da a los miembros del equipo una gua clara de accin. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE RBOL PASO 1 Debe establecerse el objetivo del plan. El sistema propuesto sugiere que el horizonte de planeacin operativa sea de uno a tres meses. Los objetivos nacen de las necesidades de los clientes, y cuando la empresa tiene directrices anuales, los objetivos deben guiarse por ellas. Tan pronto como se ha definido el objetivo es necesario traducirlo a una meta. PASO 2 La meta cuantifica el objetivo. Hay dos formas para establecer metas.

1. Meta temporal. Es el cumplimiento de determinado trabajo. En este caso debe quedar muy bien definido cual es el entregable al final del plan y la fecha lmite. Ejemplo: lograr cierto reconocimiento o el cumplimiento de una norma para determinada fecha. 2. Meta por resultados. Es el alcance de un nivel especfico en la variable determinada por el objetivo. Ejemplo: aumentar las ventas en determinado porcentaje para tal fecha.

Una vez definidos el objetivo y la meta, se construye el mtodo que permitir alcanzar la meta. PASO 3 Qu? (What). En esta sealan las acciones que han de llevarse a cabo para alcanzar la meta. Las acciones tienen que ser las suficientes para que la meta sea alcanzada. Para seleccionarlas es til hacer una tormenta de ideas usando una hoja de papel para cada accin. PASO 4 Por qu? (Why). Esta parte es de suma importancia en el plan, siempre debe determinarse el porqu una accin que debe ser llevada a cabo; esto va evitar que se

realicen acciones necesarias, que consumen recursos. Con esta pregunta unimos la accin con el resultado. PASO 5 Cmo? (How). Es una pregunta que tiene gran importancia en el plan. Ella detalla, de forma concreta, como la accin (que) se llevara a cabo. La respuesta a esta pregunta debe ser concreta y no dejar lugar a dudas. El cmo debe generar evidencia que puede ser auditable. PASO 6 Quin? (Who). Es el responsable de ejecutar el cmo. PASO 7 Dnde? (Where). Es el lugar donde se ejecutara el cmo. PASO 8 Cundo? (When). Es la fecha de inicio y fin del cmo. PASO 9 Cunto? (How much). Son los recursos que consumir el plan. Ejemplos en el orden de la metodologa Qu:

Qu hacer? Qu se est haciendo? Qu debera hacerse? Qu otra cosa puede ser hecha? Qu otra cosa debera hacerse?

Por qu:

Por qu l/ ella lo hace? Por qu lo hace? Por qu lo hace all? Por qu de esta manera? Por qu en ese momento?

Cmo:

Cmo se est haciendo? Cmo debera ser hecho?

Quin:

Quin hace la tarea? Quin debera estarla haciendo? Quin ms puede hacerla? Quin ms debera estar ayudando?

Dnde

Dnde hacerlo? Dnde se est haciendo? Dnde debera ser hecho? Dnde ms puede hacerse?

Cundo:

Cundo debe de estar terminado? Cundo debe de iniciar? Cundo se evala?

Cunto:

Cunto cuesta? Cunto est costando? Cunto debera costar? Cunto deberamos ahorrar?

Herramientas estadsticas
1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: HOJAS DE VERIFICACIN 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA: Una hoja de verificacin es un recurso para registrar datos y en esta esencia se trata de una lista de categoras. Conforme ocurren eventos de estas categoras, se coloca una marca en la categora correspondiente de la hoja de verificacin. Dada una lista de elementos o eventos, e usuario de la hoja de verificacin marca la cantidad de ocasiones que ocurre un evento o elemento especfico. Una hoja de verificacin tiene muchas aplicaciones y el usuario puede adaptarla a cualquier situacin particular. Son formatos para recolectar, presentar y analizar informacin. Tipos de hojas de verificacin:

1. Para visualizar distribuciones 2. Para registrar el total de defectos por cada tipo 3. Para localizar defectos 4. Para estratificar el registro del nmero de unidades defectuosas 5. Para registrar procedimientos

Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de

informacin relativa al proceso. Bsicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando. Las hojas de verificacin tambin conocidas como de comprobacin o de chequeo organizan los datos de manera que puedan usarse con facilidad ms adelante. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE RBOL Las hojas de verificacin se utilizan con frecuencia en conjunto con otras tcnicas de aseguramiento de la calidad. Los pasos a seguir son: PASO 1 Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes deben enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso. PASO 2 Definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas. PASO 3 Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos. PASO 4 Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad. 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: EL ANLISIS DE PARETO O DIAGRAMA DE PARETO 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA: El objetivo de esta herramienta es solucionar problemas, especficamente los problemas de calidad que se presentan como perdidas (productos defectuosos). La mayora de las prdidas se debern a unos tipos de defectos, y estos defectos pueden atribuirse a un nmero muy pequeo de causas, por eso es muy importante aclarar el patrn de la distribucin de la perdida. Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas las perdidas, concentrndonos en esas causas particulares y dejando de lado por el momento otros defectos triviales, es decir, defectos que no son de mucha importancia y que no afectan demasiado al producto. Es muy importante aclarar el patrn de la distribucin de la perdida. En 1897, el economista italiano V.Pareto presento una frmula que mostraba que la distribucin del ingreso es desigual. En 1907, el economista norteamericano M.C. Lorenz expreso una teora similar por medio de diagramas. Estos dos estudiosos

indicaron que una proporcin muy grande del ingreso est en manos de muy pocas personas. Mientras tanto, en el campo del control de calidad, el Dr.J.M Juran aplico el mtodo del diagrama de Lorenz como frmula para clasificar los problemas de calidad en los pocos vitales y los muchos vitales, y llamo este mtodo Anlisis de Pareto. Este sealo que, en muchos casos, la mayora de los defectos y de su costo se deben a un nmero relativamente pequeo de causas. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO PASO 1 Decida qu problemas se van a investigar y como recoger los datos. 1) Decida qu clase de problemas son los que usted quiere investigar. Ejemplos: Errores que cometen los trabajadores (falta de capacitacin), mala logstica (que falten materias primas en el almacn y esto atrase la produccin), mala administracin, objetos defectuosos, perdidas en trminos monetarios, ocurrencia de accidentes. 2) Decida qu datos va a necesitar y como clasificarlos. Ejemplos: Por rea de trabajo, por el tipo de tarea o actividades que se realizan, por el tipo de defecto, proceso, maquina, trabajador, mtodo. Nota: Resuma los tems que se presentan con poca frecuencia en la categora "otros". 3) Defina el mtodo de recoleccin de los datos y el periodo de duracin de la recoleccin. Nota: Se aconseja utilizar un formato de investigacin. Ejemplo: se pueden usar las hojas de registro o elaborar un formato que se acomode a nuestras necesidades. PASO 2

Disee una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para registrar los totales. Por ejemplo: Recoleccin de datos de fallas de escritorios. TABLA PARA CONTEO DE DATOS PASO 3 Diligencie la tabla de conteo, es decir, efectu la recoleccin de datos y calcule los totales. PASO 4 Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. PASO 5 Organice los tems por orden de cantidad, y llene la tabla de datos. Nota: El tems "otros" debe ubicarse en el ultimo rengln, independientemente de su magnitud. Esto se debe a que est compuesto de un grupo de tems, cada uno de los cuales es ms pequeo que el menor de los tems citados individualmente. NUMERO TOTAL COMPOSICIN PORCENTAJE TIPO DE DEFECTO DE ACUMULADO PORCENTUAL ACUMULADO DEFECTOS Piezas que no encajen Burbujas en la 83 45 83 128 41.5 22.5 41.5 64

madera Desprendimiento de la pintura Orificios mal elaborados para instalar los tornillos Deformidades Otros Total 38 15 11 8 200 166 181 192 200 -----------19 7.5 5.5 4 100 83 90.5 96 100 -------------

TABLA DE DATOS PARA UN DIAGRAMA DE PARETO PASO 6 Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal. 1) Ejes verticales a) Eje izquierdo Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general. b) Eje derecho Marque este eje con una escala desde 0% hasta 100%. c) Eje horizontal Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de tems clasificados. PASO 7 Construya un diagrama de barras. PASO 8 Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto). Marque los valores acumulados (total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y conecte los puntos con una lnea continua. PASO 9 Escriba en el diagrama cualquier informacin necesaria. 1) Informacin sobre el diagrama: Titulo, cifras significativas, unidades, nombre del dibujante.

2) Informacin sobre los datos: Periodo de tiempo, tema y lugar de la investigacin, nmero total de datos. DIAGRAMAS DE PARETO DE FENMENOS Y DIAGRAMAS DE PARETO DE CAUSAS (1) Diagramas de Pareto de fenmenos: Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables, como los que se presentan a continuacin, y se utiliza para averiguar cul es el principal problema. 1) Calidad: Defectos, faltas, fracasos, quejas, tems devueltos, reparaciones. 2) Costo: Magnitud de las perdidas, gastos. 3) Entrega: Escasez de inventarios, demoras en los pagos, demoras en la entrega. 4) Seguridad: Accidentes, errores, interrupciones. (2) Diagramas de Pareto de causas: Este es un diagrama en el cual se relacionan los resultados indeseables, como los que se presentan a continuacin, y se utiliza para averiguar cul es el principal problema. 1) Operario: Turno, grupo, edad, experiencia, destreza. 2) Maquina: Maquinas, equipos, herramientas, organizaciones, modelos, instrumentos. 3) Materia prima: Productor, planta, lote, clase. 4) Mtodo operacional: Condiciones, ordenes, disposiciones, mtodos. NOTAS SOBRE LOS DIAGRAMAS DE PARETO (1) Sugerencias para elaborar diagramas de Pareto: a) Pruebe varias clasificaciones y construya muchas clases de diagramas de Pareto. Usted podr captar la esencia de un problema observndolo desde varios ngulos; es necesario tratar de encontrar varios mtodos de clasificacin hasta que identifique lo pocos vitales, lo cual constituye el propsito del anlisis de Pareto. b) No es conveniente que "otros" represente un porcentaje de los ms altos. Si esto sucede, se debe a que los tems para la investigacin no se han clasificado apropiadamente y demasiados tems caen en esta categora. En este caso, debe considerarse un mtodo diferente de clasificacin. c) Si los datos se pueden representar en valores monetarios, lo mejor es dibujar diagramas de Pareto que muestren esto en el eje vertical. Si no se aprecian adecuadamente puede resultar ineficaz. En la administracin, los costos constituyen una importante escala de medicin. (2) Sugerencias para usar diagramas de Pareto:

a) Si un tem se puede solucionar fcilmente, debe afrontarse de inmediato aunque sea relativamente de poca importancia. Debido a que un diagrama de Pareto tiene como objetivo la solucin eficiente de problemas, se requiere, bsicamente, que afrontemos los pocos vitales. Sin embargo, si por medio de una sencilla medida se puede solucionar un tem que parece relativamente de poca importancia, servir como ejemplo de solucin eficiente de un problema, y la experiencia, la informacin y los incentivos que los empleados pueden obtener por este medio sern de gran ayuda en la futura solucin de problemas. b) No deje de hacer un diagrama de Pareto de causas, Despus de haber identificado el problema por medio de un diagrama de Pareto de fenmenos, para solucionarlo es necesario identificar las causas. Por lo tanto es vital hacer un diagrama de Pareto de causas, si es que se va a hacer mejoras. 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA: Su objetivo es lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causaefecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. Ayuda a los estudiantes y trabajadores a analizar, estudiar y resolver los problemas que se le presente, en cualquier rea de su vida, ya sea laboral, social o cultural. Pues su aplicacin dentro de las organizaciones, permite tomar decisiones acertadas, por medio de estudios ya dados. Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin. CUNDO SE UTILIZA

Al identificar un producto o servicio para el anlisis, para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.

Cuando el rango de cada categora es importante.

3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO Procedimiento para elaborar los diagramas de causa-efecto para la identificacin de causas PASO 1 Describa el efecto o atributo de calidad. PASO 2 Escoja una caracterstica de calidad y escrbala en el lado derecho de una hoja de papel, dibuje de izquierda a derecha la lnea de la espina dorsal y encierre las caractersticas en un cuadrado. En seguida, escriba las causas primarias que afectan a la caracterstica de calidad, en forma de grandes huesos, encerrados tambin en cuadros. PASO 3 Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas primarias) que afectan a los huesos medianos como huesos pequeos. PASO 4 Asigne la importancia de cada factor, y marque los factores particularmente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad. PASO 5 Registre cualquier informacin que pueda ser de utilidad. Procedimiento de elaboracin de diagramas de causa-efecto mediante listas sistemticas de causas PASO 1 Escoja la caracterstica de calidad. PASO 2 Busque todas las causas posibles que puedan afectar a la caracterstica de calidad. PASO 3 Agrupe las causas por la afinidad que tengan entre s y elabore un diagrama de causasefecto conectado aquellos elementos que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad.

PASO 4 Asigne la importancia a cada factor, y seale los factores particularmente importantes que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad. PASO 5 Escriba cualquier informacin que pueda ser de utilidad. Sugerencia para elaborar los diagramas de causa-efecto

1. Identifique todos los factores relevantes mediante consulta y discusin entre muchas personas. Los factores que influyen ms fuertemente sobre la caracterstica deben determinarse entre aquellos que aparecen en el diagrama. Si se deja por fuera u factor en la etapa de discusin inicial, antes de que se construya el diagrama, no aparecer mas tarde. En consecuencia, la discusin entre todas las personas involucradas es indispensable para preparar un diagrama completo que no tenga omisiones. 2. Exprese la caracterstica tan concretamente como sea posible. La caracterstica que se expresa en trminos abstractos dar como resultado un diagrama de causa-efecto basado en generalidades. Aunque ese tipo de diagramas no tenga errores bsicos desde el punto de vista de las relaciones causa-efecto, no ser muy til para resolver problemas reales. 3. Haga un diagrama para cada caracterstica. Los errores en el peso y en la longitud del mismo producto tendrn estructuras diferentes de causa-efecto, y deben analizarse en dos diagramas separados. El intento de incluir todo en un solo diagrama dar como resultado un diagrama inmanejable por ser demasiado grande y complicado, lo cual har que la solucin de los problemas sea muy difcil. 4. Escoja una caracterstica y unos factores medibles. Una vez completo el diagrama de causa-efecto, es necesario captar la fuerza de la relacin causaefecto en forma objetiva utilizando datos. Con este fin, tanto la caracterstica como los factores causales deben ser medibles. Cuando es imposible medirlos, usted debe tratar de hacerlos medibles, o encontrar caractersticas sustitutas. 5. Descubra factores sobre los que sea posible actuar. Si usted ha identificado una causa sobre la cual es imposible actuar, el problema no se solucionara. Si se ha de mejorar, las causas deben subdividirse hasta el nivel en el cual sea posible actuar sobre ellas, o de lo contrario su identificacin ser un ejercicio sin sentido. Sugerencias para el uso de los diagramas de causa-efecto

Asigne la importancia de cada factor objetivamente con base en datos. El examen de los factores con base en su propia habilidad y experiencia es importante, pero es peligroso juzgar su importancia nicamente con base en las percepciones o impresiones subjetivas. La mayora de los problemas que pueden solucionarse usando ese enfoque que ya se habran podido solucionar, y por lo tanto, la mayora de los problemas restantes no pueden solucionarse usando ese enfoque. La asignacin objetiva de la importancia a los factores usando datos es ms cientfico y ms lgico.

Trate de mejorar continuamente el diagrama de causa-efecto mientras lo usa. La utilizacin de un diagrama de causa-efecto le ayudar a identificar las partes que deben ser verificadas, omitidas o modificadas, as como a descubrir las partes que deben agregarse. Trate repetidamente de mejorar su diagrama; finalmente obtendr un diagrama realmente til. Esto le permitir solucionar problemas, y al mismo tiempo, le ayudar a mejorar su habilidad y a incrementar su conocimiento tcnico. 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: HISTOGRAMAS 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA: El objetivo es el anlisis de su comportamiento nos permite determinar la tendencia central y la dispersin de los datos. Como lo ms habitual es que las distribuciones se asemejen a otras conocidas, como por ejemplo la distribucin normal, se puede evaluar y hacer inferencias de las caractersticas del conjunto de la poblacin. Un histograma en estadstica es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. En trminos matemticos, puede ser definida como una funcin inyectiva (o mapeo) que acumula (cuenta) las observaciones que pertenecen a cada subintervalo de una particin. El histograma, como es tradicionalmente entendido, no es ms que la representacin grfica de dicha funcin. Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos (no-numricos), como sexto grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un diagrama de sectores. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un proceso. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR HISTOGRAMAS Procedimiento (Clculo matemtico) PASO 1 Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato menor. PASO 2 Obtener los nmeros de clases, existen varios criterios para determinar el nmero de clases (o barras) -por ejemplo la regla de Sturgess-. Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince clases, dependiendo de cmo estn los datos y cuntos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximadamente a la raz cuadrada del nmero de datos. Por ejemplo,

la raz cuadrada de 30 (nmero de artculos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases. PASO 3 Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el nmero de clases. PASO 4 Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en relacin al resultado del PASO 2 en intervalos iguales. PASO 5 Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma amplitud, se hace un grfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectngulos se obtiene el polgono de frecuencias. El histograma de una imagen representa la frecuencia relativa de los niveles de gris de la imagen. Las tcnicas de modificacin del histograma de una imagen son tiles para aumentar el contraste de imgenes con histogramas muy concentrados. Como elaborar un histograma Procedimiento (Hacer el Histograma) PASO 1 Sobre una hoja de papel cuadriculado, marque el eje horizontal con una escala. La escala no debe de ser con base en el intervalo de clase; es mejor que sea con base en la unidad de medicin de los datos, por ejemplo, 10 gramos corresponderan a 10 milmetros. Esto hace fcil la comparacin con muchos histogramas que describan factores similares as como con las especificaciones (estndares). Deje un espacio aproximadamente igual al intervalo de clase en el eje horizontal a cada lado de la primera y de la ltima clase. PASO 2 Marque el eje vertical de la izquierda con una escala de frecuencias relativas y, si es necesarios, dibuje el eje de la derecha y mrquelo con una escala de frecuencias relativas. La altura de la clase con la frecuencia mxima debe ser entre 0.5 y 0.2 veces mximo y mnimo en el eje horizontal. PASO 3 Marque la escala horizontal con los lmites de los valores de clase.

PASO 4 Utilizando los intervalos de clase como lnea de base, dibuje un rectngulo cuya altura corresponda a la frecuencia en esa clase. PASO 5 Dibuje una lnea sobre el histograma para representar la media, y dibuje tambin una lnea para representar el lmite de especificacin, si lo hay. PASO 6 En un espacio en blanco del histograma, anote la historia de los datos (el periodo de tiempo durante el cual se recogieron los datos, etc.), el nmero de datos n, la media x y la deviacin estndar s. 1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: DIAGRAMA DE DISPERSIN 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA: Es un diagrama que representa grficamente, en un espacio de ordenadas, los puntos de dicho espacio que corresponden a los valores correlativos de una distribucin bivariante conjunta, estos diagramas deben usarse cuando tenemos un anlisis estadstico bivariable, sea una tabla de datos de doble entrada, la ventaja que tienen es que se puede graficar de una forma sencilla una distribucin bivariante conjunta y la desventaja principal es que no funciona si sucede que una dupla se repita. Un diagrama de dispersin se emplea cuando existe una variable que est bajo el control del experimentador. Si existe un parmetro que se incrementa o disminuye de forma sistemtica por el experimentador, se le denomina parmetro de control o variable independiente = eje de x y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o dependiente = eje de y usualmente se representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersin mostrar el grado de correlacin (no causalidad) entre las dos variables. Un diagrama de dispersin puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las variables con un intervalo de confianza determinado. La correlacin puede ser positiva (aumento), negativa (descenso), o nula (las variables no estn correlacionadas). Se puede dibujar una lnea de ajuste (llamada tambin "lnea de tendencia") con el fin de estudiar la correlacin entre las variables. Una ecuacin para la correlacin entre las variables puede ser determinada por procedimientos de ajuste. Para una correlacin lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como regresin lineal y garantiza una solucin correcta en un tiempo finito. Uno de los aspectos ms poderosos de un grfico de dispersin, sin embargo, es su capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Adems, si los datos son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas relaciones son visualmente evidentes como patrones superpuestos.

El diagrama de dispersin es una de las herramientas bsicas de control de calidad, que incluyen adems el histograma, el diagrama de Pareto, la hoja de verificacin, los grficos de control, el diagrama de Ishikawa y el (diagrama de flujo). El objetivo de esta en general es estudiar la relacin que existe entre dos variables, para saber cmo afecta una de estas a la otra, es decir, como afecta x a y. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ELABORAR DIAGRAMAS DE DISPERSIN PASO 1 Rena pares de datos (x, y), cuyas relaciones usted quiere estudiar, y organice esa informacin en una tabla. Es deseable tener al menos 30 pares de datos. PASO 2 Encuentre los valores mnimo y mximo para x y y. decida las escalas que va a usar en los ejes horizontal y vertical de manera que ambas longitudes sean aproximadamente iguales, lo cual har que el diagrama sea ms fcil de leer. Trate de mantener el nmero de divisiones en cada eje entre 3 y 10 y use nmeros redondos para facilitar la lectura. Cuando las dos variables sean un factor y una caracterstica de calidad, use el eje horizontal x para el factor y el eje vertical y para la caracterstica de calidad. PASO 3 Registre los datos en el grafico. Cuando se obtengan los mismos valores en diferentes observaciones, muestre estos puntos haciendo crculos concntricos (o), o registre el segundo punto muy cerca del primero. PASO 4 Registre todos los aspectos que puedan ser de utilidad. Cercirese de que se incluyan todos los tems siguientes de manera que cualquier persona, adems de la persona que hizo el diagrama, pueda comprenderlo de un vistazo:

a) titulo del diagrama b) periodo de tiempo c) numero de pares de datos. d) Titulo y unidades de cada eje e) Nombre (etc.) de la persona que hizo el diagrama

1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: ESTRATIFICACIN 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA El objetivo de la estratificacin es comprender un problema o analizar sus causas observando factores o elementos posibles y comprensibles. Los datos recolectados de una sola poblacin se dividen en varios estratos o niveles - por tiempo, mano de obra, maquinaria, mtodos de trabajo, materias primas, etc. - para descubrir algunos de los

puntos de los datos, algunas peculiaridades o caractersticas latentes comunes o similares. Por ejemplo, despus de recolectar datos de errores en fotocopias, podemos descubrir algunos factores o peculiaridades relacionadas para estratificarlas de acuerdo con el operador, la mquina copiadora, el tamao del papel, la hora, fecha o el mtodo de operacin de copiado. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: COMO ESTRATIFICAR LOS DATOS PASO 1 Clarifique los objetivos de estratificar los datos. PASO 2 Clarifique los elementos que se estratificarn dentro del problema PASO 3 Determine el mtodo de recoleccin de datos. PASO 4 Verifique y compare los datos estratificados. PASO 5 Averige las causas, encontrando las grandes diferencias entre los datos. Si no se encuentra alguna gran diferencia, regrese al procedimiento 2 y agregue algunos otros elementos de estratificacin para descubrir las peculiaridades obvias entre los datos. Las Categoras tpicas de la estratificacin son las siguientes:

Por tiempo: ao, mes, semana, da, hora, noche, tarde, maana, perodo. Por mano de obra: divisin, seccin, turno de da, turno de noche, grupo, edad, experiencia, etc. Por maquinaria: lnea, equipo, nmero de mquina, modelo, estructura, gras, dados, etc. Por mtodo de trabajo: procedimiento de trabajo, manual, velocidad, etc. Por materias primas: lugar de origen, proveedor, lote, carga, etc. Por producto: pas, unidad, pedido, fabricante, proveedor de servicios, etc. Por medio ambiente: temperatura, humedad, estado del tiempo, etc.

1.- NOMBRE DE LA HERRAMIENTA: HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO 2.-OBJETIVO DE LA HERRAMIENTA

La capacidad de un proceso es el rango de variacin que, en condiciones normales, un proceso tiene debido a las variables accidentales. Induce deteccin y eliminan causas especiales, puede evaluarse cp= ndice de la capacidad potencial del proceso. Medida de habilidad del procesos para generar consistentemente una caracterstica en relacin a las especificaciones. Define lo mejor que el proceso puede hacer: reducir costos, incrementar la satisfaccin del cliente, reducir los tiempos de espera, espiral de la mejora. 3.- METODOLOGA DE APLICACIN: PARA ELABORAR LA HERRAMIENTA DE HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO PASO 1 Determinar la caracterstica de calidad. PASO 2 Controlar el proceso. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles del proceso. PASO 3 Tomar muestras del proceso. Las muestras no deben ser menos de 50 y mnimo con 250 elementos por cada una de ellas. PASO 4 Calcular la media y de la desviacin estndar del proceso. PASO 5 Calcular los lmites del proceso. Calcular la distribucin normal y la capacidad del proceso de acuerdo con las siguientes frmulas:Se comparan los datos obtenidos del proceso con las especificaciones dadas:Lmite Inferior de Especificaciones (LIE)Lmite Superior de Especificaciones (LSE)Si los lmites superior e inferior del proceso se encuentran dentro del rango establecido por los lmites de las especificaciones, significa que el proceso analizado satisface completamente al cliente.Si uno o ambos lmites del proceso se encuentran fuera del rango establecido por las especificaciones, lmite superior e inferior, significa que la diferencia entre los lmites inferiores y/o superiores (del proceso y las especificaciones) representan los productos defectuosos que se obtienen con nuestro proceso.Cuando se presenta este caso se pueden tomar diferentes medidas, como pueden ser:a. Cambiar el proceso por uno que sea capaz de satisfacer completamente las especificaciones.b. Buscar mercados alternos en los que se puedan vender los productos defectuosos a menor precio.c. Reprocesar los productos defectuosos.

Bibliografa
*Control Estadstico de la calidad. Teoria, Practica y Aplicacin de informaticas. Autor: Cesar Perez. Editorial: Alfaomega. *Control de Calidad. Autor: Dale H. Besterfield. Edirorial: Pearson. *Herramientas Estadisticas Basicas para el mejoramiento de la calidad. Autor: Hitoshi Kume. Editorial: Norma.