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Curso Tcnico em Administrao

Administrao de Varejo e Servios

Governador Cid Ferreira Gomes Vice Governador Domingos Gomes de Aguiar Filho Secretria da Educao Maria Izolda Cela de Arruda Coelho Secretrio Adjunto Maurcio Holanda Maia Secretrio Executivo Antnio Idilvan de Lima Alencar Assessora Institucional do Gabinete da Seduc Cristiane Carvalho Holanda Coordenadora da Educao Profissional SEDUC Andra Arajo Rocha

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Curso: Tcnico de Nvel Mdio em Administrao Disciplina: Administrao de Varejo e Servios Carga-horria: 60 horas/aula

Ementa Apresentar os aspectos especficos da administrao mercadolgica de empreendimentos varejistas e de servios, contextualizando a teoria e a prtica do marketing atravs de abordagens mais aprofundadas nestes segmentos. Contedo programtico 1. Evoluo do varejo 2. Formatos e classificaes do varejo 3. Sistema de informao de marketing no varejo 4. Segmentao e posicionamento mercadolgico no varejo 5. Decises de administrao de produtos, poltica de preos, localizao e ambientao, composto promocional no varejo 6. Caractersticas e classificaes dos servios 7. O processo de prestao de servios 8. Marketing de relacionamento 9. Endomarketing. 10. Estratgias de posicionamento de servios Decises de sistemas de entrega, de preos e de promoo de servios. Competncias Conhecer a Evoluo e formatos do varejo; Reconhecer os diferentes tipos de sistema de informao de marketing no varejo, segmentao e posicionamento no varejo; Conhecer o composto de marketing no varejo. Caractersticas e classificao dos servios. O processo dos servios. Marketing de relacionamento e endomarketing. Estratgias de servios. Decises do composto de marketing nos servios. Habilidades Identificar a evoluo do varejo ao longo dos anos; Atuar com diferentes sistemas de informao de marketing;

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SUMRIO INTRODUO.............................................................................................................................................3 Evoluo do varejo.........................................................................................................................................4 Formatos e classificaes do varejo...............................................................................................................7 Sistema de informao de marketing no varejo...........................................................................................10 Decises de administrao de produtos, poltica de preos, localizao e ambientao, composto promocional no varejo..................................................................................................................................13 Marketing de relacionamento.......................................................................................................................15 Endomarketing.............................................................................................................................................18 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................................26

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INTRODUO
O que Varejo? Varejo pode ser definido como a venda de produtos ou a comercializao de servios em pequenas quantidades. denominada tambm como venda a retalho, ou seja, partes de um todo, que feita diretamente ao comprador final,do produto ou servio, sem passar por intermedirios. O contrrio acontece na venda por atacado. Para Kotler (2000, p. 540), vender bens ou servios diretamente aos consumidores finais considerado como varejo, no importando o local onde os produtos ou servios so vendidos (lojas, rua ou residncia do consumidor). E seu concito de retalho inclui todas as maneiras pela qual estes bens ou servios so vendidos, seja atravs de venda pessoal, correio, telefone ou mquina automtica. Em se tratando de marketing a venda a retalho tem duas caractersticas especficas de grande importncia: o atendimento e a exposio. Estes dois fatores so to importantes que deu origem a teoria dos 10 P's, de Jorge Inafuco, sendo eles:

Ponto Pblico-alvo Produtos Preos Promoo Apresentao Propaganda Posicionamento Pessoas Planejamento

O sucesso do varejista est na escolha de um bom ponto comercial. Ao manter um bom ponto, o varejista , seja ele pequeno ou grande, consegue focar a determinao das necessidades dos seus mercados-alvo e a satisfao das mesmas ser mais eficaz e eficientemente que os seus concorrentes. A origem da palavra varejo, utilizada no Brasil, vem do Portugus arcaico, onde a palavra "vara" era uma medida para se dividir peas de tecidos, cordas, linhas, madeiras, etc. Ainda hoje,podemos ver que em algumas lojas de tecidos usa-se uma rgua de madeira com um metro de comprimento para fracionar os produtos.

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A EVOLUO DO VAREJO NO MUNDO

Vamos iniciar o estudo da evoluo do varejo com o surgimento da necessidade dos excedentes. Quando nos voltamos aos primrdios da Histria percebemos que as atividades desenvolvidas pelo homem para suprir suas necessidades, como a caa, a pesca, a agricultura, o artesanato, entre outras, destinavam-s ao consumo. Ou seja, no havia excedentes. A medida que os meios de produo foram aperfeioados os excedentes comearam a surgir.Esses excedentes viraram meios de troca, ou seja, transformou-se em moeda. E eram trocados por produtos diferentes e igualmente necessrios a sua sobrevivncia humana. Era o comeo do comrcio, uma atividade civilizada, que exige comunicao e entendimento entre as partes, valorizao de bens e gosto e satisfao pela posse dos mesmos. Assim iniciou-se a atividade comercial. Surgiram as moedas, os bancos e teve incio o desenvolvimento do processo de distribuio e abastecimento das comunidades. Por volta de 1700, final do sculo XVII, as pequenas cidades eram abastecidas por um tipo de estabelecimento comercial, denominado Loja Geral, o general store. L, comercializava-se desde alimentos e roupas at implementos agrcolas. Para comprar um produto requintado ou especial deveria ser feita uma encomenda ou um deslocamento a um centro mais desenvolvido. Foi com o crescimento das comunidades e com o surgimento de novas necessidades, que o comrcio precisou passar por adequaes que, entre tantas mudanas, incorporaram novas formas de efetuar o atendimento clientela. Assim, temos o incio do processo de especializao, de segmentao com o surgimento da grocery store, um modelo de loja dedicada apenas venda de alimentos. Esse tipo de comrcio assemelhava-se a uma mercearia ou um armazm que conhecemos no Brasil. O espao fsico das lojas tinha por volta de 50 a 60 metros quadrados e geralmente os produtos eram comercializados a granel. A loja disponibilizava produtos que atendiam s necessidades alimentares dos habitantes da cidade e utilizava o balco para separar o cliente do dono e das mercadorias. A Revoluo Industrial que possibilitou ao comrcio exercer suas funes de equalizao e distribuio dos bens de consumo. A partir do sculo XIX, o crescimento das cidades intensificou-se como tambm as diferentes necessidades da populao. Dessa forma, as indstrias adequaram-se para a produo de produtos mais especficos e os diferentes tipos de lojas ampliaram a disputa pelo consumidor estabelecendo um ciclo. A evoluo varejista foi verificada em 1850. Neste ano, surgiu em Paris a primeira loja de departamentos, chamada a Bon March, esta loja foi pioneira na tcnica de agrupamento dos produtos em categorias. Em 1912, j no sculo XX, os Estados Unidos inauguraram a primeira loja do mundo com atendimento por auto-servio, denominada como cash and carry, em portugus,
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pague e leve. A predeterminao dos preos permitiu ao consumidor escolher os produtos e lev-los at o caixa, sem a interveno de qualquer funcionrio ou do dono do estabelecimento. Acima de tudo, os produtos passaram a ser distinguidos entre si pelas marcas de seus fabricantes, dando incio estratgia das marcas comerciais. O surgimento dos supermercados deu-se em uma dcada e meia depois da inaugurao da primeira cash and carry. Os Estados Unidos inauguram a segunda loja a utilizar a tcnica de auto-servio tal como a conhecemos hoje. O primeiro supermercado dos Estados Unidos foi instalado em Long Island, New York, chamado King Kullen, aberto em 1930, apresentou caractersticas que prevalecem at hoje. O advento do conceito supermercado reduziu drasticamente os preos e as margens de ganho sobre as mercadorias com o conseqente aprovao dos consumidores. No demorou muito e o conceito se difundiu rapidamente em toda a Amrica chegando a mais de oito mil lojas em 1941. O supermercado considerado o produto da evoluo do sistema de comercializao por auto-servio. Nos Estados Unidos, um dos maiores motivadores do desenvolvimento do auto-servio de alimentos foi, sem dvida, a Grande Depresso, entre o fim da dcada de 20 e incio da de 30, criando um mercado vido por preos baixos, a maior qualidade que os supermercados podiam oferecer aos consumidores. O auto-servio no Brasil deu-se com implantao de vrias experincias em autoservio em lojas mais modernas e mais especializadas.temos como exemplo dessa implantao o caso do Frigorfico Wilson, que em 1947 implantou seu auto-servio na venda de embutidos, como lingias, salsichas, presuntos, mortadelas e salames, e foi pioneiro no acondicionamento de carnes frescas. Posteriormente, outras empresas passaram a implantar a tcnica do auto-servio, at que em 1953 o supermercado como o conhecemos hoje finalmente tornou-se uma realidade no pas. Depois de conhecer a histria dos supermercados vamos falar de outros formatos de loja de auto-servio, cada vez mais ferozes competidores. Como o caso das lojas de departamento, que nasceram sob influncia dos grandes armazns surgidos na Europa, especificamente em Paris, no ano de 1852. Eram grandes tendas especializadas que tinham como pblico-alvo principalmente as classes mais altas, e que distribuam de roupas a acessrios e artigos de decorao e at moblias para casa. Os Estados Unidos viviam o fim da recesso dos anos trinta quando, combinando ambas as caractersticas, porm ampliando as linhas de artigos, assim apareceram as primeiras grandes lojas de departamento, com o formato que acabou se disseminando por todo o pas e hoje dominam a atividade comercial norte-americana. A ltima modalidade comercial de grande peso a aparecer nos Estados Unidos objetivava suprir a emergncia de pequenas compras por parte dos consumidores. Localizavam-se em bairros, e combinando as caractersticas de auto-servio com a pequena loja, surge o conceito de convenience store, em portugus foi traduzida como loja de convenincia, de comodidade. Vale lembrar que a tecnologia e o desejo de comodidade dos americanos fizeram e ainda fazem com que surjam outros mtodos de comrcio que deixam praticamente nula a relao entre o comerciante e o comprador, como o caso da Internet, que recentemente inaugura o conceito da loja virtual, mas ainda ganhando formas em todo o mundo.

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A diversidade de estruturas, formatos de lojas e ofertas de servios aos consumidores uma realidade em todos os cantos do mundo. No Brasil prevalece o varejo, o atacado, as feiras livres, as lojas tradicionais, como o armazm, a mercearia e o emprio, o varejo de auto-servio e o supermercado. O formato de lojas de departamento, na sua genuna concepo, passa por um teste de resistncia no Pas, depois de derrocadas de tradicionais nomes locais. Mas novas modalidades de lojas surgem todos os dias, consequncia do progresso e desenvolvimento inerentes aos grandes centros, fruto da criatividade de empresrios empreendedores e da crescente exigncia dos consumidores. As tabelas abaixo trazem um resumo das primeiras experincias em supermercados e a evoluo do auto-servio no Brasil. AS PRIMEIRAS EXPERINCIAS EM SUPERMERCADO NOME TECELAGEM PARABA SUPERMERCADO AMERICANO SIRVA-SE PEG-PAG DISCO PO DE ACAR POCA JAN. 53 MAR. 53 AGO. 53 DEZ. 54 NOV. 56 ABR. 59 LOCAL SP SP SP SP SP SP

OS PIONEIROS DO AUTO - SERVIO NO BRASIL NOME FRIGORFICO WILSON CASA ARAJO DEPSITO POPULAR DEMETERCO ANO 1947 1949 1951 LOCAL SP SP PR

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FORMATOS E CLASSIFICAES DO VAREJO

O mercado varejista compreende inmeros formatos de loja para atender a diversos pblicos e a diferentes ocasies de compra. Essa segmentao do mercado importante para entender que tipo de cliente atrado por cada um dos formatos e em qual circunstncia. Os supermercados, por exemplo, atraem pessoas que necessitam de produtos (na maioria alimentos) para seu dia-a-dia, j as lojas de convenincia atraem consumidores que precisam de poucos produtos (na maioria de impulso), sem ter que enfrentar longas filas ou percorrer grandes distncias. Portanto, podemos afirmar que uma loja de convenincia no competir diretamente com um supermercado, mesmo que o pblico-alvo seja idntico, j que a ocasio de consumo diferente. Imagine como seria desastroso para um dono de uma pequena loja de bairro baixar seus preos para competir com grandes varejistas. O poder de barganha na negociao destas empresas muito maior e seu custo operacional acaba sendo menor, o que seria uma competio desleal. As pequenas empresas podem competir pelo consumidor quando identificam e entendem seus hbitos. Quando se analisa o comportamento do seu consumidor, possvel perceber que os clientes transitam por diversos formatos de loja, dependendo de sua necessidade. A mesma pessoa pode comprar grandes quantidades de produtos a preos baixos em um hipermercado uma ou duas vezes por ms e pode tambm comprar alguns itens todos os dias em lojas de bairro. No caso de um hipermercado, considerado uma loja grande, o consumidor procura variedade e preo baixo. J no caso de lojas menores e de convenincia, os clientes acabam procurando itens de impulso ou especficos. Alm disso, usam estas lojas pela praticidade, pela economia de tempo e por se situarem mais prximas de suas casas. Sendo assim notamos que existe mercado para diversos tipos de consumidor e para diferentes ocasies de consumo. Pequenas empresas podem sobreviver neste ambiente de competio quando especializa-se em uma determinada categoria (por exemplo: loja de vendas de ursinhos de pelcia.), com um servio diferenciado ou oferecendo convenincia para seus clientes, uma vez que, por serem menores, estaro mais bem localizadas do que as grandes cadeias.

Segmentao As lojas de varejo so segmentadas e divididas pela rea ocupada, pelas linhas de mercadorias comercializadas e pela segmentao de mercado. A seguir sero apresentados alguns conceitos relativos a vrios tipos e formatos de loja. importante voc observar que na prtica estes conceitos tambm se misturam, havendo formatos mistos, como por exemplo o Hipermercado compacto (loja com tamanho entre um hipermercado e supermercado, mas contendo uma maior quantidade de itens de no alimentos). Hipermercados Caractersticas: Grandes reas horizontais, com sees de vendas a partir de 8.000 m2, podendo atingir muitas vezes rea superior a 20.000 m2. Estes estabelecimentos seguem o conceito de one stop shopping (em portugus nica parada para compras) visando atender a maioria das necessidades de compra com cobertura de todos os tipos de produto (em torno de 50.000 itens), desde os de consumo no durveis, os semidurveis e durveis. Exemplos: A rede Carrefour e o Wal-Mart.

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Clientes: As pessoas que freqentam os hipermercados geralmente fazem compras de abastecimento (grandes quantidades), incluindo produtos bsicos, eletrnicos e suprfluos. Em mdia, visitam as lojas a cada 15 dias. Supermercados Caractersticas: Lojas com reas que variam de 100m2 a at cerca de 5.000m2 e que possuem produtos na maioria do gnero alimentcio, em geral, nos ramos de mercearia, carnes, frios, laticnios e hortifrutigranjeiros, trabalhando em mdia com 20.000 itens. Estes estabelecimentos tambm oferecem alguns artigos de uso e consumo domstico imediato, operando pelo sistema de auto-servio. Exemplos: Po de Acar e Super Bompreo. Clientes: Fazem compras na sua maioria de reposio (pequenas quantidades), sendo que os principais produtos so alimentos.Geralmente visitam as lojas semanalmente. Lojas de departamento Caractersticas: Em geral so lojas verticais que operam pelo conceito one stop shopping com reas de vendas divididas por segmento ou linhas de produto. Possuem sees de bens durveis e semidurveis, desde eletrodomsticos at confeces e calados, tambm oferecendo alguns produtos de consumo imediato como mercearia, perfumaria e bomboniere. As lojas de departamento operam em sistema de auto-servio e seleo assistida. Exemplos: Gallerie Lafayette, na Frana e El Corte Ingls, na Espanha. Clientes: Buscam uma grande variedade de categorias e produtos: alimentos, eletrnicos, produtos para pesca, perfumes, roupas etc. um ambiente que surpreende pela enorme quantidade de itens, muito superior a de um hipermercado. A freqncia de visita geralmente mensal. Lojas de variedades Caractersticas: Este tipo de negcio se caracteriza por vender uma grande variedade de produtos semidurveis, de baixo valor monetrio e de fcil transporte, que podem ser levados pelo prprio consumidor e, em geral, tambm operam no sistema de auto-servio. Exemplo: Lojas Americanas. Clientes: das lojas de variedade compram poucos itens especficos (como chocolates ou cosmticos), geralmente com freqncia semanal. Lojas de especialidades Caractersticas: Este tipo de loja varia em dimenses conforme a necessidade e a variedade de itens e atua com diversos ramos de produtos de consumo e reas de prestao de servios, podendo ser produtos alimentcios como fast-food, drogarias, farmcias e livrarias. Exemplos so Farmcias Pague Menos, Livrarias Livro Tcnico, etc. Clientes: As pessoas que freqentam estas lojas tm interesses especficos, no comprando grandes quantidades. A freqncia espordica, de acordo com a necessidade.

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Lojas de convenincia Caractersticas: Este formato caracterizado geralmente por atendimento 24 horas, localizando-se em pontos estratgicos muitas vezes prximos a postos de gasolina ou locais de grande fluxo de pessoas visando atender s necessidades emergenciais do consumidor. Seu tamanho de loja pequeno, tendo em mdia 500m2. Exemplos: BR Mania,entre outros. Clientes: Os clientes das lojas de convenincia quando precisam comprar produtos de impulso rapidamente sem ter que enfrentar longas filas ou percorrer grandes distncias. A freqncia de visita espordica e a quantidade comprada pequena. Lojas de descontos agressivo ou hard discount Caractersticas: So lojas de ofertas que operam com estrutura de despesas muito baixa. Seu layout simples, seu sortimento limitado, contendo poucos servios agregados. Seu tamanho de loja pequeno, sendo menor do que 1.000 m2. Exemplos: Lojas de produtos com preo R$1,99, etc. Clientes: Os clientes das lojas de descontos agressivos procuram principalmente produtos essenciais (po, sabo em p, papel higinico, arroz, feijo etc.) a preos muito baixos. Fazem compras pequenas e freqentam as lojas semanalmente. Lojas tradicionais e boutique Caractersticas; As lojas tradicionais so caracterizadas pelo atendimento personalizado por meio de vendedores ou balconistas que orientam, sugerem o produto e participam do processo desde a extrao do documento de venda ao pacote das compras. Exemplos: mercearias, aougues, armarinhos, lojas de tecidos, de artesanato, de som, de eletrodomsticos etc. Clientes: Assim como os clientes das lojas de especialidades, os das lojas tradicionais e de boutique compram quantidades pequenas e em ocasies especficas. A freqncia tambm espordica, de acordo com a necessidade. Clubes de Compra e Cash and Carry Caractersticas: So lojas que se caracterizam por vender em maiores quantidades aos seus consumidores e geralmente em dinheiro, sendo a aceitao de crdito limitada. No possuem uma estrutura de loja sofisticada e o tamanho mdio varia em torno de 6.000m2. Possuem um sortimento menor (em torno de 10.000 itens) se comparado com os supermercados e hipermercados. A diferena entre um clube de compras e um cash and carry que o primeiro mais voltado para as classes A/B, necessrio se associar para comprar nele e tem mais servios agregados do que o segundo. Exemplos: Os clubes de compra como o Sams Club. So exemplos de cash and carry o Makro. Clientes: neste tipo de loja podem ser pequenos empresrios ou pessoas fsicas que so atradas pelos preos baixos. Os produtos so vendidos na sua maioria em caixas, embalagens maiores (sabo em p de 5kg, margarina de 5L) ou em conjuntos (de seis unidades, doze unidades). Portanto, a compra na sua grande parte de abastecimento e a freqncia de visita mensal.
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SISTEMA DE INFORMAO DE MARKETING NO VAREJO

O Sistema de Informao em Marketing tem o objetivo de coletar, analisar e distribuir informaes sobre o mercado e sobre as atividades da empresa. Quanto a Coleta de informaes deve ser de forma contnua e peridica. Para isso devem-se seguir as seguintes orientaes: Ser seletivo escolher informaes importantes! Anlise e distribuio da informao Criao de relatrios SISTEMA DE REGISTRO INTERNO O Sistema de Registro Interno deve contemplar todos os pontos abaixo, para que desempenhe seu papel com eficcia dentro do Sistema de informaes de Marketing. So eles: Sistema automatizado de frente do caixa Registros dos consumidores Sistemas de cobrana Informaes dos vendedores Relatrios de indicadores de desempenho Relatrio de vendas Antigas pesquisas de mercado Sistema de gesto de mercadorias

UTILIZAO DAS INFORMAES Quanto a utilizao das informaes do Sistema de informaes de Marketing. Ser que um simples cdigo de barras pode ter alguma informao importante? Veja abaixo quantas informaes podem ser interpretadas com a sua ajuda: Como variaes de preo do produto afetam as vendas e lucro do produto e sua categoria Analisar o desempenho das aes promocionais, de localizao e apresentao afetam o desempenho do produto e da categoria Analisar a eficcia da promoes dirias da loja Associar os dados dos consumidores e comparar ao perfil Desenvolver esforos promocionais dirigidos a segmentos especficos Desenvolvimento de Data Base Marketing

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SISTEMA DE INTELIGNCIA DE MERCADO Existe tambm, dentro do Sistema de informaes de Marketing o Sistema de Inteligncia de Mercado. Nesse sistema podemos identificar as seguintes caractersticas: Informaes dirias sobre o desenvolvimento dirio do ambiente de marketing Fontes internas: prprio pessoal da empresa, como executivos, vendedores, compradores e etc Outras fontes: fornecedores e clientes Buscar informaes sobre os concorrentes Banco de dados, peridicos, associaes, eventos, rgos governamentais, empresas especializadas em informao - IBOPE e ACNielsen

PESQUISA DE MERCADO A Pesquisa de Mercado muito importante para obter-se informaes de marketing pois liga o mercado ao profissional de marketing atravs da informao. A pesquisa de mercado utilizada para: Identificar e definir oportunidades e problemas Refinar e avaliar as aes de marketing Monitorar o desempenho do marketing As etapas de uma pesquisa de mercado so: Definir o problema e objetivos da pesquisa Planejar o projeto da pesquisa l l l l l Fontes dos dados existentes Mtodos da pesquisa ( observao, levantamento) Formas de contato (pessoal, correio ou telefone, grupo de enfoque) Plano de amostragem Instrumento de pesquisa (questionrio ou mecnico)

Coletar informaes Analisar informaes Apresentar resultados A pesquisa tambm pode ser feita por Observao. Suas caractersticas so: Mtodo mais barato e muito importante Observar o comportamento no ponto de venda: fluxo de trfego de clientes na loja, grau de comparao de preos, tempo gasto no processo de compras Pesquisa por observao na concorrncia Pesquisa de preo por observao Realizar um benchmark nos melhores varejistas

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Benchmark para realizar um Benchmark preciso seguir os itens abaixo: Posicionamento de marketing Variedade de produtos Qualidade e caractersticas de produtos Preo Promoo e Merchandising Layout e planogramas Ambiente interno da loja Atendimento e qualificao dos funcionrios Movimento dos clientes

Focus Group - Discusses em Grupo A discusso deve ter com foco a pesquisa (objetivos). Reunir um nmero de pessoas numa reunio de aproximadamente duas horas para descobrir nveis de satisfao,necessidades, hbitos em relao aos temas varejistas. O limite deve ser de 10 pessoas e registrar as informaes obtidas. Os Ingredientes do focus group so: Planejamento do roteiro Recrutamento Moderador Anlise e interpretao dos resultados

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DECISES DE ADMINISTRAO DE PRODUTOS, POLTICA DE PREOS, LOCALIZAO E AMBIENTAO, COMPOSTO PROMOCIONAL NO VAREJO
DECISO DE LOCALIZAO DE NOVOS PONTOS DE VENDAS E A ESTRATGIA DO NEGCIO 1. Anlise da estratgia da empresa A deciso de crescimento deve ser o resultado de uma anlise estratgica do negcio em que so avaliados pontos fortes e fracos internos da empresa assim como os riscos e oportunidades externos do negcio. A anlise destes fatores pode levar a um diagnstico que recomenda o crescimento, ou no. O importante se compreender que a deciso de crescimento resultado de uma anlise do ambiente empresarial! E Precisa ser identificada a presena das condies de mercado e internas tais como, recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, de conhecimento e at mesmo de gesto que permitiro uma expanso responsvel. Caso isso no ocorra, uma expanso mal planejada pode levar a empresa a uma crise de srias consequncias. Uma boa estratgia sempre o melhor ponto de partida para todas as decises operacionais que tero de ser tomadas no dia-a-dia do negcio. 2. Seleo do mercado (nacional ou regional) Quando definimos a estratgia, fica muito mais fcil selecionar o mercado que ser alvo dos estudos para a expanso do negcio. Este mercado pode nacional, como um pas, ou regional como um estado, uma cidade, uma regio dentro de uma cidade, um bairro dentro de uma regio ou uma vizinhana dentro de um bairro. Tudo depender do perfil de crescimento desenhado para a sua empresa. OBJETIVOS E POLTICAS DE PREOS NO COMRCIO VAREJISTA As polticas de preo praticadas pelos varejistas podem ser alteradas em um prazo curtssimo,de um dia para outro, por exemplo. Isso se deve ao fato de que a deciso de preo aquela que mais rapidamente afeta a competitividade, o volume de vendas, as margens e a lucratividade das empresas varejistas. A propaganda varejista est forte e quase exclusivamente apoiada as ofertas de preo, o que tem levado parte dos consumidores a s concretizarem uma compra quando o produto est em promoo de Preo. As vendas tem como objetivo a motivao de conquistar grandes volumes e essa motivao est apoiada em justificativas como; se vender muito associa a maiores nveis de lucratividade que permite uma melhor diluio dos custos fixos . A liderana tem objetivos de preo no Brasil, a forte disputa entre hipermercados, como Carrefour, Extra e Wal-mart, exemplifica a adoo dessa prtica. J na busca da paridade em preo, o varejista que adota esta prtica no busca liderana mas uma paridade com esses concorrentes, ou um diferencial aceitvel de preo no mercado.

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Qualquer empreendimento varejista busca a otimizao de lucros. Com o objetivo de aumentar os lucros o varejista acaba determinando os preos como estratgia para maximizar seus lucros. O aumento da lucratividade por ser conseguido por outras como a reduo dos custos operacionais, a reduo dos custos da mercadoria vendida e elevao dos preos e das margens. A reduo do custo da mercadoria vendida implica melhores condies de compra e adoo de prticas do Efficient Consumer Response (ERC). Minimizando os custos operacionais com programas de simplificao de processos, aumento de produtividade eliminando o desperdcio. Sabe-se que na poltica de preo no comrcio varejista, os preos acima do mercado o varejista explicitamente no concorre com base de preo, para que seus preos no estejam baseados na concorrncia. O varejista consegue ser o diferencial oferecendo mais benefcios, como: a localizao conveniente, maior horrio de funcionamento, produtos exclusivos ou de alta qualidade etc. J na poltica de preo abaixo do mercado, o varejista enxerga que o seu preo ser sua arma competitiva mais forte. E nessa poltica, onde o fator tecnolgico est associado aos modernos mtodos de gesto, quem sai perdendo so os clientes, porque os varejistas oferecem menos benefcios a eles, ou seja, buscam um alto volume de vendas e um giro rpido de estoques. Os varejistas precisam oferecer maior valor aos seus clientes, por meio de mais benefcios e/ ou menores preos. A maioria dos clientes no aceitam produtos de m qualidade. Os consumidores esperam dos varejistas no s servios e produtos de qualidade, mas tambm preos competitivos. Mas nem sempre acontece como os consumidores esperam, existem no mercado varejistas os que adotam as estratgias como: estratgia de valor e benefcio baixo, estratgia de valor muito baixo e estratgia de valor baixo e benefcio mdio, esto caminhando para as suas demisses no mercado, ou seja, para o fracasso, porque so estratgias de varejistas que cobram mais por seus produtos, porm entregam menos benefcios ao consumidor. Os varejistas adotam uma alternativa mantm o status quo eles esto satisfeitos com seus resultados e no querem modificar a situao de preos ou qualquer equilbrio que possa existir.

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MARKETING DE RELACIONAMENTO
Para definirmos Mareting de Relacionamentos buscamos trs vises apresentadas abaixo: Marketing de relacionamento ou ps-marketing significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. Ou seja, a integrao dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. (McKenna (1991)) O marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfao contnua e reforo aos indivduos ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, aditados em relao satisfao e respondidos. (Vavra (1993)) O marketing relacional tem o seu foco nos clientes j existentes e no na angariao de novos clientes e para que uma empresa possa apostar no marketing relacional e conseguir fidelizar os seus clientes, dever ter em ateno alguns pontos, nomeadamente: conhecer bem o cliente, saber comunicar e escutar as suas necessidades e reconhecer a sua fidelidade. Existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas para atingir os objetivos propostos pelo marketing relacional, nomeadamente a criao de bases de dados, a criao de uma pgina na internet com um frum, a realizao de inquritos para medir a satisfao do cliente e os seus gostos e sugestes, a existncia de um sistema que premie a fidelidade dos clientes ou mesmo a realizao de eventos centrados nos clientes.(Livro Mercator XXI (11 Edio))

As principais caractersticas do Mareting de Relacionamento so:

Interatividade: o cliente toma quando quer a iniciativa do contato, como receptor e emissor das comunicaes; Personalizao: todas as aes so direcionadas e personalizadas. As empresas podem e devem dirigir mensagens distintas a cada cliente, adequadas s suas circunstncias e historial. Memorizao: todas as aes devero ser registadas em memria contendo a identidade, os dados, as caractersticas, preferncias e detalhes das interaces mantidas com os clientes. Receptividade: as empresas devem passar a falar menos e a escutar mais. Alm do mais devero permitir que seja o cliente quem decida se quer ou no manter uma relao, quem defina a forma de comunicao e se a quer manter ou alter-la. Orientao para o cliente: as empresas devero acabar com os product managers e passar para os consumer managers, centrando-se assim mais no consumidor, suas necessidades e todas as formas para que sejam satisfeitas. Praticar o BtoB e o BtoC: o marketing relacional no se deve centrar apenas no Business to Consumer. Dever tambm apostar no Business to Business por forma a desenvolver e explorar todas as formas de potenciao do seu negcio.

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Utilizao do Marketing de Relacionamento Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional prtica comum da maioria das empresas, pois ao desenvolvimento de estratgias de reteno de clientes esto associadas algumas vantagens para as empresas, nomeadamente: aumento da frequncia das relaes negociais, aumento do volume de negcios, reduo de custos devido diminuio da rotao dos clientes e clientes inativos podem novamente ser clientes ativos. Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem vindo a ter uma maior importncia junto das empresas porque com os cortes de custos verificados, as empresas conseguem atravs desta rea do marketing, medir resultados e perceberem o seu impacto direto nas vendas. Verifique a importncia do marketing de relacionamento com mais abrangncia nas sesses seguintes.

Estratgias do Marketing de Relacionamento

De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios que visa a construir pr-ativamente relacionamentos duradouros entre a organizao e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentveis. O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificao de suas necessidades, a definio dos servios prestados e agregados, a busca da melhor relao custo/benefcio e ter funcionrios motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O objetivo maior torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana transmitida pela organizao.

Vantagens competitivas do Marketing de Realcionamento

Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilizao do marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva:

O relacionamento com o cliente de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamao ou conflito por parte do cliente provocado por uma falha empresarial. A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes.

Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o cliente:

Conhecer profundamente o cliente. Tornar o cliente conhecido por todos os funcionrios da empresa. Ele no deve aguardar para que algum o identifique e solucione seus problemas adequadamente. Transformar o cliente em scio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar atividades e disponibilizar recursos que s os clientes da empresa tm acesso.

Alguns estudiosos acreditam que a mensurao da satisfao dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas em relao a outras. A empresa precisa ter essa mensurao externa por uma ou todas as razes seguintes:

Satisfao de clientes frequentemente equiparada a qualidade.

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O compromisso por um programa de satisfao de clientes demonstra liderana em uma categoria de negcios. Mensuraes internas de satisfao de clientes podem ser inadequadas ou imprprias. Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser voz ativa no mercado. Muitos clientes no reclamam abertamente porque podem achar que nada vai ser feito. Um programa de satisfao de clientes uma poderosa ferramenta para estimular a melhoria dos produtos ou servios. Os concorrentes podem j ter adotado programas de satisfao de clientes bem-sucedidos (VAVRA et al, 1993, p.170).

Satisfao do cliente
De acordo com Vavra (1993, p.255) os relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem prtica constante e intensas tcnicas de ps-marketing. Um dos esforos mais evidentes a coleta de informaes a respeito dos clientes, tambm sugerida como atividade de ps-marketing a elaborao de um programa de mensurao da satisfao do cliente. Tal programa fornece um feedback do cliente referente a qualidade dos produtos ou servios e sugere caminhos para futuras mudanas e melhorias. Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafio de ps-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfao atravs de seus produtos e servios, o que requer conhecimento a respeito das expectativas dos clientes, outrossim, a maioria dos programas de mensurao de satisfao, alm de apontar nveis de satisfao, fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a empresa na priorizao de tais expectativas e mudanas que essas possam sofrer, alm de permitirem que se conhea o valor das necessidades existentes (VAVRA, 1993, p.165). A TARP (Technical Assistance Research Programs Institute, 1986) apud Vavra (1993, p.169) estima que apenas 01 em 27 clientes insatisfeitos voltar a fazer negcio com uma empresa por iniciativa prpria. Existe ainda uma evidncia muito forte a respeito do valor de contribuio para o lucro da clientela satisfeita. Estudos mostram que o desempenho financeiro da empresa est relacionado qualidade percebida dos bens ou servios de uma empresa. O marketing relacional tem as suas origens no marketing direto e implica por parte da empresa, um forte conhecimento dos gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou servios. O seu desenvolvimento permite uma evoluo da empresa, uma vez que para satisfazer os seus clientes, tem que ser mais pr-ativa, escutando as opinies dos clientes e os seus desejos. Ao faz-lo cria espao para o desenvolvimento de novos produtos ou servios personalizados.

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ENDOMARKETING
FUNDAMENTOS DE ENDOMARKETING O conceito de marketing passou por variaes at atingir o conceito atual de foco nas necessidades do cliente, que incluiu novos processos para a sua fidelizao e satisfao. Essa evoluo conceitual permite diferenciar o marketing em duas dimenses, a primeira remete ao marketing interno, denominado Endomarketing e a segunda, define marketing para o ambiente externo para agregar valor ao produto ou diferenciar a prestao do servio, enfatizando a posio estratgica da empresa. O Endomarketing definido por Giuliani (2003) dessa forma: "ENDO" - "O prefixo tem origem grega e significa ao interior ou movimento para dentro". Como "aes de marketing para o pblico interno" (GIULIANI, 2003). Assim, o Endormarketing tem como foco o marketing no ambiente interno das corporaes. Preocupando - se com a qualidade dos produtos ofertados aos clientes e com o atendimento dado a eles. O que impacta diretamente na imagem da empresa no mercado e no bem estar dos colaboradores internos. Antes de conquistar o cliente, qualquer empresa tem que primeiro conquistar seus colaboradores, ou seja, seus funcionrios, os clientes internos, estes devem ter a absoluta certeza de que a empresa acredita neles. A sada mais correta e sensata para essa questo est apenas em uma simples palavra: "Endomarketing". Para Giuliani (2003), as empresas que praticam Endomarketing tendem a ser mais bem sucedidas. Ainda seguindo a viso do autor, quando o colaborador segue todos os padres de qualidade estabelecidos, pois est motivado e far o possvel para garantir que os produtos ou servios atendam a necessidade dos clientes. Dessa forma, se gera benefcios para todos os envolvidos (empresa, colaboradores e clientes). Contudo, Giuliani (2003) diz "para que isso seja realidade numa empresa, o tratamento e o relacionamento entre ela e seus empregados, de todo e qualquer setor, tem de ser tambm de excelncia, pois a relao desse tratamento est diretamente ligada imagem corporativa passada ao cliente". Bekin (1995) tem outra viso sobre Endomarketing: "Endomarketing consiste em aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus empregados e departamentos valores a servir o cliente". Bekin (1995) cita que o comprometimento dos colaboradores implica na adeso dos valores, que expressam a cultura da organizao, e objetivos da empresa por meio do Endomarketing e que expe o trabalho coletivo, num contexto marcado pela cooperao e pela integrao das unidades de negcios da empresa. E, portanto, uma empresa com o Endomarketing bem definido e pessoas comprometidas em desempenhar um bom trabalho aplicando os recursos necessrios, a organizao gera um processo sistmico com direcionamento no mesmo objetivo organizacional. Outra caracterstica importante do Endomarketing o de estabelecer, um processo permanente de motivao interna, criando um ambiente de responsabilidade e iniciativa dos colaboradores. Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. Como instrumentos do processo de motivao (BEKIN, 2004), o autor enumera: 1. chamamento a parcerias, cooperao e lealdade;
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2. valorizao do indivduo dentre de seu grupo; 3. integrao baseada nos valores e objetivos da empresa; 4. reforo contnuo de uma atitude baseada em valores compartilhados; 5. recompensas e prmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos; 6. criao de um ambiente de interao dentro da empresa 7. envolvimento dos funcionrios no planejamento e na tomada de decises; 8. estmulo iniciativa e atitude criativa; 9. delegao de poderes de acordo com a natureza da funo exercida; e 10. remunerao adequada. Para ser construda uma identidade da organizao o processo de Endomarketing deve ser capaz de conduzir aos colaboradores da empresas para o comprometimento com a cultura e valores estabelecidos. O Endomarketing deve desenvolver nos funcionrios uma conscincia de que todas as suas aes devem voltar-se para a satisfao das necessidades dos clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importncia "O departamento de marketing mantm-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noes orientam a empresa em todos os nveis e atividades. Para se entender melhor, Bekin (1995) explica: "o novo papel do gerente mais um aspecto ligado ao Endomarketing, no sentido de uma qualificao do conhecimento e do reconhecimento da importncia do fator humano.". Bekin (1995) afirma que as organizaes devem buscar a formao de equipes com estrutura enxuta. Ele diz que "estruturas pequenas no querem dizer necessariamente downsizing, mas, sim criao de estruturas operacionais flexveis e descentralizadas que favorecem o aprimoramento da qualidade, com nfase nos detalhes." Segundo o autor, o objetivo do Endomarketing "facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o pblico interno, compartilhando objetivos da organizao, harmonizando e fortalecendo estas relaes". A funo do Endomarketing definida por Bekin (1994) a de integrar os processos internos da organizao para proporcionar melhorias na qualidade de produtos ou servios. Sendo assim, o objetivo do Endomarketing atrair e reter clientes internos com a funo de obter os melhores resultados para a empresa. Um dos problemas encontrados hoje a tendncia geral dos executivos, que segundo Bekin (1995), se limitam estratgia dos negcios ao marketing, acreditando que esto atentos as exigncias do mercado descuidando-se do ambiente interno, que so os colaboradores. E de fato, os colaboradores internos tm uma importncia fundamental no alcance dos resultados e gerao de novas idias e inovaes para a organizao. Nesse sentido, analisando as empresas que realizam um bom Endomarketing, ou seja, conseguem ouvir seus funcionrios e estabelecer uma parceria eficaz entre empresa e colaboradores so, tambm, as empresas que tem um alto desempenho de inovao oriunda do ambiente interno. Como o caso da Apple, Microsoft, Google, Toyota, Fiat do Brasil, Vale, entre outras organizaes.

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Portanto, produtos e servios devem ser vendidos em primeiro lugar para os colaboradores internos. O mesmo aplica-se para as campanhas de marketing, pois todos, direta e indiretamente, que esto no negcio devem conhecer o que esto vendendo. Hoffman (2003) entende o Endomarketing da seguinte forma: mesmo o colaborador que tenha um relacionamento restrito ou breve com o cliente fundamental que este tenha em mente os objetivos da empresa, sendo essa interao relevante para os negcios e servios da empresa. Todavia, para que o Endomarketing tenha um funcionamento eficaz nas empresas preciso, antes de qualquer iniciativa, estimular e apresentar as vantagens competitivas e de qualidade no ambiente interno que todos os colaboradores tero. No entanto, Cerqueira (1994) salienta a importncia de se implatar um projeto de acompanhamento, visando no s ao aperfeioamento cultural, como tambm dos prprios projetos. Para Cerqueira (1994), as pessoas que no se adequam a cultura da empresa e, ainda, permanecem envolvidas ou mudam de atitude ou saem da empresa. Na viso do autor as pessoas que no se enquadram na transformao da cultura da empresa e continuam envolvidas comeam a destoar das equipes, e que geralmente no so demitidos, mas que devido ao no enquadramento da cultura estabelecida as pessoas buscam novos caminhos. Ainda na viso de Cerqueira (1994), h duas maneiras dos subordinados responderem ao estmulo. A primeira o no comprometimento do colaborador e, dessa forma, mantm uma postura de convenincia ao dizer sim, sempre, ao pedido de um superior. Isso refletir aspectos negativos para a organizao e todos os envolvidos. Nesse sentido, a importncia da comunicao interna uma grande ferramenta para que o Endomarketing tenha eficcia na implementao, e, sobretudo, para satisfazer as necessidades do cliente. Segundo Brum (1994) "fala-se muito em empresas voltadas para o mercado, mas fala-se muito pouco em comunicao interna, em instrumentos capazes de promover uma maior aproximao de empregados e empresa." H grande necessidade de se trabalhar a informao no sentido de "gerar crenas e mudar comportamentos individuais e grupais" (BRUM, 1994). Ainda segundo Brum (1994), o Endomarketing pode ser definido como um conjunto de aes que tem como objetivo tornar comum, entre colaboradores de uma mesma empresa objetivo, metas e resultados e para Cerqueira (1994) a aplicao do Endomarketing consiste na importncia do nvel de conscientizao que atinge imediatamente o comprometimento individual e coletivo do indivduo no ambiente de trabalho. O autor ainda afirma que, "hoje, o grande desafio dos dirigentes de empresas transformar empregados em aliados, sem se esquecer de uma estrutura empresarial democrata dependente da liberdade de informao, do incentivo a criatividade do livre curso das idias e das opinies". na viso de Brum (1994) as tcnicas de Endomarketing so fundamentais para a melhoria contnua da qualidade dos produtos e servios, de acordo com Brum (1994), a qualidade total deve abranger todos os servios da empresa, tanto internos quanto externos. A qualidade deve permear todas as reas da organizao, desde a rea industrial at administrativa passando, tambm, pela rea comercial, financeira, recursos humanos, entre outras.
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No entender de Brum (1994) "o produto da comunicao interna, a informao, deve ser concebido na parte de cima da pirmide organizacional. O centro e a base da pirmide so clientes que devem receber o produto.". Dessa forma, o papel do lder torna-se fundamental para desenvolver os colaboradores na busca dos resultados finalsticos para a empresa. Outro papel importante de quem lidera uma empresa envolver os empregados nos negcios. Um lder aproxima e une as pessoas, faz com que elas se sintam parte da empresa. muito ruim quando elas acham que esto l s para receber ordens. As boas idias e as boas iniciativas vm de baixo para cima (da base da pirmide). Chama-se empowerment. Brum (1994) FATORES QUE DETERMINAM A EFICCIA DO ENDOMARKETING A utilizao do Endomarketing como ferramenta estratgica na organizao condio sine qua non para o sucesso da implantao da ferramenta. O envolvimento da liderana da organizao para o desdobramento do planejamento do Endomarketing um dos pontos fundamentais na eficcia do processo de Endomarketing. Alm disso, realizar um diagnstico inicial, seguido por um plano de implantao que considera a realidade da empresa outro fator relevante para garantir os resultados da implantao do Endomarketing. Brum (1998) complementa esses fatores, citando outros aspectos que devem ser considerados: - Valorizao da cultura da instituio; - Marketing interno como processo educativo; - Informao como responsabilidade da empresa; - Transparncia e veracidade das informaes passadas; - Mensagens simples, curtas e claras; e - Impacto visual, a partir dos instrumentos. Somado a isso, h a busca do conhecimento dos colaboradores, da mesma forma que no marketing externo h o estudo do consumidor para atender as suas necessidades. No marketing interno, essa pesquisa necessria para conhecer o cliente interno (colaborador). Cabe ressaltar, que a elaborao do planejamento de Endomarketing o ponto inicial, mas o desdobramento e o acompanhamento contnuo so fatores determinantes para o alcance dos resultados. Bekin (2004) resume essa questo da seguinte forma: "o sucesso da implantao do Endomarketing depende 10% do prprio programa ou plano. O gerenciamento e a execuo ficam com a responsabilidade dos 90% restantes.". Para o desdobramento do plano, o Endomarketing pode ser atrelado a alguma unidade de negcio da empresa independente, mas, tambm pode estar alocada nos recursos humanos, marketing, bem como uma atividade realizada em parceria entre o marketing e RH. Brum (1998) defende que o Endomarketing deve ser conduzido em parceria entre as reas de marketing e recursos humanos, pois o marketing tem o conhecimento para a conduo de projetos e instrumentos de marketing e o RH tem o conhecimento e a facilidade de acesso aos colaboradores. Na prtica, o que se observa que, em especial nas grandes empresas, que o processo de Endomarketing conduzido pela equipe de recursos humanos. Isso acontece pela ausncia da ao da rea de marketing ou por um direcionamento da direo da empresa. (BRUM,1998).

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Por outro lado, h um argumento que fundamenta essa deciso. Os colaboradores tm grande influncia na identificao das necessidades dos clientes, por isso as empresas tm investido em Endomarketing com uma estratgia de Recursos Humanos. Contudo, cabe destacar, que as diretrizes de implantao e o desenvolvimento do Endomarketing devem ser conduzidos a partir da misso, viso de futuro e dos objetivos estratgicos da empresa. O Endomarketing deve contribuir para o alcance dos resultados do Planejamento Estratgico da organizao. INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA A PRTICA DO ENDOMARKETING H uma gama variada de instrumentos que podem ser utilizados para a implantao de um processo de Endomarketing de sucesso. Contudo, a empresa deve optar pela ferramenta que se adeque a sua realidade e ao mesmo tempo seguir o plano de implantao. Os instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing so folders, material promocional, pesquisa de satisfao, painis, comerciais, jornal, atividades festivas com clientes, entre outros podem, inicialmente serem utilizados para o Endomarketing. Bekin (2004) expe alguns aspectos que devem ser avaliados na definio dos instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos entre os diversos nveis da empresa, processos de recompensa, e uma rede de comunicao os nveis da empresa. Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados: - Confeco de vdeos que podem ser institucionais, de apresentao dos produtos; - Manuais tcnicos e educativos com apresentaes dos produtos, os servios os lanamentos e tendncias; - Revistas; - Jornal interno; - Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabea, sempre com o objetivo de passar novas informaes para a equipe interna; - Canais diretos (reunio com o diretor, presidncia ou ouvidor interno); - Palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendncias e a evoluo que a mesma teve; - Grife interna que pode ser utilizada em roupas, bons e acessrios; - Memria, ou seja, o resgate da histria da empresa, com objetivo de passar a evoluo da mesma, s pessoas que a desconhecem; - Rdio interno para a divulgao de notcias; - Vdeo jornal para a divulgao de lanamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes; - Intranet; - Convenes internas: uso da equipe interna para divulgao de atividades; - Manuais de integrao: muito utilizados para divulgao de alguns aspectos da cultura organizacional. Conforme ressaltado, vrios so os instrumentos que podem ser utilizados. Contudo h elementos que devem ser considerados, pois eles apresentam variaes, a saber: - Custo (implantao e manuteno); - Nvel de envolvimento da coordenao (tempo dedicado para o desenvolvimento e manuteno do instrumento);
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- Abrangncia (nmero de funcionrios envolvidos); e - Durabilidade (necessidade de atualizao). Portanto, a equipe responsvel pelo desenvolvimento das aes do plano de Endomarketing deve ter em mente essas premissas para no comprometimento do processo na empresa. USANDO O ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE REDUZIR GASTOS EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAR UMA BASE DE VALORES SLIDOS E CONSISTENTES UMA FORMA DE CONQUISTAR OS COLABORADORES E CONQUISTAR OS CLIENTES MANTENDO SE NA FRENTE DA CONCORRNCIA. A proposta do Endomarketing aplicar valores como: transparncia, cooperao e comprometimento e torn-los valores de crescimento e desenvolvimento para todos os envolvidos da organizao, gerando assim, uma maior produtividade. O Endomarketing proporciona por meio da comunicao maior liberdade aos colaboradores para exporem suas opinies, fator fundamental para empresas, e maior facilidade de relacionamento com todas as reas, unidades de negcios e nveis hierrquicos da empresa. Quando os funcionrios conhecem os valores, misso e a viso de futuro da empresa, eles esto mais preparados para contribuir com o crescimento e desenvolvimento e assim extrapolando as conquistas para o ambiente de trabalho. A implantao do Endomarketing requer apoio de todos os setores e nveis hierrquicos da empresa. Com esta implantao, torna-se mais fcil implementar outros programas de melhoria, j que os colaboradores j esto comprometidos com os resultados da empresa. APLICAES PRTICAS DO ENDOMARKETING Utilizando o Endomarketing como estratgia para desenvolver suas estratgias e envolver os seus colaboradores, fornecedores e clientes. Um ponto fundamental da utilizao da ferramenta que a empresa prepara toda a sua cadeia produtiva para a reao do cliente quanto ao produto. Dessa maneira, o Endomarketing auxilia os colaboradores no feedback do cliente para o aperfeioamento do processo e do produto. O resultado com isso a reteno do cliente. Apresentamos alguns exemplos de empresas que aplicam o Endomarketing como qualificao do fornecedor, satisfao dos colaboradores, comunicao de uma nova marca entre outros. EXEMPLO 1: FIAT Na Fiat, o Endomarketing faz parte da vida no s do funcionrio, como de sua famlia tambm. A montadora oferece festas de debutantes para as filhas de seus colaboradores e festas de bodas para aniversrios de casamento. Alm disso, a empresa oferece test-drive dos seus carros aos funcionrios. A Fiat acredita que o colaborador o primeiro cliente da montadora. " responsabilidade das empresas responderem s necessidades e estar preocupada com qualidade de vida dos seus colaboradores", observa um dos diretores da FIAT. A grande responsvel pela integrao dos setores da Fiat com a comunicao da marca a Intranet. De acordo com Marco Antonio Lage, diretor de comunicao corporativa da Fiat Automveis, 95% dos funcionrios esto conectados nesta plataforma, incluindo os oito escritrios da companhia no pas. Esta
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ferramenta agrega as funes de lista telefnica, promoes, vagas internas, alm do link "Fale com o Presidente", onde qualquer funcionrio pode se comunicar com o chefe. A comunicao da Fiat baseada na comunicao integrada e na fuso de aes de responsabilidade social com os funcionrios. O conceito e as aes de comunicao da companhia so discutidos por um comit formado pela unio de diversas reas da empresa. EXEMPLO 2: Covidien A Covidien, quinta maior empresa da rea mdica e hospitalar do mundo, aumentou em 86% a sua receita com o Programa OpEx, que busca aumentar o envolvimento dos funcionrios e a adeso com projetos Six Sigma. A campanha de Endomarketing criada pela Shake Comunicao refora os valores que a Covidien e incentiva os funcionrios a trabalharem com determinao, flexibilidade, persistncia, sabedoria e facilidade em adaptar-se s mudanas. A ao contou com kit de lanamento que contempla o material explicativo, um mascote e um porta katana, uma embalagem especial, miniaturas de katanas, e-mail marketing de sustentao e um vdeo animado de encerramento da campanha. EXEMPLO 3: General Motors A General Motors investe em Endomarketing para garantir a qualidade dos servios prestados por seus fornecedores. Desde 1972, a empresa realiza o prmio de Melhor Fornecedor do Ano da GM no Mercosul. Outros 27 fornecedores receberam o "Certificado de Mrito" por terem atingido os melhores resultados nos itens de qualidade, servio, tecnologia e preo. Esta foi a 36 edio do evento da GM do Brasil e a 13 da GM Argentina. EXEMPLO 4: Banco Ita O Ita realizou este ms trs eventos voltados para o pblico interno e seus familiares. O primeiro deles aconteceu no Dia das Crianas, a Corrida Ita Criana, com filhos de colaboradores. No mesmo dia o banco promoveu o Passeio Ciclstico com mais de 300 participantes, ambos realizados em So Paulo, na Cidade Universitria. O banco promove a Corrida Ita 10K com aproximadamente 2000 colaboradores. EXEMPLO 5: Hyatt A Hyatt promove ao de relacionamento com seus funcionrios na semana "Celebrando Nossa Gente". O evento que ocorre todo ano conta com programao destinada aos colaboradores da rede de hotis, com atividades como campeonatos esportivos, concursos artsticos, workshops de habilidades manuais e de planejamento de carreira. A ao acontece em todos os hotis da rede espalhados pelo mundo, incluindo So Paulo, onde a Hyatt est presente. EXEMPLO 6: Vale Antes de lanar a sua nova marca ao mercado, a Vale vestiu todas as suas unidades com as cores da marca, criando uma expectativa nos empregados para o surgimento da nova marca. A ao desenvolvida pela HappyHouse produziu 4.420 metros de tecido, aplicados nos prdios com as cores da nova marca, 7.200 metros de adesivos que decoraram as paredes da empresa, 7.862 unidades de toalhas de bandeja, 2.865 wooblers e 82 apliques de cancelas.

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CONSIDERAES FINAIS SOBRE ENDOMARKETING A nova vantagem competitiva para as empresas deter a informao e, sobretudo, saber trabalhar com ela. A valorizao e a integrao dos colaboradores o primeiro passo para alcanar o diferencial competitivo. A viso desenvolvida pelo endomarketing refora a imagem da empresa comea a ser disseminada pelos seus colaboradores. O desempenho da empresa est atrelado satisfao, motivao dos colaboradores envolvidos, o que reflete nos produtos e servios destinados aos clientes externos. Nesse sentido, o principal benefcio percebido a construo de relacionamentos com base na confiana, transparncia e comunicao, compartilhando os objetivos da empresa e principalmente construindo a concepo de que todos so clientes e que os colaboradores so os primeiros clientes dos produtos ou servios da empresa. Sendo assim, o objetivo orientar a empresa para o cliente final. O Endomarketing , portanto, um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercando, tornando-se competitiva a partir do envolvimento de seus clientes internos estrutura organizacional. Contudo, endomarketing uma ferramenta estratgica de um elevado potencial competitivo, porm, nem sempre explorado de modo adequado pelas organizaes.

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BIBLIOGRAFIA

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Hino Nacional
Ouviram do Ipiranga as margens plcidas De um povo herico o brado retumbante, E o sol da liberdade, em raios flgidos, Brilhou no cu da ptria nesse instante. Se o penhor dessa igualdade Conseguimos conquistar com brao forte, Em teu seio, liberdade, Desafia o nosso peito a prpria morte! Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, um sonho intenso, um raio vvido De amor e de esperana terra desce, Se em teu formoso cu, risonho e lmpido, A imagem do Cruzeiro resplandece. Gigante pela prpria natureza, s belo, s forte, impvido colosso, E o teu futuro espelha essa grandeza. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada,Brasil! Deitado eternamente em bero esplndido, Ao som do mar e luz do cu profundo, Fulguras, Brasil, floro da Amrica, Iluminado ao sol do Novo Mundo! Do que a terra, mais garrida, Teus risonhos, lindos campos tm mais flores; "Nossos bosques tm mais vida", "Nossa vida" no teu seio "mais amores." Ptria amada, Idolatrada, Salve! Salve! Brasil, de amor eterno seja smbolo O lbaro que ostentas estrelado, E diga o verde-louro dessa flmula - "Paz no futuro e glria no passado." Mas, se ergues da justia a clava forte, Vers que um filho teu no foge luta, Nem teme, quem te adora, a prpria morte. Terra adorada, Entre outras mil, s tu, Brasil, Ptria amada! Dos filhos deste solo s me gentil, Ptria amada, Brasil!

Hino do Estado do Cear

Poesia de Thomaz Lopes Msica de Alberto Nepomuceno Terra do sol, do amor, terra da luz! Soa o clarim que tua glria conta! Terra, o teu nome a fama aos cus remonta Em claro que seduz! Nome que brilha esplndido luzeiro Nos fulvos braos de ouro do cruzeiro! Mudem-se em flor as pedras dos caminhos! Chuvas de prata rolem das estrelas... E despertando, deslumbrada, ao v-las Ressoa a voz dos ninhos... H de florar nas rosas e nos cravos Rubros o sangue ardente dos escravos. Seja teu verbo a voz do corao, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte! Ruja teu peito em luta contra a morte, Acordando a amplido. Peito que deu alvio a quem sofria E foi o sol iluminando o dia! Tua jangada afoita enfune o pano! Vento feliz conduza a vela ousada! Que importa que no seu barco seja um nada Na vastido do oceano, Se proa vo heris e marinheiros E vo no peito coraes guerreiros? Se, ns te amamos, em aventuras e mgoas! Porque esse cho que embebe a gua dos rios H de florar em meses, nos estios E bosques, pelas guas! Selvas e rios, serras e florestas Brotem no solo em rumorosas festas! Abra-se ao vento o teu pendo natal Sobre as revoltas guas dos teus mares! E desfraldado diga aos cus e aos mares A vitria imortal! Que foi de sangue, em guerras leais e francas, E foi na paz da cor das hstias brancas!