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ALANCE0 SCDPECAP0

hduIo 4: hapa EstratgIco: 0ImensIones FInancIera y de CIIentes.

IntroduccIn

En el sIguIente modulo profundIzaremos las 0ImensIones FInancIera y de ClIentes asocIadas al
|apa EstratgIco. 7eremos los objetIvos tipIcos que se plantean en dIchas dImensIones y
algunos ejemplos de IndIcadores que podrian Ir asocIados a tales objetIvos.

4.1. DbjetIvos de CrecImIento y ProductIvIdad

La prImera dImensIon fInancIera representa la sintesIs de la actuacIon de una empresa con
fInes de lucro, aportando evIdencIa monetarIa acerca del desempeo fInancIero de la
compaia.

FInalmente lo que ve un accIonIsta es cunto valor economIco ha creado la compaia en un
perIodo de tIempo determInado. Antes de InvestIgar los objetIvos de crecImIento y
productIvIdad, convIene analIzar con ms detalle lo que se entIende por valor economIco
creado por una compaia. Para lo anterIor veamos lo que un accIonIsta tipIco ganaria al
comprar accIones en una compaia cualquIera. La sIguIente fIgura Ilustra lo anterIor:




















0e la fIgura anterIor vemos que el accIonIsta realIza una InversIon InIcIal y luego obtIene
retornos ya sea por el pago de dIvIdendos que realIza la compaia o por la venta de accIones
posterIor que pueda realIzar el accIonIsta.

El flujo monetarIo que recIbe dIcho accIonIsta en el tIempo debe ser mayor que la mejor
opcIon al haber InvertIdo la mIsma cantIdad de dInero en un negocIo de sImIlar rIesgo. SI esto
no es asi, entonces el accIonIsta pudo haber ganado ms en dIcho negocIo alternatIvo y se dIce
que la compaia sobre la cual InvIrtIo ha perdIdo valor economIco. En caso contrarIo, se dIce
que la empresa ha creado valor economIco.
Los accionistas juzgan un negocio por el retorno que ste
genera sobre su inversin, considerando los dividendos
pagados y la apreciacin/depreciacin del capital.
Retorno del accionista
Inversin Inicial
Venta de acciones
Invertir donde TIR > retorno
requerido por los acccionsitas
2

7eamos ahora el anlIsIs desde el punto de vIsta de la Compaia. La sIguIente fIgura da cuenta
de lo anterIor:





















0e la fIgura anterIor podemos ver que el dInero InvertIdo por el accIonIsta se traduce en
actIvos operacIonales (maquInarIas, terrenos, InversIon en capItal humano, etc.), los que
llevados a un contexto de negocIo (por ejemplo, vender lIbros) obtIenen utIlIdades (premIo al
capItal InvertIdo). Como el accIonIsta pudo haber InvertIdo el mIsmo dInero en un negocIo de
Igual rIesgo, el retorno que habria obtenIdo en ese negocIo alternatIvo representa el Costo de
CapItal. Luego, la creacIon de valor economIco de una compaia en un perIodo determInado
vIene dado por la dIferencIa entre el premIo del capItal InvertIdo (utIlIdad del negocIo) y el
costo de capItal.

En la sIguIente fIgura se vIsualIza un ejemplo de como se mIde la creacIon de valor economIco
de una compaia a travs de un IndIcador, como es el E7A (por sus sIglas en Ingls Economc
\clue Added):







Como mnimo, los inversionistas requieren un retorno por los riesgos
operacionales del negocio
Los inversionistas exigen que el valor del capital invertido sea mejorado
mediante una buena gestin. De otra forma, Por qu Invertir?
Management
Decisiones Operaciones
Negocio
Capital
Invertido
Valor de
Mercado
de la
Empresa
Premio del
Capital
Invertido
Activos
Operacio-
nales
Inversin
$
Capital
Costo de Capital
Creacin de valor
3





















Ya IntroducIdo el concepto de valor economIco de una compaia, las estrategIas que se
defInen en la dImensIon fInancIera del mapa estratgIco de Kaplan y Norton, para lograr el
objetIvo fInal de aumentar el valor economIco de la compaia vIenen dadas bsIcamente por
2 aspectos:

EstrategIa de CrecImIento: es decIr, aumentando los Ingresos de la compaia.
EstrategIa de ProductIvIdad: es decIr, optImIzando los costos de la compaia.

La sIguIente fIgura da cuenta de lo anterIor:














Tal como lo hemos dIcho La estrategIa fInancIera constItuye el punto de partIda del proceso
de formulacIon estratgIca, y debe contemplar objetIvos relacIonados con el crecImIento
(dependIendo del cIclo de vIda del negocIo), la rentabIlIdad y el rIesgo, y la generacIon de
valor para el dueo.

Como ejemplo, supongamos que un negocio x gan US$ 150.000
en Estado de resultados despus de Impuesto (NOPAT) en un ao,
usando un capital de US$ 1 Milln. Basado en las actuales tasas de
inters y otros factores de riesgo inherentes al negocio, inversionistas
en similares negocios esperaran ganar razonablemente un 12%. El
EVA se calculara como sigue:
En este caso US$ 30,0000 es el valor creado por sobre las
expectativas de los accionistas
Ampliar
Oportunidades
Aumentar el Valor de la Empresa
Mejorar propuesta
de Valor al Cliente
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Reducir los Costos Mejorar el uso de
los Activos
4
Las DpcIones EstratgIcas entonces se traducen ya sea en la EstrategIa de CrecImIento
(obtencIon de Ingresos via clIentes nuevos (amplIar oportunIdades) e Incremento de los
Ingresos a travs de la rentabIlIzacIon de los clIentes actuales (mejorar propuesta de valor
para el clIente)) o a travs de la EstrategIa de ProductIvIdad: FeduccIon de costos y mejor
utIlIzacIon de los actIvos.

7eamos ejemplos que representen cada uno de los objetIvos anterIormente sealados:

EstrategIa de CrecImIento

AmplIar nuevas oportunIdades: una linea rea que extIende su ruta a un pais determInado
como ChIna, genera nuevos clIentes (por ejemplo, ejecutIvos de negocIos).

|ejorar la propuesta de 7alor al ClIente: un ServIcentro que aparte de vender bencIna,
mejora su propuesta de valor con un mInImarket o un punto de encuentro para tomarse un
caf y un sndwIch.

EstrategIa de ProductIvIdad

FeducIr Costos: Por ejemplo, una compaia con varIas unIdades de negocIo y que centralIza
sus operacIones admInIstratIvas, reducIendo espacIos, personal e Infraestructura tecnologIca.

|ejorar el uso de los ActIvos: Una compaia de vuelos comercIales que entrega tarIfas
dIferencIadas y promocIones a efectos de maxImIzar los asIentos ocupados de un avIon. Un
hotel que entrega promocIones para maxImIzar la ocupacIon de sus habItacIones en perIodos
fuera de vacacIones.

En resumen, la clave para dIsear un adecuado mapa estratgIco en la dImensIon fInancIera
est dada por focalIzarse en cual o cuales de los 4 objetIvos (amplIar nuevas oportunIdades,
mejorar la propuesta de valor para el clIente, reducIr costos, mejorar el uso de los actIvos)
hacen sentIdo a la compaia en partIcular, dependIendo de su anlIsIs FD0A y su foco
estratgIco.

4.2. IndIcadores de CrecImIento y ProductIvIdad segn eI CIcIo deI NegocIo

Los IndIcadores que se elIjan para cada uno de los 4 objetIvos estratgIcos vIstos en la
dImensIon fInancIera (amplIar nuevas oportunIdades, mejorar la propuesta de valor para el
clIente, reducIr costos, mejorar el uso de los actIvos) agrupados en las estrategIas de
productIvIdad y crecImIento, dependern del cIclo de negocIo sobre el cual operarn:

CrecImIento: 0esarrollo de nuevos productos y servIcIos, amplIar InstalacIones de produccIon,
crear capacIdades, InvertIr en sIstemas, Infraestructura y redes de dIstrIbucIon, desarrollar
relacIon con clIentes.

SostenImIento: |ayores rendImIentos sobre capItal InvertIdo, aumento de la cuota de
mercado, mejora contInua, amplIar capacIdad, aumento de Ingresos y margen bruto.

Cosecha: nversIon necesarIa para mantener equIpos y capacIdades, baja InversIon en E 0,
InversIon con periodos de recuperacIon cortos, foco en el cash flow y reducIr necesIdad de
capItal cIrculante.
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Cada una de las etapas del cIclo exIge estrategIas dIferentes e IndIcadores fInancIeros
dIferentes para medIr el desempeo de la compaia. Una compaia en etapa de crecImIento
atender partIcularmente a las necesIdades del mercado y desarrollar relacIones con el
clIente. Una etapa de sostenImIento tendr un foco en el rendImIento de sus actIvos y tratar
de mejorar su partIcIpacIon de mercado. FInalmente en una etapa de cosecha (fase termInal
del negocIo) se debe focalIzar bsIcamente en el desepeo de corto plazo sIn mayores
nversIones que puedan rentar ms all de la InmedIatez.

La sIguIente fIgura resumen los IndIcadores fInancIeros tipIcos que reflejan la relevancIa de
stos, dependIendo tanto del cIclo del negocIo, como la estrategIa que predomIne, pudIendo
ser de crecImIento o productIvIdad:





















0e la tabla anterIor, sI la etapa del negocIo es crecImIento (capturando recIn cuotas de
mercado) y su foco estratgIco es excelencIa operacIonal, lo que redunda en un tema
estratgIco de |ejora de la ProductIvIdad, un buen IndIcador es ngresos de la Compaia por
cada Empleado. Es decIr, lo que se busca es obtener la mxIma cantIdad de Ingresos por cada
empleado.

SI la fase del negocIo es termInal (Cosecha o FecoleccIon) y su tema estratgIco es la
utIlIzacIon de actIvos, lo que convendria es que el perIodo de recuperacIon de cada actIvo que
se InvIerta de ahora en adelante sea el minImo posIble. Es decIr, sI se InvIerte en una
maquInarIa, la Idea es que dIcha InversIon se recupere rpIdamente (medIante los Ingresos o
mejoras de productIvIdad que aporte dIcha maquInarIa).

En la lIteratura economIca exIsten varIados IndIcadores fInancIeros, en cuyas defInIcIones no
nos vamos a extender. Lo Importante es que en prImera InstancIa se elIjan los objetIvos
estratgIcos pertInentes a su negocIo (de los 4 sealados) y sobre esos y dependIendo del cIclo
del negocIo apuntar al IndIcador ms atIngente. No exIste una receta unIca, sIno ms bIen es
un ejercIcIo de profunda comprensIon del negocIo de su compaia y elegIr aquel o aquellos
Perodo de
recuperacin (Pay
Back).
Costos por unidad de
producto / transaccin.
Rentabilidad de la lnea
de producto y cliente.
Porcentaje de clientes
no rentables.
Ratios de capital
circulante (ciclo de
maduracin).
ROA por categoras de
activos clave.
Tasas de utilizacin de
los Activos.
Costo frente a
competidores.
Tasas de reduccin de
costos.
Gastos indirectos
(porcentaje de ventas).
Cuotas de cuentas y
clientes seleccionados.
Venta cruzada.
Porcentaje de ingresos
de nuevas aplicaciones.
Rentabilidad de la lnea
de producto y clientes.
Inversiones (porcentaje
de ventas).
I+D (Porcentaje de
ventas).
Ingresos / Empleados. Tasa de Crecimiento de
la ventas por segmento.
Porcentaje de los
ingresos procedentes
de nuevos productos,
servicios y clientes.
Utilizacin de los
activos
Reduccin de
Costos / Mejora de
la Productividad
Crecimiento y
Diversificacin de
los Ingresos
Perodo de
recuperacin (Pay
Back).
Costos por unidad de
producto / transaccin.
Rentabilidad de la lnea
de producto y cliente.
Porcentaje de clientes
no rentables.
Ratios de capital
circulante (ciclo de
maduracin).
ROA por categoras de
activos clave.
Tasas de utilizacin de
los Activos.
Costo frente a
competidores.
Tasas de reduccin de
costos.
Gastos indirectos
(porcentaje de ventas).
Cuotas de cuentas y
clientes seleccionados.
Venta cruzada.
Porcentaje de ingresos
de nuevas aplicaciones.
Rentabilidad de la lnea
de producto y clientes.
Inversiones (porcentaje
de ventas).
I+D (Porcentaje de
ventas).
Ingresos / Empleados. Tasa de Crecimiento de
la ventas por segmento.
Porcentaje de los
ingresos procedentes
de nuevos productos,
servicios y clientes.
Utilizacin de los
activos
Reduccin de
Costos / Mejora de
la Productividad
Crecimiento y
Diversificacin de
los Ingresos
Recoleccin
Sosteni-
miento
Crecimiento
Etapa del
Negocio
Recoleccin
Sosteni-
miento
Crecimiento
Etapa del
Negocio
Temas Estratgicos
Tabla de
Medidores
Segmentados
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IndIcadores fInancIeros que reflejen de manera sImple y clara los objetIvos estratgIcos
defInIdos.

4.3 DbjetIvos de ProposIcIn de VaIor para eI CIIente

Crear una propuesta de valor dIferencIada y sustentable para el clIente es el corazon de la
estrategIa. 0ependIendo de los objetIvos estratgIcos planteados en la dImensIon fInancIera
las estrategIas de productIvIdad y crecImIento se traducen en proposIcIones de valor para el
clIente que tIendan a rentabIlIzar dIchos clIentes o a adquIrIr y retener clIentes. Todo lo
anterIor en funcIon de posIcIonamIentos alrededor de los atrIbutos del producto/servIcIo, el
relacIonamIento con el clIente o la magen de la marca.

La sIguIente fIgura da cuenta de lo anterIor.



0ada la fIgura anterIor, los objetIvos de ProposIcIon de 7alor para el clIente pueden gIrar en
torno a algunos de los sIguIentes 8 aspectos, dependIendo del anlIsIs FD0A de la empresa y
foco estratgIco:

PrecIo.
CalIdad.
0IsponIbIlIdad del producto o servIcIo.
SeleccIon
FuncIonalIdad
ServIcIo
AsocIarse con el ClIente (relacIon de largo plazo)
ConstruccIon de magen.

A contInuacIon vemos un ejemplo de como se pueden analIzar y plantear objetIvos de
proposIcIon de valor para el clIente dependIendo de los resultados de la competencIa:


7




Es Interesante notar que dependIendo del segmento de clIentes elegIdo, el objetIvo
estratgIco puede cambIar. Por ejemplo, supongamos que una encuesta de satIsfaccIon de
clIentes arroja los sIguIentes resultados:


















SI nuestro segmento de ClIentes elegIdo es el grupo A, claramente nuestros objetIvos
estratgIcos por el lado de los atrIbutos del producto/servIcIo debIesen estar orIentados a la
calIdad que es la que recIbIo nota ms baja (con una estrategIa conjunta para no bajar la
5,4 5,6 5,1 5,5
ndice de
Satisfaccin
4,5

Atencin Post
Venta
6

Flexibilidad
6

Seguridad
5

Calidad
5,5

Precio
C B A
Promedio
de
Satisfaccin
Clientes / Segmentos
Criterios
8
puntuacIon en los dems atrIbutos). SIn embargo sI el grupo elegIdo es el 8 hay que hacer
nfasIs en la atencIon post venta.

A proposIto de lo anterIor, la sIguIente matrIz da cuenta del tIpo de accIon a realIzar
dependIendo de sI el clIente pertenece al segmento de nuestra oferta y sI ste es rentable:























A contInuacIon presentamos 2 ejemplos de objetIvos de proposIcIon de valor para el clIente
dependIendo del foco estratgIco elegIdo.

Estrategia para
Eliminarlo
Analizar viabilidad de
Incorporarlo
No Pertenece a
Segmento
Seleccionado
Estrategia para
Rentabilizarlo
Estrategia para
Retener
Pertenece a
Segmento
Seleccionado
No Rentables Rentables
Clientes
(No)
Pertenece a
Segmento
Matriz para Disear / Analizar Estrategias :
9
Ejemplo 1: Foco estratgIco asocIado a la excelencIa operacIonal.




7emos que los objetIvos del ejemplo se asocIan a algunos de los 8 objetIvos genrIcos de
proposIcIon de valor para el clIente (precIo, calIdad, funcIonalIdad, dIsponIbIlIdad, seleccIon,
servIcIo, asocIacIon, Imagen) de la sIguIente forma:

Proveedores de menor costo: PrecIo.
Alta calIdad consIstentemente: CalIdad.
Compra rpIda y fcIl: 0IsponIbIlIdad.
SeleccIon adecuada: SeleccIon.

10
Ejemplo 2: Foco EstratgIco asocIado a SolucIones Completas a los ClIentes.



0e acuerdo al ejemplo anterIor y hacIendo el cruce con los 8 objetIvos genrIcos de
proposIcIon de valor para el clIente tenemos lo sIguIente:

SolucIones adaptadas al clIente: funcIonalIdad.
|ultIples productos/servIcIos por clIentes: seleccIon.
ServIcIos post venta de excelencIa: servIcIo.
FelacIones fuertes y personalIzadas: asocIacIon.

4.4 IndIcadores tIpo de proposIcIn de vaIor para eI cIIente.

0el tema anterIor vImos que los 8 objetIvos de proposIcIon de valor para el clIente genrIcos
eran los sIguIentes:

PrecIo.
CalIdad.
0IsponIbIlIdad del producto o servIcIo. AtrIbutos del Producto ServIcIo
SeleccIon
FuncIonalIdad
ServIcIo FelacIonamIento
AsocIarse con el ClIente (relacIon de largo plazo)
ConstruccIon de magen. |arca


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Los IndIcadores asocIados para cada objetIvo pueden ser de dIstInta indole y su eleccIon
depender del grado de certeza sobre el objetIvo a medIr y el costo que Involucra la
medIcIon.

Ejemplos de IndIcadores para cada objetIvo son:

PrecIo:
Tasa de dIsmInucIon del precIo del producto con respecto al perIodo anterIor.
PrecIo con respecto a los competIdores.

CalIdad:
Tasa de falla de los productos.
Numero de reclamos por productos defectuosos
Numero de devolucIones de productos defectuosos.

0IsponIbIlIdad del producto o servIcIo:
Productos dIsponIbles/productos ofrecIdos

SeleccIon:
Numero de productos /servIcIos ofrecIdos para un segmento de clIentes.

FuncIonalIdad:
CantIdad de atrIbutos del producto con respecto a la competencIa.
Encuesta de satIsfaccIon del clIente en torno a la funcIonalIdad.

ServIcIo:
Encuesta de satIsfaccIon del clIente.
TIempo de demora en la ejecucIon de un servIcIo.

AsocIarse con el ClIente:
Tasa de retencIon de ClIentes.

magen:
Encuesta de posIcIonamIento de marca.

En rIgor exIsten muchos IndIcadores (tal como en el mbIto fInancIero) por lo que el ejercIcIo
de encontrar el IndIcador adecuado debe ser mInucIoso y consIderar los benefIcIos de medIr
dIcho IndIcador versus el costo que ImplIca conseguIr la InformacIon que lo alImente.












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SntesIs deI hduIo.

En el presente modulo hemos aprendIdo ms a fondo los objetIvos tipIcos tanto de las
dImensIones fInancIeras como las de ClIente:

0ImensIon FInancIera:
AmplIar DportunIdades. EstrategIa de CrecImIento
|ejorar la propuesta de valor para el clIente
FeducIr Costos EstrategIa de ProductIvIdad
|ejorar la utIlIzacIon de los actIvos.

0ImensIon de ClIentes:

PrecIo.
CalIdad.
0IsponIbIlIdad del producto o servIcIo. AtrIbutos del Producto ServIcIo
SeleccIon
FuncIonalIdad
ServIcIo FelacIonamIento
AsocIarse con el ClIente (relacIon de largo plazo)
ConstruccIon de magen. |arca
A su vez para cada uno de los objetIvos se plantearon IndIcadores tipIcos asocIados. Como
reflexIon fInal de este modulo, lo Importante de plantear estos objetIvos genrIcos radIca en
facIlItar un "check lIst" de temas que pueden Importar a la compaia dependIendo de su
anlIsIs FD0A y su foco estratgIco. 0e esta forma puede escoger y adaptar algunos de los
objetIvos genrIcos (como en los ejemplos vIstos) de una forma sImple y que ayuda
metodologIcamente a generar el consenso en los ejecutIvos en cuanto a los temas ms
relevantes.

IbIIografa utIIIzada mduIo 4

|apas EstratgIcos. Kaplan y Norton. EdItorIal CestIon 2000.