Tema IV.

Integracin Horizontal y Vertical

Ing. Karla Hernndez Echegoyen

ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia corporativa de mi empresa es contratar la mejor gente La estrategia Corporativa es controlar los principales canales de distribucin La estrategia corporativa de mi empresa es diferenciarse, buscar un nicho

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Ninguna de las tres frases se refiere realmente a la estrategia corporativa. Las dos principales inquietudes de la estrategia corporativa son: 1. Dnde competir? y 2. Cmo aportar valor a la corporacin en su conjunto desde el centro corporativo?

Dnde Competir?
La pregunta abre distintas opciones de crecimiento corporativo como : a) La internacionalizacin o globalizacin, la diversificacin de negocios o la integracin vertical a lo largo de la cadena de valor. b) Tambin, abre las posibilidades de elegir distintas formas de crecer, a travs de adquisiciones o fusiones, alianzas estratgicas o a travs de desarrollo interno, tambin conocido como crecimiento orgnico.

Cmo aportar valor a la corporacin en su conjunto desde el centro corporativo?

Esta pregunta responde a la necesidad de asegurar que el centro corporativo aada valor al conjunto de negocios de la corporacin.

Este valor aadido genera la ventaja corporativa, es decir, la ventaja adicional debida a formar un grupo de empresas en lugar de competir cada negocio de manera independiente en sus respectivas industrias.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

I. Diversificacin no relacionada:

II. Diversificacin relacionada: a. Integracin vertical b. Integracin Horizontal III. Outsourcing

Diversificacin en negocios no relacionados

Es la ms radical, complicada y arriesgada estrategia de todas, porque cambia completamente de negocio y mercados.

Diversificacin no relacionada.Ejemplo
General Electric es la nica empresa que sobrevive hoy del ndice Dow Jones Industrial original y que ha crecido histricamente a un 20% en promedio y un 38% entre 1985 y 1995.

Diversificacin no relacionada.Ejemplo
Posee entre su cartera de negocios desde turbinas para avin hasta bombillas, desde equipos mdicos de imgenes por resonancia magntica hasta locomotoras, desde plsticos de ltima generacin hasta crditos para personas (incluso para inmigrantes ilegales). Cmo lo logra?

Diversificacin no relacionada.Ejemplo
La empresa misma sugiere como factores clave que hacen que el conjunto sea exitoso al menos dos. 1. Las capacidades financieras de GE capital. 2. Segundo, la cultura y las reglas de decisin estratgica que sigue la empresa.

Diversificacin no relacionada. Ejemplo

GE Capital es importante para la empresa porque le permite realizar operaciones de compra y venta de empresas con una destreza y apalancamiento enorme. GE es un conglomerado que compra alrededor de 150 empresas al ao y vende otras tantas. Por tanto, gestiona su portafolio de negocios como un portafolio financiero. Esto se refleja en las reglas de decisiones que tradicionalmente ha seguido, durante la era de Jack Welch y actualmente CEO GE Capital es Jeffrey R. Immelt

Diversificacin no relacionada.Ejemplo
Algunos datos relevantes de GE Capital: Fundado en 1932, operando en Mxico desde 1993 Capital humano compuesto de ms de 200 especialistas en Mxico Actualmente financia ms de USD $3 mil millones en activos financiados Atendemos el financiamiento para aeronaves corporativas para toda Amrica Latina Distinciones y Reconocimientos Los Mejores Proveedores de la Industria / revista Manufactura (del 2010 al 2012) Sper Empresas Las Mejores Empresas para Trabajar en Mxico / revista EXPANSIN (del 2007 al 2012) Mejor Empresa para Lanzar tu Carrera / revista EXPANSIN (del 2008 al 2012) Las Mujeres Ms Poderosas / revista EXPANSIN (2009 y 2011 x2) Compaa Socialmente Responsable / Centro Mexicano para la Filantropa (del 2003 al 2012)

Diversificacin relacionada:

Cuando una empresa se diversifica en negocios relacionados decide aprovechar una ventaja en el mercado.

Diversificacin relacionada:

Integracin Horizontal

Integracin Horizontal

La integracin horizontal se produce cuando una empresa se fusiona o es adquirida por otra que se encuentra en el mismo sector.

Integracin Horizontal
Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra.
Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad.

Integracin Horizontal. Ejemplos

Chrysler se fusion con Daimler Benz para crear Daimler Chryler.

Boeing se fusion con McDonell Douglas para crear la empresa aeroespacial ms grande del mundo.

Integracin Horizontal. Ejemplos

En el ao 2000, Compaq adquiri Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard.

Mattel, el fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su competencia, para superar Hasbro su competencia ms fuerte.

Integracin Horizontal. Ejemplos

Disney es una empresa que nace como una productora de cortos animados en 1923. En 2000 Disney era una empresa con una facturacin de 33 billones de dlares que haba crecido en promedio a ms de 25% entre 1994 y 2000. La empresa produca no slo cortos animados, tambin produca pelculas, posea tiendas de ventas de mercancas, tena una flota de cruceros que parten de La Florida, explotaba parques temticos en las dos costas de Estados Unidos, Europa y Japn, gestionaba empresas de publicacin, canales de televisin como ESPN, Disney Channel (en todas sus variedades) y la cadena de televisin norteamericana ABC. Pero, Cmo es posible llevar tantos negocios tan diferentes de manera exitosa?

Integracin Horizontal. Ejemplos

Esta es considerada una diversificacin relacionada, puesto que pretende lograr sinergias derivadas de compartir recursos estratgicamente valiosos para la compaa, como los personajes.
Un detalle importante es que estos recursos valiosos no cobran una nmina, y por tanto gran parte del valor que ellos generan se lo apropia la empresa.

Integracin Horizontal. Ejemplos

Michael Eisner, Presidente y Consejero Delegado de Disney por ms de 20 aos, inicio su trayectoria en ABC y en su libro relata el xito de la alianza y la aplicacin del modelo de negocios social gaming*.

*El Social Gaming es un modelo de negocio que consiste en el aprovechamiento de los social media para jugar online con personas de distintos lugares y compartiendo mritos. Para lograr un mejor resultado en estos juegos, los usuarios necesitan tantos amigos como sea posible.[

En la figura, la integracin horizontal se producira cuando una empresa que fabrica jeeps (en verde) abre una nueva lnea de negocio con la que fabricar coches o camiones que le permitir aprovechas muchos de sus recursos actuales en ella.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

Cuando una organizacin compite en una industria creciente. Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a la empresa que esta adquiriendo.

BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL

Reduccin de costos que se derivan de las economas de escala

Aumentos de valor consiste en ofrecer un conjunto de productos al cliente y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una vez y tratan con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a una oferta de este tipo.
24

BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL

Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete de diferentes programas de Software: un procesador de texto, una hoja de clculo y un programa para presentaciones la diferencia es que este tipo de programas eran vendidos por diferentes empresas como WordPerfect (que era lder en procesamiento de textos), Lotus (que tena la mejor hoja de clculo), Harvard Graphics (que contaba con el mejor software para presentaciones).
25

BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL

Manejo de las rivalidades en la industria. Al fusionarse con un competidor se puede controlar la capacidad excesiva de una industria.

Aumento del poder de negociacin sobre los proveedores al comprar mayores volmenes.
26

DESVENTAJAS Y LMITES DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL

Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas empresariales muy distintas. Alta rotacin en la administracin de la empresa adquirida cuando la adquisicin fue hostil. Tendencia de los gerentes a dar poca importancia a los gastos que se derivan de racionalizar las operaciones para eliminar activos duplicados y lograr economas de escala.

DESVENTAJAS Y LMITES DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL

Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir de una fusin o adquisicin y para comprar una compaa para sobre pagar los activos de la empresa adquirida. Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonoplicas.

La integracin horizontal tambin puede producirse dentro de una empresa fusionando departamentos o divisiones cuando los costos en que se incurren no son compensados con una mayor eficiencia

Integracin Vertical

Integracin Vertical
La integracin vertical significa que una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integracin hacia delante o ascendente).

Integracin Vertical
Materias Primas Fabricante Intermedio Ensamblaje Distribucin Usuario Final

Descendente Integracin hacia atrs

Ascendente Integracin hacia delante

Esta integracin se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y tambin como medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores.

5 razones para integrar verticalmente:

1.El mercado falla. Es poco fiable y por tanto demasiado arriesgado. No estoy comprando o vendiendo con las necesarias garantas. Por tanto he de dar un paso hacia arriba, integrndome en el negocio de mis proveedores, o hacia abajo, integrndome verticalmente en el negocio de mis clientes. 2.Las empresas adyacentes (aguas arriba o aguas abajo) tienen mucho ms poder que las empresas que estn en nuestro propio segmento, incluida la nuestra. Por tanto, mi posicin ser ms fuerte si estoy en ese segmento. Mi negocio global, integrando ambos segmentos, ser ms rentable. Y puede llegar a interesarme deshacerme de mi negocio actual.

5 razones para integrar verticalmente:

3. Si me integro verticalmente crear barreras de entrada mucho ms fuertes, y mi negocio global ser rentable.

4. Como estoy en un sector incipiente, joven, debo integrar verticalmente para poder desarrollarme, porque no encuentro proveedores adecuados o canales de comercializacin vlidos y he de crearlos yo.
5. Estoy en un sector en declive y los proveedores o los comercializadores lo abandonan, y me veo obligado a hacerme cargo.

Integracin hacia delante.

Implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
Tambin esta estrategia de integracin hace que una empresa adquiera ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle, puede significar que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios clientes.

Integracin hacia delante.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando: Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa. Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidad ya que as una Empresa podra de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma ms competitiva y as obtener ms utilidades.

Integracin hacia delante.

Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales. Se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercana con el cliente. Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos y regulacin por parte del Gobierno.

Integracin hacia atrs

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa a mis proveedores. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin.

Integracin hacia atrs

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando: Los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costosos, escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas). Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin porque los competidores necesitan recursos de terceros que las organizacin s tendran. .

Integracin hacia atrs

Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una produccin ms eficiente que la realizada por los proveedores. Fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la diferenciacin de productos. Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los nicos que producen ese bien o este es escaso.

Integracin hacia atrs:Ejemplo

Un ejemplo de la integracin vertical es Nintendo en sus orgenes en el negocio de las consolas para videojuegos. La empresa alcanz un crecimiento de 90% promedio entre 1984 y 1992. Por el lado de los proveedores, esta empresa compra gran parte de los juegos para sus videoconsolas a desarrolladores de software externos. Es ms, normalmente garantiza a los mejores desarrolladores de videojuegos que les comprar un nmero determinado de juegos al ao. Sin embargo, mantiene tambin capacidades de desarrollo de software internas, y de hecho algunos de los juegos ms exitosos (como Donkey Kong o Super Mario Bros.) son fruto de un desarrollo interno. Nintendo se preocupa explcitamente de mantener un equilibrio entre desarrollo de software externo e interno para no caer atrapado por sus proveedores.

Integracin hacia atrs:Ejemplo

Al mismo tiempo, Nintendo se ha ocupado de mantener un equilibrio de poder con sus compradores, despus del complicado inicio de sus ventas de videoconsolas en los aos 80, una vez que estas se popularizaron decidi mantener sus ventas simtricamente distribuidas en varias empresas. Esto le llev a rechazar ofertas de compra de gran parte o incluso toda su produccin anual por parte de cadenas como Wal Mart o Toys R us. Adems prohiba que sus productos fueran vendidos con rebajas de precios, de manera que evitaba que alguna empresa lograra una posicin dominante por mayor rotacin.

Problemas con la integracin vertical:

1. Estructura costos crecientes; comprando insumos a proveedores de su propiedad cuando existen otros independientes de menor costo que pueden entregar los mismos insumos. 2. Cambio tecnolgico; cambia con rapidez, la integracin vertical puede hacer que la empresa quede atrapada con una tecnologa vieja e ineficiente e impedir que cambie a alguna nueva que fortalecera su modelo de negocio

Problemas con la integracin vertical:

3. Imprevisibilidad de la demanda; es difcil administrar el volumen o flujo de productos a lo largo de la cadena de valor agregado.

ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIN VERTICAL RELACIONES COOPERATIVAS

Las alianzas estratgicas son acuerdos a largo plazo entre dos o ms empresas para desarrollar de manera conjunta nuevos productos o procesos que beneficien a todas las empresas involucradas.

ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIN VERTICAL RELACIONES COOPERATIVAS

Contratos a corto plazo y licitaciones competitivas: Estrategias de licitacin competitiva, en la cual proveedores independientes de componentes compiten para entregar un componente determinado, producido con base en las especificaciones acordadas al precio ms bajo.

ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIN VERTICAL RELACIONES COOPERATIVAS

Alianzas estratgicas y contratacin a largo plazo: Ambas empresas acuerdan realizar inversiones especializadas y trabajar de manera conjunta para encontrar formas de reducir los costos o incrementar la calidad del producto de manera que las dos salgan beneficiadas de esta relacin.

ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIN VERTICAL RELACIONES COOPERATIVAS

Desarrollar relaciones cooperativas a largo plazo: Toma de rehn; significa garantizar que un socio cumplir con su compromiso en la negociacin Compromisos crebles; es una promesa verosmil para apoyar el desarrollo de una relacin a largo plazo entre empresas.

Alternativas a la integracin vertical

Franquicias
El franquiciado opera un negocio usando la marca del franquiciador, y frecuentemente comprando factores de produccin o bienes finales al franquiciador.

Ejemplos: Cadenas de restauracin (McDonalds, Burger King, Telepizza), industria automvil (concesionario). El mecanismo de pagos suele ser un pago fijo ms un porcentaje de las ventas. No es un caso de integracin vertical ya que el franquiciado no es empleado del franquiciador. Franquicias implican problemas de holdup y costos de agencia.

Caso I: EDS Continental Airlines

-

Descripcin del caso: gestin de sinergias. System One es una empresa controlada por Continental Airlines (compaa area) que gestiona el sistema de reservas electrnicas. System One gestiona el 20% de las reservas totales de las compaias en EEUU. Hasta 1991, System One es tambin proveedor de datos para 170 compaas areas.

a) Por qu cada una de las compaas areas no gestiona su propio servicio de reservas electrnicas?

Caso I: EDS Continental Airlines

-

En 1991, la empresa Electronic Data Service toma el control de System One. Electronic Data Service es el proveedor lder en servicios de informacin en los sectores de la banca y en el sector energtico. b) Parece una operacin acertada la absorcin de System One por Electronic Data Service? Por qu?

Caso II: Rolm - IBM

Descripcin del caso: gestin de incentivos. Rolm es una pequea empresa de la Sillicon Valley con crecimiento muy rpido en el sector informtico (ordenadores, plataformas, redes). Rolm tiene una cultura corporativa muy particular: ni trajes ni horarios. Pero funciona y los empleados dedican muchas horas. Para mantener esta cultura corporativa: una multitud de divisiones pequeas y empleados pagados en funcin de los resultados de la empresa. Rolm compite con gigantes como AT&T y Northern Telecom que tienen ms recursos.

Caso II: Rolm - IBM

La

direccin de Rolm decide pedir el apoyo de IBM dndole la posibilidad de tomar el control de la empresa con la condicin de no modificar el estilo de gestin muy especifico de Rolm. Parece una buena decisin la toma de control de Rolm por IBM?

Caso II: Rolm - IBM

Parece una buena decisin la toma de control de Rolm por IBM? - Problemas en las estrategias de ventas de las dos empresas. Diferenciacin de precios imposible para IBM. Menos flexibilidad para los empleados de Rolm y menores comisiones tal que unos dejaron la empresa. - Sistema de incentivos tal que pagos para los empleados de Rolm con acciones de IBM. - En 1986 se fueron los directivos de Rolm. - En 1988 IBM vendi Rolm.

Caso III: General Motors - EDS

-

Descripcin del caso: reparto de los beneficios. En 1984, General Motors toma el control de la empresa de servicios de informacin Electronic Data Service (EDS). El xito de EDS depende de la motivacin de sus vendedores pagados primas en stock options. General Motors quiere comprar EDS para mejorar sus servicios de informacin y su tecnologa de produccin.

Qu les parece la intencin de General Motors?

Caso III: General Motors - EDS

-

GM se compromete a no cambiar la gestin de EDS y a pagar los empleados de EDS con stock options de EDS que GM decidi mantener como una clase de acciones de GM. En 1985, los beneficios de EDS aumentan del 400%.

Cul es el problema?

Fusiones o ilusiones
-

Un estudio en la Universidad de Ohio State evala la tasa de fracaso de las fusiones en un 60%.

a) Cmo medir el fracaso de una fusin?

Fusiones o ilusiones b) Por qu fracasan las fusiones? Esudio de McKinsey:

Se ha dedicado mucha atencin a los aspectos financieros y legales de las fusiones pero se reconoce ahora que lo ms importante en el xito de una fusin es la gestin de los recursos humanos.

Fusiones o ilusiones
b) Por qu fracasan las fusiones?
1.

El factor humano y la integracin de los empleados. Gestin de las culturas corporativas.

Conflictos de poderes.

2.

3.

Huida del talento (perdida de control, incertidumbre). - American Management Association: 47% de los ejecutivos con ms antigedad dejan la empresa en el ao de la fusin - Wall Street Journal: 50-75% de los ejecutivos piensan dejar la empresa en un plazo inferior a 3 aos.

Fusiones o ilusiones

b) Por qu fracasan las fusiones?

5.

Los dirigentes suelen sobre estimar el valor de una fusin, exceso de confianza (sinergias?).
Prestigio y salarios de los altos directivos.

6.

Outsourcing Estrategico

OUTSOURCING ESTRATGICO
Es la decisin de permitir que una o ms actividades o funciones de la cadena de valor de una empresa corran a cargo de especialistas que enfoquen todas las habilidades y el conocimiento en un solo tipo de actividad. La actividad que se desarrollar por outsourcing puede abarcar una funcin completa, como la funcin de manufactura, o pude ser slo un tipo de actividad que forme parte de una funcin.

OUTSOURCING ESTRATGICO
Es la decisin de permitir que una o ms actividades o funciones de la cadena de valor de una empresa corran a cargo de especialistas que enfoquen todas las habilidades y el conocimiento en un solo tipo de actividad. La actividad que se desarrollar por outsourcing puede abarcar una funcin completa, como la funcin de manufactura, o pude ser slo un tipo de actividad que forme parte de una funcin.

Beneficios del outsourcing:

1. Reducir estructura de costos; cuando el precio que se deba pagar a una empresa sea menor que lo que le costara realizarlo ella misma y de manera interna esa actividad. 2. Incrementar la diferenciacin de sus productos; esto ocurre, cuando la calidad realizada por los especialistas debe ser mayor que si la empresa desarrollara esa misma actividad. 3. Enfoque del negocio central; enfocarse en las competencias distintivas que son vitales para su ventaja competitiva y rentabilidad a largo plazo.

Riesgos del outsourcing:

Oportunismo; se refiere al riesgo de que una empresa se vuelva demasiado dependiente del proveedor especialista en una actividad realizada por outsourcing y de que ste utilice el hecho para subir precios ms all de alguna tasa establecida.

Riesgos del outsourcing:

Prdida de informacin: Si no se es cuidadoso puede perder importante informacin competitiva cuando realiza por outsourcing una actividad. No es un argumento en contra del outsourcing, sino un dato para asegurar que haya un buen flujo de comunicacin entre el especialista subcontratado y la empresa.

TAREA 4
Actividad: Lee el artculo Cluster and the new economics of competition e indentifica al menos un cluster en la regin Sureste de la Republica Mexica.Describe sus caracterstica.
Fecha de entrega: sbado5 de Octubre Forma de trabajo: En equipo