O APRENDIZADO PRTICO COM MONITORAMENTO E AVALIAO. UM ESTMULO REFLEXO.

MARKUS BROSE1 INTRODUO Este ano vem se revelando profcuo para os profissionais que trabalham com instrumentos de Monitoria e Avaliao M&A. Desde meados de 2002 um conjunto de organizaes governamentais e do terceiro setor vem promovendo a formao da Rede Brasileira de Monitoramento e Avaliao REBRAMA. Trata-se de uma iniciativa de profissionais interessados em aperfeioar seus conhecimentos, conhecer experincias similares e estabelecer novos parmetros de tica e qualidade nesta rea de atuao. Neste contexto revela-se igualmente oportuna a iniciativa do Projeto de Apoio ao Monitoramento e Anlise AMA em promover o dilogo tcnico entre as organizaes integrantes do PPG7 e representantes de diversas outras organizaes que operam sistemas participativos de M&A na sua prtica. Ao observador deste processo pode surgir a indagao do que vem a representar o conceito de inovao presente no ttulo deste workshop. A resposta rpida. Neste contexto o inovador tanto trabalhar de forma sistemtica e de modo profissional a M&A, contrariando o tradicional abandono desta temtica no universo dos projetos pblicos estatais e do terceiro setor, utilizando-a como ferramenta efetiva de gesto de projetos e programas. Bem como uma inovao adicional que reside no uso do enfoque participativo na M&A. A participao entendida como processo de compartilhar poder decisrio, de tomar parte ativa na alocao de recursos, o que potencializado pelo aprendizado que a avaliao propicia. Este artigo se prope a estimular a reflexo sobre o tema da M&A participativa percorrendo quatro breves etapas. No primeiro tpico so apresentadas e contextualizadas brevemente duas experincias prticas do desafio implcito na racionalidade tcnica de construir indicadores que constituam a base do processo de M&A, bem como as limitaes impostas a este tipo de trabalho pela racionalidade polticoadministrativa que encontramos freqentemente no setor pblico. No segundo tpico so problematizados e debatidos alguns conceitos bsicos de M&A encontrados na literatura especializada a partir da experincia vivida exemplificada no primeiro tpico. Esta linha de raciocnio ampliada no terceiro tpico apresentando os possveis contextos, ou melhor, reas de conhecimento, nas quais se insere um possvel debate renovado sobre a conceituao da M&A. O raciocnio aqui proposto parte, portanto, do particular - alguns exemplos do aprendizado prtico e as limitaes racionalidade eminentemente tcnica - para tentar chegar ento a um aspecto geral que seja inovador, englobando aspectos polticos e administrativos na conceituao de M&A. O quarto tpico pretende apresentar algumas propostas de como aprofundar e ampliar este debate.

Agrnomo; MSc Public Policy and Management; Doutorando em Sociologia. Consultor autnomo. www.markus.brose.nom.br

DOIS EXEMPLOS DA CONSTRUO DE INDICADORES A presente comunicao est baseada na experincia acumulada no Programa PRORENDA2, especificamente no que concerne sua execuo no estado do Rio Grande do Sul. Um programa de cooperao tcnica entre o Governo do Estado do RS e a Sociedade Alem de Cooperao Tcnica GTZ desenvolvido entre 1990 e 2002. Em 1990 foram iniciados no RS no mbito do PRORENDA dois projetos setoriais de teste de novos instrumentos de combate pobreza, o projeto PRORENDA Agricultura Familiar e o projeto PRORENDA Urbano. Em 1992 a componente de gerao de renda do projeto Urbano foi transformada em um projeto autnomo, dando origem ao projeto PRORENDA Microempresas. Em 1999 as experincias feitas e o conhecimento adquirido com estes projetos foram integrados em um projeto nico, o projeto PRORENDA Desenvolvimento Local, que foi finalizado em 20023. Sero apresentados inicialmente dois exemplos deste programa no que diz respeito a uma das tarefas mais desafiadoras da M&A: a construo coletiva de indicadores. INDICADORES DO PROCESSO DE EMPODERAMENTO Passada a Fase Piloto do Projeto PRORENDA Agricultura Familiar de introduo e teste de novas formas de extenso rural, surgiu em meados dos anos 90 a demanda pelo estabelecimento de uma sistemtica de acompanhamento da vigorosa Fase de Expanso que se iniciava. Expanso esta tanto de cunho metodolgico, como de abrangncia geogrfica e de amplitude institucional. O foco das atividades desenvolvidas junto s comunidades rurais que participavam da Fase Piloto estava centrado no apoio capacidade de auto-gesto de grupos comunitrios. Estes grupos podem ser tanto grupos informais recm-criados, como formas organizacionais mais antigas existentes na comunidade, como por exemplo um ncleo da cooperativa, associao comunitria, agrupamento de sindicato, conselho comunitrio, grupo de trabalho da igreja, etc. A proposta consiste em possibilitar atravs de um conjunto determinado de aes promovidas no mbito do projeto, que estes grupos comunitrios se fortaleam, se tornem autnomos atravs de um processo de empoderamento. Portanto, a pergunta central da M&A : Como medir a ampliao da capacidade de auto-gesto grupal deste processo? Para possibilitar a definio de uma sistemtica de M&A foi desenhado um modelo da evoluo de um grupo comunitrio, estabelecendo idealmente o ponto de partida e o ponto de chegada deste processo, e dividindo ento a trajetria a ser percorrida em etapas sucessivas. Desta forma foi construdo um modelo do ciclo de vida de um grupo comunitrio composto por seis fases: FASE 01 INICIAL proposta do projeto apresentada; grupo em formao; primeiros passos do planejamento participativo; grupo acompanhado de perto. FASE 02 ESTRUTURAO grupo mais coeso; definio de primeiros objetivos; lideranas se fortalecendo; grupo acompanhado de perto.

Programa Nacional de Viabilizao de Espaos Econmicos para Populaes de Baixa Renda PRORENDA 3 para maiores detalhes veja Barth, J e Brose, M Participao e desenvolvimento local. Balano de uma dcada de cooperao tcnica alem no RS. 2002

FASE 03 NEGOCIAO definio do primeiro plano de ao; incio da articulao com demais atores; primeiros investimentos conjuntos; assessoria ao grupo passa a ser mais tcnica. FASE 04 CONSOLIDAO grupo assume novas responsabilidades e mobiliza novos recursos; lideranas em renovao e com novas iniciativas; assessoria mais focalizada em demandas especficas. FASE 05 AUTONOMIA atuao e iniciativas autnomas; lideranas em renovao e atuantes; negociao com outros atores rotineira; assessoria eventual. FASE 00 INATIVO os processos iniciados no tiveram continuidade. A partir deste ponto foi possvel estabelecer um consenso na equipe do projeto, de que idealmente todos os grupos participantes do projeto deveriam no decorrer do tempo chegar o mais prximo possvel da Fase 05, quando ento no seria mais necessrio o apoio pela equipe. Mesmo sabendo-se das dificuldades individuais existentes em cada comunidade e que a velocidade do processo seria muito diferenciada em cada realidade, foi possvel estabelecer a partir da um conjunto de nove indicadores indiretos, que permitem ao observador externo identificar em qual etapa se encontra o grupo neste modelo. Os indicadores so: 1) Conhecimento sobre o Projeto PRORENDA. 2) Participao ativa das famlias no grupo. 3) Manuteno de procedimentos administrativos. 4) Fortalecimento da ajuda mtua. 5) Gerenciamento compartilhado de recursos financeiros. 6) Interao com outros atores, novas responsabilidades. 7) Planejamento, execuo e avaliao conjunta de iniciativas. 8) Formao de novas lideranas. 9) Gerenciamento conjunto de patrimnio. Como o conjunto dos nove indicadores se refere ao ponto de chegada do processo de empoderamento desejado, eles foram distribudos para fins de M&A ao longo das cinco Fases do Ciclo de Vida do grupo, estabelecendo desta forma uma grau diferenciado de exigncias crescentes quanto s capacidades que um grupo deve desenvolver ao longo de sua caminhada rumo autonomia. Implicando, desta forma, em demandas e aes de assessoria diferenciadas pela equipe do projeto em cada Fase. A partir desta conceituao foi possvel detalhar esse modelo para viabilizar a coleta de dados. Como cada um dos indicadores engloba diversas grandezas, estas devem ser explicitadas para que haja uma reduo do grau de subjetividade inerente ao registro dos dados sobre o grupo. Assim, por exemplo, para o Indicador No. 1

Conhecimento do projeto, a pergunta central : Como reconhecer que o grupo comunitrio conhece o projeto? Como resposta a esta pergunta foram definidos cinco descritores simples, que permitem de forma padronizada concluir se o grupo conhece ou no o projeto. Para o exemplo utilizado, o Indicador No. 1, os descritores so: 1.1) Os integrantes do grupo conhecem os objetivos do projeto. 1.2) Os integrantes do grupo conhecem a estrutura do projeto. 1.3) Os integrantes do grupo conhecem o processo de planejamento comunitrio participativo. 1.4) Os integrantes do grupo conhecem a atuao do projeto na regio. 1.5) Os integrantes do grupo conhecem os instrumentos de trabalho participativo em grupo. Desta forma foram definidos 38 descritores para o conjunto de nove indicadores. Mas, na prtica de um grupo comunitrio a resposta pergunta Os integrantes do grupo conhecem o projeto? via de regra no constitui um mero sim ou no, mas um mais ou menos, o que dificulta a deciso acerca de aes corretivas. Os descritores foram ento desagregados em uma escala entre dois plos opostos do sim e no, que permite o registro tanto padronizado como diferenciado da situao atual do grupo. Para o exemplo do Indicador No. 1, o conjunto de descritores em um relatrio de M&A apresenta a seguinte configurao:

1. INTEGRANTES DO GRUPO CONHECEM O PROJETO integrantes conhecem os objetivos do projeto integrantes conhecem a estrutura do projeto integrantes conhecem o processo de planejamento integrantes conhecem a atuao na regio integrantes conhecem instrumentos participativos -----4-----2-----0----------2-----1-----0---------2-----1-----0---------2-----1-----0---------4-----2-----0----integrantes no conhecem os objetivos do projeto integrantes no conhecem a estrutura do projeto integrantes no conhecem processo de planejamento integrantes no sabem o que o projeto faz integrantes no conhecem instrumentos participativos

Cada escala est subdividida em trs graus diferentes de medio, o que permite uma diferenciao mais detalhada para cada grupo. Alm disso, foram atribudos pesos diferentes aos descritores na medida em que eles no possuem a mesma relevncia. Aqueles descritores considerados mais importantes pela equipe recebem um peso maior, permitindo que a avaliao qualitativa seja apoiada por uma medio atravs da soma dos pontos. Discutido basicamente ao longo de 1996, o conjunto de indicadores foi utilizado em uma fase de teste entre os anos de 1997 e 1998 para registrar e permitir a unificao dos dados sobre os cerca de 300 grupos comunitrios que participavam do projeto. Para a fase de teste foi produzido um jogo de formulrios e realizada uma capacitao para as equipes municipais que ficaram encarregadas de compilar os dados paralelamente ao seu trabalho de assessoria aos grupos. Inicialmente foi testado um ritmo trimestral de coleta de dados, que mostrou-se irrealista frente ao acmulo de tarefas que o corpo de tcnicos em um municpio enfrenta no dia-a-dia. O ritmo passou ento a ser semestral, possibilitando a elaborao de relatrios semestrais de monitoria do projeto, que reuniam todas as informaes oriundas dos municpios. Apesar de apreciar o esforo realizado e valer-se do conjunto de dados atualizados que passou a estar disponvel no projeto, a coordenao acabou por no utilizar os relatrios semestrais como base de tomada de deciso. Os coordenadores do projeto registravam as informaes recebidas, mas no procediam a uma anlise sistemtica das mesmas, nem decidiam-se por aes corretivas no caso de falhas apontadas nos relatrios. O estilo gerencial continuou a ser dominado pelo contato pessoal direto entre os coordenadores do projeto e os tcnicos de campo, utilizando-se esta base informal de dados para a tomada de decises, no mbito das diversas limitaes impostas ao projeto pela falta de apoio poltico ao mesmo no governo estadual. No governo funcionavam simultaneamente trs sistemas informatizados de monitoria que estavam focados em abastecer a Secretaria de Governo com dados atualizados de desempenho financeiro e indicadores quantitativos de cada rgo setorial, no como instrumento de gesto. Tendo em vista o fato de que o instrumental desenvolvido acabou no sendo institucionalizado, a fase de teste foi encerrada sem que houvesse continuidade na proposta de uma monitoria. Assim, tambm no se chegou a testar o uso deste instrumental de forma descentralizada, diretamente nos municpios pelos atores locais como forma de aperfeioar o gerenciamento local das aes.

INDICADORES PARA AFERIO DE IMPACTO EM DESENVOLVIMENTO LOCAL O segundo exemplo de construo de indicadores se refere a uma fase posterior do Programa PRORENDA no RS, a Fase de Consolidao, com a integrao a partir de 1999 dos projetos PRORENDA Agricultura Familiar, PRORENDA Urbano e PRORENDA Microempresas na configurao do projeto PRORENDA Promoo do Desenvolvimento Local. Tendo em vista as experincias feitas nos trs projetos setoriais de combate pobreza ao longo dos anos 90, a proposta do projeto PRORENDA Desenvolvimento Local foi a de integrar este conhecimento e viabilizar sua institucionalizao nas polticas pblicas do Governo Estadual. Mas para permitir uma avaliao do impacto deste enfoque era necessrio definir o que as pessoas envolvidas entendem como sendo desenvolvimento local, na medida em que as interpretaes deste conceito, e, portanto as avaliaes so bastante diferenciadas. Como construir os indicadores de impacto de um projeto de promoo do desenvolvimento local? Pela prtica existente podemos identificar quatro abordagens bsicas que tem sido utilizadas para a avaliao de impacto de projetos de desenvolvimento no setor pblico e no terceiro setor. Na Abordagem Retrospectiva, a definio dos indicadores feita durante a fase de planejamento inicial, e a avaliao de impacto consiste essencialmente na comparao entre a situao inicial e a situao atual. Como em muitos projetos e programas no existem indicadores previamente definidos, pois o processo de planejamento pra na etapa de elaborao do oramento, a avaliao acaba geralmente incluindo um processo de consenso sobre indicadores, para a posterior aferio dos mesmos. Pela Abordagem de Construo Conjunta de Indicadores, a definio dos objetivos e dos indicadores se d de forma participativa, envolvendo diretamente a populao. A avaliao de impacto procura ento se ater o quanto for possvel - perspectiva dos envolvidos sobre o projeto e as mudanas provocadas. Em uma Abordagem Amplificada, define-se um Marco Referencial maior no mbito do qual esteja inserido o escopo do projeto. Os indicadores ento devem se adequar a este Marco e a avaliao est baseada essencialmente na anlise das mudanas provocadas sob a tica desta referncia maior. Na Abordagem sem Indicadores a avaliao se d mediante o uso de descries detalhadas e anlises qualificadas acerca dos processos desencadeados no mbito do projeto. No mbito do projeto PRORENDA Desenvolvimento Local foi escolhida a Abordagem Amplificada para nortear o processo de avaliao de impacto. Para situar uma avaliao de impacto do projeto, seria portanto necessrio ter uma definio consensuada do que desenvolvimento local, o que no era o caso no projeto. Assim, a primeira pergunta a ser respondida era: O que entendemos como desenvolvimento local? A primeira tentativa de resposta a esta pergunta consistiu de uma reviso bibliogrfica sobre o tema, que se revelou pouco operacional. No conjunto da bibliografia recente sobre desenvolvimento local, este freqentemente definido como sendo uma nova metodologia, ou uma nova forma de atuao do setor pblico, ou mesmo uma nova estratgia de interveno. Estes entendimentos do que vem a ser desenvolvimento local so de contribuio limitada ao debate, pois de acordo com o enfoque do projeto, que entende o empoderamento como varivel fundamental para a superao da pobreza,

o processo de desenvolvimento no pode ser entendido como algo restrito no tempo a um projeto, ou mesmo limitado interveno do Estado. A partir desta constatao o desenvolvimento local passou a ser entendido no projeto como sendo um processo contnuo de melhoria de qualidade de vida da populao de um certo territrio o local podendo ser comunitrio, municipal ou microrregional com base no esforo e no trabalho da populao deste territrio. A populao composta pelas famlias produtoras, empreendedoras, comerciantes e polticos. O setor pblico pode apoiar ou no - este processo mas de forma alguma o desenvolvimento local pode ser entendido como um mero instrumento, ou uma nova receita de interveno do setor pblico. Com base neste consenso do que entendemos por desenvolvimento local, a prxima pergunta passou a ser: Como podemos medir o desenvolvimento local? Para responder a esta pergunta foi realizada uma pesquisa em cerca de 50 municpios do estado, para conhecer e descrever em breves estudos de caso as iniciativas exitosas de desenvolvimento local que efetivamente existem e acontecem ao nosso redor4. A partir do conhecimento adquirido com este levantamento de campo, foi possvel identificar que o desenvolvimento tal como se processa no espao local pode ser descrito como sendo um processo lento, desigual entre seus elementos mas contnuo. Essencialmente compreendendo cinco dimenses: 1. 2. 3. 4. 5. as aes de Incluso Social; o Fortalecimento da Economia Local; as iniciativas de Inovao na Gesto Pblica; a Gesto Ambiental e o Uso Racional de Recursos Naturais; e as aes de Mobilizao da Sociedade Civil.

Tendo definido desta forma, a partir da prxis, o Marco Referencial que caracteriza processos de desenvolvimento local em municpios de carter rural, a prxima pergunta a responder foi: Como medir estas dimenses? A pergunta portanto era, quais seriam os Indicadores que possibilitariam descrever, de forma razoavelmente objetiva, as aes, os procedimentos e as mudanas que deveriam ser observados em certo lugar para que fosse possvel afirmar se estariam ou no ocorrendo processos de desenvolvimento local. Com base nos 103 breves estudos de caso efetuados para a pesquisa, foi possvel definir um conjunto bsico de indicadores em potencial para as cinco dimenses do desenvolvimento local contidas no Marco Referencial.

para maiores detalhes ver Brose, M Fortalecendo a democracia e o desenvolvimento local. 103 experincias inovadoras no meio rural gacho. 2000

INDICADORES EM POTENCIAL PARA AS CINCO DIMENSES DO DESENVOLVIMENTO LOCAL EM MUNICPIOS RURAIS

INCLUSO SOCIAL Erradicao analfabetismo FORTALECIMENTO DA ECONOMIA LOCAL do Garantia alimentar da dos GESTO AMBIENTAL MOBILIZAO DA USO RACIONAL DOS SOCIEDADE CIVIL RECURSOS da segurana Mecanismos de participao Mecanismos de proteo ao Fortalecimento capacidade de auto-gesto meio ambiente na gesto municipal Recuperao degradadas de reas Maior capacidade de cogesto dos atores locais INOVAO NA GESTO PBLICA

produtos Eliminao de brechas para o mau uso de recursos pblicos nos Acesso sade pblica de Profissionaliza/co postos de trabalho Gesto com base em viso qualidade estratgica existentes Acesso moradia salubre Fomento a novos negcios Maior profissionalismo na gesto local Acesso informao Captao e reinvestimento Sinergia entre programas Assistncia direcionada da poupana local pblicos grupos excludos Formao de redes Novos canais de informao empresarias e dilogo Apoio aos sistemas locais de produo Acesso educao pblica Valorizao locais de qualidade

Uso racional de recursos Iniciativas a partir de organizaes comunitrias e naturais do terceiro setor Teste e difuso de novas Parcerias com o setor tecnologias pblico Segurana hdrica Segurana energtica

Definida esta base conceitual, foi revisto e aperfeioado o Marco Lgico do projeto por um grupo de trabalho interdisciplinar, possibilitando a partir da estabelecer uma hierarquia de indicadores e um plano semestral de monitoria. Porm, contrariando as otimistas previses iniciais, a instncia de coordenao do projeto criada na Secretaria Estadual de Planejamento se mostrou pouco operacional no decorrer do tempo. Com receio de criar reas de atrito com os trs rgos setoriais participantes do projeto, a instncia de coordenao da Secretaria de Planejamento optou por uma gesto conciliadora e um estilo diplomtico de trabalho. No qual no cabia um duro debate tcnico trimestral ou semestral sobre objetivos, metas e indicadores, o que inevitavelmente d origem a cobranas e eventuais rusgas pessoais. Em um projeto de baixa prioridade poltica, os diversos interlocutores preferiram no se arriscar e aps uma fase de teste de cerca de meio ano a experincia foi encerrada ainda em 2000. Com base nestas duas experincias vivenciadas diretamente e que no tiveram continuidade, bem como observando ocorrncias similares pouco destoantes deste padro em outros projetos, torna-se relevante a pergunta: Como entender a M&A, suas potencialidades e limitaes frente realidade adversa com a qual nos deparamos na gesto do setor pblico? A MONITORIA E A AVALIAO A PECULIARIDADE DE PROJETOS PBLICOS Partindo de um ponto de vista formal, de um entendimento bastante usual na bibliografia da gerncia de projetos no setor privado, avaliao significa medir sistematicamente - sobre uma base continuada de tempo - os resultados obtidos por uma unidade organizacional, e comparar estes resultados com o planejado a fim de elevar a eficincia e a produtividade da unidade em anlise. Os indicadores assumem aqui um papel fundamental, pois apenas a partir da qualificao e quantificao das grandezas contidas nos objetivos atravs da formulao de indicadores que se torna possvel a medio e, portanto, a essncia da M&A: a comparao. A escolha de indicadores e a deciso sobre sua utilizao constitui portanto um exerccio de poder de tomada de deciso na unidade organizacional. Nesta conceituao avaliar implica trabalhar em uma seqncia de trs etapas: medir continuadamente; comparar entre o obtido e o previsto; tomar deciso sobre medidas corretivas que reduzam as falhas e elevem a eficincia. Portanto, um procedimento contnuo integrado ao sistema de gesto. Mas saindo da rea restrita da gerncia de projetos, e focando em especial em projetos no setor pblico, o projeto constitui apenas mais uma unidade organizacional? A resposta rapidamente um no. O projeto tem um carter nico e inovador, que o distingue da rotina e portanto das demais unidades organizacionais de carter permanente. Apesar de, tal qual na iniciativa privada, o projeto pblico produzir bens e/ou servios inovadores, mais que isso, o projeto constitui um espao de aprendizado. Espao este que temporrio, com oramento especfico, tendo como propsito bsico desenvolver e testar novos procedimentos que posteriormente sejam ampliados e se tornem novas rotinas. Neste sentido, a M&A pode ser vista como indo alm do nvel de ferramenta de comparaes para subsidiar a gerncia de projetos, mas constituindo-se em um elemento fundamental do processo de aprendizado organizacional. A M&A pode ser entendida como contendo duas dimenses, uma tcnica no que se refere escolha e uso dos instrumentos adequados, e uma poltica, no que se refere tomada de deciso e o poder para implementar as decises tomadas. Ter o direito a decidir significa deter poder.

Alm deste diferencial no que se refere a projetos e unidades organizacionais rotineiras, existe ainda o aspecto de que enquanto a gerncia de projetos e o desenvolvimento organizacional constituem reas bastante consolidadas de anlise e estudo, a M&A tem um carter quase artesanal dada a impossibilidade de padronizar indicadores. Neste sentido o uso pleno do potencial existente na M&A depende sobremaneira da prtica e da articulao organizacional, onde tcnicas participativas permitem que se v alm de um enfoque mnimo do controle da legalidade do gasto. O PAPEL CENTRAL DOS INDICADORES NAS DIFERENTES ETAPAS DO PROJETO O potencial - via de regra pouco explorado - inerente ao sistema de M&A se torna evidente quando da sistematizao dos tipos de indicadores que so possveis quando da definio de uma sistemtica de medio e aferio de processos de mudana. Em um modelo didtico simplificado, um processo de mudana necessita de insumos para que ocorra e produza resultados. Este processo pode ser subdivido em partes passveis de descrio, portanto de anlise a avaliao. O ponto inicial do modelo bsico de processos de mudana est na disponibilidade de insumos. Estes podem ser tangveis, como a disponibilidade de recursos (humanos, materiais, financeiros), ou intangveis (existncia de demandas, vontade poltica, tomada de deciso, apoio, planejamento aprovado). Havendo disponibilidade de insumos, estes so utilizados na consecuo de aes, de atividades concretas ou mudanas de postura e de procedimentos. Este conjunto de aes, cuja amplitude e durao depende da complexidade do processo, gera algum tipo de sada. So sadas do sistema os produtos e servios nicos e inovadores gerados por um projeto, e freqentemente denominados de Resultados. Para cada uma destas fases do processo podem ser estabelecidos indicadores que permitem um tipo especfico de avaliao. A avaliao bsica consiste na aferio do correto uso dos recursos disponibilizados, tarefa que no mbito do setor pblico e parte do terceiro setor de responsabilidade do Tribunal de Contas. Todo este percurso inicial de um processo de mudana, desde os insumos at os resultados est no mbito da governabilidade do(s) ator(es) responsvel pelo processo, e sua aferio se d pela Avaliao de Desempenho. As prximas etapas so marcadas por um grau de incerteza muito maior. Os produtos e servios nicos e inovadores gerados neste processo no tem um fim em si mesmos. Eles so disponibilizados a algum, que conhecido como usurio, beneficirio, grupo alvo ou cidado, de acordo com o jargo tcnico utilizado. O ato do usurio aceitar, assimilar e se apropriar dos servios e produtos que lhe so oferecidos constitui a prxima etapa do processo, conhecida como Efeito, e que contm em si um certo grau de incerteza na medida em que este ator social no est sob a governabilidade de quem conduz a parte inicial do processo. A partir do uso, da incorporao, da institucionalizao dos produtos e servios deve ocorrer um benefcio, conhecido como o Impacto do processo. Este benefcio pode ser direto ou indireto, pode ser previsto e no-planejado, e s vezes podem inclusive ocorrer impactos negativos imprevistos. O conjunto de aferio destas mudanas est a cargo da Avaliao de Impacto e contm um grau elevado de incertezas. Desta forma possvel definir uma hierarquia de indicadores para um processo de mudana, composta por indicadores de entrada, de processo, de sada, de efeito e de impacto. A Avaliao de Desempenho mede essencialmente a capacidade de produzir novos procedimentos, enquanto a Avaliao de Impacto mede se h uma capacidade em adequao dos novos procedimentos a uma realidade em constante mudana.

AMPLIANDO O POTENCIAL PARA DEBATER M&A De um ponto de vista formal, conceitual, o debate sobre M&A est circunscrito rea da Gerncia de Projetos, que faz parte das cincias de Administrao de Empresas. Mas, conforma tentamos mostrar, um enfoque meramente tcnico sobre M&A limita o entendimento de como lidar com M&A na prtica e como utilizar melhor todo potencial de aprendizado existente no trabalho com indicadores. Ou seja, a necessidade de incluir as dimenses poltica e administrativa do setor pblico na anlise. Procurando novas formas de entender a M&A, novos contextos nos quais possam ser encaixados os seus potenciais e limites, pode-se escolher diversos modos de contextualizar sistemas de M&A para alm da rea de gerncia de projetos. E assim, ressaltar a sua importncia e interpretar as suas funes. Vamos nos referir aqui a trs possibilidades: Desenvolvimento Organizacional; Sistemas de Informao; e Gesto de Conhecimento DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL A rea de Desenvolvimento Organizacional dispe de um amplo leque de instrumentos e procedimentos consolidados, que permitem adequar a unidade organizacional s mudanas que se processam em seu ambiente. Uma das ferramentas utilizadas para tanto o projeto, que possibilita a formao de um espao interdisciplinar de criatividade e inovao, que tem seus resultados sistematizados e as lies aprendidas replicadas para dentro da unidade organizacional, permitindo que esta alcance um novo patamar de qualidade em suas aes. A gerncia do projeto, atravs das ferramentas de M&A tem a possibilidade de acompanhar, documentar e analisar este processo de aprendizado organizacional de uma forma sistematizada, permitindo o repasse e a disseminao do aprendizado feito. A M&A garante que quando uma organizao decide por realizar um projeto, que o aprendizado ali feito efetivamente possa ser utilizado posteriormente para benefcio da organizao. SISTEMAS DE INFORMAO Sistemas de Informao tem a funo de registrar, processar e transferir informaes de uma forma organizada e objetiva. Ao contrrio do que faz crer a constante presso exercida pelo mercado da informtica, Sistemas de Informao no so equivalentes informatizao. Sistemas de Informao so formados por componentes humanos e tecnolgicos, estando baseados em diferentes combinaes de atividades humanas, registro em papel e tecnologia de informtica. Sistemas de Informao so sistemas sociais centrados no registro e processamento de dados, onde as diversas etapas entre os dados, a informao e o conhecimento dependem do processamento pelo intelecto humano, estando sujeito portanto a todas as incertezas inerentes atividade intelectual. GESTO DE CONHECIMENTO Por Gesto de Conhecimento entende-se um sistema voltado a aperfeioar a capacidade operacional de uma unidade organizacional atravs de uma estratgia para gerar, armazenar e aplicar conhecimento de alta utilidade e longa durabilidade, que via de regra encontra-se armazenado apenas no intelecto humano e intangvel. O interesse est no conhecimento implcito, que o conhecimento individual e pessoal, que se baseia em concluses subjetivas e intuitivas, que de difcil transmisso e se multiplica quanto mais utilizado.

Neste sentido, um diagnstico de problemas, por exemplo, constitui um mapeamento de lacunas de conhecimento, o plano do projeto constitui uma declarao de intenes do conhecimento a ser gerado, ou o conhecimento existente a ser complementado, e o sistema de M&A permite a efetiva sistematizao e transferncia deste conhecimento. COMO TORNAR A M&A MAIS INOVADORA? Uma proposta de valorizao da M&A consiste na interpretao desta como um Sistema de Informao, ou seja, um sistema social baseado na coleta, transferncia e processamento de dados que depende fundamentalmente das pessoas envolvidas. Depende portanto menos da informtica e mais de capacitao, trabalho em equipe, delegao de poder, tomada de deciso e comunicao ativa entre todos os envolvidos. A M&A pode ser entendida como parte de um processo relevante de aprendizado organizacional, e merecedora portanto de um investimento que permita sua adequada execuo e valorizao dos resultados por ela obtidos, ou seja, utilizar os dados gerados para tomar decises. Neste caso a M&A deixa de ser instrumento tcnico de gerncia de projeto para tornar-se elemento integrante do exerccio de poder. A criao de uma cultura condutiva gesto de conhecimento pode ser iniciada atravs do uso rotineiro de sistemas de M&A, que possibilitam o aprendizado necessrio para que dados se transformem em conhecimentos. Viabilizando assim, atravs da M&A, uma ampliao da capacidade de autonomia nas organizaes governamentais e nogovernamentais. Projetos no setor pblico, projetos so realizados para que posteriormente se tornem polticas pblicas. O foco inicial do sistema de informao de um projeto, a avaliao por indicadores, poderia evoluir ao longo da execuo do projeto para o foco da avaliao por conhecimento gerado. Para tanto torna-se necessrio conferir maior visibilidade ao tema da M&A no debate sobre polticas pblicas, no estudo da gesto pblica, na anlise de polticas e seus resultados. Um maior conhecimento da opinio pblica sobre a importncia para a transparncia e o potencial de informao inerente M&A ainda precisa ser estimulado. Para alm da larga oferta de capacitao regular a ser disponibilizada, torna-se necessrio estabelecer critrios mnimos de tica e qualidade para M&A que possam ser amplamente disseminados, permitindo o uso mais difundido e de maior segurana na administrao pblica.

REFERNCIAS DOS TRABALHOS CORRELATOS BARTH, Jutta; BROSE, Markus (2002) Participao e desenvolvimento local. Balano de uma dcada de cooperao tcnica alem no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: Sulina BROSE, Markus (1999) Agricultura familiar, desenvolvimento local e polticas pblicas. Nove anos de experincia do projeto PRORENDA Agricultura Familiar no Rio Grande do Sul. Santa Cruz do Sul: EDUNISC e GTZ ______________.(2000) Fortalecendo a democracia e o desenvolvimento local. 103 experincias inovadoras no meio rural gacho. Santa Cruz do Sul: EDUNISC e GTZ ______________. (2001) Monitoria e avaliao participativa p. 295 302 In: BROSE, M. (Org.) Metodologia participativa. Uma introduo a 29 instrumentos. Porto Alegre: TOMO Editorial ______________. (2002) Avaliao em projetos pblicos de desenvolvimento local. O caso do projeto PRORENDA no Rio Grande do Sul p. 194 211 In: FISCHER, T. (Org.) Gesto do Desenvolvimento e Poderes Locais. Marcos tericos e avaliao. Salvador: Escola de Administrao da UFBA