ADMINISTRAÇÃO - Balanced Scorecard - José Luiz Alvarenga

BSC - Balanced Scorecard
2010 Todos os direitos reservados
BSC - Balanced Scorecard
Apresentador
Jos Luiz Alvarenga, Engenheiro Mecnico, MBA em Gesto Empresarial pela FGV, Professor das disciplinas de Gesto por Processos, Gesto Estratgica, Controle Estatstico da Qualidade e Auditorias de Sistemas de Gesto na FURB, UNERJ, UNIVALI, UNOESC e UNIPLAC, Consultor de Empresas e Diretor de Operaes do Centro Brasileiro de Gesto.
Para comearmos...
Afinal, o que Estratgia?

3
O que estratgia?
Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo.
O que estratgia?
Se no sei onde quero chegar, qualquer caminho vlido
O que estratgia?
O que estratgia?
Posicionamento Estratgico
Menor Custo Total
Entregar uma combinao de qualidade, preo, e facilidade de compra inigualvel
Lder de Produto
Desenvolver continuamente produtos que ofeream performance superior aos clientes Sony Mercedes Merck Johnson & Johnson Intel
Toyota McDonalds Dell Computer Azul Wal-Mart
Melhor relao custo-benefcio

Solues Completas aos Clientes
Estabelecer vnculos com os clientes; prov-los com uma oferta completa de produtos e servios necessrios IBM (1960 80) Goldman Sachs Mobil
Melhor Produto System Lock-in

Disponibilizar a plataforma para reunir o maior nmero possvel de compradores e vendedores
Microsoft, Cisco e-Bay Visa, MasterCard Pginas Amarelas
Melhor Padro Melhor Soluo 2010 Todos os direitos reservados
Melhor Troca
Posicionamento Estratgico
Saciar a Fome
10 8 6 4 2
Sabor
Velocidade
Perfil do Consumidor em 1995

Sade
Mc Donalds
Variedade
Conforto
Saciar a Fome
10 8 6 4 2 0
Saciar a Fome
Mc Donalds
Velocidade Sabor
10 8 6 4 2 0
Subway
Velocidade
Sabor
Sade
Variedade
Sade
Variedade
Conforto
Fonte: Dr. Frdric BERTRAND Grenoble Graduate Institute of Business
Perfil do Consumidor em 2004
Conforto
Gesto Estratgica
10
Gesto Estratgica
Gesto Estratgica um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Certo & Peter
11
Gesto Estratgica
ESTRATGIA PRETENDIDA ESTRATGIA DELIBERADA
ESTRATGIA REALIZADA
AES ABANDONADAS OU NO REALIZADAS
ESTRATGIAS EMERGENTES
Fonte: Safari de Estratgia Mintzberg; Ahlstrand e Lampel
12
Gesto Estratgica
Medir importante. Tudo o que no medido, no gerenciado.

Kaplan & Norton
13
Gesto Estratgica
Quem no sabe medir, Aprende a mentir.

Gauss
14
Gesto Estratgica
No limiar do Sculo XXI, as empresas que no tiverem uma viso clara de como ser diferentes e nicas, sero devoradas pela concorrncia
MICHAEL PORTER
15
Gesto Estratgica
Mudanas so oportunidades. Podem ser vistas como ameaas por muitos executivos, mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo. Peter Drucker
16
Gesto Estratgica
Anlise de Ambientes Principais Aspectos
BALANCED SCORECARD - BSC
Viso e Misso Traduzidas em Objetivos Estratgicos Monitorados por Indicadores Associados a Aes e Oramento Desdobradas em
Iniciativas
Alavancadas por Metas
17
18
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado uma ferramenta de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em aes operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.
19
Referencial Terico

1996: O Balanced Scorecard - A Estratgia em Ao 2000: Organizao Orientada para a Estratgia 2004: Mapas Estratgicos 2008: A Execuo Premium
20
Importncia do BSC
Fonte: Balanced Scorecard- Aplicao e Impactos David Kallas (2003)
21
Traduzindo Estratgia em Ao
Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so eficientemente executadas

Revista Fortune
Na maioria das falhas - em torno de 70% - o problema real no estratgia ruim.... execuo ruim.
Revista Fortune
22
As estratgias no so entendidas por quem deve implement-las As metas, incentivos e competncias pessoais no esto vinculadas s estratgias O processo oramentrio ocorre separado do planejamento estratgico Os sistemas de gesto so projetados para o controle operacional e gasta-se pouco tempo com estratgias
23
Viso
Pessoas
Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam incentivos e remunerao com a estratgia
Recursos
Gesto da Estratgia
Somente 32% das organizaes brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo
Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro
78% das empresas brasileiras no vinculam o oramento com a estratgia
Mais de 90% das organizaes falham na implementao da estratgia

24
Viso
Pessoas
Mais de 75% das organizaes Comunicao, brasileiras no desdobravinculam mento e e incentivos alinhamento remunerao com a estratgia
Recursos
Gesto da Estratgia
Somente 32% das organizaes Aprendizado, brasileiras possuem comunicao mecanismos e feedback eficazes de contnuo monitoramento e controle de sua evoluo
Somente 5% Traduo a do nvel partir de operacional objetivos ea compreende indicadores viso de futuro
78% das Planejamento empresas de recursos e brasileiras no oramento vinculam o vinculado oramento com estratgia a estratgia
Modelo de Gesto Construdo a partir da Estratgia!!!!

25
Organizao orientada para a estratgia

Liderana executiva para mobilizar a mudana
Traduzir a estratgia em termos operacionais
ESTRATGIA
Transformar a estratgia em processo continuo
Alinhar a organizao para criar sinergia
Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos
26
Principais Elementos do BSC

Misso Viso Valores
Pontos Fortes e Pontos Fracos

Oportunidades e Ameaas Objetivos Estratgicos Indicadores de Desempenho Iniciativas Estratgicas
27
Misso Organizacional
a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado a essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a misso representa a sua razo de ser.
28
Alinhamento da Misso
1. O que faz? 2. Por que faz? 3. A quem se destinam seus produtos e servios?
29
Viso Organizacional
o sonho acalentado pela organizao.
Oferece um sentido compartilhado de um futuro desejado.
30
Premissas da Viso 1. Aderncia aos fatos reais; 2. Equilbrio para as partes interessadas; 3. Descrio concisa, porm poderosa; 4. Desafiadora, porm realista; 5. Deve ter um horizonte (prazo).
31
Misso x Viso
MISSO Inclui o Negcio. a partida. a Carteira de Identidade. Identifica quem somos. D o rumo empresa. orientadora. VISO o sonho do Negcio. aonde vamos. o Passaporte para o futuro. Projeta quem desejamos ser. Energiza a empresa. inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focado no futuro. Vocao para a eternidade. mutvel conforme os desafios.
32
Valores Organizacionais
Os valores de uma organizao representam os princpios ticos que norteiam todas as aes dessa mesma organizao. Os valores compem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.
33
Valores Organizacionais
O que define uma empresa so seus valores. Em cima deles que se constroem as competncias que a empresa precisa ter. Beth Baumgardner Diretora Mundial de Recursos Humanos da Microsoft
34
Premissas dos Valores

1. Devem ser praticados e no simplesmente declarados; 2. Devem ser compartilhados com todos os lderes da organizao; 3. Servem como o alicerce para a conduta de todos na organizao.
35
Exerccio 1
Elabore uma sugesto de Viso, Misso e Valores Organizacionais para sua empresa. Caso j existam, avalieos criticamente e proponha melhorias.
VISO
MISSO
VALORES
36
Anlise de Cenrios
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota.
Se no nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.

Sun Tzu A Arte da Guerra
37
Anlise de Cenrios
OPORTUNIDADE
uma fora ambiental externa (incontrolvel), que pode favorecer as aes estratgicas, desde que conhecida e aproveitada.
38
Anlise de Cenrios
AMEAA
uma fora ambiental externa (incontrolvel), que cria obstculo s aes estratgicas, mas que pode ou no ser evitada, desde que conhecida em tempo hbil.
39
Anlise de Cenrios
PONTO FORTE
a diferenciao conseguida pela organizao, que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial.
40
Anlise de Cenrios
PONTO FRACO uma situao inadequada da organizao, que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
41
Perspectivas Estratgicas
Financeira Cliente Processos Internos Pessoas e Tecnologia
42
Alcance da Viso Organizacional
Atendimento Misso Organizacional Perspectiva Financeira (Fundos, financiamentos, oramentos, resultados) Perspectiva do Cliente (Posicionamento de mercado, imagem) Perspectiva de Processos Internos (Gesto de clientes, gesto operacional, parcerias e demais processos crticos) Perspectiva de Pessoas e Tecnologia (Pessoas, cultura, infra-estrutura, novas tecnologias)
43
E atingir a Viso e a Misso
Financeira
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Cliente
Visando atender as necessidades dos clientes...
Interna
Para construir competncias e obter excelncia nos processos internos...
Pessoas e Tecnologia
Desenvolver as pessoas e adequar a infra-estrutura...

44
MISSO INSTITUCIONAL
Financeira
"Para satisfazer nossos mantenedores, que objetivos financeiros devem ser atingidos?"
Cliente
DESEJOS
"Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?"
Medir os resultados com indicadores
Processos Internos
"Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"
AES
"Para atingir nossas metas, como nossa organizao deve aprender e inovar?"
Estabelecer as iniciativas e os planos de ao
45
Anlise de SWOT
46
Anlise de SWOT
Na conquista dos Objetivos
Origem do Fator
47
Temas: Capital Humano Infra-estrutura
Tecnologia
48
Exerccio 2
Faa uma anlise de SWOT no tema Capital Humano em sua empresa
DESCRIO
Ameaas
Oportunidades
Pontos Fracos
Pontos Fortes
49
Processos Internos
Temas: Internacionalizao Excelncia operacional Intimidade com o cliente Produtos e servios Inovao Aquisies e fuses
Alianas Estratgicas
50
Exerccio 3
Faa uma anlise de SWOT no tema Excelncia Operacional em sua empresa
DESCRIO
Ameaas
Oportunidades
Pontos Fracos
Pontos Fortes
51
Cliente
Temas:
Imagem Marketshare
52
Exerccio 4
Faa uma anlise de SWOT no tema Imagem em sua empresa
DESCRIO
Ameaas
Oportunidades
Pontos Fracos
Pontos Fortes
53
Financeiro
Temas: Resultados
Valor agregado
Relaes com os investidores
54
Exerccio 5
Faa uma anlise de SWOT no tema Resultados em sua empresa
DESCRIO
Ameaas
Oportunidades
Pontos Fracos
Pontos Fortes
55
Objetivo Estratgico
o alvo ou situao que se pretende atingir, onde se determina para onde a organizao deve dirigir seus esforos.
56
Objetivo Estratgico
Os Objetivos Estratgicos devem ser formulados para:
Explorar as oportunidades
Evitar as ameaas
Eliminar as fraquezas
Contribuir para alcanar os fins, objetivos e metas
57
Exerccio 6
Proponha um objetivo estratgico para cada tema abaixo, considerando-se a anlise de cenrios internos e externos e sua organizao.
TEMA
FINANCEIRA
OBJETIVO ESTRATGICO
Capital Humano
CLIENTE
Excelncia Operacional
PROCESSOS INTERNOS
Imagem
PESSOAS E TECNOLOGIA
Resultados
58
Mapa Estratgico
VISO: Tornar-se lder do mercado
Financeira
Sustentabilidade
Cliente
Diagrama das relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos Objetivo Estratgico Relao Causa e efeito
Satisfao dos clientes

Interno
Servios com preos competitivos
Otimizar eficincia administrativa

Pessoas e Tec.
Buscar excelncia operacional
Investir na infraestrutura
Capacitar e reter colaboradores qualificados
59
Viso 2010: Ser referncia estadual na promoo da melhoria da qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes, consolidando a gesto socialmente responsvel da indstria. Misso: Prestar servios de educao, sade e lazer, visando a melhoria da qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes, estimulando a gesto socialmente responsvel da indstria do Par. Impacto Social Contribuir para a qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes Cliente Fortalecer a imagem do SESI no mercado
Negcio Intensificar e ampliar o atendimento s Indstrias
Ampliar a sustentabilidade Institucional do SESI Financeira
Processos Internos
Foco de Atuao
Prover solues em educao bsica Prover solues em sade Prover solues em lazer Prover solues em responsabilidade social
Articulao e Atuao Sistmica Intensificar Fortalecer a Parcerias articulao com Municipais, o Sistema Estaduais e Indstria Nacionais Pessoas e Tecnologia
SESI DR-PA 06.03.07 v1
Foco no Cliente Conhecer e prospectar necessidades dos clientes e do mercado Pessoas
Excelncia Operacional Garantir a excelncia dos processos de gesto e operao Infra-Estrutura Adequar a infra estrutura fsica e tecnolgica 60
Promover a valorizao com foco em resultados
Desenvolver competncias 2010 Todos os direitos reservados
Atrair e manter talentos
MAPA ESTRATGICO DO SISTEMA SENAI 2006-2010

MISSO:Promover a educao profissional e tecnolgica, a inovao e a transferncia de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da Indstria Brasileira.
Cumprimento da Misso
VISO 2010: Consolidar-se como o lder nacional em educao profissional e tecnolgica e ser reconhecido como indutor da inovao e da transferncia de tecnologias para a Indstria Brasileira, atuando com padro internacional de excelncia. Provedor de solues em educao profissional e tecnologia industrial Fortalecer a Impacto Social Negcio imagem do Sistema SENAI Contribuir para a insero Fortalecer o no mercado profissional e cidadania de atendimento s jovens e trabalhadores da indstrias indstria
Sustentabilidade Preservar as receitas e ampliar fontes alternativas de financiamento
Cliente
Foco de Atuao Fortalecer a Aprendizagem industrial, adequando a oferta ao perfil da indstria Prover solues em educao profissional e certificao de pessoas Promover a inovao e o desenvolvimento de solues tecnolgicas para a indstria
Financeira
Articulao e Atuao Sistmica Fortalecer a a atuao articulada com o Sistema Indstria Intensificar parcerias nacionais e internacionais
Foco no Cliente Conhecer e prospectar necessidades atuais e futuras do cliente e do mercado
Transparncia Assegurar clareza na divulgao de objetivos, medio e comunicao de resultados
Excelncia Operacional Maximizar resultados por meio do uso eficaz dos recursos
Processos Internos
Alto Desempenho Promover o desenvolvimento das competncias Garantir a adequao tecnolgica da infra-estrutura fsica, dos equipamentos e dos sistemas de informao 2010 Todos os direitos reservados e comunicao Promover a valorizao das pessoas com foco em resultados e no alcance de metas
61
62
Anlise Estratgica
ANLISE DE SWOT
Oportunidades
Anlise Viso Misso Valores Anlise Interna Pontos Fortes Pontos Fracos Metas Reunio de Anlise Estratgica Iniciativas Externa
Ameaas
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempenho
63
Uso do PDCA no BSC

Desenvolver a estratgia Planejar a estratgia Mapa estratgico Indicadores/metas Portiflio de iniciativas.
1 6
Testar e adaptar Anlise da lucratividade Correlaes estratgicas. Estratgias emergentes.
Misso, valores, viso. Anlise estratgica. Formulao da estratgia
P
Alinhar a organizao Unidades de negcio. Unidades de apoio. Empregados
A
4
5
Monitorar e aprender Avaliao operacional. Avaliao estratgica.
D C
Monitorar operaes Melhoria dos processos chave /crticos. Oramentao. Alocao de recursos
64
Indicadores
Indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas da qualidade ou desempenho
Os indicadores devem estar orientados para os resultados do negcio de forma a direcionar as aes da organizao
65
Indicadores
s indicadores devem ser utilizados como instrumento de gerenciamento da empresa, fornecendo subsdios para o planejamento do negcio, para a tomada de decises, para a priorizao da adoo de aes de melhorias.
66
Indicadores
INDICADORES DE ESFORO Tambm denominados de itens de controle, so indicadores quantitativos geralmente de carter operacional. Ex:
-Total de clientes atendidos

- Receita total - Total de reclamaes
- Total de devolues
- Total de hs de treinamento
CBG CENTRO BRASILEIRO DE GESTO 2011 Todos os direitos reservados 2010 Todos os direitos reservados
67
Indicadores
INDICADORES DE RESULTADO Tambm denominados de indicadores de desempenho, so indicadores qualitativos, que podem avaliar o desempenho de processos e o desempenho organizacional (estratgico). Ex: - Rentabilidade - Inadimplncia - Satisfao dos clientes - Eficcia dos treinamentos - Clima organizacional
CBG CENTRO BRASILEIRO DE GESTO 2011 Todos os direitos reservados 2010 Todos os direitos reservados 68
Indicadores
69
Critrios para os Indicadores

SELETIVIDADE OU IMPORTNCIA
Ser objetivo e captar uma caracterstica importante da estratgia, processo ou produto
70

SIMPLICIDADE E CLAREZA
Fcil compreenso e aplicao em diversos nveis da organizao numa linguagem simples e acessvel
71

ABRANGNCIA
Suficientemente representativo em termos estatsticos, retratando o verdadeiro desempenho da estratgia, processo ou produto.
72

RASTREABILIDADE
Permite o registro e a adequada manuteno e disponibilidade dos dados, incluindo os responsveis envolvidos.
73

COMPARABILIDADE
Fcil de comparar com referenciais apropriados (benchmarks) tais como melhor concorrente, ramo de atividade, outros setores ou divises da empresa.
74

ESTABILIDADE
Gerado de forma disciplinada com base em procedimentos padronizados incorporados s atividades da organizao.
75
Exerccio 7
Proponha 1 ou 2 indicadores estratgicos para cada objetivo estratgico determinado no Exerccio 6.
OBJETIVO
FINANCEIRA
INDICADORES
PESSOAS E TECNOLOGIA
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTE
76
Propsito das Metas
Meta o valor pretendido para o

indicador de um produto ou processo, a ser atingido em determinadas condies, estabelecidas no planejamento.
77
Propsito das Metas

No exercer poder No dar ordens
GERENCIAR
atingir METAS ou resolver problemas
No existe gerenciamento sem METAS O gerente deve estar comprometido com resultados
78
Definio das Metas
100
P
0 % 100
79
Definio das Metas
100
P
0 % 100
80
Definio das Metas
100
P
0 % 100
81
Definio das Metas
100
P
0 % 100
82
Projeto Estratgico
Exemplo
Objetivo
Ampliar participao no mercado educacional
Indicador
% Participao no mercado industrial de educao profissional
Meta
Iniciativa Estratgica
Desenvolver programas de ensino a distncia
70%
Meta Desafio
Estratgia traada a partir do cenrio analisado
Como o medir o alcance do objetivo
O nvel de desempenho ou de taxa de melhoria planejada
Real
83
Painel de Desempenho
Mapa Estratgico
SOUTHWEST AIRLINES Financeira
Rentabilidade
Menos avies Cliente Preos mais baixos Interno Rpida preparao em solo Pessoas & Tecnol. Alinhamento do pessoal de terra Vo pontual
O que crtico para alcance da estratgia?
Como ser medido?
O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios
Mais clientes
Objetivo Rpida preparao em solo
Indicadores
Tempo em solo Partida pontual
Meta
30 min 90%
Projeto
Programa de otimizao da durao do ciclo
84
85
Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratgia? O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios
O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para seu sucesso?
Objetivo
Buscar excelncia operacional
Indicadores
Qualidade do Prestador de Servio
% de Satisfao dos Recursos Credenciados
Metas
2010
50 % 70%
2011
65 % 78%
2012
90 % 85%
Programas de ao chave necessrios para se alcanarem os objetivos
Programa de Desenvolvimento de Fornecedores
Responsvel
Gerncia da Qualidade
Prazo
Dez/10
Oramento
R$ 80.000
86
O que um Projeto?
Um empreendimento nico e no-repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. Darci Prado o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um nmero de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final especfico, que deve ser criado num prazo, dentro de um oramento e de acordo com as especificaes. American Management Association
87
Projeto x Processo
Projeto
um esforo temporrio e nico; A equipe planeja, executa e controla o projeto; temporrio: incio, meio e fim; Utiliza uma equipe multidisciplinar; Termina com um resultado nico e especfico; Exemplo: A minha mudana de residncia.
Processo
um esforo contnuo, estvel, repetitivo e consistente; As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo; contnuo; Pode ser desempenhado por uma s pessoa; O resultado variado e repetitivo; Exemplo: O trabalho da empresa de mudanas.
88
Projeto x Processo
Processo A2
Processo A1
Idia
89
Matriz de Objetivos e Iniciativas
Financeira
Mercado
Processos Internos
90
Iniciativas Estratgicas
Viso
Misso
Objetivo Estratgico 1
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3 Indicador 4
Indicador 5
Indicador 6
Iniciativa 1.1
Iniciativa 2.1
Iniciativa 3.1
Iniciativa 4.1
Iniciativa 5.1
Iniciativa 6.1
Iniciativa 1.2
Iniciativa 2.2
Iniciativa 3.2
Iniciativa 5.2
91
Anlise Estratgica
92
92
Maior que 100%
Entre 90% e 100%
Entre 75% eTodos 89% os Menor que 75% Meta no determinada 2010 direitos reservados
No disponvel 93
Indicador % de investimentos em infraestrutura fsica e tecnolgica
Resultado 2008 1%
Meta 2008 3%
Anlise/Deciso do Comit Gestor

Devem ser propostos projetos de investimentos em
infraestrutura a serem avaliados pelo Comit de Investimentos.
Maior que 100%
Entre 90% e 100%
No disponvel 94
Indicador Volume de Atuaes Sistmicas
Resultado 2008 -
Meta 2009 5

O indicador bienal e ser apurado somente em
Novembro/09.
Maior que 100%
Entre 90% e 100%
No disponvel 95
Indicador ndice de desligamentos voluntrios
Resultado 2008 1%
Meta 2008 1%

3 desligamentos em 2008 para 249 funcionrios, em
dezembro de 2008. A meta 2009 e 2010 permanece 1%.
Maior que 100%
Entre 90% e 100%
No disponvel 96
Indicador ndice de colaboradores capacitados
Resultado 2008 84%
Meta 2008 85%

A meta para 2009 e 2010 permanece 85%
Tempo de capacitao
149 horas
50 horas
A meta para 2009 e 2010 de 120 horas por colaborador
Maior que 100%
Entre 90% e 100%
No disponvel 97
Indicador Recursos financeiros de contrapartida de parcerias Aes realizadas em parceria
Resultado 2008 100.050
Meta 2008 400.000

Devem ser propostos novos projetos para que este
objetivo seja alcanado ainda em 2009.
12
Maior que 100%
Entre 90% e 100%
No disponvel 98
Indicador Atendimentos em Certificao Profissional
Resultado 2008 17
Meta 2008 50

Devem ser estabelecidos projetos de novas ofertas de
certificao profissional em 2009.
Maior que 100%
Entre 90% e 100%
No disponvel 99
Mensagem Final
Aprender a nica coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende.
QUESTES Instrutor alvarenga@cbgconsultoria.com.br 47 9651-8000
Leonardo da Vinci
100

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Fonte: Balanced Scorecard- Aplicao e Impactos David Kallas (2003)

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Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so eficientemente executadas

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Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro

78% das empresas brasileiras no vinculam o oramento com a estratgia

Mais de 90% das organizaes falham na implementao da estratgia

Modelo de Gesto Construdo a partir da Estratgia!!!!

Organizao orientada para a estratgia

Traduzir a estratgia em termos operacionais

Transformar a estratgia em processo continuo

Alinhar a organizao para criar sinergia

Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos

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Principais Elementos do BSC

Pontos Fortes e Pontos Fracos

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o sonho acalentado pela organizao.

Oferece um sentido compartilhado de um futuro desejado.

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Premissas dos Valores

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Se no nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.

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Financeira Cliente Processos Internos Pessoas e Tecnologia

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Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes...