1 TALLER DE DESTREZAS DIRECTIVAS 1. Qu es direccin?

Es la funcin del proceso administrativo (es parte de la administracin) que tiene como finalidad crear significado y sentido a la accin organizacional. Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, liderazgo, comunicacin y coordinacin de esfuerzos. 2. Qu es la administracin? La administracin requiere de estructurar a la organizacin, dotarla de gente capaz y supervisar sus actividades. Ella se ocupa de planificar, organizar, DIRIGIR y controlar de los recursos (humanos, materiales, financieros, tecnolgicos, de conocimiento, etc.) de la organizacin para obtener el mximo beneficio posible. 3. Qu es la gerencia? Cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representarla ante terceros y coordinado los recursos mediante el proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) con el fin de lograr los objetivos establecidos. Una persona que cumple el rol gerencial muchas veces tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, etc. 4. Para Keiht Davis y Newstrom. Qu es liderazgo? Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. El liderazgo incluye lograr cambio con efectividad. Hay quienes piensan que no debe haber entre administracin y liderazgo. Por ello se propone mejor el liderazgo de supervisin y estratgico. 5. Qu es el liderazgo de supervisin? Comportamiento que ofrece gua, apoyo y retroalimentacin correctiva para las actividades cotidianas de los miembros de la unidad de trabajo. 6. Qu es el liderazgo estratgico?

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2 Es aquel que da propsito y significado a las organizaciones. En el ambiente de negocios moderno se exige que el liderazgo estratgico sea desempeado por todos los miembros de la organizacin y no slo por los altos directivos. 7. Por qu triunfan o fracasan las empresas? Porque no slo es importante qu tan bien estn dirigidas sino que tambin importa qu tan bien son seguidas, ya que un buen gerente no significa que sea un buen lder, as como tambin no siempre las personas son buenas seguidoras, a veces no estn dispuestas a seguir a sus lderes, estn renuentes. Un buen seguidor piensa por s mismo pero tambin est comprometido con los objetivos de la organizacin. Un gerente puede desempear ambos roles. Lder y seguidor. Ya que tiene gente a quien dirigir pero tambin l se reporta con alguien superior, su jefe.

8. Qu distingue a un lder efectivo de uno inefectivo? Su entusiasmo y compromiso. No est motivado por sus propios intereses. 9. Qu es lo central o esencial para el liderazgo? El PODER. 10. Qu significa el poder para las organizaciones? Es algo esencial pues significa tener la capacidad de hacer que ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros. 11. Cules son las fuentes de poder con las que los lderes cuentan en las organizaciones? Legtimo, Recompensa, Coercin, Referente, Pericia. Poder legtimo. El lder tiene el derecho o la autoridad para decir a los dems qu hacer; los empleados estn obligados a cumplir las rdenes. Los gerentes tienen mayor poder legtimo sobre sus subordinados directos del que tienen sobre sus iguales, jefes y otros dentro y fuera de sus organizaciones. Va de acuerdo a la jerarqua que haya en la organizacin. Un subordinado no tiene poder legtimo sobre su jefe. Poder de recompensa. El lder que tiene este poder de recompensa influye sobre otros porque controla recompensas valiosas; la gente cumple los deseos del lder para percibir esos beneficios. Pero cuando estas recompensas se estandarizan en para todos en la organizacin, este poder del lder disminuye porque es incapaz de conceder aumentos mayores.

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3 Poder de coercin El lder controla los castigos; la gente cumple para evitar esos castigos, por temor. Por ejemplo, un gerente implementa una poltica de ausentismo que aplica acciones disciplinarias a los empleados incumplidos. Un gerente ejerce menos coercin si, digamos, un contrato sindical le impide castigar a los empleados con dureza. En general, los gerentes de nivel bajo cuentan con menor poder de coercin y de recompensa que los gerentes medios y de alto nivel. Poder referente El lder tiene caractersticas personales que atraen a los dems; la gente cumple por admiracin, un deseo de aprobacin, simpata personal o un deseo de ser como el lder. Por ejemplo, los gerentes jvenes y ambiciosos emulan los hbitos de trabajo y estilo personal de un ejecutivo exitoso y carismtico. Un ejecutivo incompetente, antiptico, que inspira poco respeto tiene poco poder referente. Poder de pericia La persona que tiene este poder cuenta con cierta experiencia o conocimiento; la gente cumple porque cree que puede aprender de ella o ganar de esa pericia. Aunque el gerente puede carecer de pericias en otras reas como finanzas, contabilidad, etc., entonces sus seguidores ignoran sus consejos en estos rubros. Los jvenes son quienes ms desean emular a sus lderes. Los jefes ms poderosos son los que tienen el poder legtimo, de recompensas y de coercin. El poder referente y de pericia tienen una relacin ms cercana con la motivacin de las personas.

12. Cules son los enfoques tradicionales que comprenden el estudio del liderazgo? El enfoque de las caractersticas. El enfoque de comportamiento. El enfoque situacional.

13. En qu consiste el enfoque de caractersticas? Es el enfoque ms antiguo. Es un enfoque que parece lgico. Se enfoca en lderes individuales e intenta determinar caractersticas personales (rasgos) de los lderes. Antes el enfoque era rasgos y este deca que los lderes nacen y no se hacen. La perspectiva de los aos 90 es que muchas de las caractersticas personales de un lder efectivo, se pueden adquirir. Gandhi, Alejandro Magno, Napolen 14. Menciona los aspectos del enfoque de caractersticas.

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4 Empuje Motivacin Integridad. Confianza en s mismo. Conocimiento del negocio.

Empuje. Caractersticas que revelan un nivel de esfuerzo elevado. Incluye necesidades de logro (no personales) (deben saber delegar autoridad y responsabilidad suficiente), esfuerzo constante por mejorar, ambicin, energa, tenacidad (persistencia ante obstculos) e iniciativa. Motivacin. Adems de empuje, quieren dirigir. Tienen una gran necesidad de poder y no les gusta ser seguidores sino que ser seguidos. Esta necesidad de poder hace que influya sobre los dems. Cuando el poder se usa de forma moral y socialmente constructiva, inspira ms confianza, respeto y compromiso con su visin. Integridad (congruencia). Es la correspondencia entre acciones y palabras. La honestidad y credibilidad en un lder, hace que inspire ms confianza. Confianza en uno mismo (seguridad). Esta es muy importante ya que el liderazgo es muy desafiante y los reveses son inevitables. La confianza permite superar obstculos y tomar decisiones a pesar de la incertidumbre y aun as, infundir confianza en los dems. Conocimiento de negocio. Tienen un grado elevado de conocimiento de industrias, compaas y cuestiones tcnicas. Necesitan inteligencia para interpretar informacin abundante. El conocimiento es muy til pero la pericia lo es ms en aspectos de gran importancia para la organizacin. 15. Cul es la habilidad personal ms importante de un lder? La capacidad para percibir las necesidades y metas de los dems y para adaptar en consecuencia el enfoque del liderazgo propio. 16. En qu consiste el enfoque conductual? Este enfoque intenta identificar qu hacen los buenos lderes. Cmo se comportan. En este ya no tiene mucha importancia sus caractersticas sino su conducta exhibida. 17. Cules son los estilos del liderazgo? El desempeo de la tarea, El mantenimiento grupal, o La teora del intercambio miembro-lder (LMX), La participacin en la toma de decisiones, Los efectos del estilo del lder,

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5 Los estilos de decisin, El comportamiento de desempeo y mantenimiento

El desempeo de la tarea. El lder busca que se haga el trabajo. Que se alcancen las metas de la organizacin. Se llama preocupacin por la produccin, liderazgo directivo, estructura de iniciacin o cercana de supervisin. Incluye enfoque sobre velocidad, calidad y precisin en el trabajo, cantidad de produccin y cumplimiento de reglas. El mantenimiento grupal. Comportamiento de mantenimiento del grupo. El lder trata de actuar para mantener la satisfaccin de sus miembros, desarrollar y mantener relaciones de trabajo armoniosas y preservar la estabilidad del grupo. Se llama tambin preocupacin por la gente, liderazgo de apoyo o consideracin Incluye enfoque sobre sentimientos de la gente y su comodidad, reconocimiento de stos y reduccin de tensin. La teora del intercambio miembro-lder (LMX). Destaca el comportamiento de los lderes no slo hacia el grupo como un todo, sino hacia cada una de las personas. De acuerdo con la teora LMX y apoyado por evidencias de investigacin, los comportamientos de mantenimiento, como la confianza, comunicacin abierta, respeto, obligacin y lealtad mutuas son la clave para relaciones satisfactorias y quiz ms productivas. Recordemos, sin embargo, el potencial para las diferencias transculturales. Los comportamientos de mantenimiento son importantes en todas partes, pero los comportamientos especficos pueden diferir de una a otra cultura.

La participacin en la toma de decisiones. Cmo deben tomar decisiones o ms especficamente, hasta qu grado los lderes deben involucrar a su gente en la toma de decisiones? La dimensin de la participacin en la toma de decisiones del estilo de liderazgo puede variar entre autocrtica y democrtica. El liderazgo autocrtico toma de decisiones y luego las anuncia al grupo. El liderazgo democrtico solicita informacin de los dems. El liderazgo democrtico busca informacin, opiniones y preferencias, a veces al punto de reunirse con el grupo, conducir discusiones y utilizar el consenso o voto mayoritario para tomar la ltima decisin. Los efectos del estilo del lder. El comportamiento del lder influye en las actitudes y rendimiento de la gente. Los estudios de estos efectos se enfocan sobre estilos autocrticos con respecto a democrticos o sobre comportamientos de desempeo con respecto a mantenimiento. Los estilos de decisin. El estudio clsico que compara los estilos autocrtico y democrtico encontr que el estilo democrtico result en actitudes ms positivas, mientras que el enfoque autocrtico result en mayor productividad. Un estilo laissez-faire, donde esencialmente el lder no tomaba decisiones, condujo a actitudes ms negativas y menor rendimiento. Estos estilos parecen lgicos y quiz representan las creencias prevalecientes entre los gerentes acerca de los efectos generales de estos enfoques en la ELABORADO POR: Valentina Briceo Villagmez. ITZM. IGE.

6 toma de decisiones. No obstante, se han obtenido conclusiones ms vlidas desde la investigacin original. El que una decisin se tome en forma autocrtica o democrtica depende de las caractersticas del lder, los seguidores y la situacin. El comportamiento de desempeo y mantenimiento. Las dimensiones de desempeo y mantenimiento del liderazgo son independientes entre s. En otras palabras, un lder puede comportarse en formas que enfaticen una, ambas o ninguna de estas dimensiones. Algn estudio seala que la combinacin ideal es involucrarse en ambos tipos de comportamiento del lder. Por lo general, los gerentes con un alto comportamiento de mantenimiento (al cual designan los investigadores como consideracin) tenan menos quejas y menor rotacin en sus unidades de trabajo que los supervisores bajos en esta dimensin. Lo opuesto se sostena para los comportamientos de desempeo de tareas (a los que el equipo llam estructura inicial). Los supervisores altos tenan en esta dimensin ms quejas y mayores tasas de rotacin. Cuando un lder tiene que ser superior en comportamientos orientados al desempeo, tambin debe estar orientado al mantenimiento. De otro modo el lder tendr empleados con altas tasas de rotacin y quejas. En otro estudio se concluy que los gerentes ms eficaces estaban involucrados en lo que llamaron comportamiento orientado a la tarea: planeacin, programacin, integracin de recursos y establecimiento de metas. Los gerentes efectivos tambin mostraron mayor comportamiento orientado a la relacin: demostracin de seguridad y confianza, actuar en forma amigable y considerada, mostrar reconocimiento, mantener informada a la gente, etctera. Como puede ver, estas dimensiones del comportamiento del lder son esencialmente las dimensiones de desempeo de tareas y de mantenimiento grupal 18. De qu caractersticas depende el que se pueda tomar una decisin autocrtica o democrtica? De pende de las caractersticas del lder, los seguidores y la situacin 19. Segn los estudios de la universidad estatal de Ohio como debe de orientarse un lder? Un lder tiene que es superior en comportamientos orientados al desempeo tambin debe de estar orientado al mantenimiento de otro modo el lder tendr empleados con altas tasas de rotacin y quejas. 20. Qu es la rejilla de liderazgo? (The lidership gris). Es el modelo de capacitacin de liderazgo que mejor sigue el estilo orientado a desempeo y mantenimiento. Es una rejilla de capacitacin donde los lderes son clasificados por su comportamiento orientado al desempeo (preocupacin por la produccin) y su comportamiento orientado al mantenimiento (preocupacin por la ELABORADO POR: Valentina Briceo Villagmez. ITZM. IGE.

7 gente). La calificacin ms alta en ambas dimensiones es 9. Aquellos lderes que estn alejados del 9.9 debern recibir capacitacin para acercarse al convertirse en un 9.9 21. En qu consiste en enfoque situacional? En este enfoque de liderazgo no existen caractersticas o rasgos ni comportamientos universales. Creen que el comportamiento del lder efectivo depende o varas de situacin a situacin. 22. Cmo debe actuar un lder de acuerdo a este enfoque? Debe analizar la situacin primero y despus decidir qu har. Ver antes de conducir. 23. Cundo fue propuesto el primero modelo de liderazgo situacional? En 1958 por Tannenbaum y Schmidt 24. Segn esos autores, Qu factores debe considerar un lder situacional antes de decidir cmo dirigir? Fuerzas en el gerente Fuerzas en el subordinado Fuerzas en las situacin Fuerzas del gerente. Valores personales, inclinaciones, sentido de seguridad y confianza en los subordinados. Fuerzas en el subordinado. Conocimiento y experiencia del empleado, presteza para asumir responsabilidad por la toma de decisiones, inters en la tarea o problema, y comprensin y aceptacin de las metas de la organizacin. Fuerzas en la situacin. Tipo de estilos de liderazgo que la organizacin valora, grado con el cual trabajo el grupo con efectividad como unidad, el problema mismo y el tipo de informacin necesaria para resolverlo, y el tiempo del que dispone el lder para tomar la decisin. 25. 13.- Que influencia ejercen los sustitutos de liderazgo en las personas? Puede ejercer la misma influencia que ejercera el propio lder en otras circunstancias. Logra que las personas sean un seguidor seguro en tareas y factores que mantenga el grupo al que pertenece existiendo una distancia fsica considerable entre lder y seguidor. 26. Qu factores son sustitutos de los comportamientos de desempeo de tareas y mantenimiento grupal? Seguidor seguro, tarea y factores de la organizacin.

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8 27. Qu es el carisma? El carisma contiene un fuerte golpe emocional para los seguidores, ms all de la admiracin, estimacin, afecto y confianza ordinarios. Un carismtico puede ser un hroe idolatrado. 28. Qu caractersticas tienen los lderes carismticos? Steve Jobs, Ronald Reagan Son dominantes, confianza excepcional en s mismos, fuerte conviccin en la virtud moral de sus creencias, son competitivos, exitosos, comunican grandes expectativas e inspiran confianza en sus seguidores. Articulan metas ideolgicas. Martin Luther King (un mundo mejor), John F. Kennedy (el hombre a la luna). Son entusiastas y aventureros, oradores elocuentes, cautivan a la gente, son creativos. 29. Qu provoca un lder carismtico con todas sus caractersticas? Inspira seguridad, confianza, aceptacin, obediencia, admiracin y mayor compaa en sus seguidores. 30. Qu contribuye al liderazgo transformacional? El carisma. 31. Qu es el liderazgo transformacional? Es aquel que posee un lder y que es capaz de cambiar las cosas de lo que podra ser a lo que es, transforma una visin de la realidad. Logran que la gente trascienda sus intereses personas a favor del grupo. Motivan entusiasmo y revitaliza organizaciones. 32. Cul es la diferencia transformacional? entre el liderazgo transaccional y el liderazgo compenetracin emotiva,

Un lder transaccional ve a la administracin como una serie de transacciones u operaciones de negocios, en la que estos lderes usan su poder legtimo, de recompensa y de coercin, para dar rdenes e intercambiar recompensas por servicios brindados. Este lder es desapasionado, no estimula, autoriza o inspira a la gente a enfocarse sobre los intereses del grupo o la organizacin. TODO ESO ES CONTRARIO AL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. 33. Qu caractersticas o factores incluye el liderazgo transformacional? Generacin de entusiasmo. Habilidades y estrategias. Lderes transformadores.

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9 34. Cmo GENERAN ENTUSIAMO los lderes transformadores? En tres formas principales: Son carismticos. Dan atencin individualizada. Delegan trabajo complicado, otorgan responsabilidad a la gente, tienen lneas abiertas de comunicacin, brindan ayuda o asesora uno a uno. No tratan a todos igual porque c/u es diferente. Son intelectualmente estimulantes. Despiertan en sus seguidores el que tengan esa percepcin de los problemas y sus posibles soluciones. Articulan oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas de la organizacin. Inspiran imaginacin y generacin visin.

35. Qu HABILIDADES Y ESTRATEGIAS tiene el liderazgo transformacional? Al menos cuatro: Tienen una visin (meta, agenda u orientacin hacia los resultados que capta la atencin de la gente): Comunicacin su visin. Mediante palabras, maneras o simbolismo relacionan una imagen precisa de la meta final. Infunden confianza por ser consistentes, confiables y persistentes. Amor propio positivo. No se sienten importantes o complacientes, ms bien conocen sus fortalezas personales. Nutren y desarrollan en forma continua sus talentos y saben cmo aprender del fracaso. Se esfuerzan por el xito. Industria, fuerzas armadas, poltica, Henry Ford, Jan Carlzon. 36. Quines pueden ser LDERES TRANSFORMADORES? No es exclusivo de directores generales y de ejecutivos en jefe. Se puede extender a gerentes intermedios. Su respuesta a la capacitacin de lderes transformadores depender de su autoestima y del apoyo que reciban de otros por sus esfuerzos. 37. En qu consiste en liderazgo posheroico? Los lderes no son hroes. Un lder no puede enfrentarse solo a todos los cambios actuales, amenazas competitivas y demandas de los clientes. El liderazgo efectivo puede permear la organizacin, pero no residir en una o dos superestrellas en la cspide. 38. De acuerdo al liderazgo posheroico, Cul es el trabajo de un lder? Consiste en distribuir las capacidades de liderazgo a travs de la firma y hacer responsable a la gente de su propio desempeo. Cada persona debe darse cuenta de lo que necesita hacer y hacerlo bien. El lder les seala el camino y tambin debe darles el crdito que merecen. Debe hacerlos hroes. Debe definir bien qu es el gran desempeo e involucrar ELABORADO POR: Valentina Briceo Villagmez. ITZM. IGE.

10 a personas (corazn mente y manos) para lograr el xito del negocio. Debe instruir y desarrollar la capacidad y competencia individual de las personas. Debe visualizar la grandeza y actuar para lograrla. Y que todos en la organizacin tambin lo hagan. Todos deben pensar como personas de negocios integral, empresario. Y todos deben estar disponibles y dispuestos para actuar en nombre del negocio.

EL LIDERAZGO HUMILDE

39. Qu piensa el autor sobre el liderazgo humilde? Que, aun contra la lgica competitiva, el autntico liderazgo tiene sus races en una actitud humilde que ayuda a lograr los objetivos de la empresa y la hace ms productiva. Siempre que se habla de dirigir organizaciones, de las cualidades humanas que se requieren y de los defectos que padece el hombre en este sentido, aparece el tema de la humildad. E l problema no es slo conceptual, sino emprico e histrico. Emprico. Muchas veces esta caracterstica es dejada en los ltimos lugares en los diversos estudios que se realizan casi dando entender que la direccin perdiera su sentido humanista, preguntndonos si la direccin se ha dejado vencer por el propio YO. Histrico. En diversas culturas se estudia el desarrollo de la persona en la educacin pero el tema de la humildad no es tratado. La humildad es una virtud caracterstica de los tratados de moral, pero en religin es considerada como un defecto para los seres superiores. La humildad est muy devaluada entre los que ocupan los ms altos rangos en las instituciones de nuestra sociedad. El liderazgo se sienta con firmeza en la humildad, participacin y desarrollo de las personas y la confianza. Humildad y confianza. 40. Segn Balmes, Qu beneficios se recibe el hombre humilde en su actuacin prctica? Se conoce el lmite de nuestras fuerzas. La humildad exhorta a que se haga un examen serio de competencia para conocer los puntos fuertes. La humildad dice que no hay competencia pequea. Disposicin permanente para pedir consejo. La humildad es la verdad aplicada al conocimiento de lo que somos. No deja que creamos que hemos llegado a la cumbre en ningn sentido. No nos ciega y permite que veamos lo que falta por hacer y la ventaja que nos llevan los dems. ELABORADO POR: Valentina Briceo Villagmez. ITZM. IGE.

11 La humildad no es apocamiento (abatimiento, falta o prdida de nimo, fuerza o energa) sino estmulo y acicate (incentivo, estmulo) de superacin. Si sabemos que somos menos, pretenderemos ser ms Cuando la humildad prevalece obliga a llevar una conducta que a muchos parece impropia: saber rectificar y especialmente si la equivocacin versa sobre s mismo.

41. Cules son las 4 finalidades que tiene la empresa como institucin? Crear riqueza o valor aadido Servir a la comunidad social en la que se desenvuelve El desarrollo de las personas que en ella trabajan Mantener una continuidad duradera Cumplir esos cuatro objetivos es la principal responsabilidad social de la empresa. No puede ser ntegro quien es socialmente irresponsable. Para alcanzar esas metas, el director debe olvidarse de s mismo (humildad). Un lder humilde se preocupa por el futuro de la empresa. Ya no slo de lo que es ahora la empresa si no de lo que ser sin l. 42. Cul es el grado mximo de humildad de un lder en la empresa? Poner los medios necesarios para que la organizacin siga adelante. Ser consciente de que sus aportaciones son positivas, no indispensables. La humildad incide y potencia las funciones del director. 43. Por qu la humildad potencia la productividad? La direccin no est limitada a los altos mandos, ya que todos en la organizacin pueden dirigir su trabajo. Pueden en alguna medida, diagnosticar, dirigir y mandar. As, tambin debe haber un comportamiento humilde en todos. El mayor obstculo para una organizacin es el orgullo. 44. Qu factor es esencial en el mundo de los negocios? La confianza. No se puede hacer negocios si una persona o comerciante no es de fiar. 45. Qu es la intrategia? Es el refuerzo del compromiso y la confianza de las personas. 46. Cul es la raz y esencia de los lderes en las empresas?

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12 La confianza mutua y el compromiso de las personas (lealtad). Estos trminos se refuerzan mutuamente. Lealtad. Cumplimiento del compromiso

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