LA NUEVA CULTURA LABORAL EN MEXICO.

A) Qu es la Nueva Cultura Laboral

La Nueva Cultura Laboral representa un cambio positivo de mentalidad y de actitud en la forma de ver y realizar el trabajo. Busca erradicar algunos vicios que todava se viven en el mundo del trabajo y reforzar las cualidades, tratando de construir una nueva relacin entre trabajadores, empresarios y gobierno para impulsar el desarrollo de Mxico. En 1995, cuando la crisis econmica pona en peligro el desarrollo de nuestro pas, los representantes de los trabajadores y de los empresarios decidieron superar sus diferencias por el bien de los trabajadores mexicanos, a travs del dilogo. El 25 de julio, la Confederacin de Trabajadores de Mxico (CTM) encabezada por el Sr. Fidel Velsquez y la Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana (COPARMEX) dirigida entonces por el Lic. Carlos Abascal Carranza, determinaron poner fin al antagonismo histrico e iniciar una etapa de colaboracin basada en nuevos valores y nuevas actitudes. La Nueva Cultura Laboral reconoce el valor del trabajo y la dignidad de las personas que lo realizan, tanto de los trabajadores como de los empresarios. El trabajo contribuye a la realizacin personal y a logro del bien comn familiar y nacional, por lo que debe valorarse mediante un salario justo, tomando en cuenta la situacin del trabajador y su familia, as como las posibilidades de la empresa y las condiciones econmicas del pas. La Nueva Cultura Laboral busca mejores condiciones de vida para los trabajadores mexicanos, a travs de una mayor y mejor capacitacin, que les permita ser ms productivos y participar ms activamente en su empresa, para que las ganancias generadas se traduzcan en salarios ms justos y en condiciones laborales ms dignas. B) Antecedentes La crisis acaecida en 1995 no era slo econmica sino tambin social, cultural, tica y educativa. Existan en nuestra cultura nacional -y por ende, laboral- las prcticas de la corrupcin, la impunidad y la inseguridad, que afectaron el desarrollo de Mxico. Ante esta crisis, se puso de manifiesto la necesidad de colaboracin y dilogo entre los sectores productivos de Mxico; entre los trabajadores y los empresarios. El entonces lder sindical Fidel Velsquez invit al Presidente de la Coparmex, que era el Lic. Carlos Abascal, para reunirse en las instalaciones de la CTM. Ah mismo, se invit a Don Fidel a visitar la sede del sindicato patronal para firmar un documento que hiciera explcito este acuerdo. El 25 de julio se firma el documento "Por una Nueva Cultura Laboral". Este acuerdo fue impulsado desde entonces por los Secretarios del Trabajo. En agosto del mismo ao suscribieron este documento el Congreso del Trabajo (CT) y el Consejo Coordinador Empresarial (CCE). A partir de ese momento se instalaron ocho mesas de trabajo tripartitas -gobierno, trabajadores y empresarios- para solucionar los problemas laborales, de las empresas y de los sindicatos. Como fruto del trabajo de esas mesas, en agosto de 1996 los representantes de los tres sectores firmaron el documento "Principios de la Nueva Cultura Laboral", atestiguado por el entonces Presidente Ernesto Zedillo.

Desde el 11 de septiembre de 1995, fecha en que se instal la Comisin Central del Dilogo hacia una Nueva Cultura Laboral, y su Comit Tcnico, los tres sectores se han seguido reuniendo para generar mejores condiciones de vida para los trabajadores y sus familias. Hoy los representantes de los sectores sindical, empresarial y gubernamental se renen peridicamente en el Consejo para el Dilogo con los Sectores Productivos. C)Acuerdos

POR UNA NUEVA CULTURA LABORAL (1995) 1. El trabajo humano tiene un valor tico y trascendente. 2. El fundamento que determina el valor del trabajo es, en primer lugar, la dignidad de la persona. 3. El trabajo, que es el medio para el sostenimiento propio y de la familia, debe ser tambin un medio para el desarrollo integral de la persona. 4. El trabajo es fuente de derechos y obligaciones. 5. El lugar mayoritario del trabajo en la actualidad es la empresa, donde confluyen trabajadores, directivos e inversionistas. 6. Para poder elevar el nivel de vida de la sociedad es necesaria la productividad, que debe permitir una remuneracin mejor. 7. Los esfuerzos por asegurar mayores beneficios a los trabajadores deben tener siempre en cuenta la situacin econmica del pas y de las empresas. 8. Vivimos en un mundo econmico globalizado. Esta realidad debe impulsar la creatividad, la responsabilidad social, la imaginacin de todos los mexicanos. 9. La Nueva Cultura Laboral mexicana debe tener como sustento fundamental el dilogo, la concertacin y la unidad de esfuerzos entre las organizaciones sindicales y empresariales. 10. El problema clave de la tica social al que deben contribuir conjuntamente en su solucin organismos empresariales, sindicatos y gobierno, es el de la justa remuneracin de todos los factores de la produccin, procurando que se den las condiciones favorables para la generacin de empleo digno y productivo. PRINCIPIOS DE LA NUEVA CULTURA LABORAL (1996) I. Objetivos centrales 1. Fomentar la revaloracin del trabajo humano, otorgndole la dignidad que le corresponde como medio para la satisfaccin de las necesidades materiales, sociales y culturales de los trabajadores. 2. Propiciar niveles de remuneracin justos y equitativos 3. Impulsar la capacitacin de los trabajadores y empresarios 4. Favorecer el cuidado del medio ambiente y la aplicacin integral de las disposiciones relativas a seguridad e higiene,

5. Estimular la creacin de empleos y la preservacin de los existentes mediante el uso racional de los recursos disponibles. 6. Consolidar el dilogo y la concertacin como los mtodos idneos para que las relaciones obrero-patronales se desarrollen en un clima de armona. 7. Promover el pleno cumplimiento de los derechos constitucionales, legales y contractuales de carcter laboral. 8. Reconocer la importancia de dirimir las controversias ante los rganos jurisdiccionales encargados de impartir justicia laboral. II. Principios bsicos. 1. La buena fe y la lealtad entre las partes son principios indispensables para el buen desarrollo de las relaciones laborales. 2. La resolucin de controversias ha de sustentarse, en el marco de la ley, en los valores fundamentales de la justicia, la equidad y el dilogo. 3. La determinacin de generar una cultura nacional de productividad y calidad, que coadyuve a la preservacin y fomento de las fuentes de empleo. 4. Los trabajadores han de percibir una remuneracin justa y tener acceso a servicios de seguridad social de la mayor calidad, para ellos y sus familias, que les permitan asegurar un nivel digno de vida, durante y despus de su actividad productiva. 5. El empresario ha de contar con el mejor desempeo de sus trabajadores, lo que permitir elevar la productividad y competitividad, y con ello obtener un valor agregado que redunde en beneficio de la propia empresa, de los trabajadores y de la sociedad.

III. Principios de tica en las relaciones laborales 1. Los trabajadores, los patrones, los sindicatos y las autoridades laborales deben impulsar una cultura de cumplimiento de las normas jurdicas. 2. Todos los sectores deben impulsar aquellas actitudes que fomentan la veracidad en las relaciones laborales. 3. La responsabilidad de los trabajadores, patrones y sindicatos, basada en principios ticos, debe ser el valor determinante de su conducta en los procesos productivos. 4. El ejercicio de la representacin legal, tanto de patrones como de trabajadores, deber llevarse a cabo en estricto apego a principios ticos y jurdicos. 5. Los sectores productivos pugnarn siempre porque la legislacin siga reconociendo la plena libertad de asociacin, garantizada constitucionalmente. En congruencia con lo anterior, a continuacin se sealan algunas de las conductas debidas de: trabajadores, patrones, sindicatos, as como autoridades laborales.

6. Los trabajadores debern:

6.1 Asumir ntegramente sus responsabilidades en el trabajo. 6.2 Preservar los bienes de la empresa. 6.3 Actuar con honestidad en la ejecucin de sus labores, orientados siempre por la veracidad, la probidad, el esfuerzo, la creatividad y la productividad. 6.4 Capacitarse para elevar la productividad como medio de superacin personal y colectiva. 6.5 Realizar sus labores con la calidad, esmero y cuidado apropiados. 6.6 Respetar a todos sus compaeros y al personal directivo de la empresa, procurando ayudarlos en todo aquello que tienda al mejor desempeo de su trabajo. 6.7 Mantener una actitud de dilogo con todos los miembros de la empresa: personal directivo y trabajadores. 6.8 Guardar la lealtad y confidencialidad debidas respecto a los procesos productivos, administrativos y tcnicos de la empresa en la que laboran. 6.9 Abstenerse de obstaculizar la debida marcha de los procesos laborales. 6.10 Considerar la participacin sindical como un medio para hacer efectiva la defensa justa de los legtimos intereses de los agremiados. 7. Los patrones debern: 7.1 Privilegiar el respeto, buen trato, y dignificacin de los trabajadores, en un marco de justicia y equidad. 7.2 Retribuir a los trabajadores con un salario remunerador conforme a lo que establece la Ley. 7.3 Proporcionar a sus trabajadores la capacitacin adecuada y los elementos necesarios para el buen desempeo de su trabajo. 7.4 Cumplir sus obligaciones en materia de seguridad social y de vivienda para los trabajadores. 7.5 Observar las medidas de seguridad e higiene y propiciar el desarrollo de un ambiente de trabajo que promueva la mejor proteccin de la salud de los trabajadores. 7.6 Procurar una administracin eficiente, que permita optimizar el uso de los recursos, organizando a sus trabajadores de forma productiva. 7.7 Llevar a cabo la planeacin de las empresas a mediano y largo plazo, de forma tal que, aun en caso de reestructuracin, se privilegie la preservacin de la planta de empleo. 7.8 Informar a quienes integran la empresa con oportunidad, claridad y veracidad, la realidad de su desempeo. 7.9 Abstenerse de obstaculizar la debida marcha de los procesos laborales.

7.10 Desempear los puestos de representacin empresarial con vocacin de servicio.

8. Los sindicatos de trabajadores y las asociaciones patronales, debern:

8.1 Conducirse apegados a derecho, con vocacin de servicio y conforme a principios ticos en beneficio de sus asociados. 8.2 Velar en todo momento por el mejoramiento y la defensa justa de los respectivos intereses de sus asociados. 8.3 Mantener una actitud de dilogo, respeto, armona y buena fe en todas las relaciones con su contraparte. 8.4 En las revisiones salariales y contractuales, acordar remuneraciones y prestaciones que satisfagan las necesidades normales de un jefe de familia en lo material, social y cultural, y para proveer a la educacin de sus hijos, teniendo siempre en cuenta la situacin econmica del pas y de la empresa. 8.5 En reconocimiento de la libertad de asociacin, ceirse siempre a conductas apegadas a derecho, a fin de evitar las confrontaciones ilegales por la titularidad de los contratos colectivos. 8.6 Llevar a cabo las elecciones sindicales que correspondan, en un clima de armona, respeto y con sentido democrtico. 8.7 Salvaguardar el patrimonio sindical para alcanzar plenamente los fines de la organizacin.

9. Las autoridades del trabajo debern: 9.1 Respetar los derechos de los trabajadores y de los patrones, procurando la armona entre los factores productivos, en el marco de la ley. 9.2 Promover la creacin de condiciones adecuadas para el xito de las empresas y el bienestar de los trabajadores. 9.3 Actuar siempre apegadas a derecho y a principios ticos en beneficio de los mejores intereses de la sociedad. 9.4 Ejercer sus atribuciones conforme al principio de legalidad, con un estricto sentido de justicia y equidad, y con probada honradez y eficiencia. 9.5 Ser factor de confluencia de las partes, procurando la solucin conciliatoria de los conflictos. 9.6 En el caso de las autoridades jurisdiccionales, resolver los litigios de manera pronta, completa, justa e imparcial. 9.7 Capacitarse y actualizarse permanentemente. 9.8 Propiciar, vigilar y hacer que se cumplan las normas laborales.

IV. Principios en materia de derechos laborales, procuracin e Imparticin de justicia laboral

1. Fomentar el respeto recproco al ejercicio de los derechos laborales para alcanzar el mejoramiento de los niveles de vida de los trabajadores y la preservacin de las fuentes ocupacionales.

2. Es necesario fortalecer y dinamizar la funcin jurisdiccional que asegure la imparticin de justicia pronta e imparcial. En consecuencia, las partes han acordado hacer los siguientes planteamientos: 2.1 La conciliacin, previa o durante el procedimiento laboral, ha mostrado en la prctica ser un efectivo instrumento alterno de solucin de controversias. 2.2 Es importante robustecer la autonoma funcional de los rganos de imparticin de justicia laboral, con prevalencia de su composicin tripartita y de los principios de justicia social. Resulta necesario implantar la carrera judicial en el mbito de la justicia laboral, a fin de mejorar los mtodos de seleccin, preparacin y promocin, lo que redundar en una mayor profesionalizacin de los juzgadores. 3. Es importante ampliar y mejorar los servicios de asesora jurdica gratuita que presta la procuradura de la defensa del trabajo, sobre todo, en beneficio de los trabajadores de escasos recursos. V. Principios en materia econmica 1. Consideraciones Generales. 1.1 El nico camino viable para multiplicar los puestos de trabajo es producir las condiciones necesarias para que la economa mexicana crezca en forma dinmica y sostenida. 1.2 Los medios idneos para satisfacer ese objetivo conjunto son la inversin y la productividad. 1.3 Para incrementar el nivel de inversin es indispensable aumentar el ahorro interno, para lo cual se requiere mejorar la eficiencia, desarrollar y consolidar sistemas e instrumentos financieros y fortalecer un entorno de certidumbre y estabilidad. 1.4 Se deben reforzar las polticas orientadas a elevar los niveles de educacin y capacitacin de la poblacin. 1.5 Mxico no debe permanecer ajeno al entorno de globalizacin y de alta competitividad que caracteriza a la economa mundial, pues de hacerlo se limitara la capacidad de crecimiento econmico y de generacin de empleos bien remunerados. 2. Consideraciones en materia de educacin, capacitacin y productividad. Reconociendo la importancia de la educacin y la capacitacin para introducir un cambio de actitudes y conductas que promuevan la creacin de una nueva cultura laboral, y para elevar la productividad de los trabajadores y de las empresas, se formulan las siguientes consideraciones: 2.1 Los procesos productivos no slo requieren de equipos y tecnologa de punta, sino tambin de nuevas formas de gestin, organizacin y capacitacin para el trabajo productivo, que estimulen la capacidad de innovacin, el potencial creativo y la superacin intelectual de los trabajadores. La transformacin productiva y organizacional implica que trabajadores y empresarios adquieran y actualicen permanentemente conocimientos, habilidades y destrezas, tanto para el trabajo como para la actividad empresarial, respectivamente. 2.2 La educacin y la capacitacin, adems de ser fuentes fundamentales de productividad y eficiencia en las empresas y de mejores condiciones de trabajo y remuneracin para los

trabajadores, inculcan valores como la responsabilidad, la solidaridad, la superacin continua, la capacidad de adaptacin al cambio y el trabajo en equipo, entre otros. 2.3 La persona encuentra en el proceso de educacin y capacitacin el medio para ejercer plenamente su libertad con responsabilidad, para su propia realizacin y, en consecuencia, la de su sociedad. 2.4 La antigedad debe tener como reconocimiento prestaciones econmicas, vacaciones y primas, entre otros estmulos. Debe sealarse que la promocin a puestos de categora superior ha de realizarse con base en la capacidad del individuo, y en caso de que los trabajadores demuestren estar igualmente capacitados, en trminos de aptitudes y eficiencia, habr de promoverse, en igualdad de circunstancias, a quien goce de mayor antigedad. 2.5 Con objeto de aumentar la productividad en los centros de trabajo y en la economa en su conjunto, los lineamientos que se deben seguir en el esfuerzo educativo y capacitador se sintetizan en los siguientes puntos: a) Debe promoverse que en los planes de estudios de los diversos niveles educativos y en los programas de capacitacin se incluyan contenidos que fomenten valores fundamentales como la calidad, la productividad, el respeto, la justicia, la equidad y el reconocimiento del trabajo como una va para el progreso personal y colectivo. b) Es necesario reforzar los valores tanto, en la formacin personal, como en la vida cvica y social; educar, ensear e impulsar los valores del trabajo como mbito para la completa expresin y crecimiento de la persona. Debe educarse para la responsabilidad y la excelencia. c) Debe fomentarse una cultura de la capacitacin que sta asumida por trabajadores y empresarios como un valor esencial para el mejoramiento de la productividad y la superacin personal. Mediante la educacin, estaremos incidiendo en un cambio de actitudes y conductas que contribuirn a crear una nueva cultura laboral que rebase los lmites de la simple instruccin tcnica, capacitacin y adiestramiento para el trabajo. Por lo anterior, trabajadores, empresas, sindicatos y autoridades, en un esfuerzo corresponsable, deben privilegiar la educacin y la formacin para que la nueva cultura de trabajo sea una realidad que enriquezca a la sociedad mexicana.

Acerca del trabajo en grupos o equipos

INTRODUCCION
El presente trabajo se propone exponer los conceptos claves, importancia, caractersticas y ciertas interioridades del trabajo en equipo, como un elemento relevante de la cultura organizacional.

Se definen, caracterizan y comparan los grupos y equipos de trabajo. Se sealan las caractersticas y funciones que convierten gradual y paulatinamente un grupo en un equipo de trabajo. Se sealan las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, tanto para los individuos como para las organizaciones. Se analizan algunas variables estructurales, las normas para la formacin de los equipos, las caractersticas esenciales y las funciones que desempean sus miembros. Se anexa una lista con las caractersticas fundamentales, funciones, fortalezas y debilidades de los diferentes papeles que desempean los miembros en el equipo de trabajo, as como dos herramientas para su medicin. "Toda organizacin tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organizacin considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicacin y prediccin de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, as como de su desempeo en general".

ACERCA DEL TRABAJO EN GRUPOS O EQUIPOS Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de organizacin es particularmente til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin de una institucin o empresa. Los gerentes y polticos buscan una filosofa para la administracin apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo mediante la propia experiencia. En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce slo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene tambin en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Adems, se facilita una mejor gestin de la informacin y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinmica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organizacin para saber cmo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.2 El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos estratgicos. Grupo o equipo? Existen mltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos trminos se emplean de manera anloga e indistintamente. Entre las definiciones existentes sobre qu es un equipo, pueden citarse: "Es una forma especfica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un crculo de calidad hasta un comit de alta direccin".

"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad". "Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que se comprometen y colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta comn". 5 Ahora bien, qu se entiende por un grupo de trabajo: "Es un conjunto de dos o ms personas que interactan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes". "Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades". "Conjunto de personas que interactan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo.5 "Un grupo se define como dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos especficos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros estn definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento est establecido por las metas organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulacin de vuelo de un avin son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal".1 Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organizacin, se est en presencia de un equipo. Muchos autores plantean que, para que una empresa u organizacin obtenga resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de ms de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en funcin de un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo". 6 Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan caractersticas propias: Grupo de trabajo Liderazgo fuerte e individualizado. Responsabilidad individual La formacin de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creacin o instalacin Enmarca su accin dentro del objetivo global de la organizacin. Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual. El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario. Los conflictos se resuelven por imposicin o evasin. Equipo de trabajo Liderazgo compartido. Responsabilidad individual y colectiva. La formacin de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo. Dentro del marco del objetivo global de la organizacin, se autoasignan propsitos y metas especficas. Sus resultados se toman y evalan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros. El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta. Los conflictos se resuelven por medio de confrontacin productiva.

 Se encuentra centrado principalmente en la tarea. No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros.

Se centra en la tarea y en el soporte socio emocional de sus miembros. Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisicin o capital del equipo.

Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicolgicas que van desde la confraternizacin hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen". 7 Dichas confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la funcin que ms se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos. Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qu se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus caractersticas personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, as como de la forma en que interactan sus miembros. Caractersticas de un grupo2 Entre las caractersticas esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse: 1. Composicin del grupo Los grupos pueden ser homogneos o heterogneos. Los grupos son homogneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los heterogneos no presentan estas similitudes. Cada organizacin necesita de ambos tipos de composicin. 2. Normas Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. 3. Funciones Es el carcter de la contribucin a las tareas y acciones que realizan los miembros del grupo. Cada posicin en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una posicin, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posicin cree que debe tener y una actuacin, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una posicin. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos. 4. Estado Se refiere al nivel jerrquico que posee un individuo dentro del grupo o la organizacin. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado. 5. Cohesin

Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. FORMACIN DE UN GRUPO DE TRABAJO Los grupos no se crean con la intencin de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran ms fcilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas tcnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificacin tcnica adecuado, si poseen capacidad de relacin interpersonal, as como las habilidades administrativas y para la comunicacin necesaria. La conformacin de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta comn y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperacin para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial. Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: para estamos aqu?, cmo debemos organizarnos?, quin est a cargo?, quin cuida nuestro xito?, cmo debemos trabajar los problemas?, cmo debemos relacionarnos otros grupos?, qu beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo sus necesidades?. qu por con con

La formacin y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinmico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo: Formacin. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relacin a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuacin de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo. Formacin de subgrupos. Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposicin que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse. Conflictos y confrontacin. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarqua clara en el liderazgo dentro del grupo. Diferenciacin. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesin, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compaerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de aceptacin mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes. Realizacin y responsabilidad compartida. Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energa del grupo es sincrnica y no se centra en conocer y entender a los dems, sino en la ejecucin de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto.

En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posicin, cumplir una funcin, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el xito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo. CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS EQUIPOS En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, xitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas especficas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempean diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y caractersticas personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones. 3 En los equipos eficientes, debe existir: Ambiente de apoyo. Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creacin, para definicin de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboracin, confianza y compatibilidad. Claridad del papel. Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta despus que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactan. Metas superiores. Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las polticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo. Liderazgo adecuado Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relacin adecuada lder - equipo de trabajo. PAPELES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO "Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores." Si se utiliza la misma metfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempea un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. La comprensin del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo acta con regularidad y consistencia". 1 (anexo 1) Los individuos que desempean un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las ms comunes son la inhibicin y la obstruccin. Tambin son frecuentes la burla, la prepotencia y el egosmo. En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones acten en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.

Uno de los aspectos principales en la comprensin del comportamiento de un individuo es la identificacin del papel que desempea. Para ello existen diferentes tcnicas. Existen muy pocas personas que presentan slo las caractersticas de un determinado papel. Es mucho ms probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones ms altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinacin es posible y vlida para un individuo. La literatura especializada propone mltiples clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus caractersticas personales, intelectuales, sociales y psicolgicas (anexo 1.1, 1.2). En el presente trabajo, se abordan dos como referencia por considerar: la primera como suficientemente explcita y con un alto nivel de detalle y la segunda, ms generalizadora. Esta ltima propone aunar los diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeos. Existen numerosas herramientas para determinar los papeles que desempean los miembros de un equipo. Una de ellas es el test propuesto por PSYCSA, que exhibe un alto nivel de generalizacin y es de fcil aplicacin (anexo 2). En l, se establecen cuatro papeles principales y generales en relacin con los papeles que tienen los miembros de un equipo: lder, hacedor, pensador y conciliador. Como puede observarse, es ms generalizadora, rene en un papel muchas de las caractersticas de sus miembros. Se aconseja para equipos pequeos. Otra propuesta, tambin del grupo PSYCSA, 8 con amplio prestigio en esta rama, presenta un cuestionario con un mayor nivel de generalizacin y que se aconseja emplear cuando los equipos son grandes (anexo 3). Si se analiza este test con frecuencia, se observa que un "coordinador" puede tener un papel secundario "resolutivo"; un impulsor, "finalizador" y un "creativo" comportarse como un "especialista"; pero sera prcticamente imposible lograr que un "cohesionador" sea un "impulsor", porque sus caractersticas difieren mucho, aunque no es totalmente imposible que esto pudiera ocurrir. A esta conclusin, se llega al comparar los porcentajes finales que indican cul es el papel secundario y cuales otros papeles puede desempear en orden. Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno aclarar que las personas cambian su comportamiento en relacin con la situacin que viven. Esto permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigacin. En los grupos pequeos, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, as trabajan con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles. Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que lo conforman. Ello posibilita un desarrollo ms equilibrado y eficaz; no slo desde el punto de vista de su preparacin y grado de conocimiento, sino, adems, por su contribucin al equipo. En este sentido, se recomienda la utilizacin de ciertas herramientas, que incluyen con frecuencia test psicomtricos,7 para descubrir las caractersticas ms sobresalientes de sus miembros y determinar entonces cual ser su papel en el equipo. El papel ms fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo. Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las caractersticas personales, intelectuales y socio -psicolgicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo puede desempear un papel especfico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situacin permitir una mejor definicin. Un momento clave para una mejor definicin es la respuesta inmediata que cada miembro de manera individual ofrece a una situacin o interrogante nueva.

VENTAJAS DE LOS EQUIPOS

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: PARA LOS INDIVIDUOS Se trabaja con menos tensin. Se comparte la responsabilidad. Es ms gratificante. Se comparten los premios y reconocimientos. Puede influirse mejor en los dems. Se experimenta la sensacin de un trabajo bien hecho.

PARA LAS ORGANIZACIONES Aumenta la calidad del trabajo. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la siguiente manera: Es eficaz Centrarse en la solucin de los problemas. Ensayar nuevas ideas en forma mutua. Escuchar para entender. Disponerse a cambiar de opinin. Participar colectivamente en la discusin. Encontrar estmulo en el desacuerdo. Interactuar y llegar a un consenso. Es ineficaz Centrarse en la persuasin como algo socioemocional. Imponer por convencimiento opiniones preconcebidas. Escuchar para refutar o no escuchar en absoluto. Defender la propia opinin hasta el final. Dominar la discusin. Reaccionar de manera desfavorable ante el desacuerdo. Convencer a los dems en una interaccin personal.

Fuente: lvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy. Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, Departamento de Ingeniera Industrial, 1997. DESVENTAJAS DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS EN EQUIPO No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solucin de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: Decisiones prematuras.

Sucede cuando la primera opinin del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba ms a una presentacin convincente que a una solucin verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo. Dominio personal. Un lder puede dominar la discusin de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas. Formas contrarias. Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solucin desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa. Segn Robbins1, existen otras, como: El consumo de tiempo. Se necesita tiempo para crear un equipo. La interaccin que tiene lugar una vez que el equipo est formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan ms tiempo en llegar a una solucin que cuando un slo individuo toma la decisin. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administracin para actuar con rapidez y determinacin cuando sea necesario. Las presiones para conformarse. Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para l, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista. El dominio de pocas personas. Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalicin dominante est compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se ver afectada. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero quin es responsable en realidad del resultado final? En una decisin individual, es claro quin es responsable. En una decisin de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro. CONSIDERACIONES FINALES

Para formar un equipo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad. En este sentido, desde la etapa de seleccin y formacin se intenta reunir un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se crear el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su constitucin. En ocasiones, es necesario valorar si, en relacin con las caractersticas de los posibles miembros, la mejor opcin es que los empleados trabajen en forma de grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con slo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, tambin se asumen mayores riesgos. Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participacin disfuncional son: la agresin, bajo formas directas como la irona, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos significativos; la desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Adems, pueden observarse otras actitudes negativas y disfuncionales como: la divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos. Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los resultados se observan y evalan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontacin productiva, se reconocen las diferencias y se buscan soluciones. En este sentido, es importante la funcin que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una combinacin de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al lder establecer estrategias adecuadas para el logro de la misin. Debe poseer una visin de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organizacin. En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto continuo con otros subsistemas.8 Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel que desempean los conciliadores para la solucin de los conflictos a nivel individual, grupal y de la organizacin. Finalmente, debe sealarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como sinnimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos. Anexo 1. Papeles que desempean los miembros de un equipo de trabajo. 1.1 Clasificacin para equipos pequeos. Lder Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como de que todos se sientan comprometidos e implicados. Hacedor Urge al equipo a continuar con la tarea en curso. Pensador Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros. Conciliador

Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas. 1.2 Clasificacin para equipos grandes. Resolutivo Caractersticas: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos comunicadores dentro de la organizacin y fuera de ella. Son negociadores natos, proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son generalmente una fuente de ideas originales, pero son rpidos para captar las ideas de los dems y trabajar sobre ellas. Son hbiles para descubrir lo que hay disponible y lo que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre estn dispuestos a estudiar las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estmulos de los dems, su entusiasmo decae rpidamente. Funcin: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por s mismos y sondean a los dems en busca de informacin. Son muy tiles para establecer contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones. Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas tiles, ideas y oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad. Debilidades: Susceptibles de perder el inters una vez que la fascinacin inicial ha terminado. Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los errores de los dems; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada; el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde. IMPLEMENTADOR Caractersticas: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido comn para lo prctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemtica. Desde un punto de vista ms amplio, tienen una enorme lealtad a la organizacin y no se preocupan mucho por sus intereses particulares. Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones. Funcin: Son tiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen xito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador har lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organizacin y al eficiente manejo del trabajo que realizan. Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido comn prctico, muy trabajadores y autodisciplinados. Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas an no probadas. Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de accin vale ms que un kilo de teora; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difcil, la hacemos inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es poltica de esta compaa. COORDINADOR Caractersticas: Tranquilo, confiado en s mismo, autocontrolado, maduros y dignos de confianza. La caracterstica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que los dems trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre estn dispuestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rpidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecucin de los objetivos del grupo. Aunque los coordinadores no

son necesariamente los ms inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los dems. Funcin: Es muy til disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades y caractersticas personales. Actan mejor cuando tratan con colegas de su misma categora o cuando dirigen a jvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de direccin. Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en funcin de sus mritos y sin ningn prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal. Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o creatividad. Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; tiene alguien algo que aadir?; mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un consenso; la gestin es el arte de conseguir que los dems hagan todo el trabajo. CREATIVO Caractersticas: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los dems miembros del equipo, hacen uso de su imaginacin y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crtica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prcticas. Son independientes, inteligentes y originales, y pueden ser dbiles para comunicarse con otras personas. Funcin: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organizacin pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los dems. Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos.

Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideracin los detalles prcticos ni el protocolo. Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa que la gente piense que estoy loco. COHESIONADOR Caractersticas: Orientado a las relaciones sociales, de carcter suave y sensible. Son los miembros ms colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por los dems, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y diplomticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento. Funcin: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepcin y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestin donde pueden surgir conflictos o slo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptacin. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos estn presentes.

Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, as como promover el espritu de equipo. Debilidades: Indecisin en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de proporcionar una direccin clara a los dems. Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; puedo contar con tu apoyo?; Est bien para m, si lo est para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que aprovechar; si la gente se escuchara ms, hablara menos. FINALIZADOR Caractersticas: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atencin al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Estn movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas. Funcin: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentracin y un alto grado de precisin. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estndares a los que aspiran y por su preocupacin por la precisin, atencin al detalle y seguimiento. Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estndares de trabajo. Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles. Frases cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atencin; no hay pretexto para no ser perfecto. ESPECIALISTA Caractersticas: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades tcnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener los estndares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran inters por su trabajo, pero frecuentemente carecen de inters por el trabajo de los dems e incluso por sus personas. Acaban convirtindose en expertos a base de su empeo en un campo especfico. Funcin: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organizacin. Como directivos consiguen apoyo, porque saben ms que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia. Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades tcnicas. Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho. Frases cotidianas: Ver si puedo hacer algo con la informacin; tenemos que mantener los estndares profesionales. IMPULSOR

Caractersticas: Gran vitalidad, abierto y dinmico. Son personas con una alta motivacin que tienen muchas energas y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderear y empujar a

los dems hacia la accin y ganar. Si aparecen obstculos en el camino, encontrarn la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a cualquier decepcin o frustracin. Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas. Funcin: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan accin y prosperan bajo presin. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros ms efectivos de un equipo para garantizar una accin positiva. Fortalezas: Impulso y disposicin para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengao. Debilidades: Tendentes a la provocacin, irritacin e impaciencia, as como a ofender a otros. Frases cotidianas: Quiero que est hecho para ayer; alguno se tendr que espabilar; no me parece que estemos consiguiendo todo lo que podramos; si dices que lo hars, se supone que lo hars.