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Ano 2008

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PROPOSTA PARA A RDIO PANORMICA FM.

Ana Luza Ramos Wellen Maria Dilma Guedes

Resumo: O objetivo deste estudo se aponta como uma proposta de implantao de planejamento estratgico para a Rdio Panormica FM. Neste sentido, o objeto de estudo foi esta empresa de comunicao, onde detectou-se informaes essenciais que foram capazes de conduzir a elaborao desta proposta, considerando o ambiente interno e externo, seus concorrentes e o ramo de negcio, e outras caractersticas fundamentais do cenrio mercadolgico no qual a Rdio encontra-se inserida. Visando o objetivo indicado, utilizou-se a metodologia composta das pesquisas descritiva, de estudo de caso, bibliogrfica e qualitativa. O modelo para elaborao do planejamento estratgico foi adaptado de Oliveira (2007), o qual verificou ser o mais completo e que melhor se adequa ao estudo em questo, visto abranger etapas imprescindveis execuo do planejamento estratgico. Espera-se, portanto, que a partir desta proposta, a empresa, consiga alavancar melhores resultados com o atingimento dos objetivos e metas, visto que, ter uma ferramenta administrativa que possibilitar a organizao conhecer-se a si prpria, e integr-la com seus valores, recursos, propsitos e a partir da, obter uma alternativa a mais para se tornar bem sucedida neste cenrio de competitividade. Palavras-chave: Planejamento. Estratgia. Planejamento estratgico.

1. INTRODUO A administrao das organizaes atuais est ficando cada vez mais alerta em conduzir suas atividades diante de cenrio de imprevisibilidade, com mudanas cada vez rpidas e diferenciadas, advertindo a necessidade que as empresas tm de focarem seus objetivos e principalmente, no perderem o direcionamento de aonde querem chegar. neste cenrio que se presencia a fuga gesto tradicional fazendo emergir com maior rigor a gesto em busca de resultados, de metas, pois j se nota que apenas administrar recursos, e buscar resolver os problemas no mais a soluo, pois para atuar no mercado atual necessrio pensamento e atitudes estratgicas que propiciem s empresas conduzirem seus recursos e esforos de forma que consigam se adaptar s mudanas e principalmente, estejam preparadas para enfrent-las. Aponta-se assim, como caracterstica fundamental e apreciativa ao bom administrador, a funo de planejar, de forma participativa e integrada para alcanar resultados e metas, tornando-se um planejamento estratgico. Convm lembrar que o planejamento estratgico vem revolucionando o rumo das empresas em busca de novas estratgias, oportunidades, idias e atitudes prospectivas que quase sempre esto presentes nas organizaes, mas que nunca so utilizadas devido a falta de conhecimento delas. Portanto, neste sentido, que esta ferramenta indispensvel ao conhecimento prprio da organizao e que sendo capaz de propiciar decises rpidas e acertadas no pode ser mais desconhecida.

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2 ADMINISTRAO ESTRATGICA

2.1 CONCEITO E DEFINIES A administrao estratgica emerge no apenas em contraponto com a gesto tradicional, mas se apresenta como uma gesto fundamentada no conhecimento profundo da empresa, no estudo de suas capacitaes e direciona a possibilidade de lidar com o imprevisvel. Maximiano (2006, p. 257) afirma ser a administrao estratgica um processo contnuo, no um procedimento mecnico com datas certas para comear e terminar. A qualquer momento, um fato novo pode comprometer a realizao de objetivos e provocar sua redefinio. Verifica-se assim, a relevncia da administrao estratgica que adverte s organizaes a necessidade de procurarem constantemente observar seus sistemas internos, no tocante s suas caractersticas fortes e fracas, e a parir de ento, intervir a cada momento na busca de novos desafios, de modo que organizao possa alcanar novos estgios de evoluo em relao ao seu planejamento. 3 ESTRATGIA 3.1 CONCEITO E DEFINIES Aborda Drucker (2002, p. 72) que a estratgia determina as operaes bsicas de uma dada empresa. E para formular a estratgia preciso saber qual o nosso ramo e qual deve ser ele. A estratgia definida por Oliveira (2007, p. 181) como [...] ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios, e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
Presente
Empresa

Passado

Futuro
Pontos Fortes Pontos Neutros Pontos Fracos

? ?

Oportunidades

Ameaas

Ambiente

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2007, p. 178. Figura 1 Escolha de um caminho de ao pela empresa.

Diante das definies dos autores, percebe-se que algo se destaca entre eles, o entendimento de que a estratgia representa uma ferramenta bsica, mas marcante nos dias

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atuais, e, essencial para as organizaes que a utilizam para empregar seus recursos em torno dos seus objetivos. 3.2 AS ESCOLAS DA ESTRATGIA Especifica Jlio; Salibi Neto (2002, p. 10-11), que a estratgia possui dez grandes escolas de pensamento que so representadas nas seguintes linhas de pensamento:
I. A escola da concepo. Como a primeira linha de pensamento da estratgia, atravs dela que se formula e cria novas idias, torna-se base para as duas escolas posteriores em 1960. II. A escola do planejamento. A segunda emerge mais ou menos ao mesmo tempo e atingiu o auge na dcada seguinte. III. A escola do posicionamento. A linha do posicionamento surge nos anos 80 como uma terceira tendncia, e situa-se voltada para o "contedo", presente nos mercados econmicos. IV. A escola do esprito empreendedor ou empreendedorismo". Vinculada ao contexto de empreender, a estratgia, est mais voltada a atentar, a explorar o futuro, como se sua origem coubesse a criao visionria de um profeta. V. A escola cognitiva. Conectada idia do esprito empreendedor, desenvolveu-se a linha do conhecimento, que busca nas ferramentas da psicologia cognitiva o modo de penetrar na mente do estrategista. VI. A escola do aprendizado. Segundo a compreenso dessa escola, este mundo complexo demais para que seja possvel construir de repente um plano ou uma idia clara. Isso s poderia ser feito em pequenas etapas, medida que a empresa se adapta. VII. A escola do poder. Na linha de pensamento do poder, h pessoas que enfatizam a questo poltica, o processo de negociao que rege o confronto entre grupos internos ou entre a organizao e seu ambiente. VIII. A escola da cultura empresarial. Os seguidores desta escola percebem a estratgia como sendo arraigada ao ambiente cultural da empresa, portanto deve ser concebida de modo coletivo e cooperativo. IX. A escola do ambiente. Para esta escola, a estratgica deve estar incorporada ao contexto externo e as presses que passam a exercer sobre a empresa. X. A escola da configurao. A ltima escola procura integrar as bases das escolas anteriores - gnese, contedo, estruturas organizacionais, contextos - em funo de diferentes estgios de vida da empresa, como, por exemplo, os do crescimento e da maturidade.

A partir desta exposio, verifica-se que cada linha de pensamento, ou escola possui suas caractersticas prprias, e um momento histrico para o seu acontecimento. 3.3 FORMULAO DA ESTRATGIA Certifica Oliveira (2007, p. 198-199) que na formulao da estratgia deve-se considerar, inicialmente trs aspectos:
I. A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua misso, seus propsitos, objetivos, desafios e polticas; II. O ambiente, com suas constantes transformaes, oportunidades e ameaas; III. A integrao entre a empresa e seu ambiente visando melhor adequao possvel, estando inserida, neste aspecto, a amplitude de viso e a qualidade dos valores dos principais executivos e/ou proprietrios da empresa.

Como se acaba de verificar, na elaborao da estratgica necessria que haja a sintonia entre os elementos organizacionais, como o conhecimento dos valores da empresas, suas potencialidades e suas fragilidades e a conexo destas com o ambiente externo. 3.4 ESTRATGIAS ALTERNATIVAS

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Demonstra Chiavenato (2000) que se formulam as estratgias alternativas na organizao quando deseja alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. Assim, alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. 3.5 ESCOLHA DA ESTRATGIA Destaca ainda Oliveira (2007, p. 207) algumas consideraes relevantes no processo de escolha da estratgia, so elas:
I. Analisar o porqu uma estratgia foi definida de determinada forma. Isto porque, depois de todas as anlises e estudos necessrios para o estabelecimento de uma estratgia, existe um ponto em que o executivo com o poder de deciso estabelece qual dever ser implementada. II. Como a estratgia tomou esse caminho. A explicao est nas orientaes dos donos e/ou executivos da empresa, pois sua importncia pessoal determinar quais alternativas estratgicas sero escolhidas; quais recursos sero dispensados, quais sero obtidos e como sero utilizados; que espcie de escopo mercado versus produtos ser visado; e qual ser a nfase competitiva da empresa. III. Quais as motivaes da alta administrao influenciam o comportamento dos subordinados at a ltima escala da hierarquia. IV. Que o executivo deve estar atento ao fato de que, se a estratgia escolhida tiver efeito sinrgico, ser muito mais poderosa.

A partir do que foi relatado, importante que nenhum ponto destacado acima seja deixado de lado, pois caso isto acontea corre-se o risco da escolha da estratgia no corresponder ao sucesso esperado. 3.6 IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA Para Maximiano (2006, p. 232) implementao da estratgia o processo de colocar em prtica, acompanhar, controlar e avaliar a estratgia. Segundo Oliveira (2007, p. 208) na implantao de uma estratgia exige alteraes internas na empresa. [...] O executivo deve estar muito atento a isto para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela nova estratgia. 3.7 AVALIAO DA ESTRATGIA Aprecia Oliveira (2007, p. 212) que a avaliao da estratgia corresponde fase na qual o executivo verifica se a estratgia, tal como foi implementada, est proporcionando o alcance dos objetivos, desafios, e metas da empresa aos quais ela estava correlacionada. , portanto, no processo de avaliao de estratgias que sentir o sucesso ou insucesso dos recursos, dos meios utilizados durante as etapas anteriores e ainda tambm verificar se o andamento foi correto para o alcance dos objetivos, desafios e metas. 4 PLANEJAMENTO 4.1 CONCEITO E DEFINIES Visualiza Fernandes (2001, p.167) que planejar , essencialmente, interligar aes visando atender os objetivos e expectativas da organizao. Certo (2003, p. 13) diz que planejamento o processo de determinar como a organizao pode chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos.

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Estabelece Oliveira (2007, p. 5) que este processo envolve um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. 4.2 ETAPAS BSICAS DO PLANEJAMENTO Aborda Megginson; Mosley e Pietri Jr. (1998) que o planejamento antepara com uma variedade de atividades, desde as mais complexas, ocorrendo em longo prazo e em ambientes incertos, at as mais simples, em curto prazo e em ambientes previsveis, no entanto, trs etapas so bsicas para o planejamento, so elas: 1. Estabelecer objetivos ou metas: refere-se ao ponto aonde queremos chegar.Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos em setores de desempenho. 2. Identificar e avaliar as condies que afetam os objetivos: reconhece as variveis importantes que influenciam os objetivos, como o poder de compra dos consumidores, atos dos concorrentes. 3. Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos: relaciona itens como responsabilidade para realizao, e inclui respostas a vrias questes: I.Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? II.O que deve ser feito para atingi-la? III.Onde (em que nvel) isso ser feito? IV.Quando isso ser feito? Qual sua programao no tempo? V.Como ser feito? VI.Quem vai fazer? 4.3 DIMENSES DO PLANEJAMENTO Para Steiner (1969, apud OLIVEIRA, 2007, p. 3) existem cinco dimenses do planejamento que se caracterizam pelos seus aspectos bsicos que so:
I. A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos, etc. II. Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propsitos, objetivos estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, entre outros. III. Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, mdio e curto prazo. IV. A quarta dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produtos, etc. V. E por fim, a quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou caro.

4.4 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO Aprecia Oliveira (2007, p. 6-10), que no meio organizacional, para que o planejamento alcance os resultados esperados alguns princpios devem ser operacionalizados, sejam eles gerais ou especficos. Em relao aos princpios gerais do planejamento podem ser citados:

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I. O princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos mximos da empresa; II. O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle); III. O princpio da maior penetrao e abrangncia: o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa (ver figura 9); IV. O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias.

Em relao aos princpios especficos do planejamento, Ackoff (1974 apud OLIVEIRA, 2007) apresenta-os como sendo: Planejamento Participativo: o principal benefcio do planejamento no seu produto, ou seja, o plano, mais o processo envolvido. Planejamento Coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto. Planejamento Integrado: os vrios escales de uma empresa - de porte mdio ou grande - devem ter seus planejamentos integrados. Planejamento Permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. 4.5 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO Determina Oliveira (2007) a existncia de trs tipos de filosofias essenciais para o planejamento, no entanto, na maioria das vezes ocorre uma juno entre elas ou mesmo predominncia de uma delas. 1. Filosofia da satisfao: esta filosofia designa os esforos para atingir um mnimo de satisfao, mais no para exced-lo. 2. Filosofia da otimizao: esta filosofia significa que o planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. 3. Filosofia da adaptao: esta filosofia procura equilbrio (interno e externo) da empresa aps ocorrncia de uma mudana. 4.6 PARTES DO PLANEJAMENTO Observa Ackoff (1974, p. 4 apud OLIVEIRA, 2007, p. 14) que o planejamento pode ser relacionado as seguintes partes: Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a
misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Planejamento dos meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expanso da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificao de produtos. Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Planejamento de implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento de implantao do empreendimento.

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4.7 TIPOS DO PLANEJAMENTO Para Oliveira (2007) existem trs tipos de planejamento (ver figura 2), que podem ser representados nos seguintes nveis:
NVEL ESTRATGICO NVEL TTICO

NVEL OPERACIONAL

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2007, p. 15. Figura 2 Nveis de deciso e tipos de planejamento.

Assim, como mostra a figura, observa-se de acordo com cada nvel hierrquico, que a tomada de decises tambm especfica. Oliveira (2007, p.15) menciona que o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo. O planejamento ttico para Oliveira (2007, p. 19) desempenhado em nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa". Acrescenta Oliveira (2007, p. 19) que o planejamento operacional normalmente, elaborado pelos nveis organizacionais inferiores, com foco bsico nas atividades do dia-a-dia da empresa. Mesmo observando que cada tipo de planejamento, seja estratgico, ttico ou operacional possui caractersticas prprias, percebe-se que entre eles h uma complementaridade, uma vez que quando a empresa vista como um todo necessrio considerar desde as tomadas de decises mais estratgias como tambm as atividades mais bsicas e rotineiras seguindo ainda as metodologias e normas estabelecidas. 5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO 5.1 CONCEITO E DEFINIES Menciona Ambrsio (1999, p. 4) que o planejamento estratgico consiste na escolha dos objetivos maiores da empresa, das estratgias a serem adotadas para se alcanarem esses objetivos e na definio das fontes de recursos. Alega Robbins (2002, p. 116) que planejamento estratgico consiste em planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente.

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Alm das definies apresentadas, Oliveira (2007, p. 17) contribui afirmando que representa o processo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, otimizando o grau de interao com os fatores externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada.

5.2 EVOLUO HISTRICA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Desenvolve Jlio; Salibi Neto (2002, p. 192) uma cronologia acerca da histria do planejamento estratgico e apresenta a seguinte historizao, na qual descreve as principais caractersticas do planejamento estratgico, especificando a poca, a nfase dada e as caractersticas principais de cada perodo (ver quadro 1) :
poca nfase Aplicao militar (tratado sobre a Antigidade arte da guerra, escrito pelo general chins Sun Tzu). Construo de estratgias, a obra de Sculo 18 Sun Tzu utilizada pelo general francs Napoleo Bonaparte. O planejamento estratgico chega s empresas, principalmente dos EUA, e na segunda metade da dcada comea a ser estudado no curso Devido a suas razes militares, Dcada de 1950 reproduz valores hierrquicos e sistemas lineares tradicionais. de administrao da Havard University. O presidente o responsvel por ele e o define de forma dominadora, e a empresa, vista como uma mquina, o cumpre. O modelo de anlise de foras e fraquezas da empresa, ameaas e oportunidades do ambiente conhecido pela sigla SWOT em ingls ou FFOA em portugus. O planejamento estratgico torna-se Dcadas de 1960 e 1970 uma ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos EUA entre meados dos anos 60 e meados dos 70. Os modelos de Michael Porter e de valor para o acionista tornam-se os Dcada de 1980 padres. No final dos anos 80 surgem as teorias de inteno estratgica e competncias essenciais. Dcada de 1990 Com a euforia da Internet, h uma transformao de negcio com relao estratgia. Adaptao mudana, flexibilidade Sculo 21 e aprendizado organizacional. Significativa retomada do pensamento estratgico, agora no mais como remdio para todos os males e sim como um processo que traz determinados contextos. Para alguns, ter agilidade estratgica, passa a ser mais importante que a estratgia em si. O planejamento estratgico a ferramenta de gesto mais utilizada por empresas do mundo todo. Executivos acreditam que se trata da resposta a todos seus problemas. Surgem modelos de estratgia que priorizam tanto aspectos qualitativos como quantitativos. Na Sucia, surge uma corrente de pensamento mais ligada antropologia, na qual impera o ponto de vista da coletividade da empresa. Aps o boom, h certo desencantamento das empresas norteamericanas em relao estratgia, entretanto para os executivos japoneses que experimentam grande crescimento econmico, os ensinamentos do general Sun Tzu comeam a serem seguidos. Aparecimento de grandes estrategistas em todo o mundo. Caractersticas Principais O objetivo do planejamento estratgico dirigir operaes militares de larga escala, a fim de levar as respectivas foras a manobras que as coloquem em posies vantajosas em relao ao inimigo.

Fonte: Adaptado de JLIO; SLIBI NETO, 2002, p. 192. Quadro 1 Cronologia do planejamento estratgico.

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5.3 AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Para Chiavenato (1999) as bases que compreendem o planejamento estratgico dizem respeito a alguns estgios apresentados a seguir: Formulao de objetivos organizacionais: a organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. Anlise externa do meio ambiente: segue-se o mapeamento das condies externas da organizao no sentido de fazer um conjunto de previses sobre o futuro dessas condies (cenrios). Anlise interna das foras e limitaes da empresa: faz-se a anlise organizacional das condies internas para permitir uma avaliao dos pontos fortes e fracos que a organizao possui. Formulao da estratgia: formulam-se as alternativas estratgias que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. 5.4 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO As fases bsicas para elaborao e implementao do planejamento estratgico so apresentadas por Oliveira (2007, p. 42) como sendo as seguintes:
Diagnstico estratgico: tambm denominada auditoria de posio, deve-se determinar como se est. Essa fase realizada atravs de pessoas representativas das vrias informaes, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa. Misso da empresa: Nesta fase deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico. Instrumentos prescritivos e quantitativos: Nesta fase, as questes bsicas so o estabelecimento de onde se quer chegar e de como chegar na situao que se deseja. Controle e avaliao: Nesta fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a co necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos.

5.5 MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO No tocante a existncia de modelos de planejamento estratgico, verifica-se que vrios autores tm dedicado grande ateno a sua elaborao, sugerindo uma metodologia especfica que segundo seu ponto de vista, incorpora etapas bsicas e essenciais, capazes de trazerem para a prtica a implementao do planejamento estratgico. 5.5.1 Modelo de planejamento estratgico de Ambrsio Dentre os autores mais lembrados que tratam deste assunto, se destaca Ambrsio (1999) que lana uma metodologia que compreende dez etapas caractersticas e que abrangente o conhecimento do meio organizacional tanto em nvel interno quanto externo (ver figura 3).

QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280 V7.n.1. Ano 2008 VISO ANLISE EXTERNA MISSO DEFINIO DO NEGCIO CENRIOS VALORES TICOS

OBJETIVOS

ANLISE INTERNA

METAS

Fonte: Adaptado de AMBRSIO, 1999, p. 5. Figura 3 Modelo de plano estratgico

Como bem especifica Ambrsio (1999) cada etapa possui suas peculiares que podem ser definidas do seguinte modo: 1. Definio do negcio: definio do ramo em que ela atua ou ir atuar, os servios ou produtos que sero oferecidos e as necessidades dos clientes as quais pretende atender. 2. Anlise externa: estudar as variveis externas e no controlveis pela organizao. 3. Anlise interna: ampliar o conhecimento da empresa quanto as variveis internas. 4. Cenrios: suposio de panoramas da evoluo dos fatores que influenciam ou podem influenciar o desempenho da empresa. 5. Valores ticos: definio dos valores ticos que guiam os procedimentos da empresa. 6. Misso: elaborao de um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar, justificando a sua existncia. 7. Viso: definio de onde a empresa pretende estar dentro de um certo perodo de tempo, da forma mais precisa possvel, determinando os elementos que possam auxili-la a controlar o prprio destino. 8. Objetivos: escolhe-se os objetivos que a empresa quer atingir, levando-se em considerao as condies necessrias ao cumprimento da misso e o alcance da viso. 9. Estratgias: verifica-se que estratgias existem associadas aos objetivos e assim, mostra o modo como a empresa vai empregar os recursos de forma a alcan-los. 10.Metas: define-se prazos para que os planos sejam executados, estabelecendo os resultados que se pretende alcanar, quando e por que devem ser alcanados. 5.5.2 Modelo de planejamento estratgico de Maximiano Outro modelo de planejamento estratgico estabelecido por Maximiano (2006) que se denomina de processo de planejamento estratgico, em que se revela que o planejamento estratgico compreende das seguintes etapas principais: 1. Anlise da situao estratgica presente da organizao Ponto de partida para a elaborao do plano estratgico, cujos principais componentes a serem considerados so: a misso da organizao, o desempenho, as vantagens competitivas e as estratgias vigentes. 2. Anlise do ambiente - ou anlise externa. Estuda-se variveis que so componentes importantes e que influenciam as condies que afetam o desempenho. 3. Anlise interna. Identificam-se os pontos fortes e fracos da organizao. 4. Definio do plano estratgico: objetivos e estratgias. Traa-se um plano estratgico que define os trs elementos bsicos para o futuro da organizao: a misso, a definio dos objetivos, e as estratgias.

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5. Estratgias funcionais e operacionais: A elaborao e implementao de diversas estratgias ao mesmo tempo ou em diferentes momentos, dependendo das circunstncias. 6. Execuo e avaliao: Habitualmente, a implantao feita atravs de planejamento e ao nas reas funcionais; estrutura organizacional; polticas, procedimentos e planos operacionais e projetos (ver figura 4).
Anlise do ambiente Anlise da situao estratgica Definio de objetivos e estratgias Anlise de pontos fortes e fracos Estratgias funcionais e operacionais Execuo e avaliao

Fonte: Adaptado de Maximiano 2006, p. 232. Figura 4 Processo de planejamento estratgico

5.5.3 Modelo de planejamento estratgico de Oliveira Um dos modelos mais completos e, usualmente utilizados nas organizaes o desenvolvido por Oliveira (2007), que conta com uma srie de etapas como apresenta o quadro 2., De forma detalhada pode-se dizer o que representa cada etapa citada, da seguinte forma: 1. Viso: representa o que a empresa quer ser. 2. Oportunidades: variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa. 3. Ameaas: variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma. 4. Concorrentes: a anlise de informaes estratgicas a respeito da atuao passada e presente dos principais concorrentes. 5. Pontos fortes, fracos e neutros: os pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, enquanto os pontos fracos provocam uma situao desfavorvel para a empresa. 6. Misso: representa a razo de ser da empresa. 7. Propsitos: compromissos que a empresa se impe no sentido de cumprir sua misso. 8. Cenrios: a elaborao de cenrios estratgicos que tragam informaes e vises sobre o futuro. 9. Postura estratgica: escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ao para cumprir sua misso. 10. Macroestratgias: grandes aes e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propsitos atuais e futuros identificados dentro da misso, tendo como motor de arranque sua postura estratgica. 11. Objetivos: o alvo ou ponto qualificado, com prazo de realizao estabelecido, que se pretende alcanar atravs de esforo extra. 12. Metas: a quantificao do objetivo.

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13. Estratgias: so aes formuladas e adequadas para alcanar, de maneira diferenciada, as metas, os desafios, e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.

O processo inicia-se a partir

VISO

Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliao racional e criteriosa das
OPORTUNIDADES AMEAAS

Em termos de: Mercados a explorar Recursos a aproveitar

Em termos de: Mercados a explorar Recursos a aproveitar

Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES com seus PONTOS FRACOS PONTOS FORTES PONTOS NEUTROS Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para MISSO E que deve conduzir a escolha de PROPSITOS A partir de detalhes de CENRIOS Respeitando a POSTURA ESTRATGICA Que possibilita o estabelecimento de MACROESTRATGIAS Que orientaro a formalizao de OBJETIVOS Mais realistas que as expectativas e os desejos,como base para a formulao de METAS Quantificadas, que permitiro o estabelecimento, em nvel funcional de ESTRATGIAS

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2007, p. 56. Quadro 3 Processo de planejamento estratgico

Assim, verifica a partir dos modelos citados, que embora cada autor realce algumas etapas diferentes, todos os modelos apresentados fornecem um esquema cujo fundamento representa propiciar empresa meios estratgicos de alcanar seus objetivos e, portanto o sucesso organizacional. Com isso, fica dito que, cabe ento a empresa analisar que modelo de

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planejamento estratgico melhor se adapta e procur-lo integrar a seu ao meio organizacional visando melhores oportunidades de negcios. 6 ASPECTOS METODOLGICOS 6.1 DEFINIES Para Dencker (2001, p. 85) a metodologia est relacionada com os objetivos e [...] deve descrever todos os passos que sero dados para atingir o objetivo proposto. 6.2 TIPOS DE PESQUISA Para tanto, o andamento do trabalho realizado utilizou-se da metodologia abordada por Gonsalves (2001) que qualifica o estudo nos seguintes tipos de pesquisa: Descritiva, que segundo os objetivos [...] [visa] escrever as caractersticas de um objeto de estudo [...] (Idem, p. 65). Estudo de caso, que segundo os procedimentos de coleta [...] privilegia um caso particular, uma unidade significativa, considerada suficiente para anlise de um fenmeno [...] (Idem, p. 67). Bibliogrfica, que segundo as fontes de informaes possibilita a [...] identificao e anlise dos dados escritos em livros, artigos de revista, dentre outros. Sua finalidade colocar o investigador em contato com o que j se produziu a respeito do tema [...] (Idem, p. 34). Qualitativa, que segundo a natureza dos dados [...] preocupa-se com a interpretao do fenmeno considerando o significado que os outros do as suas prticas [...] (Idem, p. 68). 6.3 MODELO PARA A IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Fundamentando-se no modelo escolhido, indicado por Oliveira (2007), a proposta de implementao do planejamento estratgico realizado na empresa Rdio Panormica FM, seguiu as fases abordadas neste modelo. 7 APRESENTAO DOS RESULTADOS

7.1 FASE I DIAGNSTICO ESTRATGICO

7.1.1 IDENTIFICAO DA VISO Conhecendo o campo de atuao, atribuies e aspiraes da rdio Panormica FM, procurou-se desenvolver uma viso ampla e ao mesmo tempo, que delineasse a essncia da empresa quanto aos seus propsitos, finalidade do negcio e sua competitividade. Assim props como viso rdio Panormica FM: Ser a melhor e mais vivel emissora de rdio da cidade de Campina Grande na prestao de servios de entretenimento e jornalsticos, cumprindo seu papel de responsabilidade social na garantia de conquista de ouvintes, anunciantes e da sociedade em geral.

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7.1.2 ANLISE EXTERNA Averiguando a relao existente entre a empresa e seu ambiente, em termos de oportunidades e ameaas, identificou-se a interligao e influncia entre alguns fatores, o que favoreceu antecipar-se a situaes futuras tendo em vista, o aproveitamento das situaes favorveis, bem como, minimizao do impacto negativo, advindas das situaes adversas. Para tanto, a definio das oportunidades e ameaas existente na Rdio Panormica FM, tomou por base aspectos interligados ao impacto seja ele positivo ou negativo quanto s expectativas da empresa. Diante dos aspectos abordados e, por conseguinte, analisados podese identificar quais as oportunidades e ameaas se apresentam empresa, so elas:

7.1.2.1 Identificao das oportunidades

Melhor aproveitamento da sua abrangncia Possvel utilizao do mercado virtual (promoo e venda simultnea no meio virtual) Capacidade de ampliar os servios prestados Manter-se lder de audincia entre o segmento popular Possibilidade de ocupar ranking em outros segmentos da populao Ampliao de parcerias com agncias publicitrias Capacidade de utilizar melhor seu banco de dados

7.1.2.2 Identificao das ameaas Transio na funo de Diretor administrativo Competio com outras rdios FM Desconhecimento por parte de alguns setores a cerca de suas atribuies Ambiente com possveis momentos sazonais Crescimento e surgimento de meios publicitrios (busdoor, outdoor, panfletagens, faixas, etc).

7.1.3 ANLISE DOS CONCORRENTES Direcionando ateno a anlise dos concorrentes, verificou-se que quanto maior o nvel de conhecimento que a empresa possui sobre seus concorrentes, menor o risco estratgico perante as estratgias desse concorrente. Assim, o conhecimento focado em relao aos concorrentes da rdio Panormica FM, enfatizou aspectos denominados primordiais ao mercado atual e competitivo, de forma a averiguar o nvel competitivo dos seus concorrentes. Diagnosticando as empresas de rdios FM, localizadas em Campina Grande identificou-se outras duas tambm atuantes neste setor mercadolgico, so elas: CAMPINA GRANDE FM - 93.1 FM Pioneira na cidade de Campina Grande e sendo a segunda no Nordeste, foi instalada no ano de 1978. A rdio Campina Grande FM possui uma variada programao direcionada aos pblicos jovens e adulto entre a faixa etria de 17 a 45 anos pertencentes aos segmentos A e B principalmente. CORREIO FM - 98.1 FM

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Inaugurada em Campina Grande no ano de 1982, a rdio Correio FM adentrou no mercado radiofnico com uma linha de programao baseado num estilo mais clssico, s depois de alguns anos, realizou uma reestruturao na sua programao com uma programao mais popular. Possui uma gama de programas o que permite uma boa segmentao nas classes populares, no entanto, como ponto desfavorvel pode ser citado a imagem da empresa, que por ser associada ao sistema Correio, s vezes a repercusso de aes negativas de outros veculos de comunicao, repercute de forma negativa sobre a imagem da rdio.

7.1.4 ANLISE INTERNA DA EMPRESA A partir dos critrios enfocados podem-se listar como fragilidades e potencialidades os seguintes pontos: 7.1.4.1 Identificao dos pontos fortes Marca consolidada no mercado Presena constante em eventos Lder em audincia nas classes C e D Capacidade de diversificar seus servios Servios com preos competitivos Profissionais com credibilidade e profissionalismo Possui rapidez e baixo custo para produzir suas campanhas

7.1.4.2 Identificao dos pontos fracos Falta de presena efetiva de liderana Falta de uma eficiente comunicao interna Presena de vcios de trabalho Falta de treinamento dos funcionrios de alguns setores

7.2 FASE II MISSO DA EMPRESA

7.2.1 ESTABELECIMENTO DA MISSO E PROPSITOS O estabelecimento da misso da empresa tomou por base a anlise de questes como a natureza do negcio, os tipos de servios oferecidos, diferencial competitivo, a imagem da empresa interna e externamente e ainda crenas e valores vivenciados pela empresa, enfim buscou-se desenvolver uma misso que definisse claramente sua razo de ser. Deste modo props como misso rdio Panormica FM: Proporcionar aos ouvintes a universalizao comunicao de forma a contribuir para a melhoria de servios de entretenimento e jornalsticos prestados populao satisfazendo as expectativas dos ouvintes bem como a permanncia da empresa na sociedade.

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7.2.2 ESTRUTURAO DE CENRIOS medida que desenvolveu o planejamento estratgico para a Rdio Panormica Fm, procurou-se captar cenrios estratgicos que transmitissem possveis influncias sobre o meio organizacional. Utilizando a abordagem prospectiva, uma vez que possibilita uma viso global de situaes diversas, e coloca-se o futuro como determinante da ao presente, projetou-se intencionalmente contextos com os seguintes aspectos interatuantes:

Contexto tecnolgico:
Aspecto Interatuante Tecnologia Caractersticas relevantes Tendncias Conseqncias possveis Oportunidade de novos negcios Expanso de prestao de servios Rapidez no atendimento ao comsumidor e conseqentemente na prestao de ser-vios.

Surgimento constante e rpido de tecnologias avanadas. Preos cada vez mais competitivos de tecnologias ditas obsoletas. Utilizao crescente de aparatos tecnolgicos e tecnologias afins: computadores, Internet, etc.

Mercado virtual (ebusiness) cada vez mais popularizado . Informatizao empresarial Necessidade de profissionais capacitados na rea de informtica e computao.

Fonte: Autoria Prpria, 2007. Quadro 4 Contexto tecnolgico

Contexto poltico-econmico:
Aspecto Interatuante Caractersticas relevantes Tendncias Conseqncias possveis

Poltica

Sucesso municipal. Constituio de novos grupos polticos e/ou parcerias entre grupos novos ou j existentes. Crescimento de novos setores, produtos e ser-vios. Expanso da economia (indstrias, empresas, empregos).

Novos modelos de administrao. Novos contratos e novas parcerias. Aumento do poder aquisitivo das pessoas. Aumento do poder de compra.

Oportunidade de parcerias com antigas e novas agncias. Maior procura pela prestao de ser-vios de comunicao. Maiores ofertas e preos competitivos.

Economia

Fonte: Autoria Prpria, 2007. Quadro 5 Contexto poltico-econmico.

Prestao de Servios:

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Aspecto Interatuante

Caractersticas relevantes

Tendncias

Conseqncias possveis

Natureza dos servios

Expanso do setor de prestao de servios.

Melhoria nos padres de presta-o de servios. Exigncia dos consumidores pela qualidade.

Busca constante de ferramentas que fidelizem o cliente. Atualizaes e capacitaes indispensveis.

Fonte: Autoria Prpria, 2007. Quadro 6 Contexto na prestao de servios.

Propsitos atuais e potenciais:

Aspecto Interatuante

Caractersticas relevantes

Tendncias

Conseqncias possveis Maior rentabilidade. Pesquisa de mercado constantes. Elaborao de novos servios. Idias inovadoras.

Mercado de segmentos

Expanso de alguns segmentos. Surgimento de novos nichos de mercado.

Abertura de mercado. Expanso do mercado. Novo Mix de servios.

Fonte: Autoria Prpria, 2007. Quadro 7 Contexto dos propsitos atuais e potenciais.

Contexto scio-cultural
Aspecto Interatuante Caractersticas relevantes Tendncias Conseqncias possveis

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Valores sociais e culturais

Expanso de produtos e servios socialmente corretos. Crescimento da gesto social. Valorizao da cultura local.

Responsabilidade social em alta. Valorizao de produtos e ser- vios locais. Abertura do mercado local.

Maior procura s empresas locais. Maior rentabilidade das empresas locais.

Fonte: Autoria Prpria, 2007. Quadro 8 Contexto scio-cultural.

Diante do desenvolvimento da postura estratgica, procurou-se identificar as potencialidades expostas na atual postura estratgica e vincul-las a possveis macroestratgias para a Rdio Panormica FM como meio de minimizar situaes no tanto favorveis organizao. 7.2.4 ESTABELECIMENTO DAS MACROESTRATGIAS Tendo em vista, a predominncia de pontos favorveis na organizao, como sua marca perante seu pblico alvo, a capacidade de inovar e criar novos servios (programas), pensou-se que a constituio das macroestratgias deveria incorporar esta vantagem competitiva. Sendo assim, entre as macroestratgias alternativas optou-se por trs tipos, com as quais verificou-se melhor adaptao sua realidade organizacional, so elas: MACROESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO incrementar suas capacidades tanto internas quanto externamente. MACROESTRATGIA DE DIFERENCIAO incorporar forte identidade com os servios prestados, tornado nitidamente distintos dos servios concorrentes. MACROESTRATGIA DE CRESCIMENTO esforar-se quanto ao comportamento prospectivo. 7.3 FASE III INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS

7.3.1 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS Seguindo as etapas do modelo de planejamento estratgico, chega-se ao estabelecimento dos objetivos e metas, em que se identificou alguns assuntos essenciais para que a empresa continue trilhando seu rumo no caminho certo, no entanto, saiba aproveitar melhor suas potencialidades e aprenda com o comportamento prospectivo. Assim, essas questes serviro para a melhoria do desempenho organizacional, portanto, preciso um olhar atento para: DESENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO: apresenta como melhor estruturar o meio organizacional e corrigir suas possveis falhas. CONDIES AMBIENTAIS: possibilitam conhecer a complexidade do ambiente organizacional, e ao mesmo tempo suas peculiaridades. MOTIVAO: propicia a empresa como um todo melhor se interagir, se envolver nas suas atribuies e, por conseguinte no alcance dos objetivos.

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Observando a prioridades dos aspectos suscitados acima, foram traados os seguintes objetivos e metas:
ASSUNTO Desenvolvimento Administrativo OBJETIVO Recrutar e manter liderana qualificada para a execuo da funo administrativa. Buscar integrar toda a equipe, especificando a funo e importncia de cada um na organizao. META A partir 2 Semestre de 2007. A partir do 2 Semestre de 2007 at 1 Semestre de 2008. A Partir do 2 Semestre de 2007.

Motivao

Condies Ambientais

Treinar os funcionrios para que estejam sempre desempenhando um comportamento prospectivo.

Fonte: Autoria Prpria, 2007. Quadro 9 Estabelecimento de objetivos e metas para a Rdio Panormica

A partir do conhecimento a cerca dos objetivos citados e de suas metas, espera-se que a empresa possa desfrutar de: Estrutura Organizacional mais eficiente e integrada; Maior facilidade de solucionar problemas rotineiros e no deix-los ampli-los. Profissionais mais criativos e, principalmente, envolvidos com suas funes; Capacidade de gerar novos servios; Aumento da capacidade de vendas; Maior lucro gerado com os servios prestados; Capacidade de atrair e conservar os segmentos referentes ao pblico-alvo da empresa; Manter e ampliar a imagem favorvel da empresa perante a sociedade como um todo; Portanto, a prxima etapa ser projetar o alcance desses objetivos e metas atravs da elaborao de estratgias capazes de implement-los. 7.3.2 ESTABELECIMENTO DE ESTRATGIAS Na prescrio das estratgias, optou-se determin-las por ordem prioritria de acontecimento, observando que a execuo das estratgias iniciais propiciaram maior auxlio nas prximas. Portanto, define como aes estratgias: 1. Realizar seleo para o cargo de lder administrativo. 2. Iniciar reunies participativas, tipo Brainstorming. 3. Monitorar o aproveitamento dessas reunies. 4. Criar plano motivacional para os funcionrios. 5. Implantar a avaliao de desempenho de funo, assim como, utilizar a estratgia Feedback. 6. Utilizao efetiva do banco de dados dos clientes (servio ps-venda). 7. Implantar banco de dados de colaboradores (vendedores, estagirios, ect). 8. Criar plano de promoo de marketing para a empresa. 8. CONCLUSES

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Verificando que o planejamento estratgico representa hoje uns dos meios mais eficazes da administrao organizacional, o estudo possibilitou encaminhar empresa melhores observaes das suas oportunidades que esto e vo sendo geradas no mercado e a ressalva de que mesmo que surjam outras mudanas ou que advenha algum tipo de ameaa (novos concorrentes, novos cenrios), ela estar mais preparada a lidar com a incerteza j que previamente tem estudado a melhor forma de enfrent-las. Esta capacidade de lidar com o imprevisvel fica cada vez mais possvel quando se tem claro a definio da misso da organizao, o esclarecimento da viso, dos caminhos que a organizao deve seguir, assim como tambm os objetivos que ela quer e deve alcanar. Assim, pode-se dizer que o planejamento estratgico atividade que deve ser executada em conjunto, em que seus valores e comportamentos e atitudes estejam integrados, e toda a equipe organizacional unificada, de modo que os planos elaborados se aplique organizao como um todo, e com isso, possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente tanto interno quanto externo. Deste modo, confere o reconhecimento da gesto estratgica no contexto atual, e como se trata de uma gesto baseada em resultados, neste estudo estabeleceu tambm alguns objetivos e metas como forma de facilitar o esboo das estratgias assegurando o cumprimento dos resultados to esperados. Portanto, a proposta de implementao de planejamento estratgico para a Rdio Panormica FM contribui no somente em traar um rumo certo a empresa como ainda propiciar que a tomada de decises para corrigir as adequaes seja cada vez mais firmes e coerentes com os objetivos e desafios que a organizao pretende seguir. REFERNCIAS AMBRSIO, Vicente. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. __________. Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. __________. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DENCKER, Ada de Freitas Maneti. Mtodos e tcnicas de pesquisa em turismo. So Paulo: Futura, 2001. DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de mudana. So Paulo: Pioneira, 2002. FERNANDES, Almir. Administrao Inteligente. So Paulo: Futura, 2001. GONSALVES, Elisa Pereira. Conversas sobre iniciao pesquisa cientfica. Campinas, SP: Alnea, 2001.

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