O QUE ESTRATGIA

por Michael E. Porter

Extrado de What Is Strategy?, Michael E. Porter, Harvard Business Review, (November-December 1996)

I. EFICCIA OPERACIONAL NO ESTRATGIA

Por quase duas dcadas, os gerentes vm aprendendo a jogar com novas regras. As companhias devem ser flexveis para responder rapidamente s mudanas competitivas e de mercado. Devem medir seu desempenho constantemente para atingir a melhor prtica. Devem terceirizar agressivamente para ganhar eficincia. E devem nutrir algumas poucas competncias bsicas na corrida para se manter frente dos rivais. Posicionamento que j foi o ncleo da estratgia rejeitado como sendo muito esttico para os dinmicos mercados atuais e as tecnologias mutantes. Segundo o novo dogma, os rivais podem copiar rapidamente qualquer posio de mercado e a vantagem competitiva , na melhor das hipteses, temporria. Mas essas crenas so perigosas meias verdades e esto conduzindo mais e mais companhias para o caminho da competio mutuamente destrutiva. verdade que algumas barreiras concorrncia esto caindo medida que regulamentaes so atenuadas e mercados se tornam globais. verdade que as companhias investiram apropriadamente em energia para se tornar mais enxutas e mais rpidas. Em muitos segmentos, porm, o que alguns chamam de hipercompetio um autoflagelo, no o resultado inevitvel de uma mudana de paradigma de competio. A raiz do problema a falha em distinguir entre eficcia operacional e estratgia. A busca por produtividade, qualidade e velocidade gerou um grande nmero de ferramentas e tcnicas gerenciais importantes: gerenciamento com qualidade total, avaliao de desempenho, competio baseada em tempo, terceirizao, parcerias, reengenharia, mudana gerencial. Embora as melhorias operacionais resultantes tenham sido sempre drsticas, muitas empresas ficaram frustradas com sua incapacidade de traduzir esses ganhos em lucratividade sustentada. E, de gro em gro, quase imperceptivelmente, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratgia. medida que os gerentes pressionam para melhorar em todas as frentes, eles se afastam cada vez mais de posies competitivas viveis.

EFICCIA OPERACIONAL: NECESSRIA, MAS NO SUFICIENTE

Eficcia operacional e estratgia so ambas essenciais para um desempenho superior, o que, acima de tudo, a meta primria de qualquer empresa. Mas elas trabalham de forma muito diferente. Uma companhia s pode ter um desempenho melhor que suas rivais se puder estabelecer uma diferena que possa preservar. Ela deve entregar maior valor aos clientes ou criar valor comparvel a um custo mais baixo, ou as duas coisas. A aritmtica de lucratividade superior vem em seguida: entregar maior valor permite que uma companhia cobre preos unitrios mdios mais altos; maior eficincia resulta em custos unitrios mdios mais baixos. Finalmente, todas as diferenas entre companhias em relao a custo ou preo derivam das centenas de atividades exigidas para criar, produzir, vender e entregar seus produtos ou servios, como visita a clientes, montagem do produto final e treinamento de funcionrios. O custo gerado pelo desempenho das atividades, e a vantagem de custo resulta do desempenho de determinadas atividades de forma mais eficiente do que os concorrentes. De maneira similar, a diferenciao surge da escolha de atividades e de como elas so desempenhadas. Atividades, ento, so as unidades bsicas da vantagem competitiva. Vantagem ou desvantagem geral resultam de todas as atividades de uma empresa, no de algumas. Eficcia operacional (EO) significa desempenhar atividades similares melhor do que os rivais. Eficcia operacional inclui, mas no se limita , eficincia. Refere-se a qualquer nmero de prticas que permitam a uma empresa utilizar melhor seus recursos por exemplo, reduzindo os defeitos em produtos ou desenvolvendo melhores produtos mais rapidamente. Em contraste, posicionamento estratgico significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou desempenhar atividades similares de maneira diferente. As diferenas em eficcia operacional entre as empresas so muitas. Algumas empresas conseguem extrair mais de seus recursos do que outras porque eliminam esforo desperdiado, empregam tecnologia mais avanada, motivam melhor seus funcionrios ou tm mais habilidade no gerenciamento de determinadas atividades ou conjuntos de atividades. Tais diferenas em eficcia operacional so uma fonte importante de diferenas na lucratividade entre concorrentes porque afetam diretamente as posies de custo relativo e os nveis de diferenciao... Imagine por um momento uma fronteira de produtividade que constitua a soma de todas as melhores prticas existentes em uma determinada poca. Pense nisso como o valor mximo que uma empresa que produz um determinado produto ou servio pode criar a um determinado custo, usando as melhores tecnologias, habilidades, tcnicas gerenciais e matrias-primas disponveis. A fronteira de produtividade pode ser aplicada a atividades individuais, a grupos de atividades associadas, como processamento de pedidos e produo, e a todas as atividades da empresa. Quando uma empresa melhora sua eficcia operacional, ela se move em direo fronteira. Fazer isso pode exigir investimento de capital, pessoal diferente ou simplesmente novas formas de gerenciar. A fronteira de produtividade muda constantemente medida que novas tecnologias e mtodos gerenciais so desenvolvidos e medida que novas informaes se tornam disponveis... A concorrncia em EO muda visivelmente a fronteira de produtividade, efetivamente elevando o nvel para todos. Mas, embora tal concorrncia produza melhoria absoluta na eficcia operacional, ela no gera melhoria relativa para ningum. Considere o setor de impresso comercial nos EUA, avaliado em mais de US$ 5 bilhes. Os principais participantes R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press e Big Flower Press esto concorrendo diretamente, atendendo todos os tipos de cliente, oferecendo o mesmo leque de tecnologias de impresso (gravura e offset via web), investindo pesadamente nos

mesmos novos equipamentos, rodando suas prensas mais rapidamente e reduzindo o nmero de funcionrios. Mas os principais ganhos de produtividade resultantes esto sendo capturados pelos clientes e fornecedores de equipamentos, no fixados em lucratividade superior... A segunda razo pela qual a eficcia operacional insuficiente convergncia competitiva mais sutil e insidiosa. Quanto mais avaliao as empresas fazem, mais elas se parecem. Quanto mais as rivais terceirizam atividades com parceiros eficientes, em geral os mesmos, mais genricas tornam-se essas atividades. medida que os rivais imitam uns aos outros em melhorias de qualidade, ciclos de tempo ou parcerias de fornecimento, as estratgias convergem e a concorrncia torna se uma srie de corridas em direo a caminhos idnticos em que ningum pode vencer. Concorrncia baseada apenas em eficcia operacional mutuamente destrutiva, gerando atritos que somente podem ser detidos pela limitao da concorrncia. A recente onda de consolidao de segmentos por meio de fuses faz sentido no contexto da concorrncia em EO. Conduzidas por presses de desempenho, mas com falta de viso estratgica, muitas empresas no tm outra ideia melhor do que comprar suas rivais. Os concorrentes que ficam so normalmente aqueles que sobreviveram aos demais, e no companhias com verdadeiras vantagens.

II. ESTRATGIA BASEIA-SE EM ATIVIDADES NICAS

A estratgia competitiva significa ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades diferentes para entregar um mix nico de valores. A Southwest Airlines Company, por exemplo, oferece viagens de curta distncia, baixo custo, com servio ponto- a-ponto entre cidades mdias e aeroportos secundrios em grandes cidades. A Southwest evita os grandes aeroportos e no voa grandes distncias... A IKEA, comerciante global de mveis sediada na Sucia, tambm tem um posicionamento estratgico claro. A IKEA visa aos jovens compradores de moblia, que querem estilo com baixo custo. O que transforma esse conceito de marketing em posicionamento estratgico o conjunto de atividades sob medida que o faz funcionar. Como a Southwest, a IKEA decidiu desempenhar atividade de maneira diferente de seus rivais...

AS ORIGENS DAS POSIES ESTRATGICAS

As posies estratgicas surgem de trs fontes distintas, que no so mutuamente exclusivas e sempre se sobrepem. Primeiro, posicionamento pode ser baseado na produo de um subconjunto de produtos ou servios em um segmento. Chamo isso de posicionamento baseado em variedade porque se baseia na escolha das variedades de produto ou servio, e no em segmentos de cliente. O posicionamento baseado em variedade faz sentido econmico quando uma empresa pode produzir melhor determinados produtos ou servios usando conjuntos de atividades diferenciados. A Jiffy Lube International, por exemplo, especializada em lubrificantes automotivos e no oferece nenhum outro servio de reparo ou manuteno de veculos. Sua cadeia de valores produz servios mais rpidos a custo mais baixo do que as linhas de reparo mais amplas nas oficinas mecnicas, uma combinao to atraente que muitos clientes subdividem suas compras, fazendo trocade leo no concorrente focado, Jiffy Lube, e indo aos rivais para outros servios... Uma segunda base para posicionamento a de atender a maioria ou todas as necessidades de um determinado grupo de clientes. Chamo isso de posicionamento baseado em necessidade, que est mais prximo do pensamento tradicional de visar a um segmento de clientes. Surge quando h grupos de clientes com necessidades diferentes e quando um conjunto de atividades especfico pode atender melhor essas necessidades. Alguns grupos de clientes so mais sensveis a preo do que outros, demandam diferentes caractersticas de produto e precisam de quantidades variadas de informaes, suporte e servios. Os clientes da IKEA so um bom exemplo de tal grupo. A IKEA tenta atender todas as necessidades de mobilirio domstico para seus clientes-alvo, no apenas para um subgrupo... intuitivo para a maioria dos gerentes conceber sua empresa em termos das necessidades dos clientes que atendem. Mas um elemento crtico do posicionamento baseado em necessidade no de forma alguma intuitivo e sempre ignorado. As diferenas em necessidades no vo se traduzir em posies significativas a no ser que o melhor conjunto de atividades para satisfaz-los tambm seja diferente. Se no for o caso, cada concorrente pode atender essas mesmas necessidades e no haver nada nico ou valioso nesse posicionamento... A terceira base para posicionamento a de segmentar clientes acessveis de diferentes formas. Embora suas necessidades sejam similares s de outros clientes, a melhor configurao de atividades para alcan-los diferente. Chamo isso de posicionamento baseado em acesso. Acesso pode ser uma funo da geografia do cliente ou da escala do cliente ou qualquer coisa que exija um conjunto de atividades diferentes para alcanar os clientes da melhor forma... Clientes rurais versus clientes urbanos so um exemplo de acesso conduzindo diferenas em atividades. Atender clientes pequenos ao invs dos grandes ou clientes densamente reunidos ao invs daqueles bastante espalhados so outros exemplos nos quais a melhor forma de configurar as atividades de marketing, processamento de pedido, logstica e servios ps-venda para atender necessidades similares de grupos distintos ser sempre diferente... Tendo definido posicionamento, podemos agora comear a responder pergunta O que estratgia?. Estratgia a criao de uma posio de valor e nica, envolvendo um conjunto de atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posio ideal, no haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um problema simples vencer a corrida para descobri-la e apropriar-se dela. A essncia do posicionamento estratgico escolher atividades que sejam diferentes das atividades dos rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse melhor para produzir todas as variedades, atender todas as necessidades e acessar todos os clientes, as empresas poderiam facilmente passar de uma atividade para outra, e a eficcia operacional determinaria o desempenho.

III. UMA POSIIO ESTRATGICA SUSTENTVEL EXIGE INTERCMBIOS

Escolher uma posio nica, porm, no suficiente para garantir vantagem sustentvel. Uma posio de valor vai atrair imitao por parte dos interessados, que tendem a copiar usando uma das duas formas. Primeiro, um concorrente pode se reposicionar para igualar outro que tenha desempenho superior... Um segundo tipo de imitao, muito mais comum, a indeciso. O indeciso tenta igualar os benefcios de uma posio bem-sucedida, ao mesmo tempo em que mantm sua posio existente. Ele acrescenta novas caractersticas, servios ou tecnologias em atividades que j desempenha. Para aqueles que alegam que os concorrentes podem copiar qualquer posio de mercado, o segmento de empresas areas um teste de caso perfeito. Pode parecer que quase todos os concorrentes so capazes de imitar as atividades de outra empresa area. Qualquer empresa pode comprar os mesmos avies, alugar os mesmos hangares e igualar os servios de menu, passagens e manuseio de bagagens oferecidos pelas outras. A Continental Airlines viu como a Southwest estava indo bem e decidiu imit-la. Embora mantivesse sua posio como empresa area completa, a Continental tambm decidiu igualar a Southwest em algumas rotas ponto a ponto. A empresa area chamou o novo servio de Continental Lite. Eliminou refeies e servios de primeira classe, aumentou a frequncia de partidas, reduziu as tarifas e diminuiu o tempo de permanncia no hangar. Como a Continental continuou sendo uma empresa de servio completo em outras rotas, ela continuou a usar agentes de viagem e sua frota mista de avies, e tambm continuou despachando bagagens e fazendo marcao de assento. Mas uma posio estratgica no sustentvel a no ser que haja intercmbio com outras posies. Os intercmbios ocorrem quando as atividades so incompatveis. Colocando em termos simples, intercmbio significa que mais de uma coisa necessita menos de outra. Uma empresa area pode decidir servir refeies acrescentando custos e aumentando o tempo de permanncia no hangar ou pode decidir no servir, mas no pode fazer as duas coisas sem sofrer grandes ineficincias... Os intercmbios surgem por trs motivos. O primeiro a inconsistncia na imagem ou na reputao. Uma empresa conhecida por um tipo de valor pode perder credibilidade e confundir os clientes ou mesmo minar sua reputao se entregar outro tipo de valor ou tentar fazer duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo... Segundo, e mais importante, os intercmbios surgem a partir das prprias atividades. As posies diferentes (com atividades sob medida) exigem configuraes de produtos diferentes, equipamentos diferentes, comportamento diferente dos funcionrios, habilidades diferentes e sistemas gerenciais diferentes. Muitos intercmbios refletem inflexibilidade em mquinas, pessoas ou sistemas. Quanto mais a IKEA configurava suas atividades para reduzir custos, fazendo com que o prprio cliente retirasse e montasse os mveis, menos capacidade ela tinha de satisfazer os clientes que exigiam um nvel de servio mais alto... Finalmente, os intercmbios surgem dos limites em coordenao e controle internos. Ao optar claramente por concorrer de uma forma ou de outra, a gerncia snior torna claras as prioridades organizacionais. Por outro lado, empresas que tentam ser tudo para os clientes arriscam-se a ter confuso nas trincheiras medida que os funcionrios tentam tomar decises operacionais do dia-a-dia sem uma estrutura clara. O posicionamento de intercmbios est presente na concorrncia e essencial para a estratgia. Eles criam a necessidade de escolher e limitar propositalmente o que uma empresa oferece. Impedem a indeciso ou o reposicionamento, pois os concorrentes que adotam essas posturas minam suas estratgias e degradam o valor de suas atividades j existentes. Os intercmbios finalmente atingiram a Continental Lite. A empresa area perdeu centenas de milhes de dlares e o CEO perdeu o emprego. Os avies atrasavam se para sair de cidades congestionadas ou demoravam no hangar devido s transferncias de bagagem... A Continental tentou concorrer em dois setores ao mesmo tempo. Tentando oferecer baixo custo em algumas rotas e servio completo em outras, a empresa pagou uma penalidade enorme por sua indeciso... Na ltima dcada, medida que os gerentes melhoravam muito a eficcia operacional, eles internalizavam a ideia de que eliminar os intercmbios uma coisa boa. Mas se no houver intercmbios as empresas nunca vo atingir vantagem sustentvel. Elas vo ter que correr cada vez mais rpido apenas para manter sua posio. Ao retomarmos a questo O que estratgia?, vemos que os intercmbios acrescentam uma nova dimenso resposta. Estratgia fazer intercmbios ao competir. A essncia da estratgia escolher o que no fazer. Sem intercmbios, no haveria necessidade de escolha e, consequentemente, de estratgia. Qualquer boa ideia poderia e deveria ser rapidamente imitada. Novamente, o desempenho depende totalmente da eficcia operacional.

IV. O AJUSTE GERA VANTAGEM COMPETITIVA E SUSTENTABILIDADE

As escolhas de posicionamento determinam no apenas as atividades que uma companhia vai desempenhar e como ela vai configurar as atividades individuais, mas tambm como essas atividades se relacionam umas com as outras. Enquanto a eficcia operacional discorre sobre atingir excelncia em atividades individuais ou funes, a estratgia discorre sobre combinar atividades... Qual a competncia bsica da Southwest? Seus principais fatores de sucesso? A resposta correta que tudo deve ser considerado. A estratgia da Southwest envolve todo um sistema de atividades, no um conjunto de partes. Sua vantagem competitiva vem da forma como as atividades se ajustam e reforam umas s outras. O ajuste impede os imitadores de criar uma cadeia que seja to forte como seu link mais forte. Como na maioria das empresas com boas estratgias, as atividades da Southwest complementam-se de forma a criar valor econmico real. O custo de uma atividade, por exemplo, reduzido devido forma como outras atividades so desempenhadas. De maneira similar, o valor de uma atividade para os clientes pode ser aumentado pelas outras atividades da companhia. Essa a maneira pela qual o ajuste estratgico cria vantagem competitiva e lucratividade superior.

TIPOS DE AJUSTE
A importncia do ajuste entre as polticas funcionais uma das mais antigas ideais em estratgia. Gradualmente, porm, ela vem sendo suplantada na agenda gerencial. Em vez de ver a empresa como um todo, os gerentes voltaram-se para competncias bsicas, recursos crticos e fatores de sucesso importantes. Na verdade, o ajuste um componente da vantagem competitiva muito mais importante do que muitas pessoas percebem... H trs tipos de ajuste, embora eles no sejam mutuamente exclusivos. O ajuste de primeira ordem a consistncia simples entre cada atividade (funo) e a estratgia global... A consistncia assegura que as vantagens competitivas das atividades se acumulem e no se desgastem ou no se cancelem. Isso facilita a comunicao da estratgia a clientes, funcionrios e acionistas e faz aumentar a dedicao dos colaboradores. O ajuste de segunda ordem ocorre quando as atividades so reforadas... A Bic Corporation vende uma linha reduzida de canetas simples, de baixo custo, para literalmente todos os grandes clientes do mercado (varejo, comercial, promocional e brinde) atravs de todos os canais disponveis. Assim como qualquer posicionamento baseado em variedade atendendo um amplo grupo de clientes, a Bic enfatiza uma necessidade comum (preo baixo por uma caneta aceitvel) e usa mtodos de marketing de longo alcance (uma grande equipe de vendas e muito anncio em televiso)... O ajuste de terceira ordem vai alm do reforo de atividade para o que chamo de otimizao de esforo. A Gap, varejista de roupas informais, considera a disponibilidade de produto em suas lojas um elemento crucial de sua estratgia. A Gap poderia manter produtos em um estoque da prpria loja ou reabastecer por armazns. A empresa otimizou seu esforo entre essas atividades ao reabastecer sua seleo de roupas bsicas quase diariamente a partir de trs armazns, minimizando assim a necessidade de manter grandes estoques nas lojas. A nfase na reposio porque a estratgia de comercializao da Gap manter itens bsicos em relativamente poucas cores... Nos trs tipos de ajuste, o todo mais importante do que as partes. A vantagem competitiva surge a partir do sistema completo de atividades. O ajuste entre atividades reduz substancialmente o custo ou aumenta a diferenciao. Alm disso, o valor competitivo das atividades individuais ou das habilidades, competncias ou recursos associados no pode ser separado do sistema ou da estratgia. Assim, em empresas competitivas pode ser um erro explicar o sucesso especificando foras individuais, competncias bsicas ou recursos crticos. Alista de foras passa por muitos departamentos, e a fora de um se soma com a dos outros. mais til pensar em termos de temas que permeiam as diversas atividades, como baixo custo, uma noo particular de servios a clientes ou um conceito particular de valor entregue. Esses temas so incorporados em nichos de atividade fortemente associadas.

AJUSTE E SUSTENTABILIDADE
O ajuste estratgico, entre muitas atividades, fundamental no apenas para vantagem competitiva mas tambm para a sustentabilidade dessa vantagem. mais difcil para um concorrente copiar um conjunto de atividades interligadas do que imitar simplesmente um determinado mtodo da equipe de vendas, ou igualar uma tecnologia de processo, ou copiar um conjunto de caractersticas do produto. Posies baseadas em sistemas de atividades so muito mais sustentveis do que aquelas baseadas em atividades individuais... Quanto mais o posicionamento de uma empresa se baseia em sistemas de atividade com ajustes de segunda e terceira ordem, mais sustentvel ser a vantagem. Tais sistemas, por sua natureza especfica, so normalmente difceis de compreender fora da empresa e, por essa razo, difceis de imitar. E, mesmo que os concorrentes possam identificar as interconexes relevantes, tero dificuldades em reproduzi-las. Conseguir ajuste difcil porque exige integrao de decises e aes entre muitas subunidades independentes... As posies mais viveis so aquelas cujos sistemas de atividades so incompatveis devido aos intercmbios. O posicionamento estratgico estabelece as regras de intercmbio que definem como as atividades individuais sero configuradas e integradas. Ver a estratgia como sistemas de atividades apenas esclarece porque a estrutura, os sistemas e os processos organizacionais precisam ser especficos para a estratgia. Criar uma organizao sob medida para a estratgia, por outro lado, facilita a obteno de complementaes e contribui para a sustentabilidade. Uma implicao que as posies estratgicas deveriam ter um horizonte de uma dcada ou mais, no de um nico ciclo de planejamento. Mudanas frequentes no planejamento custam caro. A empresa no apenas deve reconfigurar suas atividades individuais, como tambm realinhar sistemas completos. Algumas atividades podem nunca se igualar estratgia vacilante. O resultado inevitvel de mudanas frequentes na estratgia, ou da falha em escolher uma posio distinta em primeiro lugar, so as configuraes de atividade me-too ou evasivas, inconsistncias entre departamentos e dissonncia organizacional. O que estratgia? Podemos agora completar a resposta a essa pergunta. Estratgia criar ajuste entre as atividades de uma empresa. O sucesso de uma estratgia depende de fazer bem vrias coisas e no apenas algumas e da integrao entre elas. Se no houver ajuste entre as atividades, no h estratgia diferenciada e h pouca sustentabilidade. A gerncia se volta para a tarefa mais simples de supervisionar os departamentos independentes, e a eficcia operacional determina o desempenho relativo de uma organizao. Fonte: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratgia. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. Captulo 1, p.