Diseno Manual Polita de Compensacion

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CAPITULO IV.
DISEO DE UN MANUAL DE POLITICAS DE SUELDOS Y
SALARIOS QUE PERMITA EL INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD EN LA PEQUEA EMPRESA DEDICADA
A LA CONFECCIN DE ROPA DE VESTIR EN LA CIUDAD
DE SANTA ANA.

A. GENERALIDADES
En la actualidad toda empresa para ser competitiva debe cumplir requisitos
de calidad, eficiencia, productividad, disminucin en los costos,
aprovechamiento del tiempo y otros elementos(factores) que ayudan al
posicionamiento del mercado, por medio de la maximizacin de todos sus
recursos. El nico camino para que una empresa o negocio pueda crecer y
aumentar su rentabilidad es aumentando su productividad; y el Instrumento
fundamental que origina un mayor rendimiento es la utilizacin de mtodos
adecuados, el estudio de tiempo y un sistema de pagos de salarios
convenientes, de lo cual, la pequea empresa no es la excepcin, exige
actualizacin y por consecuencia, productividad, competitividad y calidad.

El desarrollo del presente captulo tiene como base el diseo de polticas
salariales al personal de la pequea empresa dedicada a la confeccin de
ropa de vestir en la ciudad de Santa Ana, donde la productividad constituye
un elemento integrador y de generacin de valor que potencie su impacto
en la formulacin de la poltica. A travs de la implementacin de la propuesta
se busca retribuir al personal por el desempeo laboral alcanzado, as como
estimularlo a lograr los objetivos fijados por la empresa a travs de la
ponderacin de factores que aporten mayor contribucin al valor aadido y
se estima conveniente plantear incentivos que estimulen y motiven al
personal a aumentar su produccin no olvidando la calidad de los productos
elaborados. Entendiendo que de esta forma sencilla y factible pueda
orientarse la gestin de la pequeas empresas hacia modelos de calidad de
forma motivada y activa.
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B. OBJETIVOS:

OBJETIVO GENERAL
Disear un manual de polticas de sueldos y salarios que pueda
implementarse en la pequea empresa de confeccin de ropa de
vestir y que incida en el incremento de la productividad

OBJETIVOS ESPECFICOS

Definir las responsabilidades y habilidades que exige cada puesto
existente dentro de la empresa mediante una descripcin y anlisis
de puestos para poder dar valor cada uno de los puestos existente en
la empresa.

Establecer un procedimiento de evaluacin de desempeo que puedan
aplicarse en la pequea empresa para poder conocer el rendimiento
actual del personal.

Establecer Incentivos que motiven al personal a aumentar su
productividad dentro de la empresa y a la vez que permitan conservar
a los empleados ms eficientes.

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C. IMPORTANCIA
El manual de polticas de salarios es relevante para el sector de la pequea
empresa dedicada a la confeccin de ropa de vestir, ya que les permitir
contar con una herramienta que contenga los lineamientos para establecer
una estructuracin de sueldos y salarios que permitan incentivar al personal
para que puedan incrementar su productividad y a la vez ser una empresa
competitiva dentro del mercado.

La falta de polticas eficaces en materia de recursos humanos hace que
las empresas muchas veces no cuenten con el personal mas idneo lo
que genera rotacin de personal, ausentismos, llegada tardas y la
incertidumbre de no contar con un trabajo seguro hace que muchas
personas busquen nuevas oportunidades de trabajos, disminuyendo as la
produccin de las empresa y aumentado su costos de produccin; de lo
anterior deriva la necesidad de implementar con carcter prioritario polticas
asociadas al cumplimiento de metas y obtencin de resultados. Y poder
as incidir en la productividad de los empleados.

Como solucin se crearn polticas retributivas al personal administrativo,
vendedores y operarios de la empresa; donde se establecen para el primer
nivel (administradores) el sistema de pagos que se propone es el de
gratificacin por bonos mientras que para el resto se propone un sistema
retributivo variable con la finalidad de aumentar la productividad de dicho
sector; buscando plasmar lineamientos que permitan recompensar al personal
por su esfuerzo y dedicacin.

Adems el manual de polticas salariales en las pequeas empresas tiene por
objeto crear los lineamientos necesarios que sirvan de gua para que los
propietarios tengan la facilidad de calcular una retribucin en funcin de las
actividades que cada uno de ellos realiza, con lo que se lograr tener a
empleados satisfechos y con un mayor rendimiento en sus actividades laborales.

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Por todo lo anterior, se pretende crear polticas salariales para que motiven al
empleado a hacer un excelente trabajo y se pueda entregar un producto de
calidad en el menor tiempo posible y as al tener a los clientes satisfechos.

D. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
La aplicacin del manual de polticas de sueldos y salarios tiene los
siguientes beneficios.
a) para el propietario: contar con una herramienta administrativa de fcil
aplicabilidad por medio de la cual pueda establecer tarifas salariales tomando
en cuenta los salarios que son devengados en el sector, y a la vez ofrecer
incentivos para poder retener a los empleados eficaces.

b) para los empleados: poder devengar un salario tomando en cuenta su
rendimiento y adems tener accesibilidad a las prestaciones adicionales que
la empresa brinda, cumpliendo a la vez con los requisitos de calidad que
exige el producto.

E. COBERTURA Y ALCANCE
El manual de polticas de sueldos y salarios que busca incrementar la
productividad en las pequeas empresas de confeccin de ropa de vestir en
la Ciudad de Santa Ana, est dirigido para que los propietarios del sector
lo pongan en prctica; el cual contiene lineamientos para remunerar a:
administrador, supervisor, secretaria, vendedor, vendedor de sala y operarios
de dicho sector que operan en la Ciudad de Santa Ana ; y su finalidad es
incentivar al personal a aumentar su rendimiento laboral, y poder as mejorar
su nivel de vida.

F. VENTAJAS DEL MANUAL

a) Para la empresa.
Permitir la remuneracin del empleado de acuerdo a su desempeo.
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Definir factores que exigen los puestos y que deben ser tomados en
cuenta para retribuir al personal.
Retener a los empleados eficientes dentro de la empresa, brindndoles
seguridad laboral.
Disminuir el ausentismo y la rotacin del personal.
Mantener la equidad salarial entre los empleados.
Motivar el desempeo futuro de los empleados.
Mejorar la eficiencia (productividad) de la organizacin.

b) Para el trabajador
Aumentar la responsabilidad del empleado en su desempeo laboral
Obtener salarios de acuerdo a su esfuerzo y dedicacin.
Contar con las prestaciones de ley existentes.

G. ESQUEMA PARA DESARROLLAR EL MANUAL DE
POLTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS.

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1. Esquema para desarrollar el manual
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Valuacin de puestos Encuesta salarial Evaluacin del Diseo de Plan de
desempeo Polticas (manual) implementacin

1.1 Objetivos de la
valuacin
de puestos.
1.2 Polticas de evaluacin
del puesto.
1.3 Propsito de la
valuacin.
1.4 Anlisis y descripcin de
Puestos.
1.4.1 Administrador
1.4.2 Supervisor
1.4.3 Secretaria
1.4.4 Ejecutiva de ventas
1.4.5 Vendedora de sala
1.4.6 Operario
1.5. Seleccin de los
factores compensables.
1.6 Jerarqua de puestos.

3.1 Objetivos de la
evaluacin del
desempeo.
3.2 Polticas de la
evaluacin.
3.3 Procedimiento para
realizar la evaluacin
del desempeo.
3.4 Formas de asignar la
calificacin.
3.5 Aspectos a considerar
para realizar la
evaluacin del
desempeo.
3.6 Formatos propuestos a
utilizar para la evaluacin.
2.1 Objetivo.
2.2 Polticas para la
realizacin de
encuestas.
2.3 Propsito de la
realizacin de
encuestas.
2.4 Elaboracin del
instrumento.
2.5 Recoleccin y anlisis
de datos.
2.6 Revisin de los
salarios actuales.

4.1 Objetivos de la poltica
de sueldos y salarios.
4.2 Lineamientos a seguir
para la creacin de
las polticas de
sueldos y salarios
4.3 Propsito de la poltica.
4.4 Propuesta de polticas
de sueldos y salarios
4.2 Programa de
prestaciones.
4.2.1 Prestaciones dentro
de nmina.
4.2.2 Prestaciones fuera de
nmina.
4.3 Programas de
reconocimientos.
4.4 Programas para
5.1 Objetivo
5.2 Desarrollo del plan
de implementaron.
5.2.1 Presentar el
manual.
2.2 Implementacin del
manual
2.3 Seguimiento y
control del manual.
2.4 Presupuesto
2.5 Cronograma.

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H. DESCRIPCIN DEL ESQUEMA PARA DESARROLLAR EL
MANUAL
Para toda empresa es importante contar con una estructura de sueldos y
salarios, lo cual implica desarrollar un proceso que conlleva las siguientes fases.
Fase 1. Valuacin de Puesto.
El primer paso del proceso consiste en que la empresa debe de realizar
una valuacin de puestos, y establecer los objetivos y polticas que deber
de seguir. El propsito al realizar la valuacin de puestos es para
jerarquizar los puestos de acuerdo a su nivel de importancia y se realizar
en cuatro pasos que son: Un anlisis y descripcin de puestos, Identificacin de
los puestos que sern calificados, Definicin de los factores compensables y por
ultimo el establecimiento de la jerarqua de los puestos.
A travs del anlisis y descripcin de puestos se busca conocer: Funciones
del puesto / propsito por el cual se ha creado, dimensiones,
responsabilidades del puesto (toman en cuenta las responsabilidades
diarias, semanales, quincenales y mensuales), naturaleza y alcance, perfil del
puesto. Datos que se consideran apropiados para conocer las caractersticas
que demanda en puesto. Luego se determinarn los factores compensables
que servirn de base para poder calificar el puesto de acuerdo a su
importancia ascendente.

Fase 2. Encuesta de sueldos y salarios. (Estudio de mercado)
La planificacin y desarrollo de la encuesta salarial sugiere el proceso y
formato a utilizar para investigar los sueldos y salarios que son
devengados en el sector de confeccin de ropa de vestir y en el que se
presentan parmetros que se deben de tomar en cuenta para una
investigacin efectiva ( ambiente externo) As tambin la informacin servir
para que la empresa evale lo que paga actualmente a su personal
(ambiente interno) y que servirn de base para poder establecer las
polticas respectivas.

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Fase 3. Evaluacin del desempeo.
A travs de la evaluacin del desempeo se propone conocer el rendimiento
del personal de la empresa a travs de evaluaciones individuales, as como
tomar en cuenta factores decisivos para el xito de la evaluacin, realizar
pruebas de desempeo al personal y definir que tipo de formato es el mas
apropiado y sencillo de aplicar segn la naturaleza de las empresas,
diferenciando el personal tcnico, del personal administrativo.

Se proponen un formato(cuestionario), para evaluar el desempeo del
personal tanto administrativo; como a los operarios de la empresa con el
objetivo de conocer la efectividad y eficiencia del personal. As como se
propone las polticas de evaluacin del desempeo, por lo cual, se regir
para su aplicacin en las pequeas empresas.

Fase 4. Elaboracin de Polticas Salariales
En este apartado se proponen las polticas salariales necesarias para este
sector tomando en cuenta la evaluacin del desempeo que servirn de
base para recompensar a los empleados sobresalientes en su produccin.
Se establecen los objetivos, lineamientos que se deben de seguir, as como
el propsito que tiene dicha poltica.
Las polticas que se recomiendan al sector se dividen en:

a) PROGRAMA DE COMPENSACIN: en la que se detallan los salarios
pagados a los empleados por el mes laborado a administrador, supervisor,
asistente de gerencia, vendedor, vendedor de sala y operarios, as como la
forma como se calculan.

b) PROGRAMA DE PRESTACIONES: estn integrados por las prestaciones
dentro de nomina y las prestaciones fuera de nomina.
Las prestaciones dentro de nmina estn estructuradas por:
Pagos por tiempo no laborados:
Pagos requeridos por la ley
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c) PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTOS (incentivos): a muchos empleados
no solo les motiva obtener recompensas salariales y es por ello que
tambin se detallan algunos programas de motivacin personal que buscan
incentivar a aquellos empleados que buscan obtener otros tipos de
estmulos.
Representan todos los estmulos que la empresa ofrece a los empleados
por la productividad alcanzada dentro de la empresa.

I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

ORGANIGRAMA.

Fuente: propuesto por el grupo.

La estructura organizacional que se recomienda a las pequeas empresas,
tomando en cuenta sus peculiaridades, est comprendida de la siguiente manera:
En primer lugar se ubica el dueo(o administrador) quien se encarga de tomar
todas las decisiones de la empresa, as como de reunirse con los
departamento para planificar la produccin, las metas y objetivos de la
empresa, adems se encarga de atender a los clientes ms importantes y de
PROPIETARIO
O
ADMINISTRADOR
DEPARTAMENTO
DE
PRODUCCIN
PERSONAL
DEPARTAMENTO
DE
VENTAS
OPERARIOS
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hacer trato con proveedores, adems de velar por el crecimiento de la
empresa.
El supervisor es el encargado del rendimiento y eficiencia de los operarios.
El departamento de venta esta formado por el ejecutivo de ventas y
vendedor de sala quienes son los encargados de la colocacin del producto,
de buscar nuevos contratos de trabajo(confeccin de uniformes para almacenes,
bancos, granjas, etc.), as como de la publicidad de ste y del
mantenimiento de los clientes antiguos y nuevos.
Asistente de gerencia quien es la encargada de asistir al dueo gerente,
adems de llevar el control de los empleados y de realizar las evaluaciones
de los empleados en el periodo planificado etc.

DISEO DE UN MANUAL DE POLITICAS DE SUELDOS Y
SALARIOS
Para crear el manual es necesario desarrollar antes algunas fases que
servirn de gua para su elaboracin y estructura, a continuacin se
presentan las tres etapas que se desarrollan y utilizan de base para la
creacin del manual.

ETAPA I: VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos ser una herramienta importante para la empresa
debido a que le permite identificar y valorar las funciones que se realizan
en cada puesto (encargado de la produccin, secretaria, vendedor de sala,
vendedor , operarios y ordenanza); Y ayuda al logro de los objetivos
particulares y generales de la Administracin.
La valoracin del puesto se considera como el proceso de analizar y comparar
el contenido de los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado, Y
que sea la base del sistema de remuneracin.

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1.1 OBJETIVOS DE LA VALUACIN DE PUESTOS.
Por medio de la valuacin de puesto se busca conocer el valor que tiene
cada puesto/ cargo dentro de las pequeas empresas por lo que se
mencionan algunos objetivos que se deben establecer y seguir.

Desarrollar una valuacin buscando darle el valor respectivo a cada
uno de los seis puestos existentes dentro de la empresa y conocer las
funciones que se realizan en cada uno de ellos.
Identificar las funciones y responsabilidades que exige cada puesto
con el fin de poder sustentar su existencia.
Establecer los factores compensables para lograr identificar habilidades
requeridas, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo; desde
el administrador hasta el operario y poder establecer su jerarqua.

1.2 POLTICAS DE VALUACIN DEL PUESTO
Entre las polticas que deben seguir las pequeas empresa se
mencionan:
El propietario realizar una valuacin del puesto anualmente con el
objetivo de actualizar los datos.
Describir en cada puesto existente en la empresa las funciones y
obligaciones que se deben desarrollar.
Identificar los factores compensables que se tomarn en cuenta en
cada uno de los puestos.

1.3 PROPSITO DE LA VALUACIN DE PUESTOS.
Valorar de manera objetiva los factores que integran los puestos mediante
el anlisis y descripcin de cargos, con el fin de conocer tcnicamente las
obligaciones y responsabilidades de cada puesto, y poder as establecer el
orden jerrquico a travs de algunos factores compensables tomados en
cuenta.
Para realizar la valuacin se recomienda la aplicacin del mtodo de jerarqua,
que consiste en ordenar los puestos segn el orden de importancia, lo que
101
servir de base para el establecimiento de polticas salariales. Dicho mtodo
consta de cuatro pasos que son: Anlisis y descripcin de puestos, seleccin de
los puestos que sern calificados, seleccionar los factores compensables y por
ultimo jerarquizar los puestos; cada uno de ellos se desarrollar de la .manera
siguiente:

1.4 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
Se presenta el instructivo y/o formulario que se recomienda que se utilice
para obtener la informacin sobre cada puesto y a su vez se describen
todas las habilidades y conocimientos que debe tener una persona para cubrir un
puesto, as como el tipo de maquinaria y herramienta que sabe utilizar, todo esto
se recolecta mediante un cuestionario que se podra usar para entrevistar a las
personas que ocupan el puesto o tambin podra ser llenado por el entrevistador
en el caso de que ste conozca todo lo relacionado con el cargo y al final debe
ser firmado por el empleado, dando por entendido de que l est de acuerdo con
todo lo que se ha escrito. (Ver formato en anexo No.3)
Despus de recolectar la informacin se procede a realizar un anlisis y
descripcin para cada puesto especfico identificado dentro de las pequeas
empresas.
1.4.1 ADMINISTRADOR

II. FUNCIONES DEL PUESTO / PROPSITO.

Responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
(operaciones) de la empresa, optimizando todos los recursos disponibles
DESCRIPCIN DE PUESTO

I. DATOS DEL PUESTO.

TITULO DEL PUESTO: ADMINISTRADOR
REPORTA A: -------------------------
DEPARTAMENTO: DIRECCIN
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para lograr los objetivos y estrategias de la empresa para su
fortalecimiento y crecimiento.

III. DIMENSIONES.

Nmero de subordinados: Directos: 3
Indirectos: 8
IV. RESPONSABILIDADES DEL PUESTO.
A continuacin se detallan las responsabilidades del administrador:
1. Planificar las metas a corto y largo plazo, tomando en cuenta las
estadsticas de produccin de periodos pasados.
2. Verificar el cumplimiento de los pedidos revisando fechas de entrega,
con el fin de cumplir con los objetivos fijados por la empresa y cumplir con
las expectativas de los clientes
3. Encargado de controlar que sus colaboradores realicen todas sus actividades
con eficiencia en el tiempo estipulado en la planeacin y poder as brindar
un buen servicio.
4. Revisar y verificar que todos los departamentos cuenten con los
recursos necesarios para realizar las actividades diarias y poder
cumplir con las metas propuestas.
5. Verificar trabajos pendientes con la secretaria y atenderlos lo ms
pronto posible.
6. Revisar reportes semanales de trabajo de las diferentes reas de la
empresa.
7. Tener reuniones semanales con el encargado de produccin, verificar el
cumplimiento de la produccin y conocer como se est desarrollando el
proceso productivo.
8. Reunirse con el departamento de ventas, conocer, como se estn
desarrollando los procesos de ventas y dar instrucciones en cuanto a
ventas o promociones.
9. Contactar con los proveedores, comprar el material de trabajo necesario
para agilizar la produccin, as como de las herramientas necesarias.
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10. Proveer del recurso (monetario) necesario para realizar los pagos
puntuales a los proveedores y no perder credibilidad crediticia.
11. Proporcionar una cantidad de dinero que est destinada a suplir
cualquier contratiempo en cuanto a pagos u otros gastos que surjan
dentro de la empresa (mantener fondos en caja chica)
12. Planificar y definir las metas que la empresa desea alcanzar en el
futuro y comunicar a los departamentos y que todos conozcan cuales
son las metas y propsitos de la empresa a corto y largo plazo.
13. Planificar con cada departamento las actividades a desarrollar durante
el mes para lograr alcanzar los fines propuestos.

NOTA: como dueo o administrador realiza funciones que se realizan
eventualmente; como asistir a un programa de capacitacin para mejorar
los procesos productivos , disear al plan para incentivar al personal a
mejorar su produccin, como celebraciones de fin de ao; donde planifica
y organiza todo lo necesario para motivar al personal de la empresa.

V. NATURALEZA Y ALCANCE.
Tiene relacin directa con el departamento de produccin y de ventas y de
planear y coordinar el trabajo semanal en relacin con metas de ventas y de
unidades producidas. Adems tiene contacto con la asistente o secretaria
quien est pendiente de todas las actividades que debe realizar
diariamente.
Tiene relacin directa con los proveedores para adquirir los materiales
necesarios para realizar la produccin de la empresa, adems se
relaciona con los clientes para verificar si estn conformes con el
servicio prestado.

VI. MANEJO DE EQUIPO Y MAQUINARIA.
MAQUINARIA FRECUENCIA DE USO
- Calculadora y Contmetro

- Mquinas de coser
Diariamente para sacar porcentajes.
e inventarios
Eventualmente.
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VII. RESPONSABILIDADES SOBRE ACTIVOS
ACTIVOS QUE MANEJA VALOR DEL ACTIVO
- Maquinaria
- Materiales
- Papelera
- Local
- Fondos capital de la empresa
$ 15,000.00
$ 1,000.00
$ 100.00
$ 400.00
$ 1,000.00

VIII. SUPERVISIN.
SUPERVISA A FRECUENCIA
- Encargado de produccin
- Vendedor
- Vendedor de sala
- Semanalmente
- Semanalmente
- Diariamente

IX RESPONSABILIDAD POR DATOS CONFIDENCIALES

TIPO DE INFORMACIN
- Archivos de los informes de la empresa en cuanto a su produccin,
venta, etc.
- Documentos sobre las evaluaciones de los empleados.
- Informes confidenciales de la empresa.

X. AMBIENTE LABORAL
Condicin de trabajo Periodicidad
a. Ambiente de trabajo:
- En la oficina
- Departamento de produccin

- Departamento de ventas.

- La mayor parte de su tiempo.
- La cuarta parte de su tiempo
cuando lo considera necesario.
- La cuarta parte de su tiempo y
cuando quiere conocer las
opiniones de los clientes.
105
b. Esfuerzo mental.
- Analizar los informes de
produccin, ventas.
- Pronosticar y Presupuestar
futuros planes a desarrollar la
empresa.

- Semanalmente,

- Mensualmente.

XI. PERFIL DEL PUESTO.
Escolaridad: Amplios conocimientos sobre administracin de empresas (manejo
de personal, departamento de produccin, contabilidad, etc.)
Experiencia: Un ao en manejo de pequeas empresas.

Habilidades especiales: Habilidad para planificar, organizar , dirigir y controlar
las operaciones de produccin de ropa de vestir , capacidad de trabajar en
equipo ,con capacidad de tomar decisiones, Lder, emptico, motivador,
habilidad numrica, capacidad para trabajar bajo presin, habilidad para ensear,
paciencia, buen trato, excelentes relaciones laborales.
Genero deseable: indiferente
Edad deseable de contratacin:
Mnimo: 30 Aos

106
1.4.2 SUPERVISOR (ENCARGADO DE LA PRODUCCIN)

Programar, organizar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los
requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estndares de
calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y
materiales segn los objetivos de la empresa. As mismo, debe colaborar con el
mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos.
III. DIMENSIONES.
Indirectos: 0
A continuacin se detallan las responsabilidades del supervisor:
1. Encargado de inspeccionar la hora de entrada y salida de los operarios
con el objetivo de controlar los das laborados por los trabajadores.
2. Programar diariamente la produccin en base a las metas, fijadas por
el departamento a cada operario.
3. Evaluar la eficiencia y resistencia del operario por medio de tomas de tiempos,
mediante el uso de cronmetro.
4. Responsable de verificar todo lo relativo a las operaciones de piso:
produccin, mantenimiento y entrenamiento



TITULO DEL PUESTO: ENCARGADO DE LA PRODUCCIN
REPORTA A: ADMINISTRADOR

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5. Proporcionar al operario la materia y las herramientas necesarias para
la produccin del vestuario y verificar la calidad de las piezas
terminadas.
6. Verificar que los operarios hagan uso adecuado de los materiales sin
afectar la calidad de la prenda
7. Supervisar que no existan rezagos en la produccin , procurando
mantener la disciplina de produccin y aplicar sanciones de a cuerdo al
reglamento interno de trabajo.
8. Controlar y verificar que la maquinaria y herramienta sean entregadas
en buen estado.
9. Coordinar la induccin del personal a su cargo buscando siempre
motivarlos a mejorar su produccin, as como controlar permanentemente
la calidad de los productos confeccionados y supervisar el aseo y
mantenimiento de la maquinaria y equipo del personal a su cargo.
10. Preparar informe sobre el desarrollo productivo del departamento de
produccin.
11. Reunirse con el gerente a planificar las actividades a realizar durante
los prximos das, as para comunicar algn cambio o informe propuesto
por la gerencia.
12. Elaborar informes sobre la existencia de materia prima en bodega.
13. Planificar con el gerente de la empresa las actividades a desarrollar
durante el mes garantizando el lograr alcanzar los fines propuestos y
asignarles las metas a los operarios.
14. Verificar el buen estado de la maquinaria y darle el mantenimiento
necesario, (por ejemplo estar pendiente del engrasado y que si una
pieza esta averiada reponerla etc.)

NOTA: El supervisor tambin es responsable de algunas actividades que
se realizan eventualmente como: es el encargado del entrenamiento de los
nuevos operarios, de ensearle los procesos, lograr que los operarios
conozcan completamente su mquina, capacitar al personal en el buen
desarrollo de sus actividades, as como de la evaluacin constante del
108
desempeo y la que se realiza semestralmente por la empresa. (Adems de
la evaluacin del manual segn las necesidades que se presenten)

VI. NATURALEZA Y ALCANCE.

Tiene correlacin con el departamento de venta para saber las exigencias y la
demanda del mercado y con la secretaria para verificar la fecha de entrega de los
pedidos.
VII. MANEJO DE EQUIPO Y MAQUINARIA.

- Calculadora

- Mquinas de coser
- Cronmetro.
Diariamente para sacar porcentajes.
e inventarios
Diariamente.
Diariamente para medir tiempos.

VIII. RESPONSABILIDADES SOBRE ACTIVOS

- Maquinaria
- Materiales
- Papelera

$ 15,000.00
$ 1,000.00
$ 5.00

IX. SUPERVISIN.
- Operarios - Diariamente

X RESPONSABILIDAD POR DATOS CONFIDENCIALES

TIPO DE INFORMACIN
109
- Archivos de los informes de la empresa en cuanto a su produccin
- Documentos sobre las evaluaciones de los empleados

XI. AMBIENTE LABORAL
- Oficina

- cuando es necesario.
b. Esfuerzo mental.
- Realizar los informes de
produccin, ventas.
- Realizar promedios estadsticos
en cuanto a produccin y
tomas de tiempo.

- Semanalmente,

- Diariamente

XII. PERFIL DEL PUESTO.
Escolaridad: amplios conocimientos en confeccin, con aos de experiencia en
puestos similares.
Experiencia: mnimo 1 ao en manejo de pequeas empresa.
Habilidades especiales: Habilidad para planificar, organizar, dirigir y controlar
las operaciones de produccin de ropa de vestir, capacidad de trabajar en
equipo,con amplios conocimientos sobre el manejo de personal y habilidad
para resolver conflictos laborales, con capacidad de tomar decisiones, Lder,
emptico, motivador, habilidad numrica, capacidad para trabajar bajo presin,
habilidad para ensear, paciencia, buen trato, excelentes relaciones laborales.
Mnimo: 25 Aos

110
1.4.3 SECRETARIA


TITULO DEL PUESTO: SECRETARIA
REPORTA A: PROPIETARIO DE LA EMPRESA

Responsable de tomar decisiones en cuanto al personal que labora en la
empresa, de reclutar, entrevistar al personal y buscar al ms idneo.
Es responsable de la creacin y mantenimiento de beneficios sociales; Y de las
evaluaciones del desempeo de los trabajares, as como de asistir al
administrador de la empresa.

III. DIMENSIONES.
Indirectos: 0

A continuacin se detallan algunas responsabilidades de la asistente de
gerencia:
1. Revisar la agenda y informar al dueo de las actividades a realizar
durante el da, as como encargarse de contestar telfono y realizar
contactos telefnicos con los proveedores y clientes para verificar o
hacer pedidos, como para comunicar alguna promocin para los
clientes, etc.
2. Llevar una base de datos de los clientes y atender a proveedores en
ausencia del jefe, as como de elaborar la facturacin de los pedidos que
el vendedor realiza y llevar el control de dicho pedido.
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3. Elaborar cartas y documentos varios (memoramdums, carta de
recomendacin, constancias), por medio del cual dar a conocer algn
aviso importante de la empresa ya sea a nivel interno como externo.
4. Encargada de llevar el control de las entradas y salidas del
departamento de ventas, as como de la elaboracin del formulario.
5. Encargada de la elaboracin del formulario de entradas y salidas de los
trabajadores que ser entregado semanalmente al encargado de
produccin para el control del personal de produccin
6. Abrir y llevar el archivo de cada trabajador (documentando/ expediente),
as como de los clientes mayoristas
7. Encargada de la elaboracin de nmina para el pago del personal
operativo y aplicar respectivos descuentos, as como de los viticos del
vendedor. Y de pagar a cada trabajador de la empresa. Y que aplique
las leyes laborales.
8. Llevar el control del dinero que entra y sale de la caja chica de la
empresa y poder contar con los fondos para realizar pago de los
proveedores y cobros a los clientes.
9. Coordina e implementa los controles para el manejo de los expedientes del
personal de la empresa. Mantiene relacin directa con todo el personal a
quien brinda el servicio
10. Encargada de la elaboracin de la planilla de pago al personal
administrativo y al personal operativo y aplicarles los respectivos
descuentos y realizar el desembolso a cada empleado de la empresa.
11. Elaborar y llevar el control de las declaraciones mensuales de IVA y de
pago a cuenta y realizar el respectivo pago para mantener solvente a
la empresa.
12. Hacer inscripciones de nuevos trabajadores en el ISSS Y AFP con el
objetivo de que los trabajadores cuenten con las prestaciones de la ley.

NOTA: Es responsable de realizar actividades eventuales como: colaborar
con el procedimiento de reclutamiento y seleccin de personal y de la
evaluacin del manual de polticas de sueldos y salarios con el fin de verificar sus
resultados.
112
Tiene relacin directa con el dueo de la empresa ya que toma nota de
todas las actividades a desarrollar, adems, es la encargada de llevar el
control del personal de la empresa, de los proveedores y de los clientes.
Se relaciona con el departamento de produccin, para comunicar y estar
pendiente del control de entrada de los trabajadores y con el departamento
de ventas para comunicar informacin de ltima hora y de llevar el control
de entrada y salida del personal


- Calculadora
- Mquina de escribir
- Diariamente
- Diariamente.


- Maquinaria
- Papelera

$ 10.00
$ 20.00

VIII. SUPERVISIN.

No tiene

TIPO DE INFORMACIN
- Archivos de los informes de la empresa
- Documentos sobre las evaluaciones de los empleados

113
X. AMBIENTE LABORAL
- Oficina

b) Esfuerzo mental.
- Realiza diferentes tipos de
informes.
- Hace planillas de pago.

- Diariamente

- Quincenalmente

Escolaridad: Estudiante de 3 ao de administracin de empresa.
Experiencia: De 1 a 2 aos. Conocimiento de tcnicas de archivo, redaccin,
administracin y administracin de personal.
Habilidades especiales: Relaciones humanas, creatividad, capacidad de trabajar
bajo presin, habilidades de integrar al personal al trabajo, y con
conocimientos de personal.

1.4.4 EJECUTIVA DE VENTAS

TITULO DEL PUESTO: EJECUTIVO DE VENTAS
NOMBRE DEL TITULAR:
REPORTA A: PROPIETARIO DE LA EMPRESA
DEPARTAMENTO: VENTAS

Responsable de incrementar la cartera de clienta as como mantener la
actual, honesto, con criterio y habilidad para realizar transacciones y con
capacidad de negociacin, persona orientada al logro de metas y objetivos
114
con alto grado de iniciativa y liderazgo, con capacidad de persuasin y una
excelente presentacin que sea discreto y organizado.
III. DIMENSIONES.
Nmero de subordinados: 0

Algunas de las responsabilidades de la ejecutiva de ventas:

1. Planificar diariamente las actividades a realizar, como la zona que
visitar, los contactos que espera hacer por telfono personalmente.
2. Brindar atencin personalizada a clientes nuevos o antiguos a travs de
visitas o contactos telefnicos para dar a conocer las prendas de vestir
que se fabrican y las promociones que se ofrecen. y estar pendiente
que sean satisfechas las necesidades del cliente o que reciba el
pedido con puntualidad
3. Desarrollar siempre una actitud positiva, dispuesta a trabajar duro para
aumentar la cartera de clientes de la empresa, buscando nuevos
contactos de los productos confeccionados.
4. Realizar el informe y presentar reportes de los clientes visitado y de
las ventas realizadas al gerente dueo de la empresa. As como de la
ubicacin de los lugares visitados.
5. Planificar con el dueo los objetivos propuestos y las metas
establecidas para los prximos das as como de conocer nuevas
promociones que la empresa ofrece a los clientes.
6. Cumplir con las metas propuesta por el dueo de la empresa y poder
as devengar el sueldo pactado, reunirse con los dems
departamentos para conocer la situacin actual de la empresa.

Tiene relacin directa con el dueo de la empresa semanalmente para
informar el desarrollo de su trabajo y con la secretaria quien es la que le
lleva el control de entrada y salida de la empresa y cuando no esta el
115
dueo ella es la que se encarga de comunicarle la ultima informacin. Se
relaciona con los cliente para persuadirlos e incentivarlos a que compren.

- Calculadora

Diariamente para sacar porcentajes
de ventas.

- Calculadora
- Muestrario
- Papelera
$ 12.00
$ 10.00
$ 15.00

VIII. SUPERVISIN.
No supervisa a nadie.


TIPO DE INFORMACIN
- Archivos de los informes sobre las ventas de la empresa

X. AMBIENTE LABORAL
- Externo
- Oficina

- Cuando es necesario.
b. Esfuerzo mental.
- Capacidad de convencimiento

- Diariamente

116
Escolaridad: bachiller en comercio con algn estudio universitario (no
indispensable)
Experiencia: Mnimo 2 aos en puesto similar.
Habilidades especiales: Buena relaciones personales, buena presentacin y
habilidades de persuasin y sobre todo que las ventas sean su vocacin.
Mnimo: 18 aos en adelante.

1.4.5 VENDEDORA DE SALA

TITULO DEL PUESTO: VENDEDORA DE SALA
NOMBRE DEL TITULAR:
REPORTA A: EJECUTIVA DE VENTAS
DEPARTAMENTO: VENTAS

Responsable de las ventas en el almacn, con iniciativa, responsable de la
facturacin de ventas as como de mantener los estantes en orden y el
aseo del almacn. De llevar el control de pedidos y verificar que el pedido
despachado este completo.

III. DIMENSIONES.
Nmero de subordinados: cero

117
Algunas responsabilidades que se realizan en este puesto son:
1. Realizar ventas al detalle, en local ofreciendo el producto fabricado por
la empresa, adems se encarga del aseo y la presentacin del producto
en los estantes de empresa.
2. Llevar el control del producto en existencias del almacn, y de
desarrollar buenas tcnicas de ventas, manteniendo los estantes en
orden, as como la sala de ventas mantener el producto exhibido.
3. Encargada de facturar la mercanca que se ofrece al detalle y llevar el
debido control del dinero, entregar cuentas de lo vendido al dueo de
la empresa.
4. Desarrollar una imagen introductoria de la empresa, la cual permanezca
a travs de actitudes de atencin, educacin , seriedad, profesionalidad y
desempeo hacia el personal que se constituye en : cliente sea interno o
externo de la empresa.
5. Realizar el informe del productos vendidos y de los productos en
existencias, para presentarlo al dueo de la empresa con el fin de que
sea analizado y estudiado por el administrador dueo.
6. Asistir a la reunin con el dueo para conocer el plan de trabajo de
los prximos das y recibir la informacin necesaria en cuanto a
cambios o informes nuevos que el dueo desea impartir para el buen
funcionamiento de la empresa.

Tiene relacin directa con el dueo de la empresa para entregar el reporte
de venta diaria y con la secretaria quien es la que le lleva el control de
entrada y salida de la empresa y cuando no esta el dueo ella es la que
se encarga de comunicarle la ultima informacin, as como de entregar el
dinero vendido en el da. Se relaciona con los cliente para persuadirlos e
incentivarlos a que compren.

118

- Calculadora

Diariamente para sacar cuentas
de ventas.


- Calculadora
- Mercanca
- Papelera
$ 12.00
$ 500.00
$ 15.00

VIII. SUPERVISIN.


TIPO DE INFORMACIN
- Archivos de los informes sobre las ventas de la empresa

X. AMBIENTE LABORAL
- Almacn
- Oficina

b. Esfuerzo mental.
- Capacidad de convencimiento

- Diariamente

119
Escolaridad: bachiller en comerci o estudiante universitario.
Experiencia: Mnimo 2 aos en puesto similar.
Habilidades especiales: Buena relaciones personales, actitud de servicio, buena
presentacin, facilidad de palabra y que le gusten las ventas.
Genero deseable: femenino
Mnimo: 18 Aos Mxima: 25 aos

1.4.6 OPERARIO

Persona con habilidades y destrezas para coser, capaz de recibir instrucciones
por parte del supervisor y cumplirlas con exactitud, acostumbrado a trabajar bajo
presin.

III: DIMENSIONES.
Nmero de subordinados: cero

Entre las responsabilidades que se deben desempear diariamente se
encuentran.

1. Encargado de coser las parte o prendas de vestir asignadas por el
encargado de produccin, buscando siempre aumentar su productividad,
cumpliendo siempre con los estndares de calidad.

TITULO DEL PUESTO: OPERARIO
NOMBRE DEL TITULAR:
REPORTA A: SUPERVISOR
DEPARTAMENTO: PRODUCCION
120
2. Cumplir con las metas de produccin que han sido fijadas por el
encargado de produccin, no olvidando a la vez cumplir con la calidad
del producto terminado asignado.
NOTA: Es el encargado de empaquetar el producto terminado cuando el
encargado se lo exija y del aseo rotativo entre el personal de produccin.

Se relaciona con sus compaeros de trabajo y con su jefe diariamente y con
la secretaria quincenalmente para recibir el pago.


- Maquinaria

Diariamente para costura de las
piezas que se le asignen.


- Mquinas de coser
- Materia prima
$ 400.00
$ 100.00

VIII. SUPERVISIN.

121

TIPO DE INFORMACIN
No aplica en ningn caso

X. AMBIENTE LABORAL
- Oficina


Escolaridad: 9 grado con conocimientos en costura
Experiencia: No es necesaria.
Habilidades: Dinmico, con capacidad de trabajar bajo presin y con buenas
relaciones interpersonales.
Mnimo: 18 Aos Mxima: 25 aos

1.5 IDENTIFICACION Y SELECCIN DE LOS FACTORES
COMPENSABLES
Los factores compensables que se utilizarn para desarrollar la jerarquizacin
ser la habilidad que demuestren las personas para realizar sus actividades
diarias, la responsabilidad que tengan en el cumplimiento del horario de trabajo y
de las metas asignadas y el esfuerzo fsico y mental que apliquen para hacer
todo con eficiencia.
122

PUESTOS FACTOR COMPENSABLE DESCRIPCION DEL FACTOR
Administrador

Habilidades Iniciativa y seguridad para tomar decisiones (planificar, organizar, dirigir,
controlar) ,en cuanto al rumbo que debe de seguir la empresa, habilidad
para distribuir y maximizar el recurso con que cuenta la
empresa(financiero, humano y material )
Secretaria Habilidades Destreza para escribir a maquina y capacidad de recibir instrucciones y
llevarlas a cabo.

Supervisor

Habilidades Que tenga capacidad de dirigir, motivar y controlar al grupo de trabajo,
buscando maximizar los recursos que se le han encomendado, as como
habilidad para tomar las decisiones en cuanto a elaboracin del producto
se refiere.
Ejecutiva de ventas Habilidades Destreza en persuadir a las personas a que compren el producto,
seguridad en si misma auto motivada , que le guste tratar con el pblico,
que sea creativa y que tenga iniciativa en cuanto a tcnicas de ventas
se refiere.

Vendedora de sala Habilidades Con iniciativa para la decoracin de la sala y con habilidades de persuasin.

Operarios

Habilidades Destreza en confeccionar ropa (corte, costura y acabados ), habilidad en el
manejo de maquinaria de coser(rana, plana, etc.) y habilidades manuales de
costura.
123

Administrador

Responsabilidad

Persona capaz de tomar decisiones y dedicarse al 100% a la direccin de la empresa.

Secretaria

Responsabilidades Encargada de llevar el control del recuso monetario que se le confiere y de los
documentos que se le han confiado, as como del equipo que le han entregado
para lograr realizar su trabajo con eficiencia. Adems es el enlace entre el
cliente y la fuerza de ventas y el departamento de produccin.
Supervisor

Responsabilidad Cumplir con el horario de trabajo establecido para dar un buen ejemplo a las personas
a su cargo, adems comprometida a cuidar las pertenencias de la empresa y a velar
por que se le de un buen uso a las herramientas y al equipo de trabajo.
Ejecutiva de ventas Responsabilidad

Encargada(o) de vender la imagen de la empresa a travs de colocar el producto,
manejo de informacin en cuanto a ventas, as como de darle el buen uso al
material y maquinaria que la empresa le confiere.(persuadir a los clientes)
Vendedora de sala Responsabilidad

Encargada del producto que se exhibe en el almacn del control de este, as
como del manejo del dinero por la venta y promover la imagen del producto. Y
su responsabilidad principal es persuadir a los compradores a adquirir el
producto.
Operarios

Responsabilidad

Persona comprometida a cumplir con la elaboracin de la prenda de vestir con
puntualidad y a la vez es responsable del buen uso de la maquinaria y material
que se le asigna.
124

Administrador

Esfuerzo Con capacidad fsica y mental para planificar , organizar , dirigir y
controlar todas las actividades que busque el beneficio de la empresa.
Secretaria

Esfuerzo Desarrollar todas sus energas fsicas y mentales al cumplimiento de sus
labores en: digitacin, organizacin de archivos y tener buena comunicacin.
(capacidad mental para manipular datos y tratar con personas)
Supervisor

Esfuerzo Capacidad mental para organizar el recursos del departamento de
produccin y de buscar los mtodos para maximizar la produccin y
destreza en el manejo de maquinaria. (habilidad para manejar datos y
manipular maquinaria, se requiere esfuerzo fsico y mental)
Ejecutiva de ventas Esfuerzo Debe dedicarse a conocer todo lo relacionado a trato de clientes y a trabajo de
campo. (capacidad mental para tratar con personas)
Vendedora de sala Esfuerzo Capacidad mental para persuadir a las personas y capacidad fsica para
colocar la mercadera en puntos estratgico.(capacidad mental para tratar
con personas)
Operarios

Esfuerzo Desempear su labor utilizando toda su energa fsica y mental en la
elaboracin y empaquetamiento del producto. (habilidad fsica y mental
para manipular maquinaria y transformar materia prima)
125
1.6 JERARQUA DE PUESTOS
Contando con la informacin necesaria a travs de la descripcin de los
seis puestos de la pequea empresa de confeccin de la ciudad de Santa Ana y
por medio de los factores compensables se identifican a travs del mtodo de
jerarqua los puestos en orden ascendente y sus respectivos salarios anuales
aproximados, los cuales se establecen con mayor detalle en la fase cuatro del
manual el cual consiste en establecer las polticas salariales.

ORDEN DE JERARQUIA ESCALA SALARIAL ANUAL
Administrador(propietario) $ 6,000.00
Secretaria 1,900.80
Supervisor 2,400.00
Ejecutiva de ventas 2,400.00
Vendedora de sala 1,900.80
Operarios 1,814.40

La jerarqua no proporciona una medida para calibrar el valor de un empleo con
relacin a otro, pero en vista de que en este caso son pocos puestos identificados
no necesitamos hacer grupos de puestos para establecer salarios sino que se
puede estudiar y analizar cada puesto por separado ya que solo son seis puestos
identificados en total.
A travs del desarrollo de esta fase se busca determinar la importancia
relativa de los puestos y poder as valorar cada uno, a la vez jerarquizar al
personal y los salarios adems, poder estructurarlos para establecer las
polticas necesarias para el sector de confeccin de prendas de vestir,
buscando consistencia y equidad interna. Existe una tcnica complementaria
de la valuacin de puesto, la encuesta de sueldos y salarios , las cuales
ayudan a ubicar los salarios, acercando stos a los promedios que se
pagan en otras empresas similares.

126
ETAPA II: ENCUESTA DE SUELDOS Y SALARIOS.
La investigacin de las compensaciones del sector busca identificar los
parmetros que se deben tomar para fijar salarios y as se toma en cuenta
factores internos y externos que afectan el desarrollo de la empresa en
cuanto al pago de salario del personal.

2.1 OBJETIVO
A travs de la encuesta salarial se obtendrn los siguientes objetivos:
Conocer y analizar los sueldos y salarios que son pagados en el
sector de confeccin de ropa de vestir en la Ciudad de Santa Ana
(factor externo).
Identificar los salarios que son devengados por el personal de la
empresa para que sirvan de base para el establecimiento de polticas
salariales.(factor interno)

2.2 POLTICAS PARA LA REALIZACIN DE ENCUESTAS.
A continuacin se mencionan algunas poltica a seguir para la realizacin
de encuesta.

La informacin obtenida en la encuesta ser de uso confidencial para
la empresa que realice el estudio.
Los datos sern analizados por el representante del departamento
de recursos humanos y por el personal que participar en la
elaboracin de poltica salarial.

2.3 PROPSITO DE LA REALIZACIN DE ENCUESTAS.
Conocer el valor de los salarios que son pagados en el sector confeccin
en cada uno de los puestos( administrador, supervisor, asistente, vendedora de
sala, ejecutiva de negocios y operarios) y verificar con ello si actualmente existe
una equidad en el salario que devengan quincenalmente, as como tambin se
busca conocer que prestaciones adicionales se tienen y cuales se deben
agregar a los planes de salarios.
127
2.4 ELABORACIN DEL INSTRUMENTO
Se propone realizar un cuestionario que contenga las preguntas bsicas sobre el
salario devengado quincenalmente y los incentivos que reciben los empleados.
(Ver anexo No. 4)

2.5 RECOLECCIN Y ANLISIS DE DATOS
Elaborado el instructivo se procede a la a recoleccin de datos pasndolos en
las empresas que constituyen el sector. Se pasa un cuestionario a cada
persona que labora en las empresas de confeccin de ropa de vestir, as
como dentro de la empresa para contar con la informacin interna de la
empresa. Luego se analizan los datos obtenidos en dicha encuesta y que
servirn de base en el establecimiento de polticas de sueldos y salarios
propuesta a dicho sector.

2.6 REVISIN DE LOS SALARIOS ACTUALES.
Mediante el uso del cuestionario se podr obtener la informacin necesaria
para conocer los salarios actuales que son pagados en el sector de
confeccin de ropa, dicha informacin se tomara en cuenta en la etapa
cuatro para poder establecer la poltica salarial del sector.

TARIFAS SALARIALES QUE SON DEVENDADAS ACTUALMENTE EN EL
SECTOR.

PUESTOS
SALARIO
MENSUAL
SALARIO
ANUAL
ADMINISTRADOR
SECRETARIA
SUPERVISOR
EJECUTIVA DE VTAS
VEDEDOR DE SALA
OPERARIOS
$ 500.00
158.40
200.00
200.00
158.40
151.20
$ 6,000.00
1,900.80
2,400.00
2,400.00
1,900.8
1,900.8

128
Por medio del estudio de mercado laboral se podr realizar la encuesta
salarial que servir de instrumento para recopilar la informacin necesaria
para poder conocer los salarios del sector y lograr as establecer la
poltica buscando obtener una competitividad externa dentro del sector.

ETAPA III: EVALUACIN DEL DESEMPEO
Con el objeto de recompensar al trabajador de acuerdo a su labor realizada
dentro de la empresa se evaluar el desempeo del empleado para poder
conocer su rendimiento actual y poder establecer incentivos salariales, lo que
ocasiona un estimulo a una mayor productividad. La evaluacin del desempeo
sirve para toma decisiones en cuanto a los ascensos y a los sueldos.

3.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Contar con una herramienta administrativa para evaluar el
rendimiento de los empleados de la pequea empresa de confeccin
de ropa.
Establecer incentivos salariales por el buen desempeo y por lograr
una productividad en el puesto que realiza.

3.2 POLTICAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.
La evaluacin del desempeo debe considerase como una herramienta
efectiva de retroalimentacin, que ayuda al logro de los objetivos
particulares y generales de la administracin, es por ello que a
continuacin se mencionan algunas polticas a seguir.

El propietario o Administrador realiza evaluaciones semestrales, a
travs de los formatos previamente establecidos.
Se otorga un plazo no mayor de quince das hbiles despus del
cierre de cada semestre para proceder a la aplicacin de la
evaluacin.
129
La evaluacin es aplicable a aquel trabajador que tenga una
antigedad en la empresa de tres meses en adelante.
Es responsabilidad del supervisor de produccin y de la persona
asignada por el dueo evaluar objetivamente al personal a su cargo,
dado el carcter como factor determinante para considerar al
trabajador en las promociones o compensaciones que puedan
otorgarse.
Las reas que no cumplan en tiempo y forma con las evaluaciones
del desempeo de sus trabajadores, no son consideradas para recibir
estmulos.
La informacin que se recabe es de carcter confidencial.
El resultado de la valuacin del desempeo solo es conocido por el
los evaluadores y el evaluado, a la vez dicha evaluacin tiene que
ser lo mas objetiva posible.

DISPOSICIONES GENERALES
Los estmulos son beneficios econmicos adicionales y en ningn caso
tienen el carcter de un derecho laboral o de obligatoriedad, ni estn
sujetos a negociaciones salariales.

3.3 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO.
El mtodo a utilizar es el de escalas grficas discontinuo por ser el mtodo ms
sencillo ya que permite agrupar factores representativos de todos los puestos de
trabajo identificados en las pequeas empresas de confeccin en la ciudad de
Santa Ana.
Los factores o cualidades a evaluar se han calificado en grados para facilitar la
objetividad en la calificacin, la ponderacin de cada uno es el producto de la
importancia de cada puesto.

130
3.4 FORMAS DE ASIGNAR LA CALIFICACIN
Despus de leer detenidamente cada una de las definiciones de los factores y de
sus grados, se califica al empleado marcando con una x en la casilla que
corresponde de acuerdo a las situaciones ordinarias de trabajo y al
comportamiento corriente. Se deber ser justo e imparcial; se debe ser objetivo al
momento de asignar una calificacin.
Despus de calificar, se debe de buscar la oportunidad de cambiar impresiones
y puntos de vista con el empleado, explique sus apreciaciones, exponga razones.
Se debe tener presente que la calificacin es solo un medio para llegar a un fin:
Una mayor productividad. Sirve de estmulo para que el empleado mejore en
su rendimiento.

3.5 ASPECTOS A CONSIDERAR PARA REALIZAR LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO.
a) Reunin previa: El proceso se inicia con una reunin general con el personal
evaluador a efecto de dar a conocer el sistema de evaluacin; posteriormente el
evaluador sostiene una reunin con el personal a evaluar, para explicarle cuales
son los objetivos generales del sistema de evaluacin.
b) Evaluacin: El evaluador llena para cada colaborador la casilla
correspondiente, quien deber basarse en la totalidad de hechos ocurridos
durante el periodo a evaluar.

c) Entrevista de evaluacin: Se lleva a cabo entre el evaluador y el empleado
evaluado, se aclaran aspectos sobre el desempeo del trabajador, caso contrario
el empleado puede solicitar revisin. El evaluador se reunir con cada empleado
por separado y a cada uno de ellos se le informar sobre los resultados de la
evaluacin y el motivo por el cual se ha efectuado; al final de la entrevista cada
persona saldr conciente de qu es lo que est haciendo bien y que no, tambin
se les informar sobre la fecha de la prxima evaluacin para que ellos mismos
busquen la forma de mejorar aquellas cosas en las que estn fallando.

131
d) Anlisis de la evaluacin: Se analiza la evaluacin, comparando factor por
factor, la posicin del evaluador y del empleado. En el transcurso de la entrevista,
el evaluador debe estimular los puntos positivos y tratar con tacto los puntos
dbiles. Si hay desacuerdo en las notas asignadas en uno o ms factores, se
tratar de llegar a un acuerdo en la asignacin de la nota definitiva; es
recomendable por tanto aportar evidencias y ejemplos concretos, de tal manera
que el trmino de dicha reunin se concluya en un plano amistoso, de cordialidad
y sinceridad entre ambas partes y sobre todo llegar a un acuerdo en la calificacin
de los factores y dems aspectos tratados.

3.6 FORMATOS PROPUESTOS A UTILIZAR PARA LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL TCNICO Y
ADMINISTRATIVO.
(Ver anexos No. 5 Y 6)
Posteriormente Se har una comparacin de la evaluacin del desempeo con
las descripciones de puestos para conocer si el empleado esta cumpliendo con
todas las tareas establecidas. Adems, al revisar el desempeo del trabajador y
compararlo con las metas establecidas por el supervisor y por el propietario se
determinar si el empleado est por encima de los resultados esperados o por
debajo del rendimiento deseado. En el primer caso se proceder al clculo de
bonos sobre el desempeo y en el segundo caso se proceder a buscar medidas
para corregir los resultados.

132
ETAPA IV: MANUAL DE POLTICAS SALARIALES
Contiene un conjunto de directrices a seguir para poder ponderar al
empleado de acuerdo al desempeo que tenga dentro de la empresa,
busca servir de base a la pequea empresa en cuanto a la fijacin
de tasas salariales se refiere, tomando en cuenta los salarios existentes
dentro y fuera de la empresa, con el objeto de estimular al empleado a
aumentar su rendimiento a travs de los programas retributivos . As mismo
contiene el proceso de evaluacin de las polticas que sirve para evaluar la
efectividad de las polticas salariales.

Las polticas salariales son de mucha importancia para lograr en forma gradual
mayor productividad en las pequeas empresas de confeccin, ya que no se
puede exigir un mayor rendimiento al empleado sin ofrecerle una mejor retribucin
por su esfuerzo y dedicacin.

4.1 OBJETIVOS DE LA POLTICA DE SUELDOS Y
SALARIOS

Desarrollar el mtodo de pagos de salarios individuales con el fin de
establecer formas de retribuir al personal que labora en la pequea
empresa.
Establecer tarifas salariales tomando en cuenta los factores internos
y externos del mercado, buscando retener a los empleados ms
eficaces y disminuir la rotacin del personal.
Proporcionar programas de compensacin, de prestaciones a los
empleados y reconocimientos a los empleados optimistas.
Motivar a los empleados a alcanzar los objetivos propuestos por la
empresa, con el fin de beneficiarse las dos partes.

133
4.2 LINEAMIENTOS A SEGUIR PARA LA CREACIN DE
LAS POLTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS

El dinero para financiar el programa de incentivos a los operarios se
pagar del incremento de productividad de la empresa del cual se
destinar un 3% de las utilidades.
El dinero para financiar el programa para el pago de comisiones de
los vendedores se obtendr del incremento de las ventas de la
empresa y de las cuales se destinar un 2% del total de utilidades
para la creacin de bonos.

4.3 PROPSITO DE LA POLTICA.
A travs de la creacin del manual de polticas de sueldos y salarios se
busca retribuir al personal de acuerdo a su esfuerzo y dedicacin en las
tareas que realiza dentro de la empresa por lo que se toma en cuenta la
valuacin de puestos para poder jerarquizarlos y que sea la base para la
fijacin de salarios, as como el estudio de mercado para conocer las
tarifas que se estn devengando en el sector y por ltimo se toma en
cuenta la evaluacin del desempeo para conocer su rendimiento actual y
poder as ofrecer incentivos que ayuden a retener a aquellos empleados ms
eficaces y disminuir la rotacin del personal, y adems poder contar con
una buena poltica salarial considerando que los salarios no pueden
aumentar desproporcionadamente, si no que se debe tomar en cuenta la
participacin y desempeo del empleado, pues si se establecen salarios
demasiados altos aumentar el costo del producto y si se produce un
aumento similar en las dems empresas del sector, su precio de venta ser
mayor por lo que ya no van a ser competitivas en el mercado.

Mediante la elaboracin del manual se pretende:
Establecer programas de gratificacin a administradores y
supervisores.
Crear polticas salariales al cuerpo tcnico de ventas.
134
Crear polticas salariales a los operarios del departamento de
produccin.
A travs de la poltica se desea recompensar y reconocer el
desempeo efectivo de los trabajadores; con lo que se pretende tener
empleados altamente productivos y eficientes que elaboran productos de
calidad.

4.4 PROPUESTA DE POLTICAS DE SUELDOS Y
SALARIOS
A continuacin se detallan las polticas que se proponen a la pequea
empresa de confeccin de ropa de vestir, en donde se comienza por detallar
las polticas generales de la empresa, luego los derechos y deberes tanto del
trabajador como del patrono.

4.4.1 POLTICAS GENERALES DE LA EMPRESA.

1. Periodo de Prueba: El periodo de prueba de un nuevo empleado
ser de treinta das.

2. Horas de jornada legal de trabajo: Verificar que las horas trabajadas
cada da y los das trabajados cada semana no excedan la mxima
legal establecida (ocho horas diarias de lunes a viernes y cuatro
horas el dia sbado)

3. La jornada ordinaria no deber sobrepasar las cuarenta y cuatro
horas por semana y la jornada extraordinaria no deber excederse a
cuatro horas diarias cuatro veces por semana.

4. La remuneracin de los empleados nunca ser menor al salario
mnimo establecido por la ley y las horas extras se pagarn de
acuerdo a lo establecido en el Cdigo del Trabajo.

135
5. La presente poltica, as como el reglamento interno de trabajo
deber explicarse a los empleados durante el proceso de Seleccin,
Contratacin e Induccin.

4.4.2 REGLAMENTO DE TRABAJO (SEGN CDIGO DE
TRABAJO ARTCULOS 29,30 31 Y 32)
En el reglamento de trabajo se enumeran los derechos y deberes tanto del
trabajador como del patrono.
4.4.2.1 OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES DEL TRABAJADOR
Son obligaciones del trabajador:
Desempear el trabajo convenido
Obedecer las indicaciones del patrono o de su representante en lo relativo al
desempeo de sus labores.
Desempear el trabajo con eficiencia en la forma, tiempo y lugar convenidos.
Observar buena conducta en el lugar de trabajo.
Conservar en buen estado los instrumentos, maquinaria y herramientas de
propiedad del patrono.
Prohibiciones del trabajador:
Abandonar las labores durante la jornada de trabajo sin causa justificada.
Hacer cualquier clase de propaganda en el lugar de trabajo.
Portar armas de cualquier clase durante el desempeo de las labores, a menos
que aqullas sean necesaria para la prestacin de los servicios.

4.4.2.2 OBLIGACIONES Y PROHIBICIONES DEL PATRONO.
De las obligaciones del patrono
Pagar al trabajador su salario en la cantidad, fecha y lugar establecido.
Proporcionar al trabajador los materiales necesarios para el trabajo.
Pagar al trabajador los gastos de ida y vuelta cuando por razones del servicio,
tenga que trasladarse a un lugar distinto del de su residencia.

136
Prohibiciones del patrono:
Exigir a sus trabajadores que compren artculos de cualquier clase en
establecimientos o a personas determinadas.
Tratar de influir en sus trabajadores en lo relativo al ejercicio de sus derechos
polticos y convicciones religiosas.
Pagar el salario con fichas, vales, pagars, cupones o cualquier otro smbolo que
no sea moneda de curso legal.

4.4.3 DERECHOS DEL TRABAJADOR SEGN CDIGO DE
TRABAJO:
El cdigo de trabajo establece los derechos y deberes del trabajador y del
patrono, entre los derechos del trabajador se encuentra el contar con un contrato
individual de trabajo en donde se mencione el horario de trabajo, la cantidad de
dinero que devengar, el periodo de pago, entre otros; adems establece la forma
de establecer el salario, el aguinaldo y el pago de vacaciones, las cuales por la
naturaleza de esta investigacin, se explicarn de forma detallada de la manera
siguiente:
Para que las pequeas empresas se eviten multas por parte del Ministerio de
Trabajo, se respetaran las leyes laborales impuestas por el Estado, las cuales se
especifican a continuacin:

4.4.3.1 PARA ESTABLECER EL SALARIO
Todo trabajador tiene derecho a devengar un salario mnimo Art. 144 CT
($ 5. 04 diarios para el sector de maquila, textil y confecciones y de $ 5.28 para el
sector comercio segn el decreto ejecutivo numero 37 con fecha 23 de mayo del
2003).
Los trabajadores que en una misma empresa o establecimiento y que en idnticas
circunstancia desarrollen una igual labor, devengarn igual remuneracin,
cualquiera que sea su sexo, edad, raza, color, nacionalidad, opinin pblica o
creencia religiosa. Art. 123. CT
137
El pago del salario deber realizarse en la fecha convenida, en la establecida en
el reglamento interno de trabajo, en la acostumbrada o de conformidad a las
siguientes reglas: Art. 130.CT
1. Si se hubiere estipulado por unidad de tiempo, al vencimiento del periodo
correspondiente, como semana, quincena, mes o el da hbil inmediato
anterior;
2. Si se hubiere estipulado por unidad de obra, sistema mixto, por tarea, o a
destajo, dentro de los das siguientes al de la entrega o recuento
respectivo; y
3. Si se hubiere estipulado por comisin, al ser liquidado, operacin sta que
har la empresa en forma individual o general, por lo menos cada quince
das. Al mismo tiempo deber pagarse el salario fijo al que se refiere la
letra d del artculo 126 que dice: Por comisin: Cuando el trabajador reciba
un porcentaje o cantidad convenida por cada una de las operaciones que
realiza, si la comisin resultante fuera inferior al salario mnimo establecido,
se pagar este ltimo. La comisin se devengar desde el momento en
que se hubiere perfeccionado la operacin respectiva; pero si la operacin
diese origen a varios pagos en distintas fechas, podrn convenirse
comisiones por determinados nmeros de pagos en cuyo caso la comisin
se devengar en el momento en que tales pagos fuesen efectuados.

4.4.3.2. PARA ESTABLECER EL PAGO DE VACACIONES
Despus de un ao de trabajo continuo en la misma empresa o establecimiento o
bajo dependencia de un mismo patrono los trabajadores tendrn derecho a un
periodo de vacaciones pagada cuya duracin ser de quince das, los cuales
sern remunerados con una prestacin equivalente al salario ordinario
correspondiente a dicho perodo ms un 30% del mismo. Art. 177. CT

4.4.3.3 PARA ESTABLECER LA CANTIDAD DEL AGUINALDO
A PAGAR.
Todo patrono est obligado a dar a sus trabajadores en concepto de aguinaldo,
una prima por cada ao de trabajo. Art. 196. CT
138
La cantidad mnima que deber pagarse al trabajador como prima en concepto de
aguinaldo ser: Art. 198. CT
1. Para quien tuviere un ao o ms y menos de tres aos de servicio, la
prestacin equivale al salario de 10 das.
2. Para quien tuviere 3 aos o ms y menos de 10 aos de servicio, la
prestacin equivalente al salario de quince das;
3. Para quien tuviere 10 o ms aos de servicio, una prestacin equivalente al
salario de 18 das.

NOTA: Perdern totalmente el derecho al aguinaldo los trabajadores que en dos
meses, sean o no consecutivos del periodo comprendido entre el doce de
diciembre anterior y el once de diciembre del ao en que habra de pagarse la
prima, hayan tenido en cuenta uno de dichos meses mas de dos faltas de
inasistencias injustificadas al trabajo, aunque estas fueran solo de medio da. Art.
201. CT.
Por lo anterior se espera que con el cumplimiento del pago de aguinaldo al final
del ao, los empleados no falten a trabajar injustificadamente con lo que se logra
una disminucin en los ndices de ausentismo ya que tendrn un incentivo para
cumplir con su horario de trabajo.

4.4. 3.4 DAS DE ASUETO CON GOCE DE SUELDO.
Se establecen como das de asueto remunerados los siguientes: Art. 190. CT
1. Primero de enero;
2. Jueves, viernes y sbado de la semana santa;
3. Primero de mayo;
4. Seis de agosto;
5. Quince de septiembre;
6. Dos de noviembre; y
7. Veinticinco de diciembre.
Adems se establecen el 3 y el 5 de agosto en la ciudad de San Salvador; y en el
resto de la Repblica el da principal de la festividad ms importante del lugar,
segn la costumbre.

139
Aplicabilidad: Las polticas salariales anteriores son los incentivos monetarios
mnimos que deben ofrecer las pequeas empresas a sus trabajadores para
evitarse multas y sanciones innecesarias, ya que estn contempladas en el
marco legal de este pas.

4.5 PROGRAMA DE COMPENSACIN
Se presentan los tipos de retribuciones que se recomienda a la empresa
para administradores, supervisores, secretaria, vendedor, vendedor de sala y
para los operarios. Por el desempeo alcanzado en la empresa durante el
periodo de trabajo.

Cabe sealar que en las pequeas empresas se distinguen tres formas de
trabajos:
Primero: Se realiza un trabajo por divisin de tareas en donde cada operario tiene
una funcin especfica por lo que la produccin se hace en grupo y hay un
supervisor encargado de los trabajadores que son ocho personas en total (en tres
de las pequeas empresas se trabaja de esta manera)

Segundo: Los operarios que realizan todo el proceso de costura, acabado y
planchado. Trabajan en la fabricacin de ropa fina hecha a la medida. Para
ellos se ha calculado un aumento en la retribucin que reciben por cada pieza
producida, la cual se detalla mas adelante.

Tercero: La persona encargada de cortar toda la ropa fina (que en todos los casos
es el administrador) y entregrsela a los operarios para que terminen la prenda de
vestir.

a) SUPERVISOR DE PRODUCCIN
El salario que se propone para el administrador y el supervisor de
produccin se establecer por una cantidad base alcanzada por mes y de
la manera siguiente. Para establecer el bono semestral.
Salario base $ 200.00 por una produccin mensual de 432 piezas (con 8
personas a cargo)
140
BUEN RENDIMIENTO
RENDIMIENTO MODERADO (B) PRODUCCIN
2,592 piezas semestrales. Produccin estndar o exigida por la
empresa
MUY BUEN RENDIMIENTO
Produccin normal(MB) PRODUCTIVIDAD
2,904 piezas semestrales Si el incremento sobre la produccin
estndar es del 12% mensual (2 u.
adicionales por da), su salario tendr
un incremento del 20%
EXCELENTE RENDIMIENTO
EXCELENTE RENDIMIENTO(X) PRODUCTIVIDAD
3, 216 piezas semestrales ms Si el incremento sobre la produccin
estndar es del 11% (4 u. ms por
da), su salario tendr un incremento
del 30% sobre su sueldo base.

NDICE DE PRODUCTIVIDAD CALCULADO PARA UN SEMESTRE.
CALCULO PARA UN RENDIMIENTO MODERADO(2592 piezas)
Salario mensual del operario =$ 151.20 ($ 5.04 diarios para un mes de 30 das)
Precio de venta de cada pieza = $ 7.00
Productividad =produccin / insumos
Productividad =2592($ 7.00) / $ 151.20 (8) (6) + $ 200.00
Productividad =$ 18,144.00 / $ 8,457.60
Productividad = 2.14

CALCULO PARA UN MUY BUEN RENDIMIENTO APLICANDO LA POLTICA
DE UN AUMENTO DEL SALARIO EN UN 20%.
Productividad = 2,904($ 7.00) / $ 7,257.60 + $ 200.00(6) + $ 40.00(6)
Productividad = $ 20,328 / 8,697.60
141
CALCULO PARA UN EXCELENTE RENDIMIENTO CON UN INCREMENTO
DEL SALARIO DEL 30%.
Productividad =3,216($ 7.00) / 7,257.60 + $ 1,560.00
Productividad =22,512 / 8,817.60

b) SECRETARIA
Tendr un salario base por la prestacin de su servicio a la empresa que
ser establecido por el conocimiento y experiencia del puesto. El salario
base es de $ 158.40 y se le dar un bono cada seis meses de $ 25.00.

c) A VENDEDORES
El pago de salario del vendedor se establecer de una forma mixta, donde el
trabajador devengar un sueldo base ms comisin.
BUEN RENDIMIENTO
PRODUCCIN ESTANDAR COMISIN POR VENTAS POR MES
Su salario base es de $ 158.40
(Para un mes de 30 das).
La comisin ser del 6% sobre el
monto vendido. (por menos de $400
dlares vendidos)

Produccin COMISIN POR VENTAS POR MES
Su salario base es de $ 158.40
(Para un mes de 30 das.)
La comisin ser del 8% sobre el
monto vendido(Entre $ 400.00 y
$ 600.00 )
RENDIMIENTO SOBRESALIENTE
EXCELENTE RENDIMIENTO COMISIN POR VENTAS POR MES
Su salario base es de $ 158.40 La comisin ser del 10% sobre el
monto vendido(por ventas mayores a
$ 600.00 )

142
d) A OPERARIOS
Se recomienda utilizar el mtodo a destajo para poder establecer las tarifas
salariales a los empleados del proceso de produccin.
Formula a usar:
S = Q X P
DONDE:
S: Salario a pagar
Q: Unidades producidas
P: Precio por unidad
Su salario se calcula: el precio del producto por la cantidad producida

BUEN RENDIMIENTO
RENDIMIENTO MODERADO (B) PRODUCCIN
2 un. X da
UNIDAD PRODUCIDA A $3.00 C/ U.
Produccin estndar o exigida por la
empresa
MUY BUEN RENDIMIENTO
Produccin normal PRODUCTIVIDAD
3 unid. X da
UNIDAD PRODUCIDA A $3.75 CADA
UNIDAD.
Si el incremento sobre la produccin
estndar es de una unidad adicional
se pagar a $3.75 cada unidad.
EXCELENTE RENDIMIENTO PRODUCTIVIDAD
4 unid. X da
a $ 4.40 por unidad
Si el incremento sobre la produccin
es de 2 unidades adicionales o ms
sobre la produccin estndar, se
pagara a $4.40 por cada prenda
producida.

El clculo de la productividad se realiza de la siguiente manera:

143
PRODUCTIVIDAD CALCULADO PARA UN SEMESTRE POR MEDIO DEL
CLCULO DE LA UTILIDAD.
PARA UNA PRODUCCION ESTANDAR (2 unidades diarias)
Produccin en el semestre: 312 piezas
Mano de obra: $ 3.00
Gastos indirectos: $ 1.00
Precio de venta de cada unidad: $ 8.00

VENTAS $ 2,496.00
Costo de ventas 1,248.00
Utilidad B. $ 1,248.00

PARA UNA PRODUCCION NORMAL(3 unidades diarias)

VENTAS $ 3,744.00

PARA UNA PRODUCCION NORMAL(4 unidades diarias)

VENTAS $ 4,992.00

144
Al aumentar el pago por pieza producida al existir un aumento en la produccin
diaria del operario, la utilidad de la empresa aumenta en el semestre aunque
dicho ejercicio prctico solo se aplic a la produccin de un trabajador.

Nota: No se hizo a travs del indicador de productividad relacionando produccin
e insumos para mostrar que de esta manera tambin se puede observar que la
utilidad de la empresa aumenta al aplicar las polticas salariales propuestas.

4.5.1 PROGRAMA DE PRESTACIONES
Representan pagos indirectos que el empleado recibe por el trabajo que
realiza en la empresa. De la siguiente manera:
4.5.2 PRESTACIONES DENTRO DE NMINA
La empresa realizar las siguientes prestaciones:
a) Periodos de descansos remunerados.

a) administrador y supervisor
Tendr derecho a periodos de
descanso por recesos de 15 minutos
por la maana y por la tarde. As
como de un descanso de una hora
de almuerzo. Los das sbados no
tendrn receso ya que se trabajarn 4
horas para cumplir con las 44
semanales establecidas por la ley.

b) asistente de gerencia
Su trabajo ser de lunes a viernes
de 8:00 a.m. a 12:00 a.m. y de 2:00
p.m. a 6:00 p.m. y trabajara los
sbados por la maana.

c) vendedores
Su horario base ser igual que los
dems trabajadores, pero tendr la
libertad de hacer su horario de trabajo
segn las necesidades de los clientes
ya que se le pagar en base a
145
resultados (mas su sueldo base).

d) operarios
El trabajador tendr derecho a
periodos de descanso por recesos
de 15 minutos por la maana y por
la tarde. As como de un descanso
de una hora para el almuerzo. Los
das sbados no tendrn receso, ya
que solo trabajaran 4 horas poder as
cumplir con las 44 horas de trabajo
exigidas por la ley.

b) Pagos por tiempo no laborados:
En el que se tomarn en cuenta los permisos por enfermedades.
La empresa contar con un formulario recomendable para llevar el control
de ausencia de los empleados por licencias pedidas. (Ver anexo No. 7)

c) Beneficios sociales.
Seguridad social
a) Inscripciones en El Seguro Social
Inscribir a los empleados en el ISSS, para que tengan asistencia mdica
cuando sea necesario, adems en caso de incapacidad de mas de tres das, el
seguro pagar el salario correspondiente al periodos que no pudiera presentarse
al trabajo.
b) Registros en AFP
Afiliarlos a una administradora de fondo de pensiones para que puedan cotizar y
tener un fondo de retiro para su futuro

4.5.3 PRESTACIONES FUERA DE NMINA
Esta estructurada por:
4.5.3.1 Motivaciones adicionales.
146
a) En el mural de la empresa se felicitar al empleado que ha
sobrepasado la produccin quincenalmente.
b) Se felicitarn los cumpleaeros del mes.
c) La persona que cumpla con el horario de trabajo establecida ser
acreedor de un premio sorpresa.
d) Al final del ao se ofrecer una cena navidea en la que se harn rifas
entre el personal participante.

4.6 PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTOS (incentivos)
4.6.1 Programas de incentivos individuales y grupales
Se establecern programas individuales y grupales de la siguiente manera:

a) Programas individuales: Segn los estndares de produccin establecidos por
el supervisor y el propietario, se establecern unidades de produccin por cada
operario, si su rendimiento diario es arriba del promedio (lo cual se determinar a
travs de la evaluacin del desempeo) entonces dicho empleado tendr derecho
a un bono extra adems de su sueldo base.

b) Compensacin combinada: Para el personal de ventas se pagar un salario fijo
quincenal ms una cantidad variable la cual depender del volumen de las ventas.
Para la vendedora y ejecutiva de ventas se le calcular una comisin sobre las
ventas efectuadas (Si son ventas al crdito se pagar la respectiva comisin
hasta la recuperacin del monto total de la deuda) mas el valor de su respectivo
sueldo. De esto modo su sueldo ser aumentado en proporcin directa con el
incremento de los ingresos de la empresa.

b) Programas de incentivos grupales: Al supervisor se le calcular un bono sobre
su sueldo base de acuerdo con la consecucin de metas de su equipo de trabajo,
as el estar motivando a su personal para que hagan bien las cosas, ya que el
aumento de sus ingresos quincenales depender del esfuerzo y dedicacin del
grupo. Entre los cuales se mencionan:
un bono por obtener el producto con una alta calidad en su diseo
elaboracin
147
un bono al grupo por no haber accidentes de trabajo
como(cortaduras, que disminuyan el tiempo de produccin . etc. )

c) Programas de incentivos a personal administrativo: Debido a que a estas
personas no se les puede calcular un salario en base a unidades producidas pero
que su labor es tan importante para el funcionamiento de la empresa como
cualquier otro puesto (como es el caso de la secretaria y el encargado de la
limpieza), a estos colaboradores tendrn un salario fijo mensual y las prestaciones
de ley mencionadas con anterioridad y segn su rendimiento, al final del ao
sern acreedoras de un bono por el buen desempeo observado.
El administrador (solo en el caso de dos de las empresas encuestadas que no es
el dueo) recibir un salario fijo mensual ms un bono al final del ao calculado
sobre la utilidad de la empresa.

4.7 EVALUACIN DE LAS POLITICAS SALARIALES.
La fase de evaluacin del manual tiene por objeto sealar los
procedimientos, criterios, parmetros e instrumentos para la evaluacin de
la propuesta presentada a la pequea empresa dedicada a la
confeccin de ropa de vestir en la Ciudad de Santa Ana.

El manual de polticas salariarles deber de revisarse anualmente, proceso
que servir para verificar que las actividades se estn realizando
eficientemente en la empresa; as como tambin se realizar con el fin de
actualizar dichas polticas tomando en cuenta tanto el mercado interno
como el externo.

La revisin y actualizacin deber ser efectuada por el encargado del
pago de los salarios, el supervisor utilizando indicadores que servirn de
base para medir la productividad de la empresa, as como tambin contarn
con la aprobacin del dueo de la empresa si es necesario realizar algn
tipo de cambio.

148
Est fundamentado en siete indicadores los cuales permitirn evaluar
la forma como los empleados estn alcanzando mayor productividad en su
trabajo. El aspecto calificador permitir evaluar el trabajo(cantidad de
produccin alcanzada), en trminos de cumplimiento de objetivos de la
empresa.
Indicadores a considerar para medir la productividad de la empresa.

Productividad
Produccin
Insumo
=
Produccin
Produccin Real
Produccin Programada
=
Ventas
Despachos Reales
Despachos Comprometidos
=
Ocupacin Real
Planilla Programada
Planilla Real
=
Rotacin de Personal
Renuncias de Personal
Total de Personal
=
Inasistencia
Inasistencia
Das Hbiles
=
Calidad
Unidades Programadas
# de unidades defectuosas
=
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

149
A continuacin se desarrollarn cada uno de los indicadores.

a) Productividad
La informacin que se obtenga a travs de este indicador, ser til para la
empresa porque permitir verificar si la empresa est aumentado su
produccin mediante el establecimiento del manual, bajo esta premisa se
busca conocer si la empresa esta incrementando su productividad a
travs la produccin obtenida y los insumos utilizados.
La productividad se puede alcanzar a travs de dos formas:
Incrementar la produccin, disminuyendo los insumos utilizados.
Incrementar la produccin, utilizando los mismos recursos.

b) Produccin.
Se buscar medir la produccin obtenida para verificar si el manual
puesto en prctica se esta desarrollando eficientemente. A travs de la
formula: Produccin Real / Produccin programada, se busca comprobar si la
empresa esta alcanzando los objetivos propuestos, que son un aumento en
las unidades producidas en un determinado periodo.

c) Ventas.
Para verificar se las ventas de estn cumpliendo como han sido
programadas se utilizar la siguiente formula.
Ventas = Despachos reales / despachos comprometidos.
Por medio de esta frmula se verificar si los pedidos se estn entregando a
tiempo y para ver si han disminuido los atrasos en la produccin.

d) Ocupacin real. = Plantilla programada (la que se va a ocupar)/ Plantilla real
(La que se ocupo).
Cuando se consigue un contrato para la fabricacin de 100 togas (por mencionar
un ejemplo) se calcula cunto personal se asignar para la confeccin de dichas
prendas de vestir para entregarlas en el periodo estipulado. Este indicador sirve
para ver cual fue el personal real que se ocup, y si es menor que el programado
150
significa que la productividad del trabajador ha aumentado ya que se produjo la
misma cantidad con menos recurso.

e) Rotacin de personal = Renuncias de personal / Total del Personal
Con esta frmula se obtiene el porcentaje de trabajadores que dejan de prestar
sus servicios en un determinado periodo, con el fin de comparar la rotacin antes
y despus de la aplicacin de las polticas salariales y si el nmero de
trabajadores que han renunciado es menor significa que se estn obteniendo los
resultados esperados.

f) Inasistencias (ausentismos) = Inasistencias / das hbiles
Este indicador sirve para medir si despus de la aplicacin de polticas salariales
el ausentismo del trabajador a disminuido, ya que si falta a trabajar en dos meses
aunque no sean consecutivos dos das en cada mes (sin causa justificada,
aunque solo fuera el medioda), en el periodo del 12 de diciembre anterior y el
once de diciembre del periodo actual perdern el derecho a recibir el aguinaldo
segn el artculo 201 del cdigo de trabajo.
.
g) calidad = Unidades producidas / # de unidades defectuosas
Con este indicador se calcular el aumento o disminucin en la calidad del
producto fabricado.
Un aumento en la calidad del producto significa que cumpla las expectativas del
cliente, que se haya elaborado segn las medidas indicadas, segn la hechura
que el cliente haya elegido y con las especificaciones que ste requiera.

J. PLAN DE IMPLEMENTACIN
A continuacin se describe el proceso de implementacin del manual.
1. OBJETIVO
Orientar a los empresarios de las pequeas empresas dedicados a la
confeccin de ropa de vestir de la Ciudad de Santa Ana sobre la forma
de como implementacin del Manual de Polticas Salariales.

151
2. DESARROLLO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN
Se determinar quien ser la persona encargada en cada empresa de confeccin
de llevar a cabo la implementacin del manual de polticas salariales.

2.1 PRESENTAR EL MANUAL.
Se presentar el manual a los empresarios de la pequea empresa los que
revisarn el manual con la finalidad de conocerlo y analizar el contenido
respectivamente, quienes sern los encargados de asignar a uno de sus
colaboradores para darle un uso adecuado para que se logren los resultados
esperados. Tambin puede decidir llevarlo el personalmente a la prctica.

2.2 IMPLEMENTACIN DEL MANUAL
Despus de analizado y evaluado el contenido del manual los empresarios
aprobaran su uso dentro de la empresa estando convencidos de que
dicho manual los beneficiara incrementando su productividad en la
organizacin. Se deben llevar a cabo las cuatro etapas del manual para asegurar
su xito, as por ejemplo, antes de hacer una evaluacin del desempeo,
necesariamente se tuvo que hacer una valuacin de puestos ya que solo as se
sabr con anticipacin las funciones que se realizan en cada puesto, y que
beneficiara a la empresa pues contar con la informacin requerida de cada
puesto(sabr con detalle las obligaciones y caractersticas de cada puesto);a
los supervisores les permitirn distinguir con precisin y orden los elementos
que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las
obligaciones que supone y a los empleados le permitir realizar mejor y con
mayor facilidad sus labores.

2.3 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL MANUAL.
Ser necesario dar un seguimiento para conocer la efectividad del manual de
polticas de sueldos y salarios y la incidencia de este en el incremento de la
productividad de las pequeas empresas de confeccin; para ello se recomienda
comparar una serie de factores como ingresos mensuales, nmero de clientes,
produccin diaria del personal, ndices de ausentismo, nmero de errores en la
152
fabricacin de las prendas, queja de clientes por atraso en la entrega o por
producto mal hecho; comparar estos datos al inicio de la aplicacin del manual y
seis meses despus, para verificar que la empresa a ganado prestigio y con ello
su cartera de clientes cada da ir en aumento.

Los empresarios debern dar el seguimiento oportuno a la implementacin
del manual buscando alcanzar los resultados y poder as cumplir con
las metas propuestas.
Despus de la primera revisin a los seis meses para comprobar la efectividad del
manual se recomienda una revisin de las polticas salariales por lo menos una
vez al ao.

2.4 PRESUPUESTO DE LA IMPLEMENTACIN DEL
MANUAL.

Nota: En las descripciones de puestos se especifican las labores que cada
persona realiza, en donde se menciona la responsabilidad de la evaluacin del
manual a la asistente, al supervisor y propietario, por lo cual debido a que ya
cuentan con un sueldo base, ya no se incluye en el presupuesto como un gasto
adicional.
RECURSOS TOTAL

Recurso humano
3 evaluadores internos

Recursos materiales
Papelera $ 15.00
Fotocopias 10.00

Otros gastos

$ 0.00

25.00

20.00
TOTAL $ 45.00
153
2.5 CRONOGRAMA DE LA IMPLEMENTACION DEL MANUAL DE POLTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JINIO
PERIODOS
SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS
RESPONSABLE
ACTIVIDADES A ESAROLLAR 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Establecer contacto con las pequeas
empresas del sector vestuario de trajes
de vestir para dar a conocer, la fecha,
da y lugar de reunin para la
presentacin del manual.

Grupo de tesis
Presentacin de la propuesta al dueo o
representante de la pequea empresa
del sector vestuario.

Grupo de tesis
Anlisis y evaluacin del manual
propuesto.

Representante de
empresa
Presentacin del manual al dueo
representante de la pequea empresa.

Representante de
empresa
Aprobacin del manual.
Dueo de la
pequea empresa
del sector vestuario
Divulgacin del manual de polticas
salariales que contribuya a incrementar
de productividad en las peq. Empresas.
Dueo de la
pequea empresa
Ejecucin del manual de polticas
salariales que contribuya al incremento de
la productividad de las pequeas
empresas del sector vestuario.
Dueo de la
pequea empresa
a travs de la l
secretaria.

154

CONCLUSION

Toda empresa ya sea pequea, mediana o grande necesita auxiliarse de
herramientas administrativas que les permita una mejor direccin del personal,
un uso adecuado del equipo, de sus instalaciones; en fin de todos los recursos
que posee para lograr un buen funcionamiento.

Es por ello que se considera de mucha utilidad que las pequeas empresas
hagan uso de un manual de polticas salariales para lograr un mayor
rendimiento de sus empleados, pues se buscan nuevos mecanismos o formas
de pago que logren incentivar al personal a realizar sus tareas con gusto y
mejorar da a da.

Con lo anterior se busca obtener una mayor produccin con un mismo nmero
de empleados y aplicar la teora de ganar-ganar (los empleados reciben un
mejor salario y al mismo tiempo el propietario aumenta sus utilidades) ya que
con ello se evitan costos adicionales en contratacin de nuevo personal pues la
empresa estar en la capacidad de cumplir con todos los clientes en pocas de
gran demanda.

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