Centralizacin y descentralizacin En las estructuras ms modernas, los jefes de equipo y coordinadores de grupo, tienen que asumir la responsabilidad que

el programa de la organizacin les ha marcado. Con esta responsabilidad va unidad en cierta medida un grado de autoridad. Cuando la autoridad se concentra en manos de unos pocos es cuando hablamos de una estructura de corte centralizado. El mbito para tomar decisiones se ampla enormemente en tanto que la capacidad de tomar decisiones se reduce. En una organizacin de estas caractersticas, la gestin empieza a parecerse a la corte de un emperador. Los dems responsables de menor rango empiezan a practicar el politiqueo, con intrigas internas para alcanzar metas personales, luchan unos contra otros, pierden el contacto con el personal y empiezan a poner en peligro la supervivencia de la empresa. Los nuevos sistemas de gestin aplicados en la mayora de las empresas de todo el mundo, se han alejado totalmente de esta forma de organizacin. En su lugar la gestin trata de conseguir el mayor grado posible de delegacin. Los beneficios de este enfoque son: Un mayor grado de respuesta y flexibilidad en la organizacin. Los individuos de la empresa reciben la preparacin adecuada para la prctica en la toma de decisiones y para una mayor autoridad en le futuro, en este contexto. Los individuos participan ms en las decisiones que afectan a su estructura de trabajo. En el proceso de descentralizacin hay que observar ciertos lmites: El subordinado tiene que conocer y comprender los lmites de la autoridad que le ha conferido su superior. El superior tiene que estar seguro de que su subordinado est a la altura de la autoridad que le ha delegado. Tal vez haya que completar su formacin para asegurar que est suficientemente preparado para asumir esta responsabilidad delegada. Una vez que se ha delegado, hay que permitir que el subordinado realice las gestiones sin interferencias de sus superiores, incluso aunque cometa errores inicialmente. El superior sigue siendo el ltimo responsable, aunque haya delegado.

No existen reglas absolutas sobre la preferencia de centralizacin o descentralizacin. Los factores que entran a la hora de aplicar un sistema u otro, est en el estadio de desarrollo de la empresa y su mercado (nmero de productos o sectores abarcados). Una empresa que fabrique y comercialice equipos de cocina y bao, deber optar por un cierto grado de descentralizacin geogrfica, cediendo muchas decisiones estratgicas a los Distribuidores o Delegados Regionales. Las distintas Comunidades o Regiones tienen gustos o preferencias diferentes en cuanto a colores, tamao de las habitaciones y diferencias en las tradiciones culturales. Por ejemplo, en las zonas rurales preferirn los platos de duchas, en vez de cuartos de bao muy sofisticados, y cocinas tradicionales por cocinas de las llamadas de cine. Por este motivo, aparentemente simplista pero muy real, deberemos dejar en manos de los distribuidores o delegados de zona, las polticas de promocin y de stocks, si bien la estrategia financiera y los objetivos generales de venta se decidirn en la Central. RESUMEN 1. Las necesidades de una organizacin son evolutivas en el tiempo y su estructura deber reflejar esos cambios dinmicos. 2. Una organizacin desarrollar inicialmente sus propios tipos de estructura: en algunos casos de una forma centralizada producir los mejores resultados. 3. Sea un tipo u otro de estructura, si esta sirve a los objetivos de la empresa a largo plazo y consiga alcanzar positivamente los planes corporativos, esa ser la respuesta mejor estructurada . En este Tema se evala el paso de una organizacin o corporacin centralizada a un sistema de gestin descentralizada. Distingue lo que es una estructura y otra y da a conocer las ventajas y desventajas de ambas. Identifica los pasos en el proceso de descentralizacin. En la unidad anterior hemos visto como es una estructura centralizada, basada en la organizacin empresarial tradicional. En este tema vamos a considerar, por el contrario, una estructura descentralizada moderna. Anteriormente observamos como una estructura centralizada limita la eficacia de la gestin de un empresario. La empresa es vulnerable y depende demasiado del personal cualificado o de mayor preparacin: ofrece pocas alternativas de promocin y puede causar un efecto negativo en la motivacin o inters del personal.

La descentralizacin aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de negocio perifricas o regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestin central, tanto si la empresa es comercial o industrial. Las descentralizacin absoluta no es recomendable (que no posible), porque siempre deber existir una unidad de gestin centralizada que coordine todas y cada una de las acciones y sea el punto de referencia de las dems unidades perifricas. La descentralizacin es simplemente un tipo de delegacin que se basa en las directrices que recibe de la Central. A esta accin se le llama generalmente descentralizacin de la gestin. La descentralizacin es importante para la gestin y administracin en las grandes empresas. Aporta suficiente autonoma a los centros perifricos, reduce o evita complejos circuitos en la informacin, reduce tensiones en la gestin, etc. UNIDADES DE NEGOCIO DESCENTRALIZADAS Una organizacin grande se divide en otras unidades de negocio separadas entre s, que a todos los efectos son unidades autnomas. Este tipo de estructura aun prevalece en muchas organizaciones empresariales. Son las llamadas comnmente sucursales. Estas unidades son responsables del cumplimiento de los objetivos marcados por la unidad Central y en todas ellas se aplican las mismas polticas econmicas, financieras, marketing, personal, etc. dimanadas de la Central, pero ajustadas a cada una de ellas respecto a sus necesidades, dimensin o localizacin. Existen varias razones que justifican la descentralizacin autonmica o regional: o Los delegados son directamente responsables de la gestin de su unidad de negocio. o Permite una gestin ms gil, se trabaja por objetivos regionales y el delegado puede desarrollar sus propias iniciativas. o Cada responsable recibe las especificaciones a implementar en su propia rea de responsabilidad y de esta forma se reducen considerablemente las tareas de control por parte de la unidad Central. o Los resultados de la gestin se pueden medir con mayor facilidad, permitiendo la efectividad de la delegacin y el desarrollo personal del responsable. Tambin existen una serie de limitaciones a la eficacia de la gestin descentralizada que estamos estudiando: o En organizaciones empresariales grandes, la coordinacin de las actividades inherentes a esta delegacin puede llegar a ser un problema, por lo que ser preciso disponer de una unidad Central potente que fije los objetivos concretos, como medio para cuantificar y controlar con exactitud el trabajo de las unidades perifricas.

o Cada unidad perifrica debe tener una dimensin y/o proyeccin razonable, si no, se corre el riesgo de llegar al colapso de la misma, bien por verse desbordada por exceso de trabajo o por carecer de personal suficiente para absolver el mismo por un aumento de la demanda. Por ello la unidad perifrica tiene que ser capaz de seguir creciendo, de otro modo, surgiran los problemas sealados. o El diseo de los trabajos, la definicin de las responsabilidades, etc. deben estar redactados de forma clara y estimulante para permitir a los componentes de los equipos de gestin, un crecimiento y desarrollo acorde con sus posibilidades y deseos de alcanzar objetivos profesionales y econmicos. DESCENTRALIZACIN FUNCIONAL Existen departamentos, por ejemplo, Produccin o Marketing, que tienen sus propias responsabilidades. Como es obvio, no es fcil descentralizar sus funciones, puesto que su coordinacin resultara difcil. En cada uno de estos departamentos se definen sus objetivos a nivel general de la organizacin. La descentralizacin funcional es ms eficaz cuando sta se aproxima ms al concepto de descentralizacin regional o autonmica. Los responsables de las unidades de negocio perifricas deben ostentar la mayor autoridad posible; de otro modo las ventajas en trminos de desarrollo y motivacin sern menores en la organizacin. En una cadena de mando tradicional, los problemas que plantea la descentralizacin funcional tienen efectos negativos; a menudo, el establecimiento de una estructura funcional descentralizada, puede mermar la autoridad funcional y de gestin unipersonal, porque la autoridad no se delega a una persona, sino a todo el grupo. CENTRALIZACIN FRENTE A DESCENTRALIZACIN Existe una cierta confusin respecto al trmino descentralizacin que a menudo se define como un mtodo dentro de la organizacin en la que normalmente se delegan responsabilidades especficas. Esto nos sugiere que la delegacin es slo un proceso de descentralizacin? La delegacin, como tal, se puede llevar a cabo de la siguiente forma: o Los procesos de gestin y liderazgo se dividen en unidades pequeas. o Los procesos de gestin se dividen de manera que existan responsables especializados para satisfacer al lder. El primero supone delegar el liderazgo, en tanto que el segundo nicamente desarrolla un sistema de consulta a especialistas para ayudar al lder en la toma de decisiones. No obstante, sugerir que la descentralizacin no es sino el proceso prctico del concepto de delegacin, es bastante ingenuo, porque: o La delegacin puede realizarse bien a nivel general o individual.

o Puede ser de forma permanente o solo temporal. o Puede englobar tareas rutinarias de poca trascendencia o para la toma de decisiones estratgicas importantes en la poltica corporativa de la empresa. En cambio, la descentralizacin es un aspecto mucho ms especfico que la delegacin ya que nos referimos a delegar autoridad y responsabilidad a unidades perifricas, independientes, dentro de una gran organizacin. La cuestin surge cuando hemos de determinar el grado de descentralizacin que hemos de implementar en una organizacin. Existen ventajas tanto en la centralizacin como en la descentralizacin; todo es cuestin de sopesar las ventajas de una y de otra, respecto a las necesidades de la empresa. La descentralizacin se considera ms eficiente, pues centra el poder y la responsabilidad en los Delegados de las unidades de negocio perifricas, puesto que se supone que este delegado tiene las habilidades suficientes para tomar decisiones correctas. No obstante, existe el riesgo de delegar, cuando los mecanismos de control de la gestin no es el adecuado. ASPECTOS DE LA DESCENTRALIZACIN Una de las ventajas ms importantes de la descentralizacin es la reduccin de los circuitos, tanto funcionales como econmicos, caractersticos en toda gran organizacin; es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de prcticas o tareas innecesarias. Otra ventaja es la rapidez con la que se pueden tomar decisiones importantes al no tener que consultar constantemente a la unidad Central. La organizacin en su conjunto se puede adaptar con mayor rapidez y eficacia a cualquier cambio que se produzca en su mercado o zona geogrfica. Quizs la ventaja ms importante de una estructura descentralizada es el clima y moral del personal de las unidades perifricas en la realizacin de su trabajo: aumenta la iniciativa y participacin de este personal y tambin la calidad de las decisiones. Un enfoque centralizado de la gestin, puede llegar a desconocer los cambios que se puedan producir en el entorno o condiciones locales donde estn ubicadas las unidades perifricas. En algunas industrias o comercios detallistas, por ejemplo, esto puede llegar a ser un factor importante, puesto que una organizacin descentralizada podr determinar polticas y tcticas ajustadas a las distintas regiones nacionales o pases forneos donde opera la empresa. Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad de criterios en las operaciones. En algunas industrias esto puede llegar a ser ms

importante que la capacidad de responder con rapidez, como decamos anteriormente, a los cambios de las condiciones locales. Las grandes industrias piensan que este criterio es el ms importante a tener en cuenta, ya que se enfrentan a responder cualitativamente al pblico objetivo y en donde deben mostrar ante el mismo la mxima consistencia y garanta. El centralizar, por ejemplo, los servicios Jurdicos que atienden los problemas que puedan surgir a todos lo niveles operativos y contractuales de la organizacin, es ms rentable y eficaz que disponer de un abogado en cada una de las unidades perifricas. Si la fuerza de la empresa descansa en la gestin de un equipo de dirigentes en la unidad Central, una poltica centralizada puede ofrecer una mayor eficacia y un mayor realismo de sus capacidades. Con frecuencia, la funcin de una unidad informtica central para el proceso de datos de todas las operaciones de la empresa, donde stas estn normalizadas, permite un mejor criterio tcnico y una mayor eficacia. Por ejemplo, las Centrales de Datos de las entidades bancarias. LA DESCENTRALIZACIN EN LA EMPRESA MODERNA La introduccin y desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, ha acelerado el crecimiento de la descentralizacin y al mismo tiempo, se ha visto el incremento del poder e importancia de la unidad Central. Los especialistas en informacin estn ubicados en la unidad Central, donde procesan y controlan la informacin y los servicios que proporcionan los equipos informticos. La gestin general de la empresa se realiza ms eficazmente desde esta base o unidad operativa y, por tanto, ejecutar eficazmente decisiones que se marquen a todos los niveles. El objetivo es utilizar todos estos recursos de la forma ms eficaz y econmica posible. Cuanto mayor sea el volumen de negocio que genere la empresa, mayor ser la complejidad en el tratamiento y proceso de los datos, por lo que la empresa deber estar constantemente preparada para revisar sus polticas y operaciones e incorporar acciones alternativas para la agilidad en la informacin. Estos servicios, como hemos apuntado anteriormente, se deben realizar en la unidad Central para asegurar la uniformidad de criterios en todas las unidades perifricas, y sobre todo, por las ventajas de costes. Este planteamiento aumentar lgicamente la carga de trabajo en la unidad Central, sin perder de vista que tambin las unidades perifricas podran resolver parte de estos problemas organizativos, con una delegacin de

funciones adecuada. RESUMEN 1. El dilema de la centralizacin frente a la descentralizacin es constante y necesita revisarse peridicamente a la vista de las circunstancias cambiantes de los elementos organizativos de la empresa. 2. Se trata de una cuestin de equilibrio y decidir lo mejor en funcin del tipo de empresa o industria, cultura organizativa y el escenario en que se mueve o se mover la empresa. 3. Los sistemas descentralizados siguen respondiendo al control central a travs de los sistemas regulares de informacin, estudios de mercado, programas de formacin, seleccin y rotacin del personal, etc. 4. La delegacin es la principal finalidad de la estructura de la organizacin y la forma en que se disea sta ser parte del carcter esencial de la organizacin. No puede existir una estructura basada en una nica opcin. La combinacin de ambas es necesaria. El rea de Informtica es un pilar neurlgico dentro de las organizaciones, el implementar esquemas de operacin centralizados acarrea diversas problemticas que van desde un pobre funcionamiento colectivo hasta la inutilidad total del rea. Algunas ventajas de la Informtica descentralizada y las principales desventajas de la informtica centralizada. rea de informtica descentralizada Ventajas - Racionalizacin del uso de los recursos de cmputo. - Anlisis detallado del costo-beneficio de las inversiones en los proyectos de informtica. - Satisfaccin de las verdaderas necesidades de informacin de las unidades usuarias. - Efectivo direccionamiento de la reingeniera de los sistemas de informacin. - Posibilidades reales y costeables para establecer una cultura informtica a nivel de la empresa. - Capacidad informtica para adaptarse rpidamente a las variantes de los negocios y objetivos de la empresa. - Verdadero apoyo informtico al plan de modernizacin de la empresa y su crecimiento futuro. - Verdadero enfoque de la informtica como un arma estratgica de competencia de la empresa. rea de informtica centralizada Desventajas - Despilfarro computacional - No existen - Muchos sistemas improvisados que no cubren plenamente las necesidades de informacin de los usuarios - Confusin y descontrol - Pocas posibilidades para el logro de la cultura informtica de la empresa y demasiado desperdicio de esfuerzo y dinero.

- Imposibilidad absoluta de adaptacin. - Insuficiencia de apoyo para el plan de modernizacin de la empresa. - Tendencia al rezago como una estrategia de competencia para la empresa.