Analisis de La Gestión Administrativa de La Empresa Inversiones Hidrocal C.a, Ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
ANALISIS DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA INVERSIONES HIDROCAL C.A, UBICADA EN BARQUISIMETO, EDO. LARA.
Tutor: Jos Luis Rodrguez Alexandra Lozada
Barquisimeto, 2012
Por: Alexandra Lozada
Trabajo de Grado aprobado
__________________ (Jurado 1) Tutor ____________________ (Jurado 3)
________________ (Jurado 2)
Barquisimeto, ____ de _______ del 2012
APROBACION DEL TUTOR
Yo, Jos Luis Rodrguez en mi carcter de tutor del trabajo de pregrado presentado por la bachiller Alexandra Isabel Lozada Jaime, titular de la cedula de identidad N 18.897.935 para optar al grado de licenciatura en Administracin. Considero que el presente trabajo rene los requisitos suficientes para ser sometido a presentacin pblica y a la debida evaluacin por parte del jurado examinador.
___________________ Tutor: Jos Luis Rodrguez
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
Alexandra Lozada C.I. 18.897.935
Barquisimeto, 2012
DEDICATORIA
Todo el mundo necesita el amor de una madre que le haga sentir reconfortado en los tiempos difciles, que le ensee cuando se tenga errores, le oriente y lo haga sentir querido. El amor que t me has brindado mam va ms all de la compresin y de los parmetros fsicos, t eres y sers todo para m. Te amo Mam!, eres mi corazn, todo lo que soy y ser es para ti.
Heto siempre me reclamabas que no jugaba contigo porque estaba estudiando, espero que cuando ests ms grande leas esto y entiendas. Te quiero hermanito! Quiero ser un ejemplo para ti.
AGRADECIMIENTOS
Dios ha colmado mi vida de emociones y travesas, de momentos y recuerdos, de enseanzas y pruebas, una de las tantas es la presente y las que vendrn. Gracias por ser mi inspiracin, mi aire, mi guardin, mis pies, mi conciencia y mi destino. Papa e Isa son el motor y el ejemplo que tengo. El amor que les tengo vale mucho ms que los momentos agridulces que hemos vivido. Todo se lo debo a Uds., me han ayudado incontables veces para la realizacin de este trabajo, mi eterno agradecimiento por hacerme ser quien soy. A mis Tas, Abuelas, Cristina, primos y a toda mi familia que siempre me alentaron y me dieron nimos para terminar esta tesis, por ser mis constantes consejeros, muchas gracias por su apoyo incondicional. A mis amigos que siempre estuvieron pendientes de animarme, regaarme y echarme un escarmiento cada vez que lo necesite, gracias por ser las personas fieles que son, por estar en las buenas y en las malas conmigo, no necesito nombrarlos cuando lean esto y se sonrojen saben que es para Uds. Luis, gracias por ser mi hombro, mis brazos y mi fuerza cuando ms lo necesite, por ayudarme y hacer tanto por m. Sin ti me hubiese quedado varada en la primera dificultad. Eres de esas personas que el corazn no le cabe en el pecho, eres muy importante para m.
INDICE PAGINAS PRELIMINARES DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INDICE RESUMEN INTRODUCCION CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Objetivos de la Investigacin Objetivo General Objetivos Especficos Justificacin Alcance y Limitaciones II MARCO TEORICO Antecedentes de la Investigacin Antecedentes de la Empresa Bases Tericas Bases Legales Sistemas de Variables Operacionalizacion de la Variable III MARCO METODOLOGICO Tipo de Investigacin Poblacin y Muestra 04 04 07 07 07 09 09 11 11 16 19 64 70 70 72 72 74 PAG. v vi vii ix 01
Tcnicas para la Recoleccin de la Informacin Validez Tcnica de Anlisis de Datos IV V ANALISIS DE LOS DATOS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
75 75 76 77 109
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ANEXOS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
Autora: Alexandra Lozada Tutor: Jos Luis Rodrguez
RESUMEN
La presente investigacin se realizo en la empresa Inversiones Hidrocal C.A ubicada en Barquisimeto Edo. Lara, con el propsito de analizar la gestin administrativa de mencionada empresa. Clasificndose en un diseo no experimental, transeccional, de carcter descriptivo, de campo y
documental. En donde se selecciono una muestra de siete (7) personas pertenecientes al nivel estratgico y tctico de la empresa, a los cuales se les aplico el cuestionario dando los resultados que fueron la base para las conclusiones llegadas, as como tambin para dar cabida a las
recomendaciones pertinentes al estudio.
Palabras Claves: Anlisis, Gestin, funciones administrativas, pyme.
Introduccin
En el ambiente de constante cambios propiciados por la globalizacin, el auge tecnolgico y las variaciones socio-econmicas, han producido a lo largo de los aos un crecimiento y desarrollo en las organizaciones ocasionado por mltiples variaciones en los mbitos estructurales,
estratgicos, financieros y competitivos de las mismas.
Estos factores de cambios han modificado a las organizaciones caracterizndose por una flexibilidad y una adaptabilidad a ellos, pero lo cual no certifica que el cambio ocurrido sean los ms adecuados para las empresas y considerando que, estos cambios son bien drenados en las grandes corporaciones pero lo mismo no ocurren en las pequeas y medianas empresas ya que estas no estn en la capacidad estructural ni gerencial para mediarlos, es por esto que las organizaciones deben ir orientada mediante un anlisis de gestin administrativa, en la cual se evalan y se regulan los planes del negocio en marcha de las empresas que lo conforman los lineamientos, polticas y estrategias para lograr la consecucin de los objetivos y metas planteadas.
Es por lo anteriormente planteado, que se proceder a realizar un anlisis de gestin administrativa en la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en la zona industrial II, en Barquisimeto Edo. Lara, por lo cual se analizar las funciones administrativas, comprendidas por la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, los que se llevan a cabo en el conglomerado que conforma la organizacin y que adems son aplicables mediante los elementos que los caracterizan, entre los ms resaltantes tenemos los
planes, la planificacin estratgica, la autoridad, la toma de decisiones, la motivacin, el liderazgo y los controles utilizados, y entre otros elementos que conforman parte sustancial de la gestin gerencial de la empresa.
Por su parte, el presente trabajo est dividido en cinco captulos, constituidos por:
En el captulo I, se traza el planteamiento del problema, y se exponen los respectivos objetivos generales y especficos del estudio, para dar paso a la justificacin en donde se busca encontrar la direccin ms idnea al proceso administrativo.
El captulo II, comprendido por el marco terico, donde se visualiza todos los antecedentes que sirven de referencia para esta investigacin, as tambin los antecedentes de la empresa objeto de estudio, y presentndose las bases tericas de la variable estudiada para as demostrar la operacionalizacin de la variable.
El captulo III, conformado por el marco metodolgico, cuyo propsito es el de referir cual es el tipo de estudio que se utiliza para esta investigacin, as como tambin la muestra la cual ser objeto de estudio, especificando cual ser la tcnica de recoleccin de la informacin, el punto de validez y la forma en que se realizara el anlisis de los resultados.
El captulo IV, es la muestra del anlisis de los resultados, los que se obtiene de la aplicacin del cuestionario, mencionados resultados arrojan la informacin que servir para determinar la situacin actual de la Gestin Administrativa en la empresa estudiada.
Y por ultimo y no por menos importante, el capitulo V, el cual presenta las conclusiones y recomendaciones obtenidas del anlisis de los resultados obtenidos del instrumento utilizado.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las pequeas y medianas empresas venezolanas (pyme), debido a su tamao y el poco poder que estas ejercen individualmente, se ven profundamente influenciadas por todas las fluctuaciones que ocurren en su entorno, cuyas variaciones son producidas en muchos mbitos y por mltiples actores, en donde la continuidad de mencionadas organizaciones radica en su gestin.
Los escenarios cambiantes y la incertidumbre forman parte del da a da de estas empresas las cuales se encuentran al lmite de la expectativa, en donde su instrumento de accin es la anteriormente mencionada gestin, la que le servir para controlar y manejar tanto los diferentes flancos como direccionar las funciones administrativas.
Entendindose la gestin como la accin de administrar y de dirigir, es decir, se gestiona a travs de la administracin y se administra mediante la gestin, por lo cual se dice que existir una gestin cuando se involucre con las funciones administrativas, la cuales estn conformadas por: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.
De ah que, la gestin empresarial es de naturaleza relacionada y dependiente con las funciones administrativas, ya que as, le da cabida a los planes y exigencias empresariales. No se conciben la gestin y las funciones administrativas separadas sino cohesionadas.
Henry Fayol en (1961): Que el mejor mtodo para examinar una organizacin y determinar las mejoras necesarias era estudiando el mecanismo administrativo, para determinar si la planeacin, la
organizacin, el mando, la coordinacin y el control estn adecuadamente entendidos, esto es, si la empresa est bien administrada, sugiriendo los inicios del Anlisis de Gestin Administrativa.
As pues, la evaluacin de la gestin empresarial debe ser la premisa para este tipo de empresas mediante el anlisis de gestin administrativa, as a travs de esta, conocer la mejor manera de hacer las cosas, examinar los planes que se poseen para poder alcanzar los objetivos y metas planteadas.
La aplicacin de un anlisis de gestin administrativa sirve como instrumento para mejorar los elementos que conforman las funciones administrativas, explicado por Luis Ramrez (1981): Es el examen completo y constructivo de la estructura organizativa de los mtodos de control y medios de operacin de una empresa o institucin, para mejorar las operaciones, sugirindoles ideas en las que se pueden obtener reducciones de costos y sealar las fallas existentes en el cumplimiento de las responsabilidades funcionales.
El anlisis de la gestin administrativo es unos pilares fundamentales en la gerencia de hoy en da ya que este analiza y canaliza todas las funciones administrativas, ve como se encuentra actualmente la empresa. Es conocer a la organizacin para as ver las fortalezas, debilidades y la implementacin de las posibles soluciones.
Teniendo en consideracin que la gestin de las pyme mayoritariamente se caracteriza por poseer pocos elementos gerenciales, en donde estas evolucionan y crecen por expansin del producto o del mercado, y dicho crecimiento es asumido exteriormente, pero no es canalizado de la misma manera internamente.
Es por esta razn que en la empresa Inversiones Hidrocal C.A., debido al crecimiento que ha experimentado tanto en su estructura fsica como en el aumento de sus funciones organizacionales a trado consigo un aumento del mercado, por lo que se requiere la aplicacin del anlisis de la gestin administrativa para conocer sus deficiencias gerenciales, a su vez le servir para conocer el desempeo de su gestin actual.
A su vez se obtendr mediante este anlisis una identificacin de las fallas encontradas, sirviendo como gua a seguir para el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas. Permite la visualizacin del futuro, la proyeccin empresarial con miras a lo que se quiere alcanzar partiendo de lo que se tiene y se es en la actualidad con el fin de mantenerse en el tiempo, evolucionar, ser competitivo en el mercado y estar a la vanguardia con la esperanza obtener una mejora en los procesos organizacionales.
Dada la situacin planteada da surgimiento a las siguientes preguntas de investigacin: Presentara deficiencias las funciones administrativas en la gestin actual de la empresa en estudio? , y la ms importante: Cul ser el resultado global que arrojara el anlisis de gestin administrativa en la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar la gestin administrativa de la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
Objetivo Especifico
-Evaluar el cumplimiento de las funciones administrativas en la gestin administrativa de la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
-Determinar el grado de integracin que posee la gestin de la organizacin con la misin, visin, objetivo establecidos en la empresa Inversiones Hidrocal C.A ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
-Relacionar el anlisis de gestin administrativa como mecanismo de control y mejora de los procesos, en la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
Justificacin
El
crecimiento
de
las
organizaciones
trae
consigo
una
mayor
responsabilidad, del que hacer y el cmo, los cuales no siempre estn muy claro para las empresas de cualquier tamao, pero este flagelo se ve ms evidenciado en las pequeas y medianas empresas (pyme), es por tanto que el anlisis de gestin administrativa ayudara a visualizar y direccionar mencionadas problemticas.
Sin dejar a un lado que la herramienta del anlisis de gestin administrativa reviste de base terica a la empresa en estudio, es decir, se deja a un lado los conocimientos empricos y se toma en consideracin los conocimientos cientficos los cuales en este caso son los conocimientos gerenciales. Para que de esta manera la empresa estudiada se beneficiara de este saber gerencial a travs de su enriquecimiento organizacional.
Al mismo tiempo, la presente investigacin servir de bibliografa para futuros trabajos sobre dicho tema en cuestin, ya que esta investigacin es el primer estudio que se realiza sobre mencionado anlisis en la referida empresa.
Alcance y delimitacin
La presente investigacin se realizara en la empresa Inversiones Hidrocal C.A ubicada en Zona Industrial II Barquisimeto, Edo. Lara, para lograr un
anlisis de gestin administrativa, el cual ser realizado en el nivel estratgico y tctico de la empresa, a travs de la aplicacin del instrumento validado. De esta manera medir la sintona de la gestin con las funciones administrativas y llegar a los respectivos resultados donde se observara la situacin actual, lo que servirn para proponer las recomendaciones gerenciales para la gestin vigente en el ao en curso.
CAPITULO II MARCO TEORICO Antecedentes de la investigacin
Para la correcta realizacin de una investigacin es importante tener en cuenta otros trabajos realizados anteriormente con la finalidad de sustentar, relacionar y apoyar el tema investigativo en cuestin, adems que le da continuidad al tema estudiado y da paso a futuras investigaciones por venir.
Colmenarz, Danny y otros (2002), expresan que sus objetivos estn dados por el diagnostico de la gestin administrativa de la organizacin objeto de estudio, la definicin del marco de actuacin de la organizacin determinacin de la infraestructura para el funcionamiento de la
organizacin, la toma de decisiones para normar la gestin de la organizacin y la identificacin de la medicin del progreso de las acciones en funcin del desempeo. El estudio se ubico en la modalidad de la investigacin de campo de carcter descriptivo. Como instrumento de recoleccin de datos se diseo un cuestionario tipo encuesta.
Como conclusin de este estudio, se obtuvo que en la responsabilidad de la planificacin, recae en el gerente (administrador), las metas se establecen previamente asociadas al tiempo para su ejecucin, posee una estructura organizativa definida, donde la direccin ejerce un control tradicional, cumple con estndares preestablecidos de liderazgo al utilizar conceptos de delegacin y participacin, poseen polticas de motivacin en base a meritos y no utiliza mtodos modernos referidos al anlisis de riesgo. En base a
estas conclusiones, se recomend aplicar el anlisis de la gestin administrativa peridicamente como herramienta de control interno para detectar fallas y plantear soluciones de acuerdo a las necesidades del momento.
Por otra parte, la tesis realizada por Cava Mara E. y otros (2001) la cual estuvo dirigida a la aplicacin de AGAD en la Unidad de Registro y Control en la Unidad de Personal de la UPEL-IPB a fin de caracterizar su funcionamiento. Dicha investigacin fue de tipo descriptivo, presentndose la situacin que confrontaba para aquel entonces dicha unidad, sirviendo de bases tericas los antecedentes, bibliografa y aspectos legales. En ella tambin, se realizaron diseos de programas de Auditoria considerados pertinentes, cuestionario, papeles de trabajo y matriz de revisin
bibliogrfica. A su vez los resultados obtenidos del anlisis permitieron establecer diferencias entre el ser y el deber ser de la organizacin y su funcionamiento Administrativo de la seccin objeto de estudio de donde se infirieron las necesidades prioritarias a fin de dar las recomendaciones esenciales para el mejoramiento de gestin, incluyendo objetivos, polticas, planes a corto y largo plazo, funciones, manuales, estructura, capacitacin, planes de supervisin, motivacin, canales de comunicacin, mtodos de control y su diseo de planes de accin que contiene los lineamientos a seguir por esa seccin.
A su vez, Mndez Marlene y otros (2002); cuyo trabajo est dirigido a evaluar la Gestin Administrativa de la Farmacia Universitaria CAPPO UCLA y los objetivos estn dados por el diagnostico objeto de estudio, la definicin del marco de actuacin, determinacin de la infraestructura, la toma de
decisiones para normar la gestin de la organizacin y la identificacin y medicin del progreso de las acciones en funcin del desempeo. El estudio se ubico en la modalidad de investigacin de campo de carcter descriptivo. Como instrumento de recoleccin de datos de diseo un cuestionario tipo encuesta, cuyos tems se elaboraron con relacin a la variable de estudio. Una vez aplicado el instrumento se procesaron los datos e hizo un anlisis que sirvi de base para el diagnostico respectivo. Adems se elaboraron conclusiones inherentes al estudio y como productos de ello se redactaron recomendaciones que permitieron que diera un Feed-Back o proceso de retroalimentacin necesaria en las investigaciones de este tipo.
Fonseca Froid y otros (2000), en su tesis aplica esta herramienta empresarial a los Servicios Mdicos Odontolgicos de los trabajadores administrativos de la UCLA; cuyo resultado es la aplicacin terica de los Procesos Administrativos y la Auditoria Administrativa a una organizacin pblica, tomando como caso practica la entidad Servicios Mdicos Odontolgicos de las Trabajadores Administrativos de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado en donde se recolecto la informacin necesaria para el anlisis requerido, el resultado de este anlisis se presenta en un Informe de Auditora en donde se evaluaron las fases del proceso administrativo de la organizacin y se presentaron las posibles situaciones a los problemas encontrados, para que esta sea mas eficiente desde el punto de vista administrativo.
Adems, Dvila Mara A. y otros (2002) presenta su investigacin la cual bsicamente estuvo dirigida a la realizacin de la Auditoria de Gestin para el rea Administrativa del Centro Clnico San Cristobal Hospital Privado, C.A ubicado en la ciudad de San Cristbal del Estado Tachira. La misma se clasifico dentro del tipo de investigacin ExplicativaCasual, No
experimental. En este sentido, se realizo una revisin bibliogrfica especializada referida al tema objeto de estudio. Para recabar los datos se utilizaron los instrumentos de levantamiento de informacin, tales como: observacin directa, entrevista y cuestionario. Se enfoco al rea
administrativa, por lo que no se incluyo en otras reas operativas de la empresa. El trabajo contempla el cumplimiento de los siguientes objetivos: 1Determinar si el rea administrativa lleva a cabo una gestin administrativa de acuerdo a los objetivos previamente definidos por la gerencia. 2Diagnosticar los controles internos existentes en dicha rea. 3- Analizar las fortalezas y debilidades de la gestin administrativa. 4- Diagnosticar mecanismos de control que permitan al rea estudiada llevar una optima gestin administrativa. 5- Evaluar las estrategias gerenciales aplicadas al rea administrativa. Segn los resultados de la investigacin, se determino que la junta directiva de la empresa ocupa un punto importante dentro del rea administrativa, por cuanto es ella la que participa en la fijacin de las metas generales y las metas especificas, as como en la toma de decisiones, siendo un aspecto negativo para el rea administrativa. Se observa deficiencias en los controles internos existentes. Las recomendaciones estn referidas a que cada unidad operativa debe intervenir tambin en la fijacin de las metas generales, las metas especficas y en la toma de decisiones. En cuanto a los controles internos existentes se sugiere realizar una revisin a fin de actualizarlos y mejorarlos.
Machuca (2005) realizo un estudio sobre El anlisis de gestin administrativa como herramienta de control interno en las instituciones pblicas municipales del estado Lara seala la imperiosa necesidad de aplicar herramientas efectivas dentro de la administracin pblica,
enmarcadas dentro de la perspectiva del control de la gestin administrativa, con nfasis en el proceso administrativo y cada una de sus etapas. Adems de realizar una exhaustiva investigacin bibliogrfica sobre el tema y concluyendo en la gran utilidad que en la actualidad posee el anlisis de gestin administrativa en las instituciones pblicas municipales como una herramienta idnea para efectuar el control interno establecido en la legislacin venezolana.
Todos los estudios, muestran la importancia de los que es el anlisis de la gestin administrativa como un medio de control a travs del cual se puede medir la eficiencia y eficacia, que pueda o no existir en los procesos administrativos de la organizacin. Todos los estudios parten a raz de encuestas, entrevistas de observacin directa, y muestran resultados a travs del anlisis de las mismas. Por ello, el aporte brindado por estas investigaciones es que a partir de Analizar la Gestin Administrativa de una organizacin basndose, en los principios de la planeacin, organizacin, direccin y control se lleva a cabo el proceso de retroalimentacin y crecimiento empresarial con el que la organizacin mejora sus
procedimientos y a su rendimiento, permitindole mantenerse estable a los cambios que puedan ocurrir tanto dentro, como en las adyacencias de la organizacin.
Antecedentes de la empresa
La empresa Inversiones Hidrocal C.A., es una empresa dedicada al quemado de piedra caliza con el fin de obtener cal hidratada, cal viva entre otras. Es una empresa joven ya que tiene solo 4 aos de haberse constituido, gestionada por sus propios dueos y que poco a poco con el pasar de los aos la empresa ha evidenciado un incremento en el mercado as como tambin ha crecido por poseer un producto bueno reconocido en su entorno. Estos factores han ocasionado un incremento tanto en la estructura como en las funciones de la mencionada empresa.
Misin Elaborar variedades de cal a travs del esfuerzo de un recurso humano en constante evolucin, con el propsito de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Visin Es ser la empresa lder del mercado en funcin de los requerimientos de calidad y servicio.
Organigrama
Asamblea de Accionistas
Presidencia
Gerencia General
Departamento de administracin
Departamento de Produccin
Relaciones Industriales
Contabilidad
Planta
Valores organizacionales
Respeto: Hacemos prevalecer el respeto por nuestro personal, clientes y proveedores, garantizando as justicia y equidad.
Mejoramiento y pro actividad: Dinamismo, pro actividad, respuestas rpidas y efectivas con alto esfuerzo en buscar la excelencia en todo.
Integridad: Generamos confianza siendo honestos y coherentes tanto en lo que pensamos, decimos y hacemos. Para as alcanzar nuestras metas.
Flexibilidad: Nos empeamos en forma concreta por adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes internos y externos.
Disciplina: Responsabilidad en la entrega, calidad de nuestros productos y un alto compromiso son parte de nuestra disciplina para cumplir nuestros objetivos.
Compromiso: tica, profesionalismo y disposicin de servicios, para con nuestro personal y clientes.
Productividad: Nuestra visin nos lleva a mejorar continuamente a nuestro personal para que sean ms productivos.
La empresa se caracteriza por ser una empresa familiar, la cual est gestionada por sus propios dueos lo que impulsa con mas ahinc la aplicacin del anlisis de gestin administrativa, para generar en ella mas instrumentos gerenciales, una mayor direccionalidad de las reas crticas, para poder cumplir con los objetivos, metas y planes trazados.
Bases tericas
Para la aplicacin del anlisis de gestin administrativa, se debe explicar la base terica que sustenta tanto dicha herramienta como sus elementos, por lo tanto primeramente se va a descomponer el trmino del anlisis de gestin administrativa, para luego dar paso a las funciones administrativas las cuales son el pilar en donde reposa este anlisis, que estn conformadas por el planear, organizar, dirigir y controlar. Es por esto que se describirn estos elementos segn el nivel organizacional en que se desenvuelvan, pudiendo ser en el estratgico, tctico o operacional.
Anlisis
El anlisis de gestin administrativa puede ser estudiado desde el entendimiento de cada una de sus partes, conformado por el anlisis, la gestin y la administracin. Entendindose el anlisis en su forma ms simple como la separacin e identificaron de las partes que conforman un todo, un sistema, con la finalidad de estudiarlos, es un examen que busca llegar a entender y determinar un resultado con la informacin obtenida.
Gestin
El termino Gestin es ampliamente utilizado actualmente otorgndole significados ms amplios y especficos, pero partiendo de la base simplista definida por Ruiz (1999), el cual ve a la gestin como la accin y efecto de gestionar, o sea, accin y efecto de administrar, diligenciar lo conducente para lograr las metas planificadas. De aqu se denota la ambigedad existente entre la gestin y la administracin, en donde se complementa a
travs de las funciones administrativas con lo que la interrelacin continua de ambas permite el logro de lo pautado.
La funcin y la visin de la gestin se ha puntualizado en cada uno de los niveles organizaciones ya anteriormente explicados, otorgndole mayor aplicabilidad e importancia, explicado por Beltrn (1999) el cual define la gestin como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos, categorizar a la gestin en tres niveles diferentes: Gestin estratgica: Se desarrolla en la direccin y sus direcciones y acciones son de carcter corporativo y de largo plazo. Tiene relacin con la definicin macro del negocio, de la empresa en su entorno. Gestin tctica: Se desarrolla con base en la gestin estratgica y en el impacto de sus decisiones y acciones de mediano plazo, abarca las unidades estratgicas del negocio. Enmarca las funciones de organizacin y coordinacin. Gestin operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica y sus decisiones y acciones a corto plazo; incluye los equipos de trabajo: maquinas e individuos. Bsicamente comprende las funciones de ejecucin y control. Como se observa existe relacin entre los tipos de gestin tctica con las actividades de organizacin y coordinacin y la gestin operativa con las funciones de ejecucin y control. Falta agregar que la gestin estratgica est referida a la planificacin, porque all donde se plantea las metas y objetivos de organizacin.
En efecto, la gestin tiene un proceso de incubacin desde el largo hasta el corto plazo, contemplando todos los aspectos manejados por la empresa, en el cual al largo plazo, especficamente la gestin estratgica se implanta las metas y los objetivos organizacionales los cuales dan sentido a la misma.
Administracin
De lo anterior es conocido lo que es el anlisis y la gestin dando paso al elemento que lo engloba todo, la administracin, para Jos Fernndez (1984) es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura formal y a travs del esfuerzo humano. La administracin es la ciencia de direccionalidad que da la accin y continuidad a las organizaciones mediante el talento humano que estas manejan, para mantener el negocio en marcha, resolver problemas y prolongndolas en el tiempo.
Con la conjugacin del anlisis, gestin y administracin, se obtiene el anlisis de gestin administrativa, definido por Jos Ruiz Roa (1995) como El examen de la estructura administrativa o de sus componentes, para evaluar el grado de eficiencia y de eficacia con el cual se estn cumpliendo la Planificacin, la Organizacin, la Direccin, la Coordinacin, la Ejecucin y el Control de los objetivos trazados por la empresa, para corregir las deficiencias que pudieran existir, tendiendo al mejoramiento continuo de la misma, optimizando la productividad hasta lograr la calidad total y su control, mediante la mejor utilizacin de los recursos disponibles, conforme a procedimientos encuadrados dentro de normas y polticas de la verdadera administracin. (p.32)
De esta forma se ve que para la implantacin del anlisis de gestin administrativa, es mediante la aplicacin y la revisin de las funciones administrativas con las cuales se evidenciara las problemticas actuales.
Explica Chiavenato (2002) que la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficaz y eficiente. Es por este motivo que el anlisis de gestin administrativa es fundamentado por dichas funciones, ya que estas envuelven y definen la naturaleza de la administracin, otorgndole un campo de accin profundo, especfico y medible, corroborando as su figura de herramienta correctiva y de control, en donde dichas funciones permitirn el logro de los objetivos y metas planteados. Empezndose por la planeacin:
Planeacin
Para poder obtenerse el logro de los objetivos y metas planteados, es necesario la acertada toma de decisiones a travs de proceso de la planeacin, ya que esta se realiza con miras hacia el futuro, lo que se quiere y como se va a hacer ya que en esta se realizan los objetivos y se elaboran los planes para su debida ejecucin.
Chiavenato explica (Ob. Cit.), La planeacin, que inicia el proceso administrativo, tambin es un proceso que incluye la definicin de los objetivos organizacionales y la seleccin de polticas, procedimientos y mtodos diseados para alcanzar esos objetivos. (p.211)
En la pocas actuales de tantas divergencias e incertidumbres las organizaciones debe estar siempre preparadas en la misma de lo posible para prever, anticiparse, innovar y crecer, esto lo puede lograr mediante el planear hacia el futuro, pensando en lo que se es actualmente que se debe
hacer para implementarlo, disear los mecanismos para alcanzarlo (planes) y serlo (logro de los mismos).
Segn el autor, la planeacin est orientada hacia el mejoramiento del comportamiento para garantizar la reaccin adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinmico e incierto. Incluso puede estar orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro e indicar las acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurran. (p.216)
Por otro lado, para Harold Koontz (2004) La planeacin y el control son inseparables, los hermanos siameses de la administracin, en donde todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendr la manera de saber si efectivamente se dirige a donde se quiere ir, sin antes saber a dnde se quiere ir. As, los planes proporcionan las normas de control.
Los planes se clasifican en: a) propsitos o misiones, b) objetivos y metas, c) estrategias, d) polticas, e) procedimientos, f) reglas, g) programas y h) presupuestos.
a) Propsitos o misiones Segn Koontz (Ob. Cit.) En esta se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de esta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea tiene un propsito o misin. Esta consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de una organizacin: -Valores esenciales -mbito geogrfico
-Direccin - Relaciones con quienes participan en ella - Visin del futuro. (p.124-125)
b) Objetivos y metas Para (David, 1994:10) Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes, Estos deben ser una fuerza impulsora para las empresas buscndose siempre la superacin y el desarrollo organizacional, para as poder alcanzar los logros planteados.
Por su parte Chiavenato (Ob. Cit.) aclara que para poder alcanzar los objetivos La administracin debe combinar eficiencia y eficacia para conseguir los objetivos organizacionales, por tal motivo, el administrador debe saber utilizar los recursos organizacionales para lograr eficiencia y eficacia, y alto grado de satisfaccin entre las personas que ejecutan el trabajo y el cliente que lo recibe. Este triple sentido de desempeo, obtencin de resultados y satisfaccin de las personas y clientes es el tema central que focaliza el moderno sitio de trabajo (pag.8).
Mientras que las metas para (David, 1994:10) son Las metas (de un ao o menos) son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objetivo de alcanzar en el futuro los objetivos planteados, son importantes en la ejecucin de las estrategias mientras que los objetivos son importantes para su formulacin. Las metas representan la base para la asignacin de recursos. Las metas organizacionales dan el camino para la realizacin de los objetivos establecidos es decir se necesita tener uno para poder llegar al anterior, pero partiendo que el origen de las
metas van en base a los objetivos, es decir se necesitan y se determinan direccionalmente.
c) Estrategias Segn Serna (2001) la estrategia de una compaa es el plan de accin que tiene la gerencia con el fin de posicionar la organizacin con el mercado.
Mientras que para Koontz (Ob. Cit.) es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. (p.126)
d) Polticas Es definido para Koontz (Ob. Cit.) un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que esta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. (p.126)
e) Procedimientos Es para Chiavenato (Ob. Cit.) constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican como cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido.
Los procedimientos constituyen guas de accin y son ms especficos que las polticas. En conjunto con otras formas de planeacin, tratan de evitar confusin por medio de la direccin, coordinacin y articulacin de las operaciones de una empresa. (p.233)
f) Reglas Segn Chiavenato (Ob. Cit.), constituyen planes operacionales
relacionados con el comportamiento esperado de las personas, los cuales especifican como se deben comportar estas en determinadas situaciones. Se diferencian de las polticas porque son muy especficos. (p.242)
g) Programas Para Chiavenato (Ob. Cit.) lo constituyen planes operacionales
relacionados con el tiempo. Son planes que correlacionan dos variables: tiempo y actividades que se deben ejecutar o realizar. (pag.236)
h) Presupuestos Chiavenato (Ob. Cit.), explica que son planes operacionales relacionados con el dinero de determinado periodo. Son graficas de doble entrada: en las filas se hallan los elementos presupuestarios, y en las columnas, los periodos ya sean das, semanas, meses o aos. (p.235)
En cualquier organizacin ocurre el proceso de la planeacin, ya que siempre se est planificando, previendo, prolongando, administrando y controlando los recursos, el tiempo y al personal, es por tanto que dicho proceso ocurre mediante la elaboracin de los planes que segn el nivel organizativo que se encuentre, le tocara una funcin especfica, en cuanto
esto Chiavenato (Ob. Cit.) nos ilustra los diferentes planes en los diversos niveles:
Nivel
de
la
Planeacin
Contenido
Tiempo
Amplitud
empresa Institucional Estratgica Genrico sinttico y Largo plazo Macroorientado. Enfoca la empresa como totalidad Intermedio Tctica Menos genrico y ms detallado Mediano plazo Enfoca cada unidad de la empresa conjunto o de por
cada recurso
separado Operacional Operacional Detallado analtico y Corto plazo Microorientado. Enfoca cada tarea u operacin separado. por
Fuente: Chiavenato (2001) (p.146)
En el nivel estratgico para Daft Richard (2004) estn los planes estratgicos que definen los pasos a travs de los cuales se busca alcanzar las metas estratgicas. Son un esquema que definen las actividades y la asignacin de recursos (efectivo, personal, espacio e instalaciones) necesarias para cumplirlos. (p.214).
Por su parte para Chiavenato (Ob. Cit.) en la planificacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones durante largos periodos. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar
las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.
Las etapas de la planificacin estratgica son: 1. Determinacin de los objetivos empresariales 2. Anlisis ambiental externo 3. Anlisis organizacional interno 4. Formulacin de las alternativas y eleccin de la estrategia empresarial 5. Elaboracin de la planeacin estratgica 6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales
Especificndose cada uno como:
1. Determinacin de los objetivos empresariales Segn el menciona Chiavenato (ob. Cit.). Los objetivos empresariales se establecen en funcin de la misin y la visin organizacional. Estos pueden formularse inicialmente en trminos amplios y abstractos. No obstante, los objetivos estn casi siempre separados de la realidad cotidiana de la empresa para permitir la formulacin de programas que deben ponerse en marcha. (p.149)
2. Anlisis de las condiciones ambientales Explica Chiavenato que (Ob. Cit.), mediante el anlisis ambiental la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre en el. Para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia, es necesario que conozca el ambiente externo que la rodea: sus necesidades, oportunidades, recursos disponibles, dificultades y restricciones, amenazas,
coacciones y contingencias de las que no puede huir ni escapar. Dado que el ambiente cambia continuamente, el nivel institucional de la empresa debe analizar sistemticamente y diagnosticar las condiciones ambientales que rodean la empresa. (p.154)
3. Anlisis organizacional interno Para Chiavenato (Ob. Cit.) es el anlisis de las condiciones internas de la empresa, permitiendo examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadolgicos, productivos y humanos de la empresa para verificar cules son sus fortalezas y debilidades y como puede explorar las oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones que el ambiente le presenta. (p.156)
4. Formulacin de alternativas estratgicas Sigue narrando Chiavenato (ob. Cit.) que partiendo de los objetivos empresariales y analizando las oportunidades y amenazas ambientales, por un lado, y la potencialidad y vulnerabilidad interna por otro lado, la administracin tiene en las manos una herramienta que le ayudara a definir o replantear las estrategias relacionadas con la accin futura de la empresa.
La formulacin de las alternativas estratgicas puede llevarse a cabo dentro de los estndares rutinarios o bastantes creativos. Dependiendo de la situacin externa y la interna, puede darse preferencia estratgica activas o pasivas (p.158). O a su vez pueden combinarlas segn sea el caso de lo encontrado en la organizacin.
5. Elaboracin de la planeacin estratgica
Segn el mencionado autor Chiavenato (Ob. Cit.) el proceso de elaboracin de la planeacin estratgica debe caracterizarse por canales de comunicacin abierto en todos los niveles de la empresa. La organizacin debe responder a las amenazas y oportunidades ambientales de manera solidaria y unnime, apelando a un fuerte efecto sinrgico. (p.160)
6. Implementacin de la planeacin estratgica Para Chiavenato (Ob. Cit.) implementar significa poner los planes en accin. Es la fase del hacer que ocurra en la administracin. Representa el puente entre las decisiones administrativas y la ejecucin real que llevan a cabo las personas o los niveles de la empresa.
Y dicho autor explica que la planeacin estratgica se refiere entonces a las decisiones globales, genricas y amplias, que para ponerse en prctica en todos los niveles de la empresa, es necesario detallarla y subdividirla de manera adecuada. En consecuencia, en el nivel intermedio se subdividir en planes tcticos para cada departamento de la empresa, y en el nivel operacional cada plan tctico se subdividir y detallara en planes operacionales relacionados con las tareas y operaciones que deben ejecutarse. (p.163)
Es por tanto que en los planes estratgicos se establece a grandes trminos lo que se quiere lograr y como lograrlo en donde se sintetiza para luego dar paso a lo prctico mediante el nivel tctico.
En el nivel intermedio o tctico es en donde la planeacin es de tipo tctica las metas tambin se adaptan y se aplican ya en un nivel tctico en donde para Daft Richard (Ob. Cit.) son el resultado que las grandes
divisiones y departamentos se proponen obtener y describe lo que las principales subunidades han de hacer para que la empresa pueda cumplir las metas globales. (p.213) en otras palabras es el desarrollo de lo plasmado e idealizado en el nivel superior, la cual se puede realizar mediante los planes tcticos.
Los planes tcticos para Paul Meising y Joseph Wolfe (1985) ayudan a realizar los planes estratgicos ms importantes y una parte especifica de la estrategia en general (p.773-781) Se evidencia que los planes tcticos son acciones en un permetro limitado que como afirman los autores dejan denotar la idea global implementada en la organizacin.
Mientras que para Daft Richard (Ob. Cit.) las metas operacionales son los resultados concretos que se esperan de los departamentos, de los grupos de trabajo y de los individuos. Son precisos y mesurables, Mientras el autor tambin seala que los planes operacionales especifican las medidas necesarias para lograr las metas operacionales y respaldar los planes tcticos. Las metas se establecen en trminos cuantitativos; el plan departamental indica la manera de alcanzarlas. La planeacin operacional especifica los planes para los supervisores, los jefes de departamento y los empleados. (p.216)
Es por tanto que mediante a la planeacin se puede mejorar y elevar el control, llegndose a decir en el autor ya citado que son hermanos siameses, ya que cualquiera plan en cualquier nivel empresarial definir y determinara el rumbo del control, ya que proporciona luz y camino a seguir para implementar las medidas del control, adems que la planeacin define los objetivos, metas y a su vez implementa los planes de medicin estrategias,
programas, presupuesto, es decir la cuantifica, se mide, se controla mediante del control y se toma las medidas correctivas.
Ahora bien, explica Chiavenato (Ob. Cit.), para tener xito en la planeacin, son necesarios el reconocimiento del ambiente de la
organizacin, el estimulo de la creatividad y nuevas ideas y mtodos innovadores para enfrentar los desafos de la administracin. En ese sentido, la planeacin fundamenta las etapas siguientes del proceso administrativo: organizacin (que representa la asignacin y distribucin de los recursos para ejecutar las tareas esenciales), la direccin (que gua las actividades para asegurar niveles elevados de desempeo y cumplimiento de objetivos) y el control (que monitorea y acompaa la ejecucin de las tareas para garantizar la accin correctiva necesaria, si es preciso). (p.211)
Organizacin
Todo proceso administrativo partiendo de una rigurosa planeacin, debe continuar con el proceso de organizacin. El buscar la eficiencia y efectividad, partiendo de una planeacin nos lleva a una divisin del trabajo para un mejor desarrollo de las de las tareas que se deben llevar a cabo para el logro de las metas y objetivos. Por ello se debe definir la organizacin como un proceso a travs del cual se establece una estructura, en donde se lleva a cabo una serie de procedimientos relacionados directamente con la ejecucin de los objetivos planificados por la por las unidades directivas.
Estas estructuras debido a muchos factores tanto internos como externos que la influyen, hacen que al establecer la misma, se mantenga sujeta a cambios estratgicos, los cuales permitan la adaptabilidad, para as continuar en la bsqueda de sus objetivos a pesar de lo que el entorno pudiese llegar a afectar.
La organizacin est conformada por una estructura organizativa que la sistematiza en los tres niveles:
Nivel Organizacional Institucional
Organizacin
Contenido
Diseo Organizacional
Superestructura de la empresa. Formato organizacional y procesos de comportamiento Agrupacin de unidades en subsistemas, como departamentos o divisiones Estructura de las posiciones y las actividades en los cargos
Intermedio
Diseo departamental
Operacional
Diseo cargos tareas
de y
Segn
el
cuadro
de
los
diferentes
niveles
organizacionales
esquematizado por mencionado autor, da pie para nombrar los diferentes elementos ms resaltantes que conforman la estructura y conformacin de las organizaciones.
Respaldado por Robbins (2000), el cual establece que el diseo organizacional es un proceso que implica tomar decisiones acerca de seis elementos claves: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud del control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin (p.300), empezndose por:
Divisin del trabajo Para Robbins S (2000) describe el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la especializacin del trabajo es que en ella no se asigna la realizacin de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente (p.301)
Departamentalizacin Explica Robbins (Ob. Cit.) que es la base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales, ya que en toda organizacin cuenta con su propia forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo (p.302). La departamentalizacin se puede dividir segn la necesidad o amplitud de la empresa ya sea por productos, por regin o procesos.
Cadena de mando
Para Robbins (Ob. Cit.) es una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quien le debera rendir cuentas a quien. (p.305)
Autoridad La autoridad segn Robbins (Ob. Cit.) se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posicin administrativa, para dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas. (p.305); en toda organizacin es un factor fundamental la cual reviste a la persona que lo posea de una facultad de exigir, pedir cuentas o imponer sus ideas para que el que este a su mando actu de manera determinada y apropiada para alcanzar el objetivo determinado. No solo la autoridad es puede ser vista como una sola persona duea de toda la organizacin, porque no se podra conformar
adecuadamente una empresa ya que no existira la cadena de mando, ni la departamentalizacin, por esto debe existir la delegacin de autoridad.
Amplitud de Control Segn Robbins (Ob. Cit.) se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de forma eficiente y eficaz. Este determina en gran parte cuantos niveles y gerentes tendr una organizacin, en igualdad de condiciones, cuanto ms amplio o vasto sea el alcance de control, ms eficiente ser el diseo organizacional. A su vez, dicho autor menciona que las grandes amplitudes de control son congruentes con los esfuerzos de las organizaciones para reducir los costos, recortar sus gastos generales, acelerar la toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, estar ms cerca de los clientes y conferir poder (apoderar) a los empleados. (p.306-307)
Centralizacin Robbins (Ob. Cit.) menciona que se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin. Si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organizacin con escaza o ninguna intervencin de los empleados de nivel ms bajo.
A su vez, para Chiavenato (2002) significa que la autoridad para decidir se localiza en la cpula de la organizacin. Sus ventajas segn dicho autor son: a) Control: la centralizacin constituye el mejor mtodo de controlar y coordinar las actividades y recursos de la organizacin, principalmente cuando: La organizacin como un todo debe atender requisitos legales o regulatorios difciles de interpretar Las decisiones tomadas en el nivel local pueden afectar toda la organizacin. Todo lo que ocurre en una parte de la organizacin podr afectar a los dems. b) Costos: cuando un numero grande de tareas semejantes desempea en un solo lugar, los ahorros son posibles porque se pueden compartir el equipo y las instalaciones y, en general, se necesitan pocas personas para el trabajo. c) Nuevas tecnologas: estas permiten que las empresas
descentralizadas emigren hacia la centralizacin, y viceversa, sin
afectar su funcionamiento o el proceso decisorio, pues la informacin se trasmite y recibe con rapidez. (p.385-386)
La centralizacin permite una mayor estandarizacin en las polticas y las decisiones, esta es muy recomendable cuando son pequeas
organizaciones, en donde no hay mucha amplitud de control.
Descentralizacin Explica Chiavenato (Ob. Cit.) que la autoridad para decidir esta dispersa en los niveles organizacionales ms bajos. En donde el foco y la agilidad en la atencin de las necesidades del cliente han llevado a muchas organizaciones a cambiar resueltamente hacia la descentralizacin. Las principales ventajas de la descentralizacin son: a) Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organizacin responde con ms rapidez a los clientes y las condiciones locales b) Independencia: la descentralizacin estimula la creatividad y la
independencia en las personas de los niveles ms bajos, ayuda a construir espritu de equipo y preparar candidatos para desempear posiciones ms elevadas.
Nuevas tecnologas: la tecnologa de la informacin permite mayor descentralizacin de la autoridad. La tecnologa de la informacin permite delegar la autoridad en los niveles inferiores, mientras la alta administracin
recibe informacin en tiempo real. Se descentralizan las operaciones de decisin y se centraliza el control de los resultados. (p.386-387)
En el mismo orden de ideas comenta Robbins (Ob. Cit.) que pocas organizaciones podran funcionar con eficacia si todas las decisiones las tomara nicamente un grupo selecto de los mas altos gerentes, pero tampoco podran funcionar eficientemente si todas las decisiones fueran delegadas a los empleados del nivel ms bajo (p.308), es por esto que se debe propiciar un equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin tomando en cuenta la estructura y las necesidades de la organizacin.
Formalizacin Indica Robbins (Ob. Cit.) es el grado en que la actividades estn estandarizadas dentro de la organizacin y la medida en que el comportamiento de los empleados tiene como gua una serie de reglas y procedimientos. En las organizaciones con una alta formalizacin, se cuenta con descripciones de puestos explicitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos altamente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo (p.308)
El nivel de formalizacin en las empresas da cabida al surgimiento de la estandarizacin a travs de las normas de procedimiento y manual de funciones.
Normas de procedimiento Para Magdalena F. (1998) en estos se especifican las rutinas administrativas a ser cumplimentadas, y que sin duda son la fuente ms importante de control interno dentro de las organizaciones. (p.122)
Manual de funciones Segn Magdalena F. (Ob. Cit.) El manual de funciones consagra la labor que se debe cumplimentar cada sector. (p.122), Es decir lo que debe realizarse para acatar la responsabilidad otorgada.
A su vez de los factores impuesto por la empresa, estn tambin los factores pertenecientes a las personas es decir de los empleados, el cual forma parte e influye en las estructuras organizativas como lo es la cultura organizacional.
Cultura organizacional Para Daft (Ob. Cit.) es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de gua, que comparten los miembros de una organizacin y que se ensea a nuevos integrantes como la correcta.
La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad y genera un compromiso con las creencias y valores que son mayores que ellos. Esta
sirve para cumplir dos funciones fundamentales en las organizaciones: 1) Integrar a los miembros para que sepan como relacionarse, y 2) ayudar a la organizacin a adaptarse al entorno externo. (p.368-369)
La cultura forma parte de la organizacin como los valores forman parte del ser humano, el hecho est en cmo se direcciona y canaliza esta cultura para que sea una cultura de alianza y del pro de la organizacin.
En resumen de esta funcin administrativa de organizar, se puede decir que toda organizacin debe contar con una estructura que satisfaga las necesidades con las que se cre y a las personas que hay laboran. Esta sea, la ms indicada para sus procesos, sus actividades y que refleje la autoridad, independencia y hegemona con la que se diseo, pero a su vez sea flexible y maleable para que la misma pueda soportar cambios estructurales sea tanto por expansin, como recesin. La formacin de la organizacin fijara la base estructural para el asertivo anlisis de gestin administrativa.
En el mismo orden de idea, aclara Koontz (Ob. Cit.) que para concebir la funcin de organizacin como un proceso se debe considerar varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, tambin debe ser reflejo de autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. En tercer lugar y como sucede en cualquier plan, la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Esta debe disearse a favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer posible que las personas cumplan
eficientemente los objetivos trazados en un futuro cambiante. En cuarto lugar, se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbre de los individuos. (p.257-258)
Direccin
Cada una de las funciones administrativas estn ligadas. Se parte con el principio de planeacin en el cual se establecen objetivos y metas, para luego organizar una estructura la cual llevara a cabo dichos objetivos y metas a travs de tareas asignadas, lo que dar paso con la direccin de los distintos planes, haciendo uso de los recursos disponibles para la ejecucin de cada una de las operaciones, para la obtencin de los objetivos planteados.
La direccin para Koontz (Ob. Cit.) Es el proceso consistente de influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales (p.494), mientras que para Robbins y Coulter (2005) Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados (p.9).
La direccin se encuentra orientada a emitir responsabilidades a cada una de las unidades, en la bsqueda de un objetivo, de manera eficaz y eficiente.
Adems que esta dirige, ordena y coordina los esfuerzos que realiza el talento humano en todos los niveles, traducindose en un liderazgo, en un sentir y en un impulso para la mejora de los procesos.
Se caracteriza la direccin en los tres niveles organizacionales:
Nivel Organizacional Institucional
Direccin
Contenido
Tiempo
Amplitud
Direccin
Genrica sinttica
Dirigida
Macroorientada. Aborda organizacin un todo la como
largo plazo
Intermedio
Gerencia
Menos genrica y ms detallada
Dirigida mediano plazo
Aborda cada unidad organizacional separado por
Operacional
Supervisin
Detallada analtica
Dirigida
Microorientado. Aborda operacin separado. cada por
corto plazo
La direccin es aquella capaz de conducir y canalizar el comportamiento de todo el personal para lograr los planes ya establecidos, y adems tiene el poder de influir positivamente o negativamente en pro de la organizacin, ya que esta observa, mide y reconduce las actitudes de los empleados en cada uno de los niveles en donde se est planteando.
Segn Stoner (1995) El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas: 1) Identificar la situacin: que se subdivide en; Definicin de la situacin Diagnostico de las causas Identificacin de los objetivos de la decisin
2) Obtener informacin sobre la situacin 3) Generar soluciones o cursos alternativos de accin 4) Evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido 5) Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin efectiva 6) Evaluar los resultados obtenidos (p.253)
Explica el autor, que para la efectiva toma de decisiones se deben cumplir con las etapas ya nombradas ya que estas forman un rbol de decisiones entre ellas mismas en donde se si se rechaza, se descarta las alternativas. Es por esto que el proceso decisorio es algo muy sistemtico y consistente, debido a que agrupa las caractersticas ms resaltantes a tomar en cuenta en todo un abanico de posibles decisiones.
Toma de decisiones
Para poder realizar el proceso decisorio se necesita la implementacin de la toma de decisiones, las cuales se realizan en todo momento y lugar tanto
como individuo como organizacin. Las decisiones en cualquier organizacin son sobre hechos que no se sabe la totalidad de ello ya que siempre existe un grado de incertidumbre y falta de conocimiento.
Este proceso de dirigir va ligado a la toma de decisiones en donde se deciden las acciones a seguir o a donde se quiere llevar a la empresa, para Stoner J. (1995) es identificar y seleccionar un curso de accin para enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. (p.239). Mientras que para Huber G. (1980) La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad.
Menciona Daft, Richard (Ob. Cit.) que el ambiente actual ha incrementado la cantidad y la complejidad de las decisiones y ha creado la necesidad de nuevos procesos de toma de decisiones. (p.403) Esquematizndolo de la siguiente manera:
El entorno actual de negocios Exige un cambio a mayor escala mediante estrategias nuevas, reingeniera, reestructuracin, fusiones, adquisiciones, reduccin del tamao, desarrollo de productos o mercados, etctera.
Decisiones tomadas en la organizacin Se basan en temas ms grandes, complejos y con ms carga emocional. Se toman con mayor rapidez. Se toman en un entorno menos seguro, con menos claridad acerca de los
medios y los resultados. Requieren mayor cooperacin de mas personas que participan en la toma e implantacin de las decisiones
Un nuevo proceso para la toma de decisiones Es necesario porque no hay un solo individuo que tenga la informacin necesaria para tomar todas las decisiones importantes Se requiere porque no hay un solo individuo que tenga el tiempo y la credibilidad necesaria para convencer a muchas personas para que implanten la decisin. Descansa menos en datos objetivos como base para las buenas decisiones Esta dirigida por una poderosa coalicin que puede actuar como equipo Permite que las decisiones evolucionen mediante prueba y error y pasos incrementales segn sea necesario. Fuente: Richar Daft (2000) (p.404)
La direccin debe estar acompaada de otros elementos que influyen en ella como es el caso de la comunicacin global de la organizacin, adems del liderazgo y la motivacin que posea dicha empresa.
Comunicacin El dirigir va acompaado con la comunicacin, el cual es el canal de conexin entre los planes y el cumplimiento de los mismos y este juega un papel fundamental en cada una de las funciones administrativas, sobre esto, explica Chiavenato (Ob. Cit.) Cuando el administrador desempea la funcin de planeacin, solicita informacin, escribe cartas, memorandos e informes y
se rene con otros administradores para explicar la planeacin. Cuando el administrador organiza, solicita informacin sobre el estado de la organizacin y comunica la nueva estructura a los dems, cuando el administrador dirige, se comunica con los subordinados para liderarlos, motivarlos y comunicarse con ellos; cuando el administrador desempea la funcin de control, utiliza la comunicacin para obtener informacin, compararla con los estndares y establecer las medidas correctivas necesarias. En suma, las habilidades de comunicacin constituyen para fundamental en cada actividad administrativa. (p.520)
En el mismo orden de idea Koontz (Ob. Cit.) nos dice que la comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones administrativas. En particular, se necesita comunicacin para 1) fijar y difundir las metas de la empresa, 2) trazar los planes para conseguirlas, 3) organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera ms eficaz y eficiente, 4) elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin, 5) dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en que las personas quieran dar su aportacin, y 6) controlar el desempeo. (pag.594)
Es decir la comunicacin es imperiosa a la hora de realizar un anlisis de gestin administrativa ya que a travs de ella se pueden realizar las funciones administrativas, es la va de acceso para poder canalizar las necesidades internas como externas que posee la empresa, as como saber el liderazgo existente como la motivacin que tengan el talento humano que conforma a la organizacin.
Liderazgo El liderazgo para Fleishman (1973) Es el intento en el mbito de la esfera interpersonal, dirigido por un proceso de comunicacin- de conseguir alguna o algunas metas. (p.3). Es la manera de influenciar a personas, en todas las organizacin deben existir lideres que tienen que ser visto como ejemplos a seguir o autoridad que respetar, los cuales deben existir en cada nivel de la organizacin ya que es todos es necesarios un liderazgo para el cumplimientos de los objetivos por niveles. El liderazgo influye directamente en los trabajadores mediante la implantacin de directrices o mtodos, personificados a travs de este instrumento, el cual reviste al lder de autoridad y de prestigio lo que le ayuda a conducir y liderar a sus subordinados. El modelo ms resaltante es el modelo de participacin del lder.
El modelo de participacin del lder Esta teora desarrollada por Victor Vroom y Phillip Yetton, explicada por Robbins (Ob. Cit.) en la que dicha teora estableci la relacin entre el comportamiento y la participacin del liderazgo, fue desarrollada a principios de la dcada de 1970, el modelo sostiene que el comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea (ya sea rutinaria, no rutinaria o de cualquier tipo intermedio).
El modelo de Vroom y Yetton es del tipo que llamamos normativo, porque aporto un conjunto secuencial de reglas (normas) que el lder debera seguir para determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones, segn quedaba determinado por los diferentes tipos de
situaciones. El modelo se configuro como un rbol de decisiones e incluyo siete contingencias en cuanto a la estructura de las tareas (cuya relevancia poda ser identificada estableciendo opciones de si o no) y cinco estilos de liderazgo alternativos. (p.526)
Grafica de los estilos de liderazgo:
Estilos de Liderazgo posibles en el modelo de Vroom Yetton sobre la participacin del lder
Autocrtico I (AI) Usted resuelve el problema o toma personalmente una decisin a partir de la informacin que tiene a su alcance en ese momento Usted obtiene la informacin necesaria de sus subordinados y usted toma personalmente la decisin para resolver el problema. Al obtener la informacin de sus subordinados, usted puede revelarles o no cual es el problema. Resulta claro que el rol de sus subordinados en la toma de decisiones consiste en proveer la informacin que usted necesita no en generar o evaluar las soluciones alternativas. Usted comparte el problema de forma individual con los subordinados pertinentes, recibe sus ideas y sugerencias sin incorporarlos como un grupo. Despus, la toma de decisin, la cual puede reflejar o no la influencia de sus subordinados. Usted comparte el problema de sus subordinados en grupo, y los invita a examinar a sus ideas y sugerencias en forma colectiva. Despus, usted toma la decisin, en la cual puede o no reflejarse la influencia de sus subordinados. Usted comparte el problema con sus subordinados en grupo. En conjunto, usted y ellos generan y evalan alternativas e intentan llegar a un acuerdo (consenso) en torno a una solucin
Autocrtico II (AII)
Consultivo I (CI)
Consultivo II (CII)
Grupo II (GII)
Fuente: V.H Vroom y P.W. Yetton, Leadership and Decision-Marketing (Pittsburgh: University of Pittburgh Press, 1973)
Motivacin El buen desempeo, el cumplimiento del cargo y las actividades asignadas pueden ser elevada o disminuido mediante la motivacin, la motivacin empresarial es el grado de estimulo otorgado por la empresa para el cumplimiento de los planes establecidos a cada persona. Para Koontz (Ob. Cit.) la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. (p.497).
Por su parte para Robbins (Ob. Cit.) la motivacin es vista como la voluntad de un individuo de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, bajo la condicin de que dicho esfuerzo le ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. (p.484)
La motivacin posee diversas teoras que la clasifican segn la percepcin del autor, y la poca en que dicha premisa surgi, tomando las mas contempornea expondremos al criterio del investigador la ms relevante, la teora de la expectativa
La teora de la expectativa
Esta teora desarrollada por Victor Vroom, explicada por Robbins (Ob. Cit.) como la teora que establece que los individuos tienden a actuar de determinada manera, basndose en la expectativa de sus actos producirn un resultado especifico, y de acuerdo con el grado en que dicho resultado sea atractivo para cada individuo. La teora incluye tres variables o relaciones: 1) La expectativa o el vinculo entre esfuerzo y rendimiento es la probabilidad que percibe el individuo de que, si desarrolla cierta cantidad de esfuerzo, obtendr un determinado nivel de rendimiento. 2) La instrumentalidad o el vnculo entre rendimiento y recompensa es el grado en el cual el individuo cree que el hecho de alcanzar un determinado nivel de rendimiento es un factor fundamental para la obtencin de un resultado deseado. 3) La valencia o el atractivo de la recompensa es la importancia que concede el individuo o la recompensa potencial que puede obtener con la realizacin del trabajo. En la valencia se consideran tanto las metas como las necesidades del individuo.
Modelo de expectativa simplificado

Esfuerzo individual
Rendimiento individual
Recompensas Organizacionales
Metas individual es
A = Vinculo entre esfuerzo y rendimiento B= Vinculo entre rendimiento y recompensa C= Grado de atractivo
Fuente: Robbins (2000) (p.496)
En primer lugar, Cul es la percepcin de los resultados que el puesto de trabajo ofrece al empleado? Los resultados (recompensa) pueden ser positivos; es decir, elementos tales como: remuneracin, seguridad, compaa, confianza, prestaciones, la oportunidad de aplicar los propios talentos o habilidades, o bien, relaciones de afinidad, sin embargo, el empleado puede considerar tambin que los resultados son negativos: fatiga, tedio, frustracin, ansiedad, rigidez en la supervisin o amenazas de despido. Tenga presente que en este caso la realidad no es el punto de referencia. El punto crtico es la percepcin que tenga el individuo del resultado, independientemente de que las percepciones sean correctas. (p.496-497)
Entiendo para el investigador la percepcin es la visin individualizada de las personas para percibir un mismo objeto o acontecimiento. Es por tanto, que es algo tan particular y variable que conforma parte del ser de las personas. El liderazgo moderno intenta tocar las fibras ms internas de las personas con la intencin de hacer de ellos unos compaeros que conjuntamente con la organizacin alcancen los objetivos organizacionales. Esta percepcin tambin vara dependiendo del entorno que los rodee el cual puede influenciar de distintas maneras a los empleados y a su vez mal formar a las empresa, es por tanto que la tarea de liderar y ser liderado es algo tan sublime.
Ratifica Chiavenato (Ob. Cit.) que las personas deber conocer lo que se esperar de ellas y como deben desempear sus cargos; debe ser guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera como deben
alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas que conforman la organizacin. (p.279)
Para resumir las ideas expuesta acerca de la direccin se puede decir que las organizaciones al estar conformada por personas y para personas, los factores como el liderazgo y la motivacin son factores de peso en la funcin de dirigir ya que estos pueden ser aliados o barreras que, si estos no son efectivos o canalizados no se podra hablar de una acertada direccin del personal, y por tanto de la empresa.
Control
El proceso administrativo no puede quedar limitado simplemente a solo una planeacin, organizacin y direccin. Despus de todo esto debe existir un proceso el cual regule la ejecucin efectiva y eficiente de los procesos antes mencionados. De all surge el proceso de control el cual viene a determinar si en toda la cadena, hubo una buena o no ejecucin de tareas, y hasta qu punto se logro alcanzar los objetivos y metas deseadas. El control se puede definir segn Jos Ruiz Roa (1999) Es el proceso de determinar si la operacin real y efectiva progresa como se desea y si no, tomar la accin correctiva ms adecuada que se requiera. (p.67)
Robbins (Ob. Cit.) define el control como vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta (p.9).
Por ello que el proceso de control est totalmente ligado al proceso de planeacin. Se puede decir que el control es la revisin de la planeacin, ya que a travs de este se observa si la planeacin fue efectiva o no, en que magnitud, medidas y los cambios se deben realizar para que en un nuevo ciclo de ejecucin los objetivos alcanzados estn lo ms apegado posible a lo planteado.
Chiavenato (Ob. Cit.) por su parte explica que el proceso de control est totalmente no solo a la planeacin sino, tambin a la organizacin y la direccin debido a que repercuten en las actividades de control de la accin empresarial. Muchas veces se vuelve necesario modificar la planeacin, la organizacin o la direccin, para que los sistemas de control puedan ser ms eficaces. (p. 346)
El proceso de control, segn lo establece Chiavenato (Ob. Cit.) la finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajuste tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control esta en verificar si la actividad controlada esta o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.
Entendido los niveles del control en la siguiente tabla establecida por mencionado autor:
Nivel
de
la
Tipo de control Estratgico
Contenido
Tiempo
Amplitud
empresa Institucional
Genrico sinttico
Orientado a largo plazo
Macroorientada. Considera empresa en la su
totalidad, como un sistema. Intermedio Tctico Menos genrico y ms detallado Orientado a mediano plazo Considera unidad empresa (departamento) cada conjunto o de por de cada la
recursos separado Operacional Operacional Detallado analtico y Orientado a corto plazo Microorientado. Considera
cada
tarea u operacin
Fuente Chiavenato (2001) (p.347)
El proceso de control presenta cuatro etapas o fases: 1) Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo Menciona Chiavenato (Ob. Cit.) que los patrones representan el desempeo deseado. Pueden ser tangibles o intangibles, vagos o especficos, pero siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar, los cuales son normas que proporcionan la compresin de aquello que debe hacerse. (p.352). En otras palabras el establecimiento se hace en base a los patrones que se poseen anteriormente los cuales varan segn lo medido dndose el caso del patrones de cantidad, calidad, tiempo y costo.
2) Evaluacin o medicin del desempeo actual Sigue comentando Chiavenato (Ob. Cit.) que la evaluacin del desempeo exige una definicin exacta de lo que se pretende medir y que el sistema de control depende de la informacin inmediata respecto al desempeo. (p.353) Los estndares de desempeo se ven reflejados a niveles de cifras, por ejemplo una empresa de produccin, basa sus estndares de desempeo en valores que representan, los ndices volumen de produccin, nivel de ventas, su rotacin de inventario entre muchos otros, los que denotaran cuales son los niveles de aceptacin y rechazo. La evaluacin de desempeo es una especie de examen a travs de una serie de preguntas y observaciones se verifica si se cumplen los resultados deseados por la empresa
3) Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos
Expone Chiavenato (Ob. Cit.) que es importante determinar los lmites dentro de los cuales puede aceptarse como normal dicha variacin. No toda variacin exige correcciones, sino solo aquellas que sobrepasan los lmites de los patrones, y lo que se denomina errores o desviaciones. El control separa lo que es normal y lo que es excepcional, para que la correccin se concentre en las expectativas.
La comparacin del desempeo con lo que se planteo busca localizar errores o desviaciones, principalmente para permitir la prediccin de otros
resultados futuros. Un buen sistema de control debe proporcionar rpidas comparaciones, localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas del futuro.
La comparacin puede efectuarse por medio de: a) Resultados: Cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace despus de terminada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo listo y acabado, al final de la lnea, y presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y fallas de una operacin ya concluida. b) Desempeo: Cuando la comparacin entre el patrn y la variable se efecta paralelamente a la operacin. La medicin es concomitante con el procedimiento de la operacin. Corresponde a un monitoreo del desempeo, sin interferir en el resultado o en si consecucin (p.353)
La comparacin entre el desempeo y el patrn, es resultado de comparar los datos arrojados por la evaluacin de desempeo con respecto a los estndares establecidos con lo que se establecer que tan cerca del nivel de excepcionalidad o deficiencia se encuentra lo evaluado.
4) Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades. Explica Chiavenato (Ob. Cit.) que el control debe indicar cuando el desempeo no est de acuerdo con un patrn establecido y cul es la medida correctiva que debe adoptarse. La accin correctiva se toma a partir de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso
de control. Las decisiones sobre las correcciones que se van a hacer representan la culminacin del proceso de control. (p.354). Para finalizar este proceso se deben aplicar las acciones correctivas, cuando el desempeo no est dentro de los niveles de aceptacin. Esto no se limita aqu sino que comprende el cmo, donde y cuando debe aplicarse la correccin.
Ya conocido el proceso del control se puede mencionar como funciona y cules son los tipos de control en cada nivel organizacional, empezando por el control estratgico.
Control estratgico Menciona Chiavenato (Ob. Cit.) que es el sistema de decisiones de la cpula, que controla el desempeo y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentacin que proviene del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. (p.355)
El Control Estratgico es realizado por el nivel institucional y est relacionado al aspecto global, abarcando en su totalidad todas las actividades desempeadas, buscando as corregir fallas, y prevenir nuevas fallas posibles. Entre los ms importantes son el desempeo global de la empresa, los informes contables y el control de ganancias y prdidas.
Control Intermedio
El autor plantea que le control no se da solo a nivel total de la empresa. Plantea que tambin hay un Control de Nivel Intermedio o Control Tctico. Chiavenato (Ob. Cit.) seala este est orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada. Los tipos de control tctico ms importantes son: El Control Presupuestal, lo que se traduce con el buen uso del dinero, un logro que se debe ver reflejado en un periodo no mayor a un ao. El Presupuesto Programa es otro, mucho ms complejo, ya que requiere la identificacin de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificacin de las necesidades, el proyecto y la produccin hasta su entrega y utilizacin. (p. 367)
Tambin dentro del Control Tctico se encuentra la Contabilidad de Costos, la que es una rama de la contabilidad, la cual a travs de determinacin de los costos fijos y variables que posee la empresa, buscar el punto de equilibrio en el ingreso se iguala con los gastos, lo que servir como punto de comparacin para determinar el momento ms optimo de rentabilidad.
Control operacional Chiavenato (Ob. Cit.) tambin establece un Control Operacional el cual est dedicado netamente a las tareas no administrativas de la empresa, velando por su buena ejecucin y nivel de desempeo. Tambin es el subsistema de control ms orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su da a da, en trminos de las tareas realizadas (p.381). Entre
los ms resaltantes se encuentra la produccin en lnea de montaje, los cuadros de productividad y la automatizacin.
Es por todo lo anteriormente expuesto que por los cambios de la actualidad, de polticas econmicas, cadas y subidas de los mercados internacionales, hace que el control sobre las empresas sea ms riguroso. Todos los controles que posean las organizaciones se encuentran en un constante cambio, ya ningn tipo meta u objetivo se escapa de sufrir cambios al momento de su ejecucin, por lo que se debe estar en constante control de las actividad y reformular nuevas maneras de alcanzar la eficiencia y la efectividad, deseada. Es por ello Prahalad (2006) menciona que el papel de la alta direccin ya no se limita solo al control y a la coordinacin, sino que consiste en anticiparse, liderar y gestionar el cambio, y transmitir sus motivos fundamentales a los empleados. (p.33)
La interaccin global en los niveles de la empresa, lo explica Chiavenato (Ob, cit.) como cada uno de los niveles organizacionales desempean un papel diferente en la accin empresarial. El nivel institucional confronta el ambiente de tarea y trata bsicamente con la incertidumbre y las coacciones y contingencias externas. El nivel operacional se enfrenta con la tecnologa utilizada por la empresa y trata con la ejecucin de las tareas y operaciones de su vida cotidiana. El nivel intermedio hace la intermediacin entre los dos niveles, gestionando el nivel operacional a partir de las decisiones tomadas en el nivel institucional. (p.396)
En donde se ve la interrelacin que posee las empresas en donde se ve a las organizaciones como un ser vivo que se influye, repercute y beneficia,
mediante un sin nmero de conexiones en los tres niveles y los cuales se concatenan con las funciones administrativas, que englobadas a los niveles organizacionales se pueden esquematizar de la siguiente manera:
El proceso administrativo en los tres niveles de la empresa Planeacin Nivel Institucional Planeacin Organizacin Diseo Direccin Direccin estilos Control y Control de estratgico y
estratgica (lo organizacional que hacer) se va
administracin
organizacional
Nivel Intermedio
Planeacin
Diseo
por Gerencia. Motivacin, Liderazgo, Comunicacin
Control tctico y de
tctica (como departamentos hacerlo)
departamento
Nivel Operacional
Planeacin operacional (hacer)
Diseo cargos tareas y
de Supervisin de Control de primer nivel operacional
Las funciones administrativas ya descritas, dan el verbo para el anlisis de gestin administrativa, debido a que gracias a sus elementos forman una compleja rama de interacciones con la finalidad de vislumbrarlos como un todo, explicado por Jos Ruiz Roa (1984) como los objetivos de un anlisis de gestin administrativa, son los de, adems de corregir deficiencias, producir mejoras en el funcionamiento administrativo en general, de las organizaciones empresariales, a travs de procedimientos, mediante los cuales, las polticas en ejecucin se hagan eficaces, para que el objetivo planificado se logre en el tiempo ms corto y al menor costo posible, conservndose la calidad deseada. (p.30)
Para lo cual es anlisis de la empresa, segn seala Jos Ruiz Roa (Ob. Cit.) que en algunas empresas las investigaciones peridicas que se hacen es para determinar la capacidad y la eficacia de todo el personal de la empresa. Las evaluaciones que se hagan deben: a) Abarcar a toda la empresa, rea por rea. b) Puntualizar las debilidades existentes c) Sealar los problemas comunes d) Determinar las causas para proponer e implantar soluciones.
Es fundamental estudiar el pasado, presente y futuro de la empresa y determinar lo que fue, lo que es y lo que est en condiciones de ser. En este sentido, se averiguan las debilidades que hay, se presenta la posible solucin y se investiga cmo prevenir las futuras debilidades (p.89). Se debe revisar lo que se fue y lo que es para ver si este concordancia con lo que se planteo revisar la planeacin actual a ver si est en sintona con lo que se quiere ser.
Los aspectos a estudiar del anlisis de gestin administrativa son: a) El diagnostico de la empresa b) La estructura organizativa c) Anlisis de la empresa d) Las polticas
e) Los mtodos de operacin f) El control econmico- financiero g) El aprovechamiento potencial humano h) El aprovechamiento de bienes fsicos. Lo que se hace las observaciones pertinentes, llega a conclusiones y las acompaa de proposiciones para las respectivas mejoras (p.69)
A su vez, Enrique Benjamn Franklin (2005) establece las tcnicas del anlisis administrativo, mediante la: 1. Comprobacin como se estn ejecutando las etapas del proceso administrativo 2. Evaluar cualitativa y cuantitativamente los indicadores establecidos 3. Examinar los resultados que est obteniendo la organizacin 4. Revisar las circunstancias que inciden en los resultados 5. Verificar los niveles de efectividad 6. Conocer el uso de los recursos 7. Determinar la medida de consistencia en procesos especficos (p.75)
Es por lo tanto que se afirma que el anlisis de gestin administrativa sirve como mecanismo de control y mejora de los procesos ya que se
vislumbran las fallas, las deficiencias tanto presentes como futuras en los aspectos analizados, viendo si hay una congruencia en toda la organizacin, logrando as que surja una retroalimentacin o feed-back, adems como lo menciona Magdalena F (Ob. Cit.) tambin se pretende que la revisin produzca alerta cuando los sistemas de uso ya no satisfacen los requerimientos actuales de la organizacin. (p.166), por lo cual dicho aprendizaje podr convertirse en una mejora de los procesos, debido a los conocimientos adquiridos bajo este anlisis.
Bases Legales
Con el fin de sustentar la investigacin en el marco legal, se hace referencia a normas que dan base, avalan y otorgan de revestimiento al presente estudio. Entre las cuales se encuentra el Cdigo de tica Profesional del Licenciado en Administracin, la Ley de Ejercicio de la Profesin de Licenciado en Administracin.
Cdigo de tica Profesional del Licenciado en Administracin
A continuacin se har referencia a los artculos del presente Cdigo que guardan relacin con la presente investigacin.
Artculo 18.- Por tica se entiende, al conjunto de normas deontolgicas, de comportamiento social, y de aceptacin general, que obligan a los Licenciados en Administracin a respetar el sistema de valores y a ser honestos, correctos, justos, ntegros y responsables en las actuaciones frente al pblico y en el contacto con sus colega; siendo la fuerza moral que gua el proceder del gremio en todas sus esferas, conformando una conciencia de respeto hacia la institucin gremial, al trabajo, amor a la naturaleza y dignificacin del hombre mnimo y se expresa el
comportamiento ntegro de los Licenciados en Administracin en la vida familiar, social y profesional.
Artculo 24.- EL Licenciado en Administracin, sustentar sus acciones como profesional, tomando en cuenta los siguientes criterios:
1. La responsabilidad de todos los actos que realice u omita, cuando desarrolla su actividad profesional. 2. La preparacin y estudio contino para lograr el perfeccionamiento y una mejor educacin que le destaque de los dems profesionales. 3. La imparcialidad, la equidad y justicia cuando le corresponda tomar decisiones importantes que puedan afectar a otras personas. 4. La Honestidad en todos los actos de su vida privada y profesional. 5. La contribucin para el perfeccionamiento, mejoramiento, divulgacin y desarrollo de la Ciencia Administrativa, evitando emitir opiniones y juicios o realizar acciones que disminuyan o deterioren el prestigio de la profesin. 6. Cumplimiento exacto de la Ley de Ejercicio de la Profesin de Licenciados en Administracin y su Reglamento. 7. Profesar y practicar la enseanza del sistema de valores de la Institucin Gremial.
Artculo 25.- Son deberes esenciales del Profesional de las Ciencias Administrativas:
1. Actuar y proceder con eficiencia, honradez, lealtad, probidad y veracidad. Conservar y ratificar un criterio adaptado a las normativas vigentes y en correspondencia profesionalmente. con las propuestas institucionales cuando acte
2. Mantener siempre el respeto y consideracin a su dignidad como ser humano y como profesional.
3. Defender a cabalidad los derechos de los terceros cuando acte bajo accin de dependencia, realizando una recta y eficaz administracin de los recursos que pongan bajo su responsabilidad.
4. Fortalecer la confraternidad y hermandad con sus colegas, mediante el respeto mutuo el trato cordial y la tolerancia racional.
5. Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesin y an en el mbito de su vida privada, su calidad de e integridad personal y profesional.
Mencionados artculos sealan los valores, principios, tica que se debe poseer como normativa moral para el cumplimiento idneo de las funciones o reas a desempear en el ejercicio laboral.
Ley de Ejercicio de la Profesin de Licenciado en Administracin
A continuacin actividades del libre ejercicio del Licenciado en Administracin que respalde la aplicacin del mencionado anlisis en el presente trabajo.
Artculo 7.- Se entiende por actividades propias del ejercicio de la profesin de Licenciado en Administracin, aquellas que requieran la utilizacin de los profesionales a quienes ampara esta Ley, las cuales se especifican en el artculo siguiente.
Artculo 8.- Los servicios profesionales de Licenciado en Administracin sern requeridos en todos aquellos casos en que leyes especiales lo exijan y en los que se indican a continuacin: a) En todas aquellas actividades que supongan o comprometan los conocimientos de las personas a que se refiere el Artculo 4- o de una labor atribuida en razn de una Ley especial. b) En la preparacin de informes administrativos inherentes a la profesin, contenidos en los proyectos que requieren autorizacin o registro por parte de las autoridades competentes. c) En la Administracin de la ejecucin de los proyectos Administrativos aprobados por organismos pblicos o Instituciones Financieras, en los que estn implcitas las razones del desarrollo empresarial. d) En la preparacin de estudios Administrativos inherentes a la profesin, que exija el Estado Venezolano, para la Constitucin, instalacin y registro de organismos, en los cuales participe la Repblica, los Estados, los Municipios, los Institutos Autnomos y las Empresas del Estado, como
accionista o como nicos propietarios. e) En la Asesora y evacuacin de consultas en materias relativas a asuntos de especializacin Administrativas inherentes a la profesin que tengan
efectos hacia terceros. f) En la elaboracin de estudios de carcter administrativo inherentes a la profesin, que los organismos pblicos exijan a terceros para la concesin de determinados beneficios. g) Para participar a nivel de la toma de decisiones, en los casos inherentes a la profesin, en las instituciones y otras empresas del Estado o en aquellas donde el Estado tenga alguna participacin.
h) En el desempeo de aquellos cargos de la Administracin Pblica, Central y Descentralizada, de las Asambleas Legislativas, Concejos Municipales y dems Organismos Pblicos, en los cuales se requieran los conocimientos del Profesional a quien se refiere esta Ley. i) En la emisin de dictmenes sobre asuntos inherentes a la profesin, en procedimientos judiciales y administrativos, cuando sean requeridos expertos por los organismos competentes. j) Para desempear la docencia en las materias de naturaleza Administrativa que sean requeridas en la formacin profesional de Licenciado en Administracin, para la obtencin de los ttulos sealados en el Artculo 4 de esta Ley, as como en materia de naturaleza similar a las ya sealadas que se dicten en todos aquellos institutos docentes, de investigacin y de formacin Profesional, Cientfica y Tcnica, con las excepciones previstas en la Ley de Educacin, la Ley de Universidades y cualquier otra Ley de la Repblica y sus reglamentos correspondientes. Igualmente, para
desempear cargos Directivos y de Coordinacin Acadmica o Administrativa de los Institutos Docentes, de investigacin y de extensin de carcter Administrativos, con las excepciones previstas en la Ley de Universidades y sus reglamentos. k) Para ejercer los cargos de Asesora Administrativa en los casos en que sean establecidos estos servicios por el Estado y otros organismos de
carcter pblico. l) Para realizar anlisis de Gestin Administrativa y emitir dictmenes correspondientes en los organismos pblicos y privados. m) Para participar en la elaboracin, direccin y coordinacin de estudios para la instalacin y seguimiento de sistemas y procedimientos
administrativos que se implanten tanto en el sector pblico como en el privado. n) Para actuar como comisario de todas las personas jurdicas, estn o no obligadas a la presentacin de declaracin de rentas ante la Administracin General de Impuesto sobre la Renta, sin perjuicio de que este cargo pueda ser ejercido por los profesionales de la economa y de la contadura pblica. ) Actuar como analista de todas las materias y especialidades propias del ejercicio de la Profesin de Licenciado en Administracin. o) Desempear el cargo de Administrador Municipal, de acuerdo con las previsiones de la Ley Orgnica del Rgimen Municipal, sin perjuicio de que el mismo pueda ser ejercido por los Profesionales de la Economa y de la Contadura Pblica. p) El Licenciado en Administracin podr asesorar a los rganos de la Administracin Pblica Nacional, Central y Descentralizada, a la Estadal y a la Municipal, a la Contralora General de la Repblica y a la Fiscala General de la Repblica, en la aplicacin de la Ley Orgnica de procedimientos administrativos. Prrafo nico: El ejercicio de las actividades sealadas en este artculo podrn ser desempeadas siempre que conjuntamente las mismas con otros Profesionales el concurso
Universitarios, interdisciplinario.
requieran
Dicha ley en referidos artculos seala y regula las actividades y funciones competentes a los Licenciados en Administracin.
Sistemas de Variables
De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), una variable es una propiedad que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse u observarse.
Para efecto de este estudio la variable que ser investigada es el Anlisis de gestin administrativa, el cual para Jos Ruiz Roa (1995) es el examen de la estructura administrativa o de sus componentes, para evaluar el grado de eficiencia y de eficacia con el cual se estn cumpliendo la Planificacin, la Organizacin, la Direccin, la Coordinacin, la Ejecucin y el Control de los objetivos trazados por la empresa, para corregir las deficiencias que pudieran existir, tendiendo al mejoramiento continuo de la misma, optimizando la productividad hasta lograr la calidad total y su control, mediante la mejor utilizacin de los recursos disponibles, conforme a procedimientos
encuadrados dentro de normas y polticas de la verdadera administracin

(p.32)
Operacionalizacin de la variable Variable Dimensiones Planeacin Anlisis Indicadores Misin, objetivos Elaboracin revisin planes de y 5,6,7,11 los tems visin, 1,2,3,4
De Organizacin Gestin Administrativa
Planificacin estratgica Estructura organizativa Autoridad Cadena de Mando Formalizacin Manuales organizacionales Cultura organizacional 23,24 20,21,22 13,14,15, 25 16,17 18 19 8,9,10,12
Direccin
Toma decisiones Centralizadas
de 40 26 27 28 29,30 31,32,33,34,35 36,37,38,39
Descentralizadas Control Comunicacin Liderazgo Motivacin Establecimiento del Control Establecimiento evaluacin desempeo Acciones correctivas Control estratgico Control tctico. y
41,42,43
del 44,45 46
47 48
Fuente: Propia del autor
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de investigacin
El presente trabajo se clasifica en un diseo no experimental y a su vez en algunos tipos de diseos no experimental, debido a que cada tipo lo describe segn el factor sealado. Primeramente la investigacin realizada se describe como un diseo no experimental ya que no se manipula la variable en estudio, este tipo de investigacin es explicado por Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) como la investigacin que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Lo que se hace en las investigaciones no experimentales es observar los fenmenos tal como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos. (p.205). Entre los tipos de diseos no experimentales aplicables al presente estudio se encuentran los diseos transaccional, descriptivo, de campo y con apoyo documental.
Los diseos transeccional son lo que, segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. Es como tomar una fotografa de algo que sucede. (p.208). La presente investigacin es un diseo transeccional ya que solo se limita a estudiar el anlisis de gestin administrativa de la gestin actual y del ao en curso.
Es tambin de carcter descriptivo, ya que mediante la informacin recobrada se analizo la gestin administrativa de la empresa Inversiones Hidrocal C.A., es sealado por Mndez (2001) como el estudio descriptivo identifica caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba asociacin entre variables de investigacin. De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador seala el tipo de descripcin que se propone a realizar. Los estudios descriptivos acuden a tcnicas especficas de recoleccin de informacin como la observacin, las entrevistas y los cuestionarios. Tambin puede realizarse informes y documentos elaborados por otros investigadores. La mayora de las veces se utiliza el muestreo para la recoleccin de la informacin, y la informacin obtenida es sometida a un proceso de codificacin, tabulacin y anlisis estadsticos. (P.137)
La presente investigacin es tambin de campo que para la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) en (1998) se entiende por investigacin de campo, el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de descubrirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollos. Los datos de inters son recogidos de forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p.5). Para el estudio se tomaron datos de lo que acontece en la actualidad de la empresa en estudio y para poder analizarlos y descubrir cmo se llego a eso y proponer posibles situaciones que reversen o mejorar las problemticas encontradas.
Y para finalizar los tipos de investigacin, es documental, mencionada para la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) en (1998), es el estudio de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, informacin y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones,
recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor. (p.6). Esta investigacin es catalogada en este tipo, debido en que se basa en estudios realizados previamente en los cuales el fin ha sido el de analizar la gestin administrativa, en donde estos basamentos ayudan a construir las conclusiones y recomendaciones que son propias del investigador, mediante el instrumento a aplicar.
Poblacin y Muestra
Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) la poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones. (p.239). La poblacin del presente estudio est conformado por veintin (21) personas pertenecientes a la empresa Inversiones Hidrocal C.A., en donde para la muestra se selecciona una parte de la misma.
La muestra para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas al que llamamos poblacin. (p.240). La muestra de esta investigacin es de siete (7) personas pertenecientes al nivel estratgico y tctico de la empresa, conformadas por: el presidente, la gerente general, el
gerente de produccin, la sub- gerente administrativo, el analista en higiene y seguridad, la asistente administrativa y la auxiliar contable.
Tcnicas para la recoleccin de la informacin
Como las tcnicas utilizadas para obtener la informacin necesaria por parte de la empresa se utilizo el cuestionario, definido por Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006) aquel instrumento para recolectar datos, el cual consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir, para el cual el contenido de las pueden ser cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas contienen categoras u opciones de respuesta que han sido previamente delimitadas. Es decir, se presentan a los participantes las posibilidades de respuesta, quienes deben acotarse a estas. (p.310)
El instrumento a utilizar para la medicin de esta variable fue un cuestionario elaborado por el investigador, el cual se realizo para la empresa en estudio, debido a que es una pequea empresa con poco personal y poco departamentos se basa en lo esencial de las funciones administrativas.
Validez
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1998), la validez en trminos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. (p.243). La validacin del instrumento fue
mediante un juicio de expertos, los cuales lo examinaron para darle su debida aprobacin.
Tcnicas de anlisis de datos
Para Mndez (1995) es el procesamiento y tcnicas de anlisis de datos se busca la determinacin de los procedimientos para la codificacin y tabulacin de la informacin prale recuento, clasificacin y ordenacin de la informacin en las tablas o cuadros. Lo referido por el autor es el
procedimiento utilizado para la presente investigacin en donde se utiliza el anlisis estadstico para el anlisis y la correspondiente interpretacin de los datos obtenidos.
Para el anlisis e interpretacin de los resultados se utilizara la tabulacin y las graficas pertinentes para clarificar y denotar los valores arrojados en la aplicacin del instrumento mencionado en la variable estudiada.
CAPITULO IV
Anlisis e interpretacin de los resultados
Luego de la aplicacin del instrumento a la muestra seleccionada de la empresa Inversiones Hidrocal C.A ubicada en Barquisimeto Edo. Lara, se procedi con la obtencin de datos, los cuales dieron cabida a la tabulacin y su respectivo anlisis estadstico de cada una de las funciones
administrativas inmersas en la gestin de la empresa estudiada.
A continuacin se mostraran los valores obtenidos en cada funcin administrativa a travs de tablas estadsticas que contienen las frecuencias absolutas y porcentuales de los datos obtenidos evidencindose los mismos mediante graficas de barras, dichos datos sern el basamento para los anlisis a realizarse que luego dar paso para describir las conclusiones de la gestin administrativa llevado a cabo en base a los objetivos especficos planteados en el presente trabajo.
Planeacin Para la medicin de esta funcin administrativa se realizo preguntas referentes a los factores pertenecientes a la planificacin, explicados en anteriores captulos para as poder analizar las carencias encontradas. Evidencindose en:
Tabla 1.
tem 1 2 3 TOTAL F 2 4 2 2,6
Si % 28,57 57,14 28,57 38,10 F 5 3 5 4,3
No % 71,43 41,86 71,43 61,90 Fuente: Propia del autor
Se observa que en el tem uno (1) tuvo una frecuencia de dos (2) personas que optaron por la opcin si, representada por el 28,57% de la muestra, mientras que para la opcin no, obtuvo una frecuencia de 5 personas que representan el 71,43% del total de la muestra. Para el tem dos (2) tuvo una frecuencia de cuatro (4) personas para lo opcin si, mientras que en la opcin no, fue elegida por tres (3) personas que representan un porcentaje del 57,14 % y 41,86% respectivamente del total de la muestra. Mientras que el tem tres (3) la opcin si obtuvo una frecuencia de dos personas representadas por el 28,57% y para la opcin no, una frecuencia de cinco (5) personas que son el 71,43% del total de la muestra.
Planeacin
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% SI SI NO 2,6 2,6 4,3 NO 4,3
Los resultados anteriormente arrojados en los tres (3) tems mencionados, indican que la opcin ms predominante es la no, ya que cuenta en dos oportunidades con un 71,43% de la muestra, y a su vez obtiene como valor total promediado el 61,90% de la muestra, es decir, no es conocido por todos la misin, la visin y los objetivos organizacionales, por lo cual no se tiene conocimiento si se cumplen o no. El desconocimiento de la filosofa de la empresa es perjudicial para la misma ya que primeramente no se tiene un conocimiento global por parte del empleado como tampoco le permite a este que se oriente a los objetivos generales de la empresa, lo que trae poca uniformidad de lo que se est haciendo y a donde se quiere llegar.
En cuanto a los planes y a la planificacin estratgica, se obtiene:
Tabla 2. tem 6 9 TOTAL Nivel Estratgico F % 7 100 7 100 7 100 Nivel Tctico F % 0 0 0 0 0 0 Fuente: Propia del autor
Se observa rpidamente que en el tems seis (6) tiene una frecuencia de siete (7) personas que opinan que la opcin relevante es el nivel estratgico lo que representa al 100% del toda de la muestra, del mismo modo se denota en el tem nueve (9) que tiene una frecuencia de siete (7) personas en la opcin del nivel estratgico que tambin es el 100% de la muestra.
Planeacin
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nivel Estrategico 7 Nivel Tactico 0
Nivel Estrategico 7 Nivel Tactico 0
Los resultados anteriormente arrojados en los dos (2) tems mencionados, indican que la opcin escogida es el nivel estratgico, ya que obtuvo el 100% del total de la muestra, lo que significa que se reconoce en su totalidad que el nivel que est a cargo de modificar los planes y a su vez la ejecucin de la planificacin estratgica es el nivel estratgico, por lo cual carece de no tomar en cuenta el nivel tctico para la modificacin de la misma.
Por su parte se pregunto sobre los planes estn en armona y si la planificacin estratgica se revisa constantemente y si se compara constantemente, obtenindose:
Tabla 3. Item 5 10 11 TOTAL F 0 2 2 1,4 Siempre % 0 28,57 28,57 19,5 Algunas veces F % 7 100 5 71,43 3 41,86 5 71,00 Nunca F % 0 0 0 0 2 28,57 0,6 9,50 Fuente: Propia del autor
Se observa que el tem cinco (5) tuvo una frecuencia total de siete (7) personas en la opcin de algunas veces, representadas por el 100% de la muestra, lo mismo no ocurri en el tem diez (10) que obtuvo una frecuencia de dos (2) personas que representan el 28,57% del total muestra en la opcin siempre, mientras que en la opciones algunas veces logro una frecuencia de cinco (5) personas representadas por el 71,43% de la muestra. Por su parte el tem once (11) tuvo en la opcin siempre, una frecuencia de dos (2) personas que serian el 28,57% de la muestra y una frecuencia de
tres (3) personas simbolizadas por el 41,86% del la muestras, y en cambio la opcin nunca obtuvo una frecuencia de dos (2) personas representadas por el 28,57% del total de la muestra.
Planeacin
80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Siempre 1,4 Alguna Veces 5 Nunca 0,6 Siempre Alguna Veces Nunca 0,6 1,4 5
Los resultados anteriormente arrojados en los tres (3) tems mencionados, indican que la opcin escogida es algunas veces, ya que obtuvo en una oportunidad el 100% y en los otros dos tems el 71,43% y el 41,86% y a su vez obtuvo como total promediado un 71,00% del total de la muestra. Lo que significa, es que a veces se realiza la revisin de los planes para ver si estn armona con lo actual, como tambin la planificacin estratgica y su comparacin peridica es realizada algunas veces no siempre. Esto no beneficia a la empresa ya que poco se revisa si se realizo una buena o deficiente planificacin y sus desviaciones, como tambin se evidencia poco empeo de mejorarla con respecto a lo que anteriormente se planifico.
Y por ultimo tem en la planeacin, se pregunta cmo se considera esta funcin dentro de la empresa, obtenindose:
Tabla 4. Item 12
TOTAL
Excelente F % 0 0 0 0
Buena F 5 5 % 71,43 71,43
Regular Mejorable F % F % 0 0 2 28,57 0 0 2 28,57 Fuente: Propia del autor
Se observa que el tem doce (12) tuvo una frecuencia de cinco (5) personas que consideraron la opcin buena representadas por el 71,43% de la muestra, mientras que la opcin mejorable obtuvo una frecuencia de dos (2) personas representadas por el 28,57% del total muestra.
Planeacion
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Excelente 0 Buena 5 Regular 0 Mejorable 2 Excelente 0 Buena 5 Regular 0 Mejorable 2
La planeacin es observada como buena por los mismos trabajadores, siendo la opcin de mayor peso, teniendo un 71, 43% de la muestra. A pesar de esto sigue siendo vista por un 28,57% del total muestra como mejorable. La planificacin posee varias carencias, una de esas es la falta de constancia para su mejora ya que no se tiene una revisin peridica, a su vez no es realizada por varios niveles organizacionales sino solo la cpula la establece, as como tambin otro carencia marcada es que no es conocido por todos la filosofa empresarial.
Organizacin
En el anlisis de la presente funcin administrativa se tocaron elementos muy propios de la organizacin, entre los cuales se evidencia: Tabla 5. Item 13 14 15 16 17 18 20 23 TOTAL F 7 7 7 7 7 5 0 3 5,4 Si % 100 100 100 100 100 71,43 0 42,86 76,80 F 0 0 0 0 0 2 7 4 1,6 No % 0 0 0 0 0 28,57 100 57,14 23,20 Fuente: Propia del autor
Se observa que una similitud de respuestas en los tems trece (13), catorce (14), quince (15), diecisis (16) y diecisiete (17) en los que se obtuvo una frecuencia de siete (7) personas en la opcin s, es decir el 100% de la muestra eligi dicha opcin, mientras que en el tem dieciocho (18) tuvo una frecuencia de cinco (5) personas representadas por el 71,43% de la muestra en la opcin s, y para la opcin no, se tuvo una frecuencia de dos (2) personas representadas por el 28,57% del total muestra, por su parte el tem veinte (20) se eligi la opcin no con una frecuencia de siete (7) personas, el 100% de la muestra, mientras que el tem veintitrs (23) tuvo una frecuencia de tres (3) representadas por el 42,86% en la opcin si, y para la opcin no una frecuencia de cuatro (4) personas simbolizadas por el 57,14% del total muestra.
Organizacin
80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% SI 5,4 NO 1,6 SI 5,4 NO 1,6
Los resultados anteriormente arrojados en los primeros cinco (5) tems mencionados, indican que la opcin escogida es si, obteniendo el 100% del
total de la muestra, as como tambin tuvo una tendencia en el promedio ponderado del 76,80% de la muestra es decir, es bien conocido la constitucin de la empresa, su estructura organizativa, el organigrama y quienes poseen la autoridad dentro de la empresa. Mientras que en los tres (3) tems restantes se observa que mencionada opcin, el s, obtuvo un 71,43% de la muestra lo que indica que normalmente se ejecuta la cadena de mando. Por su parte la opcin no, obtuvo un 100% de la muestra
indicando que no existen manuales de normas y procedimientos, tambin dicha opcin obtuvo un 57,14% de la muestra, afirmando que no se posee una cultura organizacional bien definida. El no poseer manuales de normas y procedimiento es perjudicial a la empresa ya que no se crea una correcta uniformidad del trabajo real con lo exigido, adems que puede crear discrepancias en la asignacin de responsabilidades y crea mucho tiempo ocioso.
Del mismo modo se sigue con el anlisis a los manuales de normas y procedimientos, la cultura organizacional y a su vez al grado de formalizacin.
Tabla 6. Item 19 21 22 24 TOTAL F 3 0 0 1 1 Si % 42,86 0 0 14,29 14,29 F 1 7 7 2 4,25 No % 14,29 100 100 28,57 60,72 A veces F % 3 42,86 0 0 0 0 4 57,14 1,75 25 Fuente: Propia del autor
Se observa que el tem diecinueve (19) tuvo una frecuencia de tres (3) personas a la opcin si, representada por el 42,86% de la muestra, y para la opcin no se obtuvo una frecuencia de un (1) persona que sera el 14,29% de la muestra, mientras que la opcin a veces, se vio una frecuencia de tres (3) personas que porcentualmente es el 42,86% de la muestra. Para el tem veintiuno (21) se vio una frecuencia de la totalidad de la muestra en la opcin no, es decir una frecuencia de siete (7) personas representadas en un 100% de la muestra, el mismo caso ocurrido en el tem veintids (22) que la opcin no, tuvo la totalidad de la muestra. Lo mismo no ocurri en el tem veinticuatro (24) que obtuvo en la opcin si, tuvo una frecuencia de un (1) personas que porcentualmente seria el 14,29%, para la opcin no, una frecuencia de dos (2) personas representadas por un 28,57% de la muestra y para la opcin a veces una frecuencia de cuatro (4) personas representadas por un 57,14% de la muestra.
Organizacin
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% SI 1,00 NO 4,25 A Veces 1,75 SI 1,00 NO 4,25 A Veces 1,75
Los resultados anteriormente arrojados en los cuatro (4) tems mencionados, indican que la opcin escogida es no, ya que se obtuvo el 100% del total de la muestra en los tems veintiuno (21) y veintids (22) en donde se afirma que los manuales de normas y procedimientos no son otorgados a los nuevos integrantes de la empresa y que a su vez, estos no son revisados constantemente, tambin dicha opcin tuvo un total de promedio ponderado del 60,72% de la muestra. De igual manera el tems diecinueve (19) muestra igual porcentaje en su opcin si como la opcin algunas veces, ya que las dos obtienen un porcentaje del 42,86% de la muestra lo que indica que si existe un alto grado de formalizacin en la empresa como tambin algunas veces se ve menguado. Y en el tem veinticuatro (24) el mayor peso lo obtuvo la opcin no en un 57,14% de la muestra lo que sugiere que el nivel estratgico no reconoce la cultura organizacional existente en la empresa. El no reconocer la cultura dentro de la empresa acarrea que no se tenga conocimiento de lo que quiere los trabajadores adems que le quita la posibilidad de que se congenie mas con los mismos.
Y por ultimo tem en la organizacin, se pregunta cmo se considera esta funcin dentro de la empresa, obtenindose:
Tabla 7. Item 25
TOTAL
Buena F 4 4 % 57,14 57,14
Regular Mejorable F % F % 0 0 3 42,86 0 0 3 42,86 Fuente: Propia del autor
Se observa que el tem veinticinco (25) tuvo una frecuencia de cuatro (4) personas en la opcin buena, porcentualmente convirtindose en el 57,14% de la muestra, mientras que en la opcin mejorable obtuvo una frecuencia de tres (3) personas representadas con el 42,86% de la muestra.
Organizacin
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Excelente 0 Buena 4 Regular 0 Mejorable 3 Excelente 0 Buena 4 Regular 0 Mejorable 3
La organizacin es observada como buena por los mismos trabajadores, siendo la opcin de mayor peso teniendo un 57,14% de la muestra. Por su parte, es vista por un nmero bastante cercano el 42,86% del total muestra como mejorable. La organizacin en su parte estructural est bien formada presentando su mayor flagelo en el no poseer manual de normas y procedimientos lo que impide un trabajo uniforme y constante por parte de sus trabajadores as como tambin la falta de uniformidad con lo hecho anteriormente por las personas que ya se retiraron de la empresa.
Direccin
Para la medicin de la direccin se realizo preguntas referentes a los muchos elementos factores pertenecientes de esta funcin administrativa. Evidencindose:
Tabla 8. Item 26 27 28 29 TOTAL F 5 6 1 4 4 Si % 71,43 85,71 14,29 57,14 57,14 F 2 1 6 3 3 No % 28,57 14,29 85,71 42,86 42,86 Fuente: Propia del autor
Se observa que el tem veintisis (26) tuvo una frecuencia de cinco (5) personas en la opcin si, representadas por el 71,43% de la muestra mientras que en la opcin no, obtuvo una frecuencia de dos (2) personas porcentualmente siendo el 28,57% de la muestra. En el tem veintisiete (27) alcanzo una frecuencia de seis (6) personas representadas por el 85,71% y para la opcin no, con una frecuencia de un (1) persona que sera el 14,29% de la muestra. El tem veintiocho (28) en la opcin si, consigui una frecuencia de un (1) persona representada por el 14,9% de total muestra. En cambio para la opcin no, vislumbro una frecuencia de seis (6) personas porcentualmente dadas en un 85,71% de la muestra. Por su parte el tem veintinueve (29) obtuvo una frecuencia para la opcin si, en un cuatro (4) personas representadas por el 57,14% y para la opcin no, con una
frecuencia de tres (3) personas porcentualmente en un 42,86% del total de la muestra.
Direccin
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% SI 4 NO 3 SI 4 NO 3
Los resultados anteriormente arrojados en los cuatro (4) tems mencionados no estn tajante en una de las dos (2) opciones por lo tanto tienen divergencias, explicando cada uno de los tems tendramos que la opcin si, fue la escogida en el tem veintisis (26) ya que se obtuvo el 71,43% del total de la muestra evidencindose que si se tiene un proceso definido de direccin en la empresa, as como tambin la opcin si, fue seleccionada por la mayora en el tem veintisiete (27) obtenindose el 85,71% de la muestra clarificando que la toma de decisiones de la empresa es centralizada. Luego en el tem veintiocho (28) se denota que la opcin seleccionada fue la no, teniendo el 85,71% de la muestra negando que la toma de decisiones no es descentralizada en la empresa y a su vez la opcin si, fue nuevamente la elegida en el tem veintinueve (29) sealndola con el
57,14% de la muestra demostrando que si hay canales de comunicacin establecidos en la empresa. El proceso de direccin se observa que se cumple en la organizacin destacndose que la toma de decisiones queda en manos de la alta gerencia y muy poco para el nivel tctico, lo cual no es favorecedor para ella ya que no deja que surja nuevas ideas o maneras de realizar una accin as como tampoco da pie a que los trabajadores expliquen lo que ellos opinan acerca de lo que se va a realizar en la empresa.
Para entender las deficiencias que pude tener la comunicacin y el liderazgo dentro de la empresa, se vislumbro:
Tabla 9. Item 30 31 32 33 34 35 36 38 39 TOTAL F 2 4 4 5 3 5 3 2 3 3,5 Si % 28,57 57,14 57,14 71,43 42,86 71,43 42,86 28,57 42,86 49,24 F 2 0 0 0 0 0 1 2 0 0,5 No % 28,57 0 0 0 0 0 14,29 28,57 0 7,90 A veces F % 3 42,86 3 42,86 3 42,86 2 28,57 4 57,14 2 28,57 3 42,86 3 42,86 4 57,14 3 42,86 Fuente: Propia del autor
La tendencia observada va a la par en las dos opciones, la opcin s, con un 49.24%, a veces con 42,86% dejando el remanente a la opcin no. Si se
observa en el tem treinta (30) que la opcin si, tuvo una frecuencia de dos (2) personas representadas con el 28,57% de la muestra, de igual manera obtuvo la opcin no, una frecuencia de dos (2) personas que
porcentualmente son el 28,57% de la muestra y la variacin ocurri en la opcin a veces, que tuvo una frecuencia de tres (3) personas representadas con el 42,86%. El tem treinta uno (31) la opcin si, tuvo una frecuencia de cuatro (4) personas que serian el 57,14% de la muestra y adems que obtuvo en la opcin a veces, una frecuencia de tres (3) personas representadas por el 42,86% de la muestra. El tem treinta dos (32) mostro los mismo resultados que el anterior explicado, mientras que el tem treinta tres (33) tuvo variaciones, ya que la opcin si, obtuvo una frecuencia de cinco (5) personas representadas por el 71,43% de la muestra y la opcin a veces, tuvo una frecuencia de dos (2) personas porcentualmente seria el 28,57% del total de la muestra. El tem treinta cuatro (34) se observo una frecuencia de tres (3) personas en la opcin si, representadas por el 42,86% de la muestra, mientras que la opcin a veces, obtuvo una frecuencia de cuatro (4) personas representadas por el 57,14%. El tem treinta cinco (35) tuvo una frecuencia de cinco (5) personas en la opcin si, porcentualmente serian el 71,43% de la muestra y en la opcin a veces, tuvo una frecuencia de dos (2) personas representadas por el 28,57% de la muestra. Por su parte el tem treinta seis (36) con una frecuencia de tres (3) personas en la opcin si, representada por el 42,86% de la muestra, la opcin no, tuvo una frecuencia de un (1) persona representada por el 14,29% de la muestra y por su lado la opcin a veces, tuvo una frecuencia de tres (3) personas porcentualmente el 42,86% de la muestra. El tem treinta ocho (38) tuvo una frecuencia de dos personas (2) en la opcin si, representadas por el 28,57% de la muestra, lo mismo ocurri en la opcin no, pero la opcin a veces, tuvo una frecuencia de tres (3) personas representadas por el 42,86% de la muestra. Y el tem treinta nueve (39) tuvo una frecuencia en la opcin si, de tres (3) personas porcentualmente siendo el 42,86% de la muestra y en la
opcin a veces, tuvo una frecuencia de cuatro (4) personas representadas por el 57,14% del total de la muestra.
Direccin
50.00% 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% SI 3,5 NO 0,5 A Veces 3
SI 3,5 NO 0,5 A Veces 3
Los resultados anteriormente arrojados en el primer tem el numero treinta (30) se observa que la opcin ms elegida fue a veces con un 42,86% es decir se estima que a veces los canales de comunicacin presentan algunas deficiencias, luego en los cinco (5) tems siguientes se observa que la opcin si es la que posee mayor peso ya que dos veces posey el porcentaje del 71,43% de los encuestados lo que significa que la empresa si cuenta con un liderazgo definido, se identifica con facilidad los lideres y estos concuerdan con el grado de autoridad otorgada por el cargo, a su vez es analtico y sabe canalizar cuando se presentan contingencias, pero a veces es participativo en todos los niveles de la empresa. A su vez en el tem treinta seis (36) se observa cierta paridad en las respuesta ya que la misma proporcin (42,86%) de personas opinan que si, el nivel estratgico si promueve la motivacin a
todos los dems niveles organizacionales, como la otra mitad opina que se cumple a veces. Por su parte los otros dos tems restantes el peso porcentual lo adquiere la opcin a veces, ya que consideran que a veces la motivacin organizacional es constante como tambin a veces es utilizada la motivacin por expectativa en la organizacin. Se observa aspectos favorecedores para la empresa en esta funcin ya que el dirigir conjuntamente con los lideres y sus autoridades estn en conformidad con lo que representan en la empresa, solamente se observa un flagelo en la falta de motivacin continua para los empleados que la conforma.
Para saber qu nivel promueve la motivacin dentro la empresa, se tiene: Tabla 10. tem 37 TOTAL Nivel Estratgico F % 7 100 7 100 Nivel Tctico F % 0 0 0 0 Fuente: Propia del autor
Se observa en el tem treinta siete (37) que la opcin de nivel estratgico tiene una frecuencia de siete (7) personas representadas por el 100% de la muestra.
Direccin
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nivel Estrategico 7 Nivel Tactico 0
Direccin
Lo que dicho resultado significa todos los encuestados estn de acuerdo que es el nivel estratgico el que promueve la motivacin dentro de la empresa. Lo cual en parte es beneficioso ya que este aplica una poltica general de motivacin para el resto de los trabajadores pero en la otra parte no es beneficiosa por qu no se motiva por reas y puede que no se sienta tan palpable dicha motivacin generada.
El ltimo tem en la direccin, se pregunta cmo se considera esta funcin dentro de la empresa, obtenindose:
Tabla 11.
Item 40
TOTAL
Buena F 3 3 % 42,86 42,86
Regular Mejorable F % F % 2 28,57 2 28,57 2 28,57 2 28,57 Fuente: Propia del autor
Se observa en el tem cuarenta (40) que la opcin buena, tuvo una frecuencia de tres (3) personas representadas por el 42,86% de la muestra, mientras que la opcin regular, obtuvo una frecuencia de dos (2) personas porcentualmente dadas por el 28,57% de la muestra y para la opcin mejorable, una frecuencia de dos (2) personas dadas por el 28,57% del total de la muestra.
Direccin
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Excelente 0 Buena 3 Regular 2 Mejorable 2
Excelente 0 Buena 3 Regular 2 Mejorable 2
El resultado arrojado en mencionado tem es que se considera buena la direccin de la empresa por un 42,86% del total de la muestra, pero es muy
cercana a los dems otorgados por los encuestados, debido a que las opciones regular y mejorable poseen un peso de 28,57% de la muestra respectivamente. Lo que significa que la direccin en la empresa posee factores positivos como el liderazgo pero presenta fallas que no son tomadas en cuenta a tiempo como la comunicacin y la motivacin, factores claves para concatenar y armonizar todo el proceso de la empresa.
Control Para la medicin del control se realizo preguntas referentes a los elementos factores pertenecientes de esta funcin administrativa.
Evidencindose:
Tabla 12. tem 41 42 TOTAL F 5 7 6 Si % 71,43 100 85,71 F 2 0 1 No % 28,57 0 14,29 Fuente: Propia del autor
Se observa que el tem cuarenta uno (41) tuvo una frecuencia de cinco (5) personas en la opcin si, representadas por el 71,43% de la muestra, mientras que la opcin no, conto con una frecuencia de dos (2) personas representadas por el 28,57% de la muestra. Mientras que el tem cuarenta dos (42) tuvo una frecuencia total de siete (7) personas que son el 100% de la muestra.
Control
90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% SI 6 NO 1
SI 6 NO 1
Los resultados arrojados demuestran que la mayora de la muestra se inclinan por la opcin s, ya que la misma cuenta en el primer tem con el 71,43% de la muestra, a su vez en la siguiente pregunta obtiene el total de los encuestados es decir el 100%, mientras que el total promediado es del 85,71% del total de la muestra, lo que significa que la empresa si posee un proceso de control y a su vez es el nivel estratgico el que se encarga de establecer el control de la empresa. Es beneficioso para la empresa poseer un proceso de control pero que de nuevo este todo en manos de el nivel estratgico no permite la flexibilidad ni la una implantacin constante de nuevos controles acoplados a las necesidades de los trabajadores.
Por su parte se pretende conocer qu nivel es el encargado de los elementos del control
Tabla 13. tem 43 44 TOTAL Nivel Estratgico F % 7 100 6 85,71 6,5 92,85 Nivel Tctico F % 0 0 1 14,29 0,5 7,15 Fuente: Propia del autor
Se observa que el tem cuarenta tres (43) se opto a la opcin de nivel estratgico con una frecuencia del total de los encuestados, es decir de siete (7) personas representadas por el 100% de la muestra, en cambio el tem cuarenta cuatro (44) la opcin de nivel estratgico, tuvo una frecuencia de seis (6) personas representadas por el 85,71% de la muestra, mientras que para la opcin de nivel tctico, obtuvo una frecuencia de un (1) persona representada por el 14,29% del total de la muestra.
Control
100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Nivel Estrategico 6,5 Nivel Tactico 0,5
Nivel Estrategico 6,5 Nivel Tactico 0,5
Los resultados obtenidos arrojan que la opcin de nivel estratgico, es la apoyada casi por la totalidad de la muestra ya que en el primer tem estudiado posee el 100% y en segundo obtiene el 85,71% de la muestra, mientras que el valor arrojado del total promediado es del 92,85% del total de la muestra, lo que significa que estn totalmente de acuerdo que es el nivel estratgico el que establece los patrones a seguirse para el proceso de control y a su vez estn casi en su mayora de acuerdo que es el nivel estratgico el que evala el desempeo real con los patrones en la organizacin. La carencia evidenciada es la falta de constancia en la aplicacin del desempeo real con los patrones impuestos por la empresa, lo que no permite que se sepa que se hace y si el trabajo hecho es lo esperado, lo que disminuye la eficiencia y eficacia que posean los trabajadores.
Para conocer ms sobre el proceso de control, se consigo que:
Tabla 14. Item 45 46 TOTAL F 0 0 0 Si % 0 0 0 F 4 1 2,5 No % 57,14 14,29 35,71 A veces F % 3 42,86 6 85,71 4,5 64,29 Fuente: Propia del autor
El total promediado tuvo la mayor tendencia con un 64,29% a la opcin a veces. Mientras que el tem cuarenta cinco (45) obtuvo en la opcin no, una frecuencia de cuatro (4) personas representadas por el 57,14% de la muestra y por su parte la opcin a veces, tuvo una frecuencia de tres (3) personas porcentualmente dadas por el 42,86% de la muestra. El tem cuarenta seis (46) se denoto una frecuencia de un (1) persona en la opcin no, que sera el 14,29% de la muestra, mientras que en la opcin a veces, acarreo una frecuencia de tres (3) personas representadas por el 85,71% de la totalidad de la muestra.
Control
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SI 0 NO 2,5 A Veces 4,5 SI 0 NO 2,5 A Veces 4,5
Fuente: Propia del autor Los resultados obtenidos arrojan que la opcin no, es la mayoritaria en el primer tem contando con el 57,14% de la muestra, traducindose en que la empresa no lleva a cabo la evaluacin de desempeo. En otro sentido, la opcin a veces, es la ms predominante en el segundo tem contando con el 85,71% de la muestra, lo que significa que a veces la organizacin aplica las acciones correctivas. Es de nuevo el flagelo de la constancia lo que sobresale en este grafico, no se posee una rutina establecida de tiempo preciso para realizarse los estudios referentes al trabajo hecho por los empleados y a su vez no se toman en el tiempo idneo las debidas correcciones para solventar las fallas encontradas.
Para conocer los tipos de control utilizado en la empresa, se realizo la siguiente pregunta:
Tabla 15.
Item
Desempeo Global F 3 3 % 42,86 42,86
47 TOTAL
Control de Ganancias y Perdidas F % 4 57,14 4 57,14
Otros
F % 0 0 0 0 Fuente: Propia del autor
Se vislumbra que en el tem cuarenta siete (47) posee una frecuencia de tres (3) de personas, la opcin del desempeo global, con un porcentaje del 42,86% de la muestra y la opcin del control de ganancias y prdidas, obtuvo una frecuencia de cuatro (4) personas representadas con el 57,14% del total de la muestra.
Control
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Desempeo Global 3 Control de Ganancias y Perdidas 4 Otros 0 Desempeo Global 3 Control de Ganancias y Perdidas 4 Otros 0
El resultado obtenido seala se tiende ms a la opcin del control de ganancias y prdidas, ya que la misma cuenta con un porcentaje de 57,14% de la muestra, es decir, la empresa utiliza mayoritariamente como tipo de control, el control de las ganancias y prdidas de la organizacin. Lo cual es beneficioso para la empresa ya que est al tanto de su parte financiera pero la misma deja un lado el desempeo global que debido a las dems funciones analizadas se denota una debilidad este aspecto debido a que no es tratado eficaz ni eficientemente y de manera continua.
Para conocer el tipo de control aplicado en el nivel tctico, se obtuvo que:
Tabla 16. tem Contabilidad de Costos F % 3 42,86 3 42,86 Otros F 4 4 % 57,14 57,14 Fuente: Propia del autor
48 TOTAL
Se observa que el tem cuarenta ocho (48) se denoto una frecuencia de tres (3) personas en la opcin de contabilidad de costo, representada por el 42, 86%, en cambio la opcin otros, tuvo una frecuencia de cuatro (4) personas, representadas por el 57,14% de la totalidad de la muestra.
Control
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% Contabilidad de Costos 3 Otros 4 Contabilidad de Costos 3 Otros 4
El resultado obtenido se puede vislumbra que la opcin otros, es la que mayor peso tiene en esta pregunta ya que obtuvo un porcentaje del 57,14% de la muestra, es decir, el tipo de control aplicado en el nivel tctico es otro no sealado por el investigador. Se aconseja a la gestin revisar que otro control est llevando a cabo mencionado nivel como tambin si se aplica correctamente en la empresa.
El ltimo tem sobre el control, se pregunta cmo se considera esta funcin dentro de la empresa, obtenindose:
Tabla 17.
Item 49
TOTAL
Buena F 4 4 % 57,14 57,14
Regular Mejorable F % F % 2 28,57 1 14,29 2 28,57 1 14,29 Fuente: Propia del autor
Se vislumbra en el tem cuarenta nueve (49) que la opcin buena, obtiene una frecuencia de cuatro (4) personas, porcentualmente siendo el 57,14% de la muestra, por su parte la opcin regular, obtiene una frecuencia de dos (2) personas representadas por el 28,57% y la opcin mejorable, tiene una frecuencia de un (1) persona representada por el 14,29% de la totalidad de la muestra.
Control
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Excelente 0 Buena 4 Regular 2 Mejorable 1 Excelente 0 Buena 4 Regular 2 Mejorable 1
El resultado obtenido arroja que la opcin con mayor peso es la buena, la que cuenta con un 57,14% de los encuestados, es decir, se denota que se sugiere que el control establecido en la empresa es catalogado como bueno,
seguido de la opcin regular y mejorable. El control que posee la empresa no se podra catalogar como fuerte ya que se ve muchas deficiencias en su practicidad, lo cual dicha situacin en esta funcin golpea de manera importante ya que es la ltima de las funciones administrativa y debido a su contenido es el que se encarga de propiciar una retroalimentacin o feedback a toda las dems funciones de lo que se cumple como lo que no a su vez que otorga las medidas tomadas para saldar las carencias que se posea y sincronizar todo lo que se haga actualmente en la organizacin.
CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones.
Conclusiones
A continuacin se explicara las conclusiones llegadas por el investigador en concordancia con los objetivos planteados para as obtener las recomendaciones pautadas.
Primamente el primer objetivo planteado fue: Evaluar el cumplimiento de las funciones administrativas en la gestin administrativa de la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
En la aplicacin y anlisis de los resultados se pudo denotar que el cumplimiento de las funciones administrativas en la gestin de la empresa estudiada, son realizadas parcialmente debido a que se cumplen ciertos factores pero no completamente todo, es decir, no hay una completa aplicacin de las funciones en el ejercicio continuo de la empresa. Explicndose las fallas encontradas en cada funcin administrativa, se tiene que:
En la funcin de la planeacin cumple con el aspecto de poseer una planificacin estratgica pero la misma no se revisa constantemente sino algunas veces. Tambin es a veces que se compara peridicamente la
planificacin con las que ya no estn vigentes. Estos factores significan que la gestin se encarga de planificar en tiempo actual, no se toma el verdadero esmero de trazarse un marco diferencial con la planificacin pasada o replantearla constantemente, sino que a veces que se cumple con la revisin.
A su vez se encuentra una sugerencia en esta funcin por uno de los encuestados, recordndose que el espacio de sugerencia est establecido en el cuestionario al final de cada funcin preguntada, el encuestado afirm que: La planificacin implementada por la empresa es de forma verbal y no escrita, es en este punto donde se obtiene una de las causas de deficiencia en esta funcin, debido a que si la planificacin es de manera verbal tiende a no poder compararse debido a que se pierde parte fundamentales de la misma por descuido o falta de memoria de las personas, adems que no permite que todos estn unnimes a la consecucin de los mismos objetivos y planes porque cada empleado entiende la planificacin a su manera.
Por su parte no permite que se pueda cumplir con veracidad la planificacin estratgica explicado por Chiavenato (ob. Cit.) en el captulo II, esta planificacin es a futuro englobando factores internos y externos adems que para su implementacin necesita ser clara y precisa, es por lo tanto que no se puede aplicar y cumplir
correctamente si no est plasmado y visto por todos en la organizacin.
En cuanto a la funcin de organizacin, se observo que esta se cumple en cuanto a los aspectos estructurales, es decir, est totalmente constituida, y definida la estructura organizativa, contando as con su organigrama. Se define con claridad quien posee la autoridad la cual est en manos del nivel estratgico y a su vez se cumple sin problema la cadena de mando, presenta a veces un alto grado de formalizacin. Las deficiencias encontradas en esta funcin fueron:
La empresa no cuenta con un manual de normas y procedimientos, es decir no se tiene instructivo de las funciones administrativas que se ejecutan en la organizacin, como tampoco de las funciones del cargo explicndose como se hace el trabajo, es debido a que no se cuenta con este fundamental documento administrativo, la empresa es ms propensa de sufrir divergencias de lo que se quiere y el cmo se quiere, adems que se pierde mucho tiempo instruyendo a las nuevas personas verbalmente sobre el cargo adquirido.
Otro aspecto desfavorecedor encontrado es que solo a veces es reconocido por el nivel estratgico la cultura organizacional de la empresa, siendo no favorecedor para la misma ya que no le permite estar completamente en sintona con los trabajadores y en vez de ser un elemento til se convierte en un elemento perjudicador para dicho nivel.
En la funcin de direccin se cumple los factores estructurales, es decir, se tiene bien definido el proceso de direccin, posee claramente sus canales de comunicacin, el liderazgo y los lderes son claramente definidos y concuerdan con el grado de autoridad otorgado. Las deficiencias encontradas en esta funcin se basan:
La toma de decisiones es totalmente llevada por el nivel estratgico es decir centralizada no descentralizada, lo que significa que cuenta con pocas o nulas decisiones tomadas por los niveles tcticos y operacionales.
Se observ una falta de consecucin, evidencindose poca constancia en ciertos aspectos claves como lo es la comunicacin, el liderazgo participativo y la motivacin, los cuales se encarga el nivel estratgico y dicho nivel los promulgan es a veces. Es por este motivo que la empresa debe tender a no ser constante en la calidad del desempeo laboral realizado as como tambin poca responsabilidad hacia la misma ya que no se les impulsa a que se est completamente comprometidos con ella.
Es a veces que la empresa aplica la motivacin por expectativa a sus empleados.
En la funcin de control se ve que cumple en el aspecto de que tiene un control definido en la empresa y es el nivel estratgico el encargado de esta funcin, adems que es mencionado nivel se encarga de establecer los patrones de medicin y a su vez el encargado de medir el desempeo real. Las deficiencias encontradas en esta funcin se deben a que:
Es a veces que se controla el desempeo real y tambin es a veces se aplica las acciones correctivas. La falta de compromiso en este aspecto se traduce en una limitada visualizacin del trabajo que se ejecuta actualmente y no permite ver como se debe hacer ya que si no se mide lo real con la mejor manera de hacerlo, ocasionando poca eficiencia y eficacia en el trabajo realizado.
La revisin del control es un flagelo de la gestin ya que como al trabajador no se le controla peridicamente este trabajar segn a su criterio y al ritmo establecido por el mismo.
Por su parte otra carencia observada es que el tipo de control ejecutado por el nivel estratgico es el control de ganancias y prdidas, y no en la misma proporcin esta el control de desempeo global, por tanto se debe poner un poco ms de atencin al desempeo global de la empresa para que tenga una mayor importancia de la que tiene actualmente.
El segundo objetivo planteado fue:
Determinar el grado de integracin que posee la gestin de la organizacin con la misin, visin, objetivo establecidos en la empresa Inversiones Hidrocal C.A ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
El grado de integracin existente entre la gestin de la empresa con la misin, visin y objetivos es muy poca o nula, se puede afirmar dicha situacin ya que esta interrogante fue objeto de varias preguntas precisas
inmersas en la funcin de la planeacin, descubrindose como resultado primeramente el desconocimiento de la misin, visin y objetivos por todos los niveles en la organizacin y despus evidenciarse que no se sigue lineamientos acordes con la misin, visin y objetivos de la empresa.
Es decir, no se ve que exista ni un alto ni tanto un medianamente grado de integracin entre ambos factores, todo a causa del desconocimiento de mencionada filosofa organizacional por parte del nivel estratgico y tctico de la empresa y as como tambin a causa de que los lineamientos actuales no van entrelazados con lo ya sealado.
Es por tanto que si hay una carencia marcada en los dos niveles superiores organizacionales, es muy difcil que los dems trabajadores conozcan de qu se trata la empresa, por que surgi, que fue, es y quiere ser, como va a llegar hacia donde se proyecta, ya que para los superiores es desconocido. Por lo que se debe afianzar en gran medida la integracin, unin y acoplo entre estos factores.
Un aumento del grado de integracin con la filosofa organizacional se transformara en un cambio a los trabajadores ya que serian personas ms pertenecientes y ms dolientes a la organizacin, otorgndoles una mayor sinergia y cooperacin entre ellos con la empresa, fomentando as alianzas con beneficios para ambas partes.
El tercer objetivo planteado fue:
Relacionar el anlisis de gestin administrativa como mecanismo de control y mejora de los procesos, en la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
El conocimiento ya palpable de lo que se tiene, as como las divergencias y las fallas encontradas en la gestin actual son los resultados que arroj el anlisis de gestin administrativa. Con dicha herramienta gerencial es la que permitir adaptarse la empresa a los cambios e incertidumbre que experimenta, as como ser respuesta al crecimiento y/o la evolucin en su estructura.
Dentro del anlisis de gestin administrativa esta inmersas las funciones administrativas que una que la compone es el control, que dicha funcin se observo que posee muchas deficiencias en su aplicacin dentro de la empresa, es por tanto que si se cumple con las recomendaciones dadas al estudio realizado y a su vez se fomenta notablemente esta funcin, el anlisis de gestin administrativa se convertira en un mecanismo de control ya que se plantea sobre puntos fundamentales a mejorar, otorgndole carcter de control para menguar aquellas reas crticas y como tambin brindndole soluciones a las deficiencias encontradas.
A dems se convierte en mejora de los procesos ya que mediante la aplicacin de las acciones correctivas generara a su vez una
retroalimentacin o feedback traducindose en una mejora de lo que se tiene ya que se alienta a mejorar, optimizar e impulsar aquellas debilidades transformndolas en aspectos positivos para la empresa. Que mencionada
sinergia es un proceso continuo sin fin que promulga la mejora organizacional como dictamen irrevocable.
Recomendaciones
Las recomendaciones que se mencionaran a continuacin son en base a las deficiencias, fallas encontradas en la empresa. Empezando por:
Dar a conocer a todos los niveles de la organizacin la misin, la visin y los objetivos para direccionar y otorgarles a todos los empleados un mayor conocimiento de lo que se buscar ser. Adems de una revisin continua de los mismos para garantizar que lo real este acorde con lo que se quiere llegar a hacer.
Establecer lineamientos para el cumplimiento de la filosofa de la empresa con el fin de que se cumpla y se valla modificando segn el crecimiento evidenciado en la empresa.
Implementar la planificacin estratgica de manera formalizada para que esta pueda ser entendida, canalizada y aplicada de la misma manera por todos los empleados.
Programar revisiones ms inmediatas la planificacin estratgica, ya que se revisa a veces y no permite observar la velocidad del crecimiento que posee la empresa.
Revisarse de manera constante las planificaciones con periodos anteriores para ver si siguen el camino enmarcado por la filosofa organizacional o por su parte aplicar sus debidas correcciones.
Incluir en cierta medida al nivel tctico en el proceso de la planificacin estratgica, donde este aporte sus ideas, dndole a la planificacin una escala de unanimidad.
Instaurar los manuales de normas y procedimientos tanto para las funciones de los cargos existentes en la empresa como tambin de describir las funciones administrativas realizadas en toda la
organizacin para que se sepa que trabajo se hace, la manera de realizarlo. Beneficiando a la empresa por la eliminacin del tiempo perdido en la enseanza particular, as como tambin elimina la duplicidad de responsabilidades. Luego de implementarse el uso de los manuales de normas y procedimientos, se recomienda revisarlos constantemente segn se denote la divergencia o crecimiento en los cargos estipulados. Reconocerse e vincularse de manera ms significativa con la cultura organizacional evidencia por parte del nivel estratgico. Procurar descentralizar en cierta medida la toma de decisiones ya que esto resultara beneficioso para todos los niveles movido a que crea una independencia y delegacin de funciones. Promover en mayor medida un liderazgo participativo en la organizacin, y que todos los lideres reconocidos tengan igual de participacin a travs de del fortalecimiento interno del liderazgo. Fortalecer las relaciones interpersonales en la organizacin para que se vea reflejado en una mejora en la comunicacin y en la motivacin de los empleados. Impulsar la motivacin propiciada por el nivel estratgico a todos los integrantes de la empresa.
Incrementar los controles macros establecidos en la empresa, as como tambin disminuir el tiempo de separacin entre ellos, para garantizar de esta manera una coordinacin unnime y armoniosa en la organizacin.
Revisarse constantemente los controles de desempeo real para saber que trabajo se est realizando, como tambin comparndose con los patrones predeterminados, estableciendo de esta manera las desviaciones y reformular planes para encaminarse mejor a lo planeado y por ende al logro de los objetivos planteados.
Detectarse cuando es el momento propicio e implementarse las acciones correctivas resultantes de un control constante y en pro a la mejora de los procesos organizacionales.
Incrementar la participacin e interaccin del nivel tctico en el proceso de control como medida de crecimiento organizacional y de acoplo.
Aplicarse
de
manera
ms
peridica
un
anlisis
de
gestin
administracin como herramienta de retroalimentacin o feedback, de esta manera dejar a un lado los conocimientos empricos e incrementar los conocimientos gerenciales de la empresa. Aplicarse uniformemente las recomendaciones dadas en este estudio, sirviendo las mismas como acciones correctivas a las deficiencias encontradas en todos los niveles organizacionales como en las funciones administrativas pertenecientes a la gestin administrativa.
Bibliografa
Hernndez, S. Fernndez, L y Baptista, S. (2006) Metodologa de la investigacin 4a. Edicin Franklin, Enrique Benjamn (2005) Auditoria Administrativa. Editorial McGRAW HILL Interamericana Editores, S.A Koontz, Harold (2004) Administracin: Una perspectiva global. 12a. Edicin Daft, Richard (2004) Administracin. 6a. Edicin Chiavenato, Idalberto (2002) Administracin en los Nuevos Tiempos. Chiavenato, Idalberto (2001) Administracin: Teora, proceso y prctica. 3era. Edicin. Robbins, Stephen (2000) Administracin. 6a. Edicin. Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL) Vicerrectorado de Investigacin y Postgrado (1998) Manual de Trabajos de Grado, de
Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales. Stoner, James (1996) Administracin. 4a. Edicin. Ruiz Roa, Jos Luis (1995) Fundamentos para el Anlisis de Gestin Administrativa. Ramrez, A (2006). Anlisis de Gestin Administrativa de la empresa Poly Print de Venezuela C.A Machuca, J (2005) El Anlisis de Gestin Administrativa como Herramienta de Control Interno en las Instituciones Pblicas Municipales del Estado Lara.
Gonzlez, O (2004) Anlisis de Gestin Administrativa de la Industria Santa Sofa C.A. Escalona, F (2003) La Gestin Administrativa en la Empresa Power Planet C.A., ubicada en Valencia, Estado Carabobo para el Ao 2002 Colmenarz, D (2002) Anlisis de Gestin Administrativa de la Farmacia Universidad CAPPO UCLA, Barquisimeto, Estado Lara. Dvila, V (2002) Auditora de Gestin para el rea Administrativa del Centro Clnico San Cristbal Hospital Privado C.A, San Cristbal, Estado Tchira Galicia J, (1998) El Anlisis de Gestin Administrativa como Funcin del Comisario Mercantil en el Marco Legal y Gremial
ANEXOS
Cuestionario Preguntas sobre Planeacin 1.- La misin, visin son conocidos por todos en la organizacin? Si___ No___ 2.- Los objetivos organizacionales son conocidos por todos en la organizacin? Si____ No____ 3-. Se cumple y se sigue el lineamiento con la misin, visin y objetivos establecidos? Si___ No____ 4.- Existen las polticas, normas para el logro de los objetivos? Si___ No_____ 5.- Se revisa a ver si mencionados planes estn en armona con lo que actualmente se es? Siempre_____ Alguna veces____ Nunca_____ 6.- Si se revisan, quin es la que est a cargo de modificarlo? Nivel Estratgico______ Nivel Tctico__________ 7.- Se realiza continuamente la planificacin en la empresa? Si___ No_____ 8.- Existe la planificacin estratgica? Si____ No____ 9.Quines ejecutan la planificacin estratgica? Nivel
estratgico________ Nivel tctico ________ 10.- Se revisa la planificacin estratgica contantemente? Siempre_____ Alguna veces____ Nunca_____ 11.Existe comparacin peridica de los tipos de planificacin?
Siempre_____ Alguna veces____ Nunca_____ 12.Como considera usted la planeacin en la organizacin:
Excelente______ Buena______ Regular________ Mejorable________
Sugerencias: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Preguntas sobre organizacin 13.- Esta la empresa debidamente constituida? Si____ No____ 14.- Tiene la empresa una establecida estructura organizativa? Si____
No____
15.- La empresa posee organigrama? Si____ No____ 16.- Se tiene bien definido quienes poseen la autoridad Si____ No____ 17.- La autoridad est en manos del nivel estratgico? Si____ No____ 18.- Se ejecuta normalmente sin problema la cadena de mando? Si___ No___ 19.- Existe un alto grado de formalizacin en la empresa? Si____ No____ A veces_____ 20.- Existen manuales de normas y procedimientos? Si____ No____ 21.- Los manuales de normas y procedimientos, son otorgados a los nuevos integrantes de la organizacin? Si____ No____ A veces_____ 22.Los manuales de normas y procedimientos son revisados
constantemente segn cambie alguno de sus elementos? Si____ No____ A veces_____ 23.- Posee la empresa una cultura organizacional bien definida? Si____ No____
24.- El nivel estratgico reconoce la cultura organizacional? No____ A veces______
Si____
25.- Como considera usted la organizacin en la empresa: Excelente______ Buena______ Regular________ Mejorable________ Sugerencias: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Preguntas sobre direccin 26.- Est bien definido en la empresa el proceso de direccin? Si____ No____ 27.- La toma de decisiones es centralizada? Si____ No____ 28.- La toma de decisiones es descentralizada? Si____ No____ 29.- Existe canales de comunicacin establecidos en la empresa? Si____ No____ 30.- Los canales de comunicacin de la empresa presentan alguna deficiencia? Si____ No____ A veces_____ 31.- Existe un liderazgo definido en la empresa? Si____ No____ A veces_____ 32.- Se identifica con facilidad los lderes de la empresa? Si____ No____ A veces_____ 33.- Concuerda los lideres con el grado de autoridad otorgada por el cargo? Si____ No____ A veces_____
34.- Este liderazgo es participativo en todos los niveles organizacionales? Si____ No____ A veces_____ 35.- Este liderazgo como es analtico y sabe canalizar cuando se posee alguna contingencia? Si____ No____ A veces_____ 36.- El nivel estratgico promueve la motivacin a todos los dems niveles organizacionales? Si____ No____ A veces_____ 37.- Qu nivel organizacional promueve la motivacin organizacional? Nivel Estratgico______ Nivel Tctico__________ 38.- La motivacin organizacional es constante? Si____ No____ A veces_____ 39.- Usted cree que es la motivacin por expectativa la utilizada en la empresa en estudio? Si____ No_______ A veces_________ 40.- Como considera usted la direccin de la empresa: Excelente______ Buena______ Regular________ Mejorable________ Sugerencias: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Preguntas sobre el Control 41.- Se tiene bien definido el control dentro de la empresa? Si____ No____ 42.- El nivel estratgico es el que se encarga de establecer el control en la empresa? Si____ No____ 43.- Qu nivel establece los patrones a seguirse para el proceso de control? Nivel estratgico____ Nivel tctico____
44.- Qu nivel evala el desempeo real con los patrones o lo esperado por la empresa? Nivel estratgico____ Nivel tctico____ 45.Se lleva a cabo el proceso de evaluacin del desempeo en la
organizacin? Si____ No_______ A veces_________ 46.- Se realiza el proceso de acciones correctivas? Si____ No_______ A veces_________ 47.Cuales son los tipos de control aplicados en el nivel estratgico?
Desempeo Global de la empresa___________, Control de Ganancias y prdidas____________, Otros ____________ 48.- Cuales son los tipos de control aplicados en el nivel tctico? Contabilidad de Costos___________, Otros______________
49.- Como considera usted el control de la empresa: Excelente______
Buena______ Regular________ Mejorable________ Sugerencias: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Introduccin del cuestionario
El presente cuestionario se realiz con la finalidad de medir el anlisis de gestin administrativa de la empresa en estudio, para conocer como se encuentra la misma actualmente y para brindarle conocimientos gerenciales aplicables para el presente y futuro organizacional.
Este anlisis se realizara mediante la evaluacin de las funciones administrativas conformadas por la planeacin, la organizacin, la direccin y el control que, debido al anlisis de las mencionadas funciones, el cuestionario esta divido en cada funcin administrativa en donde se desglosan sus componentes ms resaltantes, permitiendo visualizarlas detalladamente, y a su vez llegar a una conclusin ms exacta sobre la gestin actual y por ende a unas recomendaciones ms realistas.
Instrucciones para la aplicacin del cuestionario
Lea detenidamente cada pregunta y conteste con una X la respuesta que crea pertinente, solo puede marca una de la (s) respuesta (s) planteada (s).
Al principio de cada divisin se le seala que funcin administrativa se le est haciendo estudio, responda con sinceridad y sin tanteo, acurdese que su respuesta influye en los resultados.
Al final de cada divisin se encuentran las sugerencias, si usted tiene algn planteamiento de cmo se puede mejorar, especificar el dficit o si no se pudo expresar gratamente en alguna pregunta, usted puede llenar ah con su aporte o idea de lo que crea conveniente, en esa funcin en especifica. En caso de cualquier duda, dirjase a su facilitador que l le explicara. Muchas gracias por su contribucin.

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

Tutor: Jos Luis Rodrguez Alexandra Lozada

Por: Alexandra Lozada

Trabajo de Grado aprobado

__________________ (Jurado 1) Tutor ____________________ (Jurado 3)

Barquisimeto, ____ de _______ del 2012

APROBACION DEL TUTOR

___________________ Tutor: Jos Luis Rodrguez

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

Alexandra Lozada C.I. 18.897.935

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ANEXOS

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

Autora: Alexandra Lozada Tutor: Jos Luis Rodrguez

recomendaciones pertinentes al estudio.

Palabras Claves: Anlisis, Gestin, funciones administrativas, pyme.

estratgicos, financieros y competitivos de las mismas.

Planteamiento del Problema

CAPITULO II MARCO TEORICO Antecedentes de la investigacin

metas van en base a los objetivos, es decir se necesitan y se determinan direccionalmente.

f) Reglas Segn Chiavenato (Ob. Cit.), constituyen planes operacionales

g) Programas Para Chiavenato (Ob. Cit.) lo constituyen planes operacionales

Fuente: Chiavenato (2001) (p.146)

las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.

Especificndose cada uno como:

5. Elaboracin de la planeacin estratgica

Nivel Organizacional Institucional

Diseo cargos tareas

Fuente: Chiavenato (2001) (p.203)

descentralizadas emigren hacia la centralizacin, y viceversa, sin

organizaciones, en donde no hay mucha amplitud de control.

Se caracteriza la direccin en los tres niveles organizacionales:

Nivel Organizacional Institucional

Macroorientada. Aborda organizacin un todo la como

Menos genrica y ms detallada

Dirigida mediano plazo

Aborda cada unidad organizacional separado por

Microorientado. Aborda operacin separado. cada por

Fuente: Chiavenato (2002) (p.355)

Grafica de los estilos de liderazgo:

Modelo de expectativa simplificado

Fuente: Robbins (2000) (p.496)

Tipo de control Estratgico

Orientado a largo plazo

Macroorientada. Considera empresa en la su

Fuente Chiavenato (2001) (p.347)

3) Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos

significativas del futuro.

estratgica (lo organizacional que hacer) se va

por Gerencia. Motivacin, Liderazgo, Comunicacin

tctica (como departamentos hacerlo)

Planeacin operacional (hacer)

Diseo cargos tareas y

de Supervisin de Control de primer nivel operacional

Fuente: Chiavenato (2001) (p.399)

Cdigo de tica Profesional del Licenciado en Administracin

comportamiento ntegro de los Licenciados en Administracin en la vida familiar, social y profesional.

Ley de Ejercicio de la Profesin de Licenciado en Administracin

encuadrados dentro de normas y polticas de la verdadera administracin

De Organizacin Gestin Administrativa

Toma decisiones Centralizadas

de 40 26 27 28 29,30 31,32,33,34,35 36,37,38,39

Fuente: Propia del autor

Tcnicas para la recoleccin de la informacin

(Jurado 1) Tutor __ (Jurado 3)

Barquisimeto, de ___ del 2012

Siempre_ Alguna veces Nunca_ 12.Como considera usted la planeacin en la organizacin:

Excelente Buena Regular Mejorable____

Sugerencias: _______________________________ _ _______________________________

24.- El nivel estratgico reconoce la cultura organizacional? No A veces__

Buena Regular Mejorable Sugerencias: _________________________ _ _______________________________