Management Maintenance Industrielle Conseil Formation

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Ides - Lumire *
Conseil, Accompagnement du Management de la Maintenance industrielle, tertiaire, BTP, transport et biomdicale Fiabilisation des quipements Faire voluer votre maintenance
* Ingexpert vous accompagne dans le ddale dun projet jusqu sa russite : o le labyrinthe symbolise sa complexit o au centre se trouve la lumire qui symbolise latteinte du rsultat
Faire voluer votre maintenance
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Ed. : Octobre 2008
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AVANT PROPOS
Ce recueil a pour but daider les interlocuteurs de la maintenance dans la mission de maintien de leurs quipements dans un tat souhait. Il reprsente une premire approche de la conceptualisation de leur mtier en vue de la rationalisation souhaite. Des exemples simples agrmentent des prsentations succinctes. La socit Ingexpert est votre disposition pour approfondir chacun des sujets en les appliquant au cas particulier de chaque contexte industriel et tertiaire.
Toute reproduction, mme partielle, doit tre soumise lautorisation dINGEXPERT
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SOMMAIRE
Dfinitions o Maintenance Maintenance corrective Maintenance prventive Maintenance programme Maintenance systmatique Matriel sous surveillance o Maintenance conditionnelle o Maintenance prvisionnelle o Maintenabilit o Fiabilit o Disponibilit Disponibilit dune ligne dquipements sans stockage intermdiaire Disponibilit dune ligne dquipements avec stockage intermdiaire o Objectifs de maintenance o Equipements critiques Glossaire Sigles et abrviations o Les indicateurs o Le processus travaux o Les sigles gnraux o Mthodes et outils de maintenance o Divers o Les interventions o Nouvelle terminologie lie aux quipements sous pression Les indicateurs o Exemple dindicateurs techniques o Les indicateurs financiers et de gestion Cot de la maintenance Cot de la maintenance dans le cot ajout du site Comparaison conomique et sociale o Tableau de bord Management Les hommes de la maintenance o La maintenance dans lorganigramme o Maintenance dans lorganigramme o Motivation du personnel o Mauvaises habitudes o Management du personnel Processus Maintenance o Prparation o Ordonnancement o Mthodes o Les tapes de lintervention de maintenance Processus tourn vers lamlioration o La mission de progrs de la maintenance Les 5 niveaux de la maintenance o 1er niveau de maintenance o 2me niveau de maintenance o 3me niveau de maintenance o 4me niveau de maintenance o 5me niveau de maintenance GMAO o Des questions se poser o Le plan de maintenance

Les dmarches pour la mise en place dune GMAO Ralisation du cahier des charges Choix du logiciel Mise en place Formation du personnel Utilisation / Exploitation de la GMAO Les quipements o DTE : Dossier Technique Equipement o Comment localiser les quipements critiques ? Le diagramme de Pareto Criticit des quipements o Analyse des dfaillances Les causes des dfaillances Les modes de dfaillance o Plan de fiabilit Dmarches, mthodes et outils o Prsentation o Cas particulier de la TPM Auto-maintenance TRS 5S o Critiques des dmarches et mthodes Remarques propos des dmarches et mthodes Cas particulier de la TPM Problme Conclusion o Outils et techniques volues Fiabilit, comportement du matriel, dfaillance, probabilits o MTBF o Taux de dfaillance o Fiabilit o Disponibilit o La matrise de lefficience o Sret de fonctionnement Contrats de sous-traitance Externalisation o Pourquoi sous-traiter ? o Les diffrentes formes de sous-traitance et leurs rmunrations Les formes de sous-traitance Contrat de moyen ou de rsultat ? Un exemple de rmunration mixte, le cas du cost and fee o Cas particulier : le contrat de maintenance au forfait Le contenu du contrat Eviter certains piges lors de la rdaction Les tapes de llaboration dun contrat Planification de la rdaction dun contrat et dmarrage du contrat Les lacunes dun encadrement par une socit de conseil o Jusquo sous-traiter lactivit de maintenance ? o Le dmarrage dun contrat : priode dlicate Gestion de stock o Choix dune mthode dapprovisionnement o Liste des quipements o Stock minimum / rapprovisionnement Loi de poisson Mthode du point de commande o Choix dun fournisseur o
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o Cot dun quipement o Quantit conomique de commande o Magasin o Valorisation du stock o Inventaire Dossiers DESP / PED Directive europenne 97/23/CE o Origine Directive europenne Transposition en France o But o Equipements concerns o Dtermination de la conformit des quipements o Ce quil faut savoir aussi Surcot li la directive Problmatique Dossiers Contenu dun dossier o Exploitation des appareils pression Dclaration de mise en service et dossier de suivi Contrle de mise en service Inspection priodique des quipements en service Requalification priodique Vrification des conditions dinstallation et dexploitation Interventions Principes de drogations o Glossaire et organismes intervenants Nouvelle terminologie Organisme de normalisation Autres organismes Organismes de contrle Centre de contrle Syndicats professionnels o Principales autres directives europennes pouvant concerner les quipements sous pression o Documents tlchargeables Les quilibres de la maintenance o Equilibre maintenance prventive / corrective o Equilibre en matire de prparation des travaux o Niveau de stock LCC o Dfinition o Programme de maintenance base sur le LCC o Quelques chiffres Plan de maintenance o Dfinition selon la norme NF EN 13306 o Application pratique
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DEFINITIONS
Maintenance
Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d'un bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans lequel il peut accomplir la fonction requise
Les types de maintenance (extrait de la norme europenne NF EN 13306 X 60-319 de juin 2001)
Annexe A de la norme NF EN 13306 X 60-319 de juin 2001 Attention, la norme NFX 60-010 n'existe plus puisque la terminologie est maintenant europenne. Certaines dfinitions, non reprises au niveau europen, comme les 5 niveaux de maintenance par exemple, se retrouvent dans la norme FD X60-000 de mai 2002.
I - Maintenance corrective
Maintenance excute aprs dtection d'une panne et destine remettre un bien dans un tat dans lequel il peut accomplir une fonction requise
(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)
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II - Maintenance prventive
Maintenance excute des intervalles prdtermins ou selon des critres prescrits et destine rduire la probabilit de dfaillance ou la dgradation du fonctionnement d'un bien

Cette dfinition est gnrale. Lobjectif de la maintenance prventive demeure de rduire la probabilit de dfaillance.
Attention: trop de maintenance prventive nest souvent pas conomiquement viable. Chaque industrie doit trouver le niveau atteindre.
A quel moment pratique-t-on une maintenance prventive ?
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1. La maintenance programme Maintenance prventive excute selon un calendrier prtabli ou selon un nombre dfini d'units d'usage

2. La maintenance systmatique Maintenance prventive excute des intervalles de temps prtablis ou selon un nombre dfini d'units d'usage mais sans contrle pralable de l'tat du bien
3. Le matriel sous surveillance Par observation visuelle, contact mcanique (vibration, qualit de lhuile, anal yse non destructive) ou par retour dinformation lectronique (alarmes, lectronique, retour dfauts sur rgime de neutre) vous pouvez anticiper une intervention de maintenance. Vous intervenez afin dviter une intervention. La premire dmarche majeure consiste exploiter lhistorique des pannes afin de me ttre en place la surveillance.
Maintenance conditionnelle Maintenance prventive base sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des paramtres significatifs de ce fonctionnement intgrant les actions qui en dcoulent

Maintenance prvisionnelle Maintenance conditionnelle excute en suivant les prvisions extrapoles de l'analyse et de l'valuation de paramtres significatifs de la dgradation du bien

Problmatique
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Tout le problme est de dterminer T. La priode T doit tre dfinie en fonction du risque de panne MTBF = Moyenne des temps de bon fonctionnement. On a Intervalle de maintenance I(n) I(n-1) = k . MTBF (k tant < 0)
Mise en place Cest lexprience qui permet de dfinir laction de maintenance prventive Comment la justifier ? Cot dfaillance > Cot intervention prventive Aides la dtermination de T Simulation conomique Loi de Weibull et abaque doptimisation Approche modulaire des quipements Un quipement est modlis par des modules. Il est ainsi constitu de plusieurs modules. On a MTBF (module) = MTBF (composant le plus fragile) Pour augmenter T, il faut que les MTBF de tous les composants soient identiques : homognisation des dures de vie (fiabiliser les composants les plus fragiles) et ventuellement rduire la dure de vie dautres composants pour faire des conomies). Tous les T on remplace ainsi le module tout entier et non juste un composant qui possde un T infrieur . De plus, pour changer un module complet il faut moins de comptences que pour changer un composant du nodule.
Maintenabilit
Dans des conditions donnes d'utilisation, aptitude d'un bien tre maintenu ou rtabli dans un tat o il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes, en utilisant des procdures et des moyens prescrits
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Cest la probabilit que la maintenance dun systme S accomplie dans des conditions donnes, soit effectu sur lintervalle [0,t] sachant quil est dfaillant linstant t = 0. M(t) = P {S est rpar sur lintervalle [0,t] } La maintenabilit est conditionne par la conception de lquipement : Outils ncessaires au diagnostic de la panne incorpors ou non et la rparation (dont dispositif de Maintenance conditionnelle) Contrle du bon fonctionnement (points de mesure, afficheurs, etc.) Documentation approprie (dont modes opratoires) Rparation ou mesure en marche (isoler certains circuits, etc.) Accessibilit, dmontabilit (dtrompeur, reprage, outils communs), interchangeabilit Manutention simple (potence intgre, rails, etc.) etc.
Fiabilit
Aptitude d'un bien accomplir une fonction requise, dans des conditions donnes, durant un intervalle de temps donn

R(t) = P {S non dfaillant sur lintervalle [0,t] }
Disponibilit
Aptitude d'un bien tre en tat d'accomplir une fonction requise dans des conditions donnes, un instant donn ou durant un intervalle de temps donn, en supposant que la fourniture des moyens extrieurs ncessaires est assure

A(t) = P {S non dfaillant linstant t } Disponibilit = MTBF MTBF+MTTR
LAMDEC est surement la mthodologie la plus directe pour augmenter la disponibilit dune ligne dquipements.
1. Disponibilit dune ligne dquipements sans stockage intermdiaire Di tant la disponibilit de chaque quipement constituant la ligne :
Exemple :
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Trois quipements en srie ont les historiques permettant de dterminer les caractristiques de disponibilit suivantes : MTBF 210 h 350 h 150 h MTTR 3h 4h 1h
Equipement 1 Equipement 2 Equipement 3
Le systme compos des trois quipements a une disponibilit :
D = 0,969
Remarque : Les disponibilits individuelles sont suprieures : D1 = 0,986 D2 = 0,989 D3 = 0,993
2. Disponibilit dune ligne dquipements avec stockage intermdiaire Di tant la disponibilit de chaque quipement constituant la ligne :
Objectifs de maintenance
Les services de maintenance doivent dfinir leurs objectifs qui doivent correspondre la politique de leur entreprise. Les objectifs peuvent toucher tous les aspects du management avec les prcisions dchance : Financier Technique Humain
Equipements critiques
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Pour le bon fonctionnement dun service Maintenance, il est ncessaire de dfinir les quipements critiques.
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LES INDICATEURS
Il existe un nombre sans fin d'indicateurs. Vous trouverez ici quelques-uns d'entre eux mais attention ils ne sont pas assurment reprsentatifs des indicateurs primordiaux. Il n'existe pas d'indicateur tout faire ou encore d'indicateurs miracles. Chaque service Maintenance doit trouver les indicateurs qui lui conviennent. Pour qu'un indicateur soit significatif et exploitable, il faut que les valeurs utilises qui le composent soient mesurables, dfinies avec prcision, et qu'elles aient des bases homognes (ex : priodes de rfrence). Le choix de l'indicateur dpend de l'utilisation que l'on veut faire des informations, et appartient chaque responsable. Il doit permettre de contrler et de vrifier : latteinte des objectifs le bon fonctionnement du processus Rien nempche de mettre en place ponctuellement et pour une priode limite des indicateurs spcifiques destins mesurer un aspect particulier du processus Maintenance. Bien souvent on s'aperoit qu'un seul indicateur n'est pas suffisant pour interprter une situation : il faut qu'il soit complt d'indicateurs complmentaires. Enfin, bien souvent, plus que la valeur nette de l'indicateur, c'est la variation de celui-ci au travers du temps qui est intressante. Ingexpert a diffus une lettre sur la critique d'un indicateur particulier dans le cadre du benchmarking ll existe une norme franaise traitant des indicateurs : XP X 60 020. europenne tarde venir. Une norme
A - Exemple d'indicateurs techniques

Voici quelques indicateurs techniques de premier plan. TRS, MTBF, MTTR, Taux de maintenance prventive Taux de rupture de stock
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B - Les indicateurs financiers et de gestion

Les indicateurs financiers dun service Maintenance sont fonction des objectifs ou ventuellement destins au benchmark avec dautres sites de la mme socit par exemple.
Cot de la maintenance
Le suivi du cot de maintenance peut tre trs utile. La principale difficult tant de dterminer les cots qui vont constituer le cot global. Aussi, une fois la rgle dfinie, il est surtout intressant de suivre lvolution du cot de Maintenance moins quil ne soit surtout destin comparer des maintenances de sites entre eux.
Cot de la maintenance dans le cot ajout du site

Si lon estime que lanalyse du cot de maintenance seul nest pas assez rvlatrice de son activit, car par exemple trop variable en fonction de lactivit des quipements quelle doit maintenir, il peut tre intressant de suivre le cot de la maintenance dans le cot ajout du site. Cest assurment un bon outil de benchmark, pour des maintenances comparables.
Comparaison conomique et sociale

Il peut galement tre intressant de suivre lcart entre les implications conomiques et sociales. Mais attention bien affecter les dpenses au bon indicateur, comme par exemple, il ne faut pas comptabiliser les heures de main duvre traites en cot mais bien en effectif.
C - Tableau de bord
Un tableau de bord reprend les valeurs relles d'indicateurs et les compare des rfrences. Cet outil est particulirement adapt au travail en groupe. Les carts mesurs par le tableau de bord seront analyss et sources de la dmarche Amlioration.
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MANAGEMENT LES HOMMES DE LA MAINTENANCE

A - La maintenance requiert de la polyvalence
Le groupe constituant le service Maintenance a des comptences techniques diverses, la complmentarit permet de rsoudre des problmes dorigines diverses. Mtier ingrat : la panne vite par la maintenance ne vaudra pas de remerciements puisquelle na pas existe, par contre la panne relle vaudra des critiques.
B - Maintenance dans l'organigramme
Il n'y a pas d'organigramme type, toutefois cet organigramme est peut-tre privilgier par rapport celui qui suit. Il est peut-tre plus adapt aux petites socits (permet d'avoir une personne forte "gnraliste"), mais ne permet pas de suivre une maintenance efficace. Production et maintenance ont des intrts totalement diffrents, il faut bien souvent un arbitre pour sparer les budgets, les ressources humaines (la production et la maintenance ont deux faons diffrentes de vivre l'entreprise). Mais bien entendu tout dpend des hommes en place.
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C - Motivation du personnel
Mise en place dun cahier dide latelier
Demander aux intervenants Maintenance de rdiger leurs ides afin de rendre ces derniers moteurs d'une dmarche de progrs. Date Nom Matriel Ide Suite donne
Le responsable Maintenance ou Contrat veillera ce que la colonne Suite donne soit bien remplie afin que la motivation entoure le cahier.
Motivation par largent

A viter car une prime risque de devenir normale et perd de son effet : le pourquoi est vite oubli.
D - Mauvaises habitudes
Loprateur de maintenance qui a de lexprience mais manque de mthodologie tendance faire correspondre un symptme une cause de panne connue. Cette association le gnera dans lidentification de nouvelle panne.
E - Management du personnel
Il faut dfinir le profil de chaque intervenant Maintenance. Pour cela, sappuyer sur une schmatisation du type : Niveaux dintervention
Domaine technique
Mcanique
Electricit
Pneumatique
Automatisme
Rgulation
Le plan de formation sera dduit des objectifs fixs la lecture de cette schmatisation. Rem. : cette dmarche minimale est obligatoire dans le cadre de lISO.
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PROCESSUS MAINTENANCE
Le processus Maintenance (parfois appel fonction Maintenance) est constitu de diffrentes fonctions qui peuvent tre : Prparation Ralisation travaux maintenance Ordonnancement Mthodes Achats Gestion de stock - Magasin
Nous abordons certaines fonctions la suite.
A - Prparation
La prparation des travaux ncessite le plus de rigueur possible dans la collecte des informations pour dfinir le triplet symptme, cause et remde de panne . Les informations peuvent tre collectes par plusieurs intervenants avec pour support la GMAO mais ncessitent toujours rigueur et objectivit. Analyse de panne : l'application d'une mthodologie d'analyse de panne est conseille pour diminuer le temps de rparation : une procdure base ventuellement sur une mthodologie (5 pourquoi, QQOQCCP) est prconise.
B - Ordonnancement
La fonction d'ordonnancement permet d'organiser le travail raliser : prvoir la chronologie du droulement des diffrentes tches de maintenance, optimiser les moyens ncessaires en fonction des dlais, ajuster la charge, contrler lavancement et la fin des travaux , analyser les carts entre les prvisions et les ralisations, avoir une vision long terme (plan de charge annuel), moyen terme et court terme.
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C - Mthodes
Le service mthodes assure la rflexion du fonctionnement du service maintenance sur la base de ses rsultats de fonctionnement (documents, actions de maintenance). Le but est dassurer lefficience de la maintenance, son amlioration en prennisant les outils et les dmarches et en mettant au point des amliorations:
les mesurer les analyser les critiquer les amliorer
D - Les tapes de lintervention de maintenance

Documents jalonnant le processus dintervention de maintenance : Emis par Fabrication Agent de maintenance Agent de maintenance Mthodiste / Prparateur Mthodiste / Prparateur Glossaire : DT OT BT DA BSM BOP Type de document Technique Technique Scurit Magasin Achat Noms constats Avis / DI OT / DT AT / BT BSM DA
Demande de Travail Ordre de Travail Bon de Travail Demande dAchat Bon de Sortie Magasin BOrdereau Point
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PROCESSUS TOURNE VERS LAMELIORATION

Il est trs important d'orienter le processus vers le progrs. Cette terminologie de progrs, spcifique la maintenance, revt lobligation damlioration au sens de la norme ISO 9001. Il existe un cheminement trs gnral pour assurer le progrs de la maintenance. La mise jour du processus de maintenance fait d'ailleurs partie de cette mission. Le but de ce chapitre n'est pas de fournir un processus universel de maintenance, ni mme dtre exhaustif dans la dfinition des missions.
A - La mission de progrs de la maintenance

Vous trouverez la suite une bonne partie des missions qui doivent jalonner votre processus de maintenance. Gnrer une dynamique de progrs, c'est aborder les points suivants et les remettre en question en permanence.
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Mthodes - Documentation de base Documentation technique (DTE) Equipements critiques Performances requises Disponibilits requises Schmas installations
Politique Plan de maintenance Gammes, BOP, Prparation Atelier Motivation GMAO Valeur indicateurs Actions scurit Fiches de fonction
Ordonnancement / Prparation Planning plan de charge Prestataire Moyens internes, externes et matriels Diagnostic des pannes Prparation des travaux Programmation des arrts Progrs Amliorations Modifications
Gestion matriel et PdR Achat Gestion de stock Magasin Outillage
Travaux Lancement travaux Ralisation travaux curatifs Ralisation travaux prventifs Heures supplmentaires - Astreintes
Suivi des contrats de sous-traitance Pointage / paiement Comptabilit / gestion Plan qualit Rapports techniques Suivi des dlais
Retour dexprience - Mthodes Analyse des comptes-rendus d'intervention Gestion des historiques Gestion des cots Prventif Indicateurs et tableaux de bord des bons
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LES 5 NIVEAUX DE LA MAINTENANCE

Les interventions de maintenance peuvent tre classes par ordre croissant de complexit (selon norme X60-000 de 2002) :
1er niveau de maintenance

Actions simples ncessaires lexploitation et ralises sur des lments facilement accessibles en toute scurit laide dquipements de soutien intgrs au bien. Ce type dopration peut tre effectu par lutilisateur du bien avec, le cas chant, les quipements de soutien intgrs au bien et laide des instructions dutilisation.
2me niveau de maintenance

Actions qui ncessitent des procdures simples et/ou des quipements de soutien (intgrs au bien ou extrieurs) dutilisation ou de mise en uvre simple. Ce type dactions de maintenance est effectu par un personnel qualifi avec les procdures dtailles et les quipements de soutien dfinis dans les instructions de maintenance. Un personnel est qualifi lorsquil a reu une formation lui permettant de travailler en scurit sur un bien prsentant certains risques potentiels, et est reconnu apte pour lexcution des travaux qui lui sont confis, compte tenu de ses connaissances et de ses aptitudes.

Oprations qui ncessitent des procdures complexes et/ou des quipements de soutien portatifs, dutilisation ou de mise en uvre complexes. Ce type dopration de maintenance peut tre effectu par un technicien qualifi, laide de procdures dtailles et des quipements de soutien prvus dans les instructions de maintenance.

Oprations dont les procdures impliquent la matrise dune technique ou technologie particulire et/ou la mise en uvre dquipements de soutien spcialiss. Ce type dopration de maintenance est effectu par un technicien ou une quipe spcialise laide de toutes instructions de maintenance gnrales ou particulires.

Oprations dont les procdures impliquent un savoir-faire, faisant appel des techniques ou technologies particulires, des processus et/ou des quipements de soutien industriels. Par dfinition, ce type doprations de maintenance (rnovation, reconstruction, etc.) est effectu par le constructeur ou par un service ou socit spcialise avec des quipements de soutien dfinis par le constructeur et donc proches de la fabrication du bien concern.
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GMAO
La Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur est constitue dune base de donnes (historique) qui est alimente par le personnel de maintenance via un formulaire. Des pannes sont mises en mmoire pour certains quipements (date, temps pass, intervenant, matriel remplac, etc.). La base de lhistorique est linventaire des quipements : appel dcoupage fonctionnel. Chaque GMAO est personnalise selon les besoins spcifiques dexploitation de lhistorique ou le fonctionnement dun site.
A - Des questions se poser :

Avant de faire l'acquisition d'une GMAO, il est ncessaire de se poser toutes les questions appropries : Dcoupage fonctionnel : jusque sur quelle plus petite partie d'quipement fautil travailler ? Historiques : jusqu quel niveau de panne faut -il aller ? Par exemple, faut-il enrichir la GMAO des micros-pannes ? Tous les quipements sont-ils concerns ? Etc.
Les renseignements fournis la GMAO seront fonction des informations que lon souhaite exploiter ultrieurement. Il est donc ncessaire de connatre sa politique de maintenance et plus particulirement le rle du service Mthode. Des rponses toutes les questions natront la dfinition de la GMAO, qui sera traduite en cahier des charges destin l'acquisition de l'outil appropri.
B - Le plan de maintenance
Le plan de maintenance regroupe les intentions dintervention de maintenance prventive (et non corrective au sens de la normalisation). Il est maintenant couramment intgr la GMAO. Ainsi ce qui est planifi est rappel par la GMAO (alarmes). Aux oprateurs ensuite dinformer la GMAO de ce qui a t dcouvert sur le terrain et de ce qui a t rellement fait. Il existe des outils pour la constitution du plan (mthodologies, arbres de prises de dcision, abaques) mais la base de sa ralisation est lie lexploitation des historiques Maintenance et des statistiques. Il doit tre mis jour ds que le contexte change (taux dengagement, produit fabriqu, etc.).
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C - Les dmarches pour la mise en place d'une GMAO:

I - Ralisation du cahier des charges (surtout dfinir le besoin)
Volume de l'inventaire Matriels maintenir et documents d'quipement informatiser Degr de sophistication du logiciel (plus il est performant plus il est complexe utiliser) o Statistiques : calculs raliser, niveau de diagnostic souhait, exportation du fichier vers Excel par exemple, etc. o Personnes qui sont appeles l'utiliser : situation gographique, niveau en informatique, service de rattachement o Dfinir les ditions que l'on souhaite raliser o Niveau de complexit de l'environnement industriel: simple ou multisite, un ou plusieurs magasins, etc. o Mise en rseau souhaite (SQL, SAP, etc.) Dfinir le budget allouer (hard matriel- et soft logiciel-, formation, maintenance) Dfinir le temps allou la mise en place (installation, formation, soutien extrieur) Dfinir le prventif suivre (plan de maintenance) Dfinir le suivi Magasin raliser Dfinir les documents (et leurs contenus) utiles au droulement du processus de maintenance (Avis, DT, AT, etc.), y compris scurit (permis de feu, consignations CO2, etc.) Recenser les outils en place (GMAO existante, saisie papier ou Excel des interventions), dfinir s'il faut les exploiter Dfinir le suivi informatique pour la bonne exploitation du logiciel (mise en place, maintenance hard et soft) Dfinir les moyens de sauvegarde et d'archivage
II - Choix du logiciel
Dveloppement spcifique ou achat d'un logiciel Orientation vers un logiciel ou un ensemble de logiciels (GMAO, graissage, gestion stock) avec les interfaces ncessaires Choisir un prestataire de services informatiques si pas de comptences informatiques en interne
III - Mise en place

Installation hard et soft Essais
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IV - Formation du personnel
Les formations prendre en compte sont les suivantes : Formation gnrale l'informatique (systme d'exploitation Windows par exemple) Formation spcifique au logiciel Remise d'un cours chaque personne o Veiller ce que les personnes exploitent leurs nouvelles connaissances trs rapidement aprs la formation, prvoir priode d'accompagnement
V-
Utilisation / Exploitation de la GMAO
Au pralable:
Saisie de l'inventaire COMPLET du matriel
Utilisation de la GMAO:
Saisie des Demandes d'Intervention et des Ordres de Travaux Saisie des comptes rendus d'intervention et clture Saisie des alarmes pour les interventions prventives Autres saisies Ralisation / ditions des statistiques (indicateurs, Pareto, etc...) Archivages/sauvegardes
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LES EQUIPEMENTS
A - DTE : Dossier Technique Equipement
Dossier destin aux intervenants techniques dans le cadre de leur mtier (maintenance, mthodes, BE, etc.) Dossier papier qui est toutefois de plus en plus informatis (schmas type PID - Autocad, dossier constructeur - pdf, plan de maintenance dans la GMAO). On y retrouve principalement : Dossier technique (caractristiques de lquipement ) o Dossier constructeur documents achats dont cahier des charges, caractristiques techniques, factures pour la garantie, coordonnes SAV, catalogue des pices dtaches liste des pices critiques avec rfrence et leur cot, plans de toutes sortes (ensemble, dtail, montage/installation, vues clates) et schmas (fonctionnels, techniques) le mode demploi, les notes dentretien, matriel de maintenance prconis quipements dintervention et de mesure liste des outillages spciaux listings des programmes automates informatiques o Gammes et modes opratoires o Check-lists Dossier historique (carnet de sant de lquipement) o Dossier interne tenu jour par la maintenance (historique des modifications, OT, rapports dexpertise, etc) o Plan de maintenance
Le dossier sera tabli et class selon les procdures en vigueur. Il est tenu jour. Rappel : il est intressant de faire une approche modulaire des quipements pour monter le dossier.
B - Comment localiser les quipements critiques ?

La notion d'quipement critique est primordiale dans l'activit de maintenance. C'est un critre trs puissant qui sera utilis trs souvent, puisqu'une attention toute particulire sera accorde ces quipements. Pour dterminer la criticit d'un quipement, un certain nombre doutils sont votre disposition. Tous partent de lexploitation de lhistorique de maintenance (voir GMAO).
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I-
Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto permet de localiser rapidement les quipements qui tombent le plus souvent en panne. L'analyse est ralise en exploitant directement les temps de panne des quipements qui peuvent tre issus de la GMAO. Le diagramme de Pareto est la courbe du total des temps darrts en fonct ion du nombre dinterventions. Les interventions les plus longues sont reprsentes les premires.
Cela permet de sapercevoir que 6,7% des interventions reprsentent 30% des heures darrt.
La mthode ABC de Pareto

Exploitez votre historique de maintenance pour dgager des valeurs du type : A : 20% des temps darrts de maintenance sont dus des casses garnitures B : 12% des temps darrts de maintenance sont dus des arrts dlectrovannes C : 7% des temps darrts de maintenance sont dus des arrts dautomates
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Exemple dhistogramme de Pareto
II -
Criticit des quipements
La criticit des quipements peut tre dfinie prcisment par notation. La mthode est longue puisqu'il faut numrer chaque quipement. Elle peut s'avrer ncessaire quand les historiques de panne ne sont pas disponibles. Le groupe de travail charg de la notation doit avoir la mme composition (pour que la notation demeure homogne) et sera idalement compos de personnes issues de services diffrents mais concerns par les arrts (maintenance, production, mthodes, achats, etc.) Le groupe de travail pourra utiliser la grille de notation suivante :
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0 P Incidence panne
1 Rpercussions sur la qualit avec gnration de rebuts
Poids 2
Rpercussions graves sur la qualit et/ou lenvironnement
Retouches possibles
Aucune rpercussion sur la scurit et qualit
I Importance
Critres
Stratgie par le dlestage sur une autre machine, pas de sous-traitance possible
Important : pas de dlestage sur autre machine mais sous-traitance possible
Primaire : dlestage sur autre machine et soustraitance possible
Secondaire
De secours
E Etat
A rformer
A rnover
Mauvais tat
Bon tat
Neuf
T Taux dutilisation
Satur (100%)
Fort
Moyen
Fiable
Trs faible
La criticit CR va se dterminer quipement par quipement en multipliant entre elles les valeurs de critre : CR = P x I x E x U
C - Analyse des dfaillances

Aprs localisation des quipements critiques, il peut tre judicieux dentreprendre une analyse des dfaillances de ses quipements. Cette dmarche nous fait accder une maintenance proactive : dmarche de progrs, les dfaillances deviennent source de profit si elles sont correctement exploites. Pour cela on entreprend un diagnostic dont on dfinit ltendue (quipement tudi). Cette tude se fait au calme loin de la maintenance journalire. Elle va regrouper les personnes susceptibles dapporter des informations sur la dfaillance traite (fabricants, BE, oprateurs, experts, etc.) via une AMDEC par exemple. La norme X60-011 propose des familles pour regrouper les dfaillances.
1 - Les causes des dfaillances :

Les causes de dfaillance sont intrinsques (inhrentes) ou extrinsques : Dfaillance de conception Dfaillance des composants Dfaillance de fabrication Dfaillance de montage Dfaillance lutilisation
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2 - Les modes de dfaillance

Les modes de dfaillance sont de deux types:
Dfaillance progressive
Le TBF sarrte ds que lon passe en dessous du Seuil de la perte de la fonction requise . Exemple : appareil qui rouille. Maintenance applique : maintenance conditionnelle ou prvisionnelle (surveillance dun paramtre).
Dfaillance brusque
Exemple : soupape. Maintenance applique : maintenance systmatique (bien connatre le TBF) Remarque Le mode de dfaillance est exploit dans les tudes AMDEC et cette occasion on utilise les modes de dfaillance suivants : perte de la fonction fonctionnement intempestif refus de s'arrter refus de dmarrer fonctionnement dgrad
D - Plan de fiabilit
Ltude des dfaillances doit dboucher sur la mise jour (ou la cration) dun plan de fiabilit : il se traduira dans le plan de maintenance. Ce plan doit permettre de faire concider Fiabilit prvisionnelle et Fiabilit oprationnelle .
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On notera que ltre humain est considr comme environ deux fois moins fiable quun quipement mcanique.
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DEMARCHES, METHODES ET OUTILS

Il est parfois difficile de se mettre d'accord sur le partage des mthodes et outils. Voici une proposition de classement des mthodes, outils et dmarches pouvant tre utiliss en maintenance ou ayant un lien direct avec la maintenance. Dmarche de management TPM (dont automaintenance) 5S Kaizen Mthodes PDCA (Roue de Deming) MBF Kanban Ingnierie Hoshin Benchmarking Outils 5 M ou arbre des causes dIshikawa ou artes de poisson QQOQCP Poka Yoke (dtrompeur) Pareto ou analyse ABC 5 pourquoi AMDEC Brainstorming Par exemple la mthode SMED n'est pas aborde ici. C'est notamment parce que son application est quasiment rserve la gestion de la production.
A Prsentation
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit MBF : Maintenance Base sur la Fiabilit. Correspond lapplication en France de la RCM Reliability Centered Maintenance dveloppe aux Etats-Unis. Benchmarking : Moyen de comparaison quantitatif et/ou qualitatif de performances avec un rfrentiel (les dfinitions rencontres sont trs variables, elles se veulent trs restrictives ou trs ouvertes selon les ouvrages). Le but est clair: le benchmarking permet de mettre en perspective des axes d'amliorations. PDCA (dite Roue de Deming) : Cest une dmarche danticipation et un moyen de piloter efficacement des projets importants pour lent reprise. o Plan/Prvoir o Do/Faire o Check/Vrifier o Act/Ragir HOSHIN: systme de management qui permet de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la ralisation rapide dun objectif. Brainstorming (remue-mninges) a pour but de produire un grand nombre d'ides sur un thme donn. Il favorise la crativit des participants et permet de faire surgir des ides nouvelles. Diagramme de Pareto ou analyse ABC (exploitation des relevs de dfaillance) permet d'orienter la politique de maintenance mettre en uvre. Le but est de faire apparatre les priorits, de faire le tour d'un problme ou d'une situation (rsolution de problme en groupe de travail).
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Diagramme d'Ishikawa (diagramme causes/effets) dont le but est de formuler collectivement les causes d'un problme, de dterminer avec prcision les situations problmes, puis de lister toutes les causes pour ensuite les classer en famille afin de les positionner sur le diagramme. Artes de poisson ou mthodes des 5 M (Mthodes, Milieu, Matire, Maintenance, Moyens). QQOQCP (Qui ?, Quoi ?, O ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?). C'est une technique de recherche des informations, pour faire le tour d'un problme ou d'une situation. Kaizen : cette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites au quotidien, constamment. MERIDE : valuation des risques des dfaillances des quipements en termes de quantit, dlais et qualit des produits, ainsi que leurs consquences sur la scurit et l'environnement TPM (Total Productive Maintenance) : systme de recherche du rendement global maximum. Deux points sont inclus dans la TPM : TRS o 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) se traduit du japonais en franais par : Ordonner (ou plus littralement ter l'inutile), Ranger, Dpoussirer, Dcouvrir des anomalies, Rendre vident, Etre rigoureux. Auto-maintenance : maintenance lmentaire (souvent niveau 1) ralise par les agents de production qui ont disposition les procdures et les moyens techniques.
B Cas particulier de la TPM

La TPM (Total Productive Maintenance) est un systme global de maintenance industrielle fond sur le respect des facults humaines et la volont participative de lensemble du personnel pour rentabiliser au maximum les installations.
1 Auto-maintenance : Maintenance de premier niveau ralise par les oprateurs.
Avantages :
Gain en efficacit : plus rapide = systme pompier Maintenance mieux faite car interventions avant la vraie panne
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Inconvnients :
La fabrication ne voit pas les choses de la mme faon Risque de vouloir en faire trop REX difficile (de petites pannes rptitives non remontes peuvent gnrer une grosse panne) Mal accept par la maintenance qui voit sa profession partir
Les UAP (Units Autonomes de Production) ont ts, pour la maintenance, une version renforce de la dilution de la maintenance, abandonne par le pass. Aujourd'hui l'automaintenance revient au devant de la scne mais de faon plus mesure. L'auto-maintenance se dfinie trs bien : sous forme de logigramme afin de dfinir les rles de chacun
L'auto-maintenance ncessite : un investissement de la part du responsable de fabrication
2 - TRS :
Analyse de l'efficience.
Somme de 3 coefficients dont 1 concerne directement la maintenance : B / A
Temps douverture A = Temps de charge (temps requis B = Temps brut de fonctionnement C = Temps net de fonctionnement D = Temps utile de fonctionnement Dfauts Ralentissements Arrts Arrts programms
TRS = D / A B / A = taux de disponibilit C / B = taux de performance D / C = taux de qualit
3 - 5S: Usine bien tenue (ordonne, propre). Important pour : la qualit du travail l'image de marque Engagement de la Direction qui commence donner l'exemple mais trs difficile mettre en place car remise en question de chacun. .
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C Critiques des dmarches et mthodes

1 - Remarques propos des dmarches et mthodes
La clef de vote de bon nombre de dmarches et mthodes imposes par les managers est l'implication et la participation. Or la participation des acteurs n'est pas vidente obtenir. Si la participation est formalise (fiches documentes, plan de progrs), les promesses d'implication ne sont pas assurment respectes. La participation est assurment dcrte (engagement de la direction) mais il faut veiller ce que cela ne demeure pas formel. Le formalisme peut engendrer un excs de contrle, freinant la valorisation -pourtant dcrt galement- des acteurs. Une rorganisation formelle n'est pas assurment la faon la plus efficace d'voluer. Dans le cadre de la TPM par exemple, rien n'empche un oprateur de remonter des informations fausses pour donner l'apparence d'adhrer la dmarche.
2 - Cas particulier de la TPM

La TPM met en avant l'oprateur qui reprend une partie du travail de la maintenance. La maintenance se trouve ainsi partiellement dpouille au profit de la production. Par contre dans le cadre de sa maintenance prventive, elle doit souvent ngocier la disponibilit des installations. Sur ce point la maintenance se retrouve en position de force : la fabrication doit rendre les installations disponibles. La dmarche TPM n'a priori de sens que si la maintenance est rattache la production. Dans le cadre de la mise en place de la dmarche, on voit que le rle, la rpartition du pouvoir lintrieur de lentreprise se trouve profondment modifi.
3 - Problme
On remarque que les diffrents mthodes et outils se superposent et/ou se compltent. Cela complexifie la comprhension. Sur la figure suivante on retrouve une imbrication des outils et des diffrentes mthodes de maintenance.
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4 - Conclusion
En vertu du changement, on assiste souvent au dploiement de mthodes qui ne sont en fait que de fausses images cachant une ralit complexe. La mconnaissance de certains managers des pratiques concrtes de fonctionnement est souvent constate.
D - Outils et techniques volues

Les outils informatiques prennent de plus en plus de place dans la gestion de la maintenance. GMAO : Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur Applicatifs pour raliser de la maintenance conditionnelle Systmes experts Etc.
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FIABILITE COMPORTEMENT DU MATERIEL, DEFAILLANCE, PROBABILITES

A - MTBF
MTBF : moyenne des TBF (temps de bon fonctionnement)
Attention : Mean Time Between Failure (anglais) est diffrent du MTBF (franais)
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B - Taux de dfaillance
Taux de dfaillance : (t)
Taux de dfaillance : (t) Unit = pannes / heure Le taux de dfaillance est fourni par les constructeurs mais vous pouvez le dfinir par exploitation des historiques de pannes.
Evolution du cycle de vie des quipements : Zone 1 : priode de rodage, les pannes nombreuses au dbut diminuent Zone 2 : priode durant laquelle le nombre de pannes est le plus faible Zone 3 : priode de vieillissement acclr, le nombre de pannes augmente sans cesse
Cette courbe est appele Courbe en baignoire . Durant la priode o est constant il est opportun de faire de la maintenance conditionnelle. On veille ne pas en faire trop .
Diagramme de Weilbull
Permet de savoir dans quelle zone de la courbe du cycle de vie on se trouve: Zone 1, 2 ou 3. R(t) = e ( (t ) / ) Lutilisation dabaques est ncessaire.
Exemple dapplication : Les historiques de maintenance de vingt emboutisseuses pour 1.000 heures de fonctionnement ont rvls 50 pannes.
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Le taux de dfaillance est : MTBF = 400 heures
C - Fiabilit
Fiabilit : R(t) = e
.t
Exemple de calcul : Quelle est la probabilit de fonctionnement dune pompe donne durant 1 an (8760 heures) ? Pompe, taux de dfaillance : = 2.10-5 pannes / h R (8760) = e 2.10-5 x 8760 = 0,84 R = 84 %
Remarque : MTBF = 1 / MTTR = 1 / Ainsi : R(MTBF) = e

( . MTBF)
=e
= 0,37
On a 63 % de chance de tomber en panne avant le MTBF ! Remarque : il est intressant de savoir que lhomme est le maillon le moins fiable lintrieur du processus maintenance.
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D - Disponibilit
D = MTBF / MTBF + MTTR Remarque : en fixant la disponibilit on fixe le MTTR et le MTBF. Les tables de dfaillances sont trs utiles pour faire des calculs.
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E - La matrise de lefficience
Est-ce que mon magasin fonctionne bien, mon quipe est oprationnelle, etc. ? Que surveiller ?
F - Sret de fonctionnement
La sret de fonctionnement a pour finalit le maintien du bon fonctionnement d'un systme, tout au long de son cycle de vie et ce, moindre cot. Ces composants sont : Fiabilit Maintenabilit Disponibilit Scurit
La sret de fonctionnement concourt la matrise des risques.
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CONTRATS DE SOUS-TRAITANCE, EXTERNALISATION

A - Pourquoi sous-traiter ?
Les arguments pour passer la sous-traitance peuvent tre de plusieurs ordres (en dehors du gain financier qui reste dmontrer) :
Attention: le but est de faire un constat de la situation actuelle et nullement de critiquer les intervenants de maintenance, c'est bien la conjoncture qui nous amne la situation dcrite.
La sous-traitance de la maintenance est un moyen de contrler les dpenses. Plus que le Donneur dOrdres, le sous-traitant doit veiller la rentabilit du contrat. L'image de la maintenance n'est pas bonne. Le rejet frquent de la fonction mthodes tend prouver que le personnel Maintenance refuse de progresser. Quel est le service maintenance qui pratique les probabilits ? Absence frquente de veille technologique en interne. La technique n'est souvent pas le problme de fond. Le service Maintenance a du mal chiffrer son budget et de fait ne sait pas convaincre sa direction. Les maintenanciers ne sont pas souvent trs humbles (mais il est vrai souvent trs comptents). Les personnels Maintenance prfrent malheureusement le rle de pompier (qu'ils matrisent mieux que quiconque, et pour cause) aux interventions prventives Le personnel de maintenance n'est pas renouvel l'issue des dparts (retraite, mutation, etc.)
B - Les diffrentes formes de sous-traitance et leurs rmunrations

ILes formes de sous-traitance
Les formes de sous-traitance de la maintenance sont nombreuses. Ce n'est pas la faon d'intervenir qui change, puisque le travail du technicien reste le mme, mais c'est le cadre juridique de l'intervention qui va dfinir la forme de sous-traitance. Aussi, nous pouvons dissocier les interventions en les classant par modes de rmunration : Intervention rmunre au temps pass : mission limite dans le temps (rgie, travail temporaire). La rmunration pourra tre de type dpense contrle Intervention sur devis Forfait (peut tre partiel : limit un nombre d'heures, le restant tant de la dpense contrle plafonne ou non) Intervention rmunre au bordereau point Bien entendu la relation entre le Donneur dOrdres et le prestataire de maintenance ne devra jamais entrer dans le cadre d'un dlit de marchandage.
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Pour cela il faut que le primtre d'intervention soit dfini et qu'il n'y ait pas subordination : les quipes intervenantes doivent donc tre totalement indpendantes du Donneur dOrdres (donc avoir un responsable dsign) et avoir une mission parfaitement dfinie l'avance.
II -
Contrat de moyen ou de rsultat ?
Notion de rsultat :
Contrairement la notion de moyen, la notion de rsultat comporte l'obligation pour un prestataire de maintenance de raliser sa prestation en respectant un objectif dfini au pralable (ratio, un nombre d'heures, rsultat technique, etc.). La relation est plus confortable pour le Donneur dOrdres qui aura su dfinir des objectifs avant l'intervention : en cas de litige sur l'objectif, c'est au prestataire de dmontrer qu'il a tout mis en uvre pour atteindre l'objectif et non pas au Donneur dOrdres de dmontrer la faute. Nous encourageons vivement les contrats obligation de rsultats, mais il n'est pas toujours simple de dfinir l'objectif atteindre (dlai imparti, cot, etc.).
III -
Un exemple de rmunration "mixte", le cas du "cost and fee" :
Ce type de rmunration d'une prestation trs labor est destin motiver le prestataire de maintenance. Rmunration = Cots fixes + Cots variables + 0,5* (Valeur Cible - Cots variables) Cots fixe = le prestataire est assur de voir ses frais de structure pays. Cots variables = le prestataire se voit rmunr pour la partie variable de son intervention (heures) en fonction du temps pass. Intressement : 0,5* (Valeur Cible - Cots variables) = une cible d'heures a t dfinie, en cas de dpassement le prestataire ne touchera pas d'intressement.
* A moduler
C - Cas particulier: le contrat de maintenance au forfait

Le contrat de maintenance de type forfait suscite un engouement tout particulier en ce dbut de 21me sicle. La mode mondiale de matrise des cots fait de ce type de rmunration l'outil idal puisque son exploitation permet de dfinir clairement les budgets de maintenance. L'application du contrat de type forfait est-elle si simple ? Malheureusement il n'est pas rare de constater que des prestataires rclament, au-del du forfait, des sommes parfois consquentes (20% du forfait) au Donneur dOrdres. A qui incombe la faute ? La rponse n'est pas simple, on constate qu'il arrive souvent que le Donneur dOrdres paye les sommes rclames en plus du forfait. Le prestataire lui soumet pour cela des lments de preuves qui justifient ces dpassements. On comprend donc que la rdaction du contrat et le montant du forfait ne doivent pas tre labors avec lgret. Pour arriver une valeur chiffre finale (le montant forfaitaire annuel), un Donneur dOrdres doit traiter/recouper beaucoup de chiffres issus des : Primtres gographique et technique Historiques travaux (nature, type, urgence, dure)
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I-
Le contenu du contrat
Le contenu d'un contrat n'est pas fig, il doit tre adapt la particularit de chaque service maintenance. Il pourra par exemple tre constitu de 2 parties: une gnrale et une spcifique dans le cas o plusieurs contrats auraient la mme partie gnrale. Sommaire Gnralits Etendue de la prestation contractuelle Moyens Modalits dexcution Suivi du contrat Conditions conomiques Complments juridiques Modifications Annexes Glossaire Index
II -
Eviter certains piges lors de la rdaction
Se poser la question de savoir si lon est prt passer un contr at de maintenance forfaitis : si lon a une connaissance suffisante de sa maintenance. La meilleure faon de le savoir est de se heurter la dtermination prcise du cot de maintenance pour un primtre dfini. Se poser la question de savoir si lon est prt sous-traiter : le processus maintenance est-il adapt la forfaitisation ?
III -
Les tapes de l'laboration d'un contrat
L'laboration d'un contrat de type forfait est des plus contraignantes. Les tapes ncessaires sa rdaction sont les suivantes : Etat des lieux Dfinition* de la stratgie de maintenance Dfinition* de la politique dexternalisation (externalisation pices de rechange par exemple, primtres) Rdaction du plan de communication Rdaction du cahier des charges Rdaction*/rassemblement des documents dannexes (processus maintenance, plan des arrts, plan prventif (dont graissage), plan des visites rglementaires, etc.) Dfinition* spcificits (scurit par exemple) Rdaction* de documents spcifiques soumettre au prestataire (fonctionnement informatique par exemple) Prparation du pr-contrat et des documents achats Dfinition de la stratgie de consultation Dfinition des valeurs cibles Grille de rponse technique Grille de dcomposition de cots Dtermination short lists Consultations Comparaison des offres, notations Alignement des offres
Faire voluer votre maintenance Dfinition des axes de ngociation, ngociation Adaptation du contrat Signature contrat Priode de mobilisation o Dmarrage contrat
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* A partir de lexistant
IV -
Planification de la rdaction d'un contrat et dmarrage du contrat
Il faut compter environ 2 mois pour passer toutes ces tapes. Aprs le lancement de la consultation, il faut compter galement 2 mois pour obtenir les offres des prestataires. La phase de ngociation dure environ 1 mois.
V-
Les lacunes d'un encadrement par une socit de conseil
La rdaction d'un contrat de maintenance reprsente un travail ponctuel important que le Donneur dOrdres, faute de moyens internes suffisants, souhaite soustraiter. Il fait pour cela appel un cabinet de conseil. La mconnaissance de la maintenance par une socit de conseil peut, malheureusement, tre une ralit. Dans le cadre du montage d'un contrat forfaitaire, un mauvais choix de conseil peut avoir des consquences humaines et financires qui se rvleront lors du fonctionnement du contrat. On ne pensera alors pas forcment ce moment-l que le cabinet de conseil a prpar un document qui a conditionn les problmes et souvent on recherche la faute du ct des oprationnels de maintenance. La mauvaise socit de conseil compte parfois sur le Donneur dOrdres (quelle juge experte en maintenance !) pour remdier ses propres lacunes : le monde est alors l'envers. L'un des risques consiste par exemple exploiter sans filtrage, par dfaut de comptence, des informations brutes collectes en interne (informations incompltes ou fausses fournies par le service maintenance par exemple) pour dfinir la valeur cible d'un contrat forfaitaire ou consulter les entreprises. En maintenance, la connaissance du terrain est indispensable. Le cabinet de conseil ne doit pas tre exempt de cette qualit. La socit de conseil devra savoir mener son projet en motivant notamment les gens de terrain. Elle devra donc tenir compte de leur avis et se mettre leur niveau et tirer tout le monde vers le haut. Sans la motivation du personnel de terrain, le projet ne peut aboutir.
D - Jusqu "o" sous-traiter l'activit de maintenance ?

La question de savoir jusqu' quel point il faut sous-traiter est peu vidente. La rponse est fonction du Donneur dOrdres : de son activit, de son histoire, de sa situation gographique, de ses acquis, de sa situation sociale, de sa situation financire, de sa politique. Aujourd'hui nous constatons une disparit importante dans les politiques de sous-traitance. N'est-il pas surprenant de constater qu'un site prparant du combustible nuclaire sous-traite son activit de maintenance, notamment de production, 90% ?
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Nous ne saurions trop conseiller aux donneurs dordres de conserver un minimum de matrise de leur outil de production critique, pour la scurit et pour la production essentiellement. Le Donneur dOrdres doit garder la matrise de la politique maintenance Le Donneur dOrdres doit avoir une visibilit totale des pratiques de maintenance en place Le Donneur dOrdres doit conserver une fonction mthode au moins pour traiter de lamlioration de la fiabilit. o Cette fonction mthode sera un lment moteur lors de la mise en place ventuelle de la TPM ou d'autres dmarches : o Le Donneur dOrdres garde la matrise des amliorations rentabilit non immdiate (retour sur investissement suprieur 1 mois par exemple) o Le Donneur dOrdres garde la matrise de la maintenance prventive (hormis le systmatique et conditionnel type CND, contrles radiographique) o Selon le niveau de la maintenance prventive (si auto-maintenance), le Donneur dOrdres pourra garder la matrise des interventions de niveau 1 et 2 o Le Donneur dOrdres gardera lentretien de certains quipements, les plus critiques par exemple o Si le Donneur dOrdres possde un contrat de rsultat de type forfait, le prestataire ralisera la prestation mthode afin de se garantir la rentabilit du contrat sur la dure
Une sous-traitance importante doit OBLIGATOIREMENT saccompagner dune tenue jour stricte de : plan de maintenance DTE (Document Technique des Equipements) Comptes rendus d'intervention
Tous les historiques doivent tre rcuprables sur les outils appartenant au Donneur dOrdres (GMAO essentiellement). Le Donneur dOrdres ne doit pas se trouver dmuni dhistoriques au dpart du Prestataire. D - Le nombre de contrats de sous-traitance la globalisation Sans relle politique d'externalisation, il est un fait que le nombre de contrats augmente sans cesse et que leur suivi est d'autant plus difficile mesure que l'effectif interne dcrot. La rduction du nombre de formes de sous-traitance peut tre source de profit pour un service maintenance ou plus exactement pour le service achats. Ainsi on parle de maintenance globale: un prestataire ou une poigne de prestataires de maintenance vont se partager l'ensemble de l'activit de maintenance externalise.
E - Le dmarrage d'un contrat : priode dlicate

Les Donneurs d'Ordres qui ne matrisent pas la mise en route d'un contrat ne sont malheureusement pas rares. Par exemple, la mise en place des contrats de maintenance forfaitiss pose dnormes problmes aux Donneurs d'Ordres Franais. Bien entendu ceci nest pas d au hasard. C'est laboutissement malheureux dun enchanement de faits qui ont un point commun : le manque de matrise de l'laboration du projet.
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La mise en place d'un contrat de maintenance mrite une attention toute particulire. En effet la russite du dmarrage conditionne l'avenir du contrat. Il faut prparer la venue du prestataire : Expliquer aux fabricants le projet Remettre en question le processus gnral Rdiger la procdure de mise en place (+ formation, plans de prvention, etc.) Aider la prise en main (plan de maintenance) Dsigner un interlocuteur. Dfinir la forme et le fond des rapports : l'interlocuteur du prestataire a un rle trs important jouer.
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GESTION DE STOCK
Les stocks de maintenance sont constitus de pices de rechanges (pices d'usure, pices de fonctionnement, pices de structure) qui peuvent tre classes en : pices d'origine pices quivalentes (non fournie par le constructeur de l'quipement, mais cahier des charges identique) pices interchangeables (peu se substituer une pice d'origine) pices adaptables (doit tre adapte pour tre monte) Codification unique des pices de rechange : les articles sont composs d'une dsignation (libell long et court) et d'un code article. Le code article est constitu de lettre et chiffres en fonction des caractristiques de l'article (classe d'quipement, diamtre, paisseur, etc.). Classes d'articles : les articles peuvent tre regroups par classes, ces classes constitueront une partie des codes article. Remarque : la codification fournisseur n'est pas utilise comme codification de magasin mais on lutilisera comme une information complmentaire.
A - Choix d'une mthode d'approvisionnement :

Selon le type d'article consommer et son utilisation, on utilisera une mthode diffrente d'approvisionnement. Quantit Point de commande Plan d'approvisionnement Programme Variables Variables Fixe Intervalles Variables Fixes Fixe
B - Liste des quipements

La liste des quipements avoir en stock correspond aux quipements les plus critiques (voir tude de criticit). En effet, il ne parait pas judicieux daller beaucoup au del.
C - Stock minimum / rapprovisionnement

1. Loi de poisson
S'applique aux phnomnes rares ou alatoires. Exemple : probabilit que sur un quipement j'ai 10 pannes pour les 6 mois qui viennent avec un quipement MTBF donn. Permet notamment de dterminer les niveaux de stock.
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n : nb de pannes t : au temps t L'abaque de Molina permet de dterminer n quand on connat les autres paramtres.
2. Mthode du point de commande

Valable si l'on consomme plus de 20 pices. Seuil de dclenchement d'une commande = Quantit de commande + K K = taux de scurit = 1 / rupture de stock = cart type de consommation
D - Choix d'un fournisseur :

Afin de choisir un fournisseur pour la fourniture d'un quipement donn, il est utile de hirarchiser ses fournisseurs sur la base du ratio suivant : Cot de maintenance + Cot de non production MTBF quipement Le fournisseur peut tre not, cela sert notamment dans le cadre de l'ISO.
E - Cot d'un quipement

Le cot d'un quipement est constitu de : Cot d'achat Cot d'acquisition (cot ligne de commande, etc.) Cot de possession (financier, magasinage, etc.) Cot de destruction, recyclage
F - Quantit conomique de commande

Pour dfinir notamment la priodicit de passage d'une commande de matriel, il faut comparer les cots d'acquisition et les cots de possession.
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Q = quantit optimale d'units d'articles commander Formule de Wilson : a : prix unitaire de l'article, rendu magasin b : cot de passation de commande i : taux de possession (% annuel) - Valeur comprise habituellement entre 20 et 26 % n : nombre d'articles utiliss pendant 1 anne T : temps entre 2 commandes Q = 2 b n / a i Rem. : il vaut mieux commander un peu plus qu'un peu moins (courbe plus plate vers la droite)
G - Magasin
Pour assurer un bon rangement, il est envisageable que les aires de circulation d'un magasin reprsentent 60% de la surface du magasin. Le plan de stockage doit tre tenu jour : le MTTR sera d'autant plus faible. Le conditionnement d'origine doit tre conserv. De faon gnrale les pices doivent tre conserves dans des endroits qui leur conviennent.
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H - Valorisation du stock :
Lutilisation du PUMP (Prix Unitaire Moyen Pondr) est la plus courante en France (par opposition au systme anglo-saxon appel FIFO, ou dautres LIFO, Prix standards, MEFO) Principe : chaque nouvel approvisionnement le prix de la pice est revu. Exemple : Entre / Sortie
Stock initial = 0 + 10 -3 +5
Prix achat
50 inutile 52
Stock
10 7 12
Valeur totale
500 7 x 50 = 350 7 x 50 + 5 x 52 = 610
PUMP
50 50 610 / 12 = 50,83
I-
Inventaire
Un inventaire est obligatoire tous les ans. Il rentre dans le calcul du bnfice de la socit. Edition par magasin puis par zone (plan de magasin), liste des numros demplacement. La feuille suivante est complte puis les carts sont valids. N emplacement Dsignation Code article Quantit GMAO Quantit pointe Ecart
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Dossiers DESP / PED - Directive europenne 97/23/CE

(Mise jour 2005)
1. Origine
a. Directive europenne
La directive europenne 97/23/CE Equipement sous pression a t adopte le 29 mai 1997 (JOCE n L 181 du 9/07/97) La rgle P.V = 80 bar.l et la marque la tte de cheval du Bureau des Mines sont remplaces par un ensemble de directives rsumes sous le nom de Pressure European Directives, PED)
b. Transposition en France :
Transposition de la directive europenne 97/23/CE : dcret du 99-1046, 13 dcembre 1999 (JO du 15 dcembre 99) relatif aux quipements sous pression. Dfinitivement applicables partir de mai 2002 arrt du 21 dcembre 1999 (JO du 28 dcembre 1999) classification et valuation de la conformit des quipements sous pression et habilitation d'organismes pour l'application du dcret 99-1046 arrt du 15 mars 2000, (JO du 22 avril 2000 modifi par l'arrt du 13 octobre 2000) relatif l'exploitation des quipements sous pression. Dfinitivement applicable partir du 22 avril 2005 (sauf exceptions).
2. But
Garantir la scurit des personnes utilisant des appareils pression (rservoirs, gnrateurs et tuyauteries - dont les accessoires de robinetterie et les accessoires de scurit) Permettre la libre circulation des quipements sous pression au sein de lUnion Europenne
3. Equipements concerns
La directive sapplique la conception, la fabrication et lvaluation de la conformit des quipements sous pression et des ensembles dont la pression maximale admissible PS (auparavant appele PMA ) est suprieure 0,5 bar.
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4. Equipements exclus
Produits lists dans larticle 1er, paragraphe 3 de la directive. Dans un certain nombre de cas, les quipements sous pression - bien que conus pour une pression maximale admissible suprieure la limite spcifie - sont exclus, par exemple : les quipements qui sont dj rglements au niveau de l'UE ; les quipements prsentant un risque de pression mineure (catgorie 1 de la DESP) et qui sont viss par des directives relatives aux machines, aux ascenseurs, au matriel lectrique destin tre employ dans certaines limites de tension, aux dispositifs mdicaux, aux appareils gaz et aux atmosphres explosibles ; les quipements qui ne prsentent pas de risque de pression lev, tels que les rseaux de distribution d'eau, les radiateurs et les tuyaux dans les systmes de chauffage eau chaude, les rcipients de boissons gazeuses ; les quipements qui prsentent un risque de pression lev mais dont l'inclusion n'tait pas ncessaire au regard de la libre circulation et de la scurit, par exemple les appareillages de connexion haute tension. Les prototypes des quipements destins tre prsents lors de foires ne doivent pas tre conformes aux exigences de la directive si tant est que les mesures de scurit adquates ont t prises.
5. Dtermination de la conformit des quipements

ETAPE 1 - Classification des quipements sous pression (article 3)
Afin de dterminer comment la directive s'applique aux diffrents quipements sous pression, un fabricant doit classer les quipements dans l'une des quatre catgories utilises pour l'valuation de la conformit, c'est--dire de I IV. I correspond la catgorie de risque la plus faible et IV la plus forte. Les quipements de la catgorie I relvent des rgles de l'art en usage (RAU) et ne sont pas soumis valuation de conformit. Afin de dfinir la catgorie auquel appartient un quipement, le fabricant doit identifier les critres suivants : le type d'quipement - rcipients/gnrateurs de vapeur/tuyauteries, l'tat physique des fluides concerns - gazeux ou liquide, le groupe de fluides auquel il est destin - groupe 1 ou groupe 2.
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Groupe Fluides dangereux : 2
Concerns
explosifs, extrmement inflammables, facilement inflammables, inflammables (lorsque la temprature maximale admissible atteint une temprature suprieure au point d'clair), trs toxiques, toxiques, comburants.
Tous les autres fluides, y compris l'eau/la vapeur.
Classification des produits et tableaux correspondants

Rcipient Etat physique Groupe de fluide Tableau Gaz Dangereux 1 Autre 2 Liquide Dangereux 3 Autre 4 5 Gnrateur de vapeur Gaz Dangereux 6 Autre 7 Tuyauterie Liquide Dangereux 8 Autre 9
Exclusion : les quipements sous pression qui reprsentent un risque trs faible (briquets gaz, tuyauterie faible diamtre, etc.) sont uniquement soumis aux dispositions du paragraphe 3 de larticle 3. Le fabricant doit simplement respecter les rgles de lart et fournir si ncessaire, les instructions dutilisation. Aucune exigence technique nest impose, aucun dossier particulier nest constituer. Pas de marquage CE.
ETAPE 2 Dtermination de la catgorie de conformit

En fonction des critres noncs ci-dessus, l'un des neuf tableaux de l'annexe II de la directive dtermine la catgorie applicable de l'valuation de conformit (RAU, I, II, III ou IV). Exemple : Tableau 2 (voir la directive pour les 8 autres tableaux)
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ETAPE 3 Dtermination des modules

Catgories I II III IV Modules A A1, D1, E1 B1 + D, B1 + F, B + E, B + C1, H B+ D, B + F, G, H1
Les modules des produits des catgories II, III et IV ncessitent l'intervention d'organismes notifis.
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Description succincte des modules dvaluation de la conformit (selon Afnor) Module A : contrle interne de la fabrication Module A1 : contrle interne de la fabrication avec surveillance de la vrification finale
Le fabricant dclare la conformit de lquipement et tient disposition un dossier justificatif disposition. Aucune intervention dun organisme notifi
En plus du module A, une supervision de la vrification finale est effectue par un organisme notifi sous forme de visites inopines. Ce module concerne uniquement la conception de lquipement. Le fabricant soumet un dossier technique de conception et des exemplaires reprsentatifs de la Module B : examen CE de type production un organisme notifi. Lorganisme notifi tudie le dossier, ralise des essais, et dlivre une attestation dexamen CE de type. Identique au module B, mais lexamen de la conception par lorganisme notifi est ralise uniquement sur Module B1 : examen CE de conception dossier (voir fiche 19). Lorganisme notifi dlivre une attestation dexamen CE de conception. Ce module concerne uniquement la phase de fabrication. Le fabricant dclare la conformit de lquipement au type approuv. Module C1 : conformit au type Une supervision de la vrification finale est effectue par un organisme notifi sous forme de visites inopines. Ces modules concernent uniquement la phase de fabrication Le fabricant met en place un systme dassurance de Module D ou D1: assurance qualit la qualit conforme la norme ISO 9002 production Lorganisme notifi value par des audits ladquation du systme dassurance qualit pour les fabrications prvues, puis en assure la surveillance (voir fiche 16). Identique aux modules D ou D1, mais le systme Module E ou E1 : assurance qualit dassurance qualit peut tre seulement conforme produits lISO 9003 (voir fiche 16). Ce module concerne uniquement la phase de fabrication. Lorganisme notifi contrle individuellement chaque Module F : vrification sur produits quipement pour vrifier la conformit au type. Il tablit une attestation de conformit. Lorganisme notifi contrle individuellement la conformit de chaque quipement, aussi bien en ce qui Module G: vrification CE lunit concerne sa conception, que sa fabrication. Il tablit une attestation de conformit. Le fabricant met en place un systme dassurance de la qualit conforme la norme ISO 9001 Lorganisme notifi value par des audits ladquation Module H : assurance qualit du systme dassurance qualit pour les fabrications complte prvues, puis en assure la surveillance. Pour des fabrications lunit, il ralise galement lpreuve finale (voir fiche 15 et fiche 16). Le fabricant met en place un systme dassurance de la qualit conforme la norme ISO 9001 Module H1 : assurance qualit Lorganisme notifi value par des audits ladquation complte avec contrle de la du systme dassurance qualit pour les fabrications conception et surveillance particulire prvues, puis en assure la surveillance. Il procde de lessai final galement un examen de la conception et supervise la vrification finale.
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ETAPE 4 - Dclaration de conformit - Marquage CE :

Aprs que les tapes prcdentes aient t valides, le fabricant doit apposer son marquage CE sur chaque quipement ou ensemble. Le marquage CE exige notamment deux contrles : matriaux : voir Cetim module fabriqu par lun des organismes notifis
6. Ce quil faut savoir aussi:

a. Surcot li la directive
En prenant le dossier constructeur comme rfrence, il est possible de dfinir les surcots suivants : Equipements relevant du paragraphe 3.3 : pas daugmentation Catgorie 1 : augmentation de 5% Catgorie 2 : augmentation de 10% Catgories 3 ou 4 sont plus difficiles chiffrer : le cot de lorganisme de contrle est trs variable (variation de 1 3 actuellement constat). On peut aller jusqu 2500 euros de contrle.
Le cot de validation des quipements a considrablement augment. Si auparavant le cot tait un peu suprieur environ 100 euros, laccumulation des intervenants ncessaire peut aboutir une somme de lordre des 2500 euros.
b. Problmatique
Le problme majeur demeure la dsignation du Fabricant (rflexion et analyse parfois longue). Le fabricant dun quipement sous pression en est le responsable : Dfini les conditions dexploitation Rdiger la notice dexploitation de lAP Choisi lorganisme de contrle Raliser le marquage CE
c. Dossiers
Les Fabricants ont lhabitude de raliser l es dossiers : Constructeur Rparation
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Aujourdhui, afin de rdiger de faon complte ces documents, une analyse des dangers de lquipement vis--vis du risque pression est indispensable. Une analyse de risque est entreprise. Prvention du risque : Analyse Elimination SINON Rduction ET Protection contre le risque Dans le cas o une protection contre le risque est dtermine : La conception et la construction sera dfinie en connaissance de lanalyse des risques Le dossier devra dfinir les mises en garde, les instructions particulires de service et les procdures de contrle et dinspection.
Pour raliser la notice maintenance et exploitation au sens de la directive, des complments dinformations sont ncessaire, voire une refonte des documents. Bien souvent un expert va intervenir dans llaboration du dossier, ce qui va en augmenter le cot de 5 10%.
d. Contenu dun dossier :

Informations caractrisant lquipement au niveau conception et calcul Indications ncessaires pour linstallation et la mise en service Rgles minimales pour le contrle et la maintenance Rgles de limitation demploi de lquipement
7. Exploitation des appareils pression

Lexploitation des AP est rgie par larrt du 15 mars 2000 (seuls les rcipients pression simple contenants des fluides de groupe 2 -air ou azote- restent soumis l'ancienne rglementation).
a - Dclaration de mise en service et dossier de suivi

Sont concerns par la rglementation : les rcipients sous pression de gaz, de vapeur ou deau surchauffe dont PS > 4 bar et PS.V > 10 000 bar.l, tous appareils couvercle amovible fermeture rapide soumis aux dispositions de l'arrt du 15 mars 2000 ; les tuyauteries dont PS > 4 bars et appartenant une des catgories suivantes : tuyauteries de gaz du groupe 1 dont la dimension nominale est suprieure DN 350 ou dont le produit PS.DN est suprieur 3 500 bar, lexception de celles dont la dimension nominale est au plus gale DN 100 ; tuyauteries de gaz de groupe 2 dont la dimension nominale est suprieure DN 250, lexception de celles dont le produit PS.DN est au plus gal 5.000 bar ; Les gnrateurs de vapeur appartenant au moins une des catgories suivantes :
Faire voluer votre maintenance PS > 32 bar ; V > 2400 l. ; PS.V > 6000 bar.l.
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b - Contrle de mise en service

Sont concerns par la rglementation, les quipements vus aux points prcdents : les gnrateurs de vapeur o PS > 32 bar ; o V > 2400 l. ; o PS.V > 6000 bar.l. les appareils couvercle amovible fermeture rapide.
c - Inspection priodique des quipements en service

C'est l qu'intervient un rel changement pour le parc des quipements en place : un certain nombre d'quipements qui n'taient pas soumis inspection le deviennent compter du 22 avril 2005 (cf. Arrt du 15 mars 2000 Article 34). Pour les responsables Maintenance, il faut prvoir des budgets supplmentaires pour la mise en place des items suivants : recensement des nouveaux quipements soumis ( taler sur 2003 et 2004, voir dbut 2005) mise jour de la documentation lie l'inspection ainsi que des plans d'implantation augmentation dfinitive du budget inspection partir de 2005
Sont soumis aux inspections priodiques les quipements suivants : tous les quipements sous pression soumis selon l'Arrt du 15 mars 2000 les accessoires sous pression les accessoires de scurit
d - Requalification priodique
Sont soumis une requalification priodique : tous les quipements sous pression soumis selon l'Arrt du 15 mars 2000 les accessoires sous pression les accessoires de scurit les tuyauteries soumises la dclaration de mise en service
Sont exempts de requalification, les quipements qui n'taient pas soumis sous les dcrets du 2/04/1926 et du 18/01/1943.
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e - Vrification des conditions d'installation et d'exploitation

Sont soumis les quipements concerns par la dclaration de mise en service.
f - Interventions (rparations, modifications)

Tous les quipements soumis sont concerns dans le cas de : rparation (ou modification) notable ou non modification notable des conditions d'exploitation
g - Principe de drogation :
Certains contrles tant trop onreux ou difficilement applicables (par exemple dcalorifugeage), la Drire, quand elle est saisie, peu tablir un rapport quelle prsente devant les autorits comptentes qui vont le juger recevable ou non.
8. Glossaire et organismes intervenants

a. Nouvelle terminologie :
Avec la nouvelle directive, la terminologie lie aux contrles des appareils pression volue. Retrouvez-l ici.
b. Organisme de Normalisation :
AFNOR (association franaise de normalisation) tour Europe 92049 Paris la Dfense tl.: 01.42.91.57.49 - tlcopie : 01.47.17.67.99 UNM (union de la normalisation de la mcanique) 39-41 rue Louis Blanc 92038 Paris la Dfense tl.: 01.47.17.67.67 - tlcopie : 01.47.17.67.99
c. Autres organismes
CLAP Comit de liaison des appareils pression. Mise en place par le Ministre de l'Industrie (en liaison avec le systme de normalisation et les professions), il est compos dune vingtaine de membres reprsentatifs (pouvoirs publics, fournisseurs, donneurs d'ordre, organismes de contrle, bureaux de normalisation) pour rpondre aux questions et au point de vue franais li lapplication de la directive europenne. CCAP (Commission Centrale des Appareils Pression) Rle : Epauler l'Administration dans sa tche de transposition des textes europens Application de la directive (agrment et surveillance des organismes notifis, surveillance du march)
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AQUAP (Association pour la Qualit des Appareils Pression) 191 rue de Vaugirard 75015 Paris tl.:01.45.66.99.44 tlcopie : 01.45.67.90.47 Rle : Assurer la coordination des organismes notifis franais Assurer la liaison avec le futur groupe europen correspondant.
d. Organismes de contrle :
GAPAVE (groupement des APAVE) 191 rue de Vaugirard 75015 Paris tl.: 01.45.66.99.44 tlcopie : 01.45.67.90.47 Bureau Vritas 17 bis place des Reflets 92077 Paris la Dfense Cedex 44 tl.: 01.42.91.52.91 tlcopie : 01.42.91.53.72 ASAP (association pour la scurit des appareils pression) tour Aurore 18 place des Reflets 92077 Paris la Dfense Cedex 44 tl.: 01.47.78.51.01 tlcopie : 01.47.78.61.50 A vrifier : SOCOTEC, AIF
e. Centre de contrle :
CETIM Organisme habilit pour juger du choix des matriaux. Un certain nombre de matriaux on fait lobjet de qualification pour la ralisation dappareil pression : T40, TA6V pour les titanes. B66, 52N, URANUS SX (316+Si), grad 91 (chemisage Titane), G30, PER 3, Inconel 625, 690 Institut de Soudure, ZI Paris Nord II, 90 rue des Vanesses, 93420 VILLEPINTE Tl : 01 49 90 36 00 Fax : 01 49 90 36 54
f. Syndicats professionnels
FIM (fdration des industries mcaniques) 39-41 rue Louis Blanc 92038 Paris la Dfense tl.: 01.47.17.60.00 tlcopie : 01.47.17.62.77 SNCT (syndicat national de la chaudronnerie et de la tuyauterie industrielles) 39-41 rue Louis Blanc 92038 Paris la Dfense tl.: 01.49.17.62.72 tlcopie : 01.47.17.62.77) UNICLIMA (syndicat du matriel frigorifique) 39-41 rue Louis Blanc 92038 Paris la Dfense tl.: 01.47.17.68.92 tlcopie : 01.47.17.64.27
9. Principales autres directives europennes pouvant concerner les quipements sous pression
Directive 87/404/CEE "rcipients pression simples" Directive 73/23/CEE "basse tension" Directive 89/336/CEE "compatibilit lectromagntique"
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Directive 89/392/CEE "machines" Directive 94/9/CEE "appareils destins tre utiliss en atmosphres explosibles"
10. Documents tlchargeables :

Liste des fiches Aquap - Plus de lien disponible Liste des fiches CLAP Dcret 99-1046 Arrt du 15 mars 2000
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LES EQUILIBRES DE LA MAINTENANCE

Prfrez une maintenance qui accumule des quilibres une maintenance qui accumule des compromis. Ces simples graphiques sont bien utiles la rflexion.
A - Equilibre maintenance prventive / corrective
Valeurs donnes titre indicatif
B - Equilibre en matire de prparation des travaux.
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C - Niveau de stock
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LCC
LCC = Cot du cycle de vie Voici le genre de question qu'il est possible de rsoudre par l'approche du cot du cycle de vie : "Je dois optimiser la maintenance d'un point de vue financier. Pour cela on me demande d'utiliser la mthode LCC, qui est le calcul du cot d'un quipement tout au long de sa vie. Je dois dterminer, en fonction de son prix, de sa date d'achat, et des actions de maintenance associes, s'il faut continuer d'investir sur un tel matriel ou s'il est prfrable de le changer."
A - Dfinition
Le LCC correspond au cot global de possession. Pour le dterminer, il faut tenir compte des cots suivants: l'acquisition l'exploitation la maintenance (y compris cots indirects) l'limination du bien LCC = V + D + C + E V = investissement initial (frais d'tudes, cot de passation commande, frais de logistique, cot de l'quipement) D = dpenses d'exploitation (nergie, consommables, main d'uvre) C = cots de maintenance y compris cots indirects E = cot d'limination, prix de revente
Remarque 1 : il faut travailler en euros constants en additionnant les cots sur plusieurs annes. Remarque 2 : les cots indirect de maintenance sont constitus de : Perte de production (main douvre larrt, non -qualit, arrts induits, microarrts, mode dgrad, etc) Pnalits
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B - Programme de maintenance base sur le LCC
C - Quelques chiffres
Il est reconnu couramment que le cot global de maintenance d'un quipement est dfini 60 / 70 % par les dcisions de conception. En moyenne, le cot global de maintenance dun quipement pour sa dure de vie reprsente 2 3 fois son cot d'investissement initial.
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PLAN DE MAINTENANCE
A - Dfinition selon la norme NF EN 13306
"Ensemble structur de tches qui comprennent les activits, les procdures, les ressources et la dure ncessaire pour excuter la maintenance."
B - Application pratique
Le plan de maintenance est compos minima du programme dintervention de maintenance prventive. L'tendue du plan de maintenance dfini la matrise de l'activit de la maintenance. Il dfini les conditions et les informations ncessaires la bonne ralisation des maintenances prventive et curative.
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Socit Ingexpert 17F Bd Jean Duplessis 13014 MARSEILLE www.ingexpert.com contact@ingexpert.com
Auteur : Guillaume Laloux 06. 63. 32.23. 55

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Equipement 1 Equipement 2 Equipement 3

Le systme compos des trois quipements a une disponibilit :

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A - Exemple d'indicateurs techniques

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B - Les indicateurs financiers et de gestion

Cot de la maintenance dans le cot ajout du site

Comparaison conomique et sociale

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MANAGEMENT LES HOMMES DE LA MAINTENANCE

B - Maintenance dans l'organigramme

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Motivation par largent

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Nous abordons certaines fonctions la suite.

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les mesurer les analyser les critiquer les amliorer

D - Les tapes de lintervention de maintenance

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PROCESSUS TOURNE VERS LAMELIORATION