Mdulo 6 La contabilidad de costos y la teora de las restricciones.
CONTENIDO
1. Simplicidad en un mundo complejo. Teora de las Restricciones y Drum-Buffer-Rope En este artculo usted encontrar informacin sobre los principios fundamentales de la Teora de las Restricciones, as como tambien del sistema de administracin DBR (Drum-Buffer-Rope). 1. De qu color es su cadena de abastecimiento? Administracin de la Cadena de Suministro Como controlar las cadenas de suministro utilizando DBR y TOC. 3. Qu es la Teora de las Restricciones (TOC)? Qu es la Teora de las Restricciones (TOC) Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solo unas pocas restricciones que le impiden ganar mas dinero. Como identificarlas y obtener de ellas el mximo provecho. Los 5 pasos para enfocar, las empresas ms importantes que usan TOC y los resultados que han obtenido. 3. Nacimiento y evolucin de la Teora de las Restricciones Cul es el origen de TOC, como se desarroll y difundi. Breve historia de TOC y del Dr. Eli Goldratt, desde sus orgenes en una pequea empresa familiar hasta el Instituto Goldratt de hoy en da y su aplicacin en miles de empresas y organizaciones en todo el mundo. 5. La asignatura pendiente en las organizaciones Cul es "La Meta" de las empresas comerciales, con que fin han sido creadas, para ganar dinero.... o ahorrarlo ? Solemos partir de la suposicin de que el mximo rendimiento de una empresa se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al mximo. Es esto cierto, o como el sentido comn indica son solo unos pocos recursos (sus restricciones) los que impiden que la empresa gane ms dinero ? 5. El proceso de focalizacin Cmo gestionar una organizacin segn el Pensamiento Sistmico?. TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso es conocido como "El Proceso de Focalizacin" y consta de 5 pasos, cada uno de los cuales merece especial atencin. 7. Gestionando las operaciones de una empresa El objetivo de esta serie de notas es mostrar cmo gestionar las Operaciones de una organizacin mediante la Teora de las Restricciones (TOC).
Recopilado por: Ing. Javier Bonilla R.
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1. Simplicidad en un Mundo Complejo: El enfoque de la Teora de las Restricciones y el Drum-Buffer-Rope para la Manufactura La Teora de las Restricciones (TOC) TOC (Theory of Constraints) se origin como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las compaas en el corto y el largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos. Las empresas exitosas estn adoptando TOC para ayudarlas a tomar decisiones tcticas y estratgicas para la mejora continua. La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales. Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR) DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fbrica. El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de
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material" los Buffer recomendados por TOC estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a los puntos crticos con una cierta anticipacin. En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan TOC sitan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratgicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces "atada" a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja red de procesos de una fbrica. El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta est funcionando a la mxima velocidad con el mnimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.
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2. De qu color es su cadena de abastecimiento? Informacin Empresarial en Tiempo Real? Planeamiento de Cadena de Suminitro Integrado Globalmente? ?Planeamiento y Programacin Avanzados? ?Cmo puede usted saber lo que realmente necesita? Sin duda un sistema integrado puede ayudar. O tal vez el problema es con sus proveedores. O quizs no est utilizando la capacidad que le provee su planta industrial. Para determinar lo que realmente necesita, primero debe comprender la administracin de su cadena de abastecimiento. Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones hacia el objetivo comn de entregar los productos al cliente en la forma ms rpida y predecible que sea posible. Como muestra la Figura 1, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qu eslabones son crticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos.
Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, si usted fabricara productos como jabn o pasta dentfrica, el eslabn crtico en su cadena de abastecimiento es la distribucin. El objetivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribucin creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las polticas de pedidos en su red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de produccin. Como es posible?. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mnimo de 100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad An cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se incrementa
cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno tratando de seguir su propia poltica El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel empresarial en tiempo real. MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran nmero de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa cuando los proveedores no estn disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted todava tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin en la mayora de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programacin a futuro. Administracin de Cadenas de Abastecimiento Complejas Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra un problema de administracin compleja en sus manos. Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y an asi en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos. Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los estandares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qu pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar, fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms confusin en la planta. Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan rpida y
predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms efectivo para administrar esas plantas. DBR - Ms que Programacin y Planeamiento Avanzados "En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su capacidad restringe la performance de los otros." La primera enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. As como el eslabn mas dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fbrica. Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor). "Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material est controlada para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fabrica consigue el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando sera el ms bajo." "Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso." La restriccion sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos crticos de "Murphy" usando TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente
llegan a tiempo para que el recurso crtico siga funcionando. Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos productos. Mover el material ms rapidamente a travs de la planta es la nica alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms del 80%. Como cualquier administrador de produccin puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de salida de materiales debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE). Controlando la Cadena de Abastecimiento desde Dentro de la Planta La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a travs de las plantas tambin tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabn significativo. Los tiempos de entrega al cliente reducidos crean una previsin ms confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an ms. Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacion de polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores. Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinacin global.
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Qu es la Teora de las Restricciones (TOC)? Es muy probable que Ud., estimado lector, ya haya odo hablar de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints). El libro "La Meta", del Dr. Goldratt, es un best-seller traducido en varios idiomas que se usa como libro de referencia en innumerables programas de grado y de postgrado en universidades y escuelas de negocios de todo el mundo. El objetivo de esta nota es comentar de forma muy sinttica qu es TOC y para qu sirve. En nuestros prximos nmeros escribiremos sobre su nacimiento, su evolucin, su presente y su futuro. TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa Paso 5 - Volver al Paso 1 Como La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es: "Cmo podemos hacer mucho ms, y mejor, con los recursos que tenemos?" en lugar de "Cmo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo ahora?". Quizs en este momento Ud. est pensando "Mi problema es el Mercado, no tenemos ventas suficientes. TOC no me sirve porque busca mejorar internamente la empresa". Me he encontrado con gente que piensa de esa manera.
Debo decirles que este razonamiento no es correcto. Es por ello que resulta tan importante seguir sistemticamente los 5 pasos del proceso de gestin y mejora. En el caso citado, la RESTRICCIN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas TOC correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR y luego ELEVAR esa restriccin. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cul sea la restriccin. TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestin Estratgica y Recursos Humanos. Con la identificacin y adecuada gestin de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Hay alguien que use TOC? S, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Nortel; D'Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors Corportation; Procter & Gamble; Harris Corporation; Rydell Group; Imperial Oil Ltd.; Samsonite; Intel International; Saturn Development Company; Israeli Aircraft Wide-Body Directorate; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; Western Textile Products; etc. Qu resultados se obtuvieron al aplicar TOC? Quizs la mejor respuesta a esta pregunta sea el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The World of the Theory Of Constraints". Los autores de este libro recolectaron informacin de 82 empresas, entre las que aparecen grandes empresas como Boeing y General Motors, organizaciones militares como U.S. Air Force y PyMEs. El resumen de algunos resultados obtenidos es: Reduccin del 50% en el lead time. Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega Reduccin del 49% en los inventarios. Incremento del 63% en ventas (Throughput). Incremento del 40% en las utilidades netas.
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Otras fuentes revelan una importante reduccin del 47% promedio en gastos indirectos de manufactura (activacin, fletes extraordinarios, horas extras). No es fcil que las empresas que aplican TOC publiquen sus resultados. Por ejemplo, General Motors accedi a difundir parte de sus resultados recin este ao, en oportunidad del TOC World 2000, siendo que ya llevan ms de 10 aos usando esta metodologa. Tiene TOC soporte acadmico? S, tales como Auburn University; University Alabama at Birmingham; Colorado State University; University of Georgia; Drexel University; University of Louisville; E-R Aeronautical University; University of Manitoba; East Carolina University;University of Maryland; Florida Atlantic University; University of Memphis; Francis Marion University; University of New Mexico; Grand Valley State University; University of No. Texas; Iowa State University; University of Pretoria; James Madison University; University of Richmond; Kansas State University; University of So. California; Midwestern State University; University of Wisconsin; New Mexico State University; Washington & Lee University; National Chiao Tung University; Washington State University; North Carolina State University; Wayne State University; Texas Tech. University; Western Carolina University; etc. No quiero dejar de mencionar a la Universidad Tecnolgica Nacional (Facultad Regional Crdoba) pionera en este campo a travs de la asignatura "Teora de las Restricciones" que se dicta en el ltimo ao de la carrera de Ingeniera Industrial. Tampoco quiero olvidar a la Escuela de Ingenieros de la Universidad de Navarra, Espaa, donde se ensea TOC desde hace ya varios aos.
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Nacimiento y evolucin de la Teora de las Restricciones (TOC) Esta nota est dedicada a analizar el Pasado: cmo naci y evolucion TOC. En prximos nmeros analizaremos cada uno de los elementos que componen esta filosofa de gestin, cmo deben usarse y cmo evitar los errores ms comunes que se suelen cometer al intentar implementarla. Curiosamente, el tema de esta nota es quizs el aspecto ms difcil de explicar en lo que se refiere a TOC. Como veremos, hay ms de una interpretacin posible. En este sentido, estimado lector, me apoyar en lo que aprend de mis profesores en la Universidad de Navarra, en mi paso por el Goldratt Institute y en la cada vez ms abundante bibliografa sobre TOC. Primera interpretacin: TOC fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt volvi a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa poca General Motors usa TOC. La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas. Naci la idea de escribir "La Meta", novela de negocios que explica cmo se deben gestionar las Operaciones de una empresa. El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos). Tambin se cre un conjunto de herramientas para el anlisis y resolucin sistmicos de situaciones problemticas (Los Procesos de Pensamiento).
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Numerosos libros del Dr. Goldratt y de otros autores permiten que actualmente el conocimiento desarrollado en la dcada pasada por el AGI est a disposicin del pblico. Menos frecuente es encontrar en la bibliografa quines lo usan, y CMO debe implementarse, ya que muchas empresas lo consideran una herramienta para la ventaja competitiva. Siguiendo con General Motors, ahora se puede contar que el sistema de distribucin comercial de Cadillac en USA fue desarrollado por el Goldratt Institute (toda la supply chain, desde la fbrica hasta los concesionarios). El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el rea de Operaciones hace que an ahora no pocas personas crean que TOC es "... slo una cosa de Produccin". Segunda interpretacin: TOC fue creada por un equipo dirigido por el Dr. Eliyahu Goldratt. Durante toda su trayectoria, el Dr. Goldratt ha trabajado en equipos que fueron liderados por l mismo. Es natural pensar que los otros integrantes hayan aportado ideas para el desarrollo de TOC. Tercera interpretacin: TOC fue creada, sin saberlo, por investigadores de todo el mundo. Revisando la bibliografa especializada sobre Investigacin de Operaciones, Matemtica e Ingeniera, podramos concluir que: TOC est basada en el Pensamiento Sistmico, que no fue inventado por el Dr. Goldratt. Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de Proyectos se basan en la Teora de Colas y la teora estadstica de la Agregacin, que no fueron inventadas por el Dr. Goldratt. Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el mtodo "Direct Costing" llevado a su expresin ms pura, que aparece en los libros de gestin de los aos'50, y que no fue inventado por el Dr. Goldratt. a solucin que TOC propone para Distribucin es bsicamente la aplicacin de la teora de la Agregacin, que no fue inventada por el Dr. Goldratt. La palabra Throughput aparece en los libros de los aos '50, por lo que el concepto tampoco fue inventado por el Dr. Goldratt. Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente la verbalizacin del sentido comn. Etc. En definitiva, ni el Dr. Goldratt ni su gente del Goldratt Institute inventaron nada.
Cuarta interpretacin: Todas las interpretaciones anteriores son igualmente vlidas. Es cierto, Pensamiento Sistmico, Teora de Colas, Simulacin, "Direct Costing", Teora de la Agregacin, etc., existan antes de que apareciera TOC. Ahora bien: Ud. ha visto que estas herramientas se estn usando en alguna empresa? Le parece que NO son necesarias? No ser que la mayor parte de los problemas de una empresa, inclusive la falta de liquidez por una cada en el Mercado, son consecuencia de no usar estas herramientas correctamente? Suponga que Ud. decide empezar a usarlas, con todo respeto: Sabra cmo hacerlo de forma que la empresa maximice sus utilidades y retorno de la inversin?. En mi opinin, estimado lector, TOC es una respuesta a estas preguntas. El mrito del Dr. Goldratt es haber encontrado una forma para que estas herramientas puedan ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. Y, aunque muchas personas que trabajaron con el Dr. Goldratt sostienen que es un genio, me es difcil creer que colaboradores brillantes como Donn Novotny, Dale Houle, Dee Jacobs, Oded Cohen, etc., hayan sido meros espectadores durante estas dos dcadas.
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La Asignatura Pendiente en las Organizaciones Qu Meta persiguen las organizaciones, ganar dinero o ahorrarlo? En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofas de gestin empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quiz las ms conocidas. Pero... Acaso son realmente nuevas? Difieren tanto entre s? En mi opinin, la respuesta a estas preguntas es: "S y No". Usted se preguntar por qu. Pues bien, en la actualidad, y tras largos 50 aos de aplicacin de la "Teora General de los Sistemas", estamos habituados a or y a utilizar expresiones tales como "ecosistema", "sistema informtico", "sistema elctrico" y dems. El desarrollo de las disciplinas cientficas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistmico, ha sido espectacular. Paradjicamente, tambin se suele afirmar "la empresa es un sistema", aun cuando en el comn denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistmico. En la mayora de las empresas, las polticas de funcionamiento y medidas de evaluacin de recursos (personas, maquinara, etc.) estn basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que rega hasta la aparicin de la Teora General de los Sistemas. Un ejemplo sencillo nos permitir deducir la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistmico . Supongamos que la produccin de nuestra empresa se basa en un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) y elabora un nico producto. Los clientes estn dispuestos a adquirir todo lo que la empresa est en condiciones de producir.
La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por da). En una segunda operacin, el recurso "B" finaliza el proceso de produccin, (a una velocidad de 12 unidades por da). Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, nuestros proveedores estn en condiciones de entregarnos, en forma instantnea, toda la materia prima necesaria para la fabricacin. A qu velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el mximo rendimiento de esta empresa?
Ambos deben funcionar a un ritmo de 12 unidades por da. Carecera de sentido que "A" funcione al mximo de su capacidad ya que "B" no podra terminar de procesar el material elaborado por "A", producindose as una situacin que conllevara a la acumulacin de productos semielaborados entre ambas operaciones. Cul es la eficiencia de "A" trabajando a razn de 12 unidades diarias? Tan slo 60%. Qu suceder con "A", al notar el supervisor a cargo, que su eficiencia es tan baja? Se le "sugerir" que mejore, que d lo mximo de s. Qu consecuencias tendra para la empresa si el recurso "A", aceptando la "sugerencia" del supervisor, da lo mejor de s? Se acumulara trabajo en proceso entre "A" y "B" a razn de 8 unidades diarias, pero no se vendera ni una sola unidad ms. Qu consecuencias tendra para "A" no acatar las rdenes de su supervisor?
Qu es lo que est ilustrando este sencillo ejemplo? Nuestra tendencia a medir a cada recurso en funcin de lo que es capaz de dar y no en funcin de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Solemos partir de la suposicin de que el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al mximo. Esto es lo que conocemos como Pensamiento Cartesiano, o Paradigma Cartesiano. Esta era la tendencia predominante en el mundo hasta mediados de este siglo. El Pensamiento Sistmico, o Paradigma Sistmico, en cambio, sostiene que el mximo rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el mximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que slo unos pocos debern funcionar al mximo para obtener todo lo esperable del sistema. Resulta obvio que nuestras organizaciones son sistemas. Tambin son evidentes y fructferos los logros obtenidos en otras disciplinas que vienen aplicando este Paradigma. Por qu entonces no logramos gestionar conforme al Pensamiento Sistmico? Ser tal vez porque las organizaciones son sistemas conformados por personas? Qu se necesita para provocar un cambio de pensamiento en una organizacin? Cambiar el pensamiento de las personas que lo componen. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmico y pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este paradigma . Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre s. En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en dos
grupos: El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y bsqueda de soluciones sistmicas para situaciones problemticas. Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la Investigacin de Operaciones: Produccin, Operaciones, Supply Chain, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, etc. En forma abreviada, podramos decir que la Teora de las Restricciones se basa en las siguientes premisas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas. La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin, es pues, identificar y eliminar sus restricciones. La aplicacin de la Teora de las Restricciones aumenta la capacidad del sistema. La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta, entonces, es cmo lograr ms y disponer mejor de los recursos existentes y no cmo podemos hacer con menos recursos lo mismo que estamos haciendo en la actualidad.
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El Proceso de Focalizacin En la nota anterior se us un ejemplo sencillo para mostrar la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistmico. Se descubri, adems, que la regla de gestin utilizada en nuestras empresas "el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al mximo" es una consecuencia de usar el Pensamiento Cartesiano. Es decir, estimado lector, que la regla "el mximo rendimiento del sistema se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al mximo" NO ES una ley de la Naturaleza, o una verdad sagrada, sino el resultado de nuestra forma de ver el mundo hasta antes de que apareciera la Teora General de los Sistemas. Es un ejemplo de hasta que punto el Pensamiento Cartesiano est arraigado en nosotros. Si bien se acepta cada vez ms el hecho de que nuestras empresas son sistemas, la mayora de las reglas formales e informales que usamos para la toma de decisiones de todo tipo (gestin, mejora, etc.) y nivel (directivo, gerencial, operativo, etc.) est basada en el Pensamiento Cartesiano. Quizs podamos, entonces, obtener mayor rentabilidad de una empresa cambiando la forma de "verla" y, en consecuencia, gestionarla. Pero ...... cmo gestionar una organizacin segn el Pensamiento Sistmico?. TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. Este proceso, conocido como "El Proceso de Focalizacion", consiste en los siguientes pasos: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Paso 2 - Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la empresa Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Paso 5 - Volver al Paso 1. Recordemos que una RESTRICCION es "aquello que le impide a un SISTEMA alcanzar un mejor desempeo en relacin a su META". Por lo tanto, antes de utilizar el Proceso de Focalizacin debemos definir cul es el sistema en estudio y qu meta persigue. En esta nota consideraremos que el sistema es toda la empresa y que su meta es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Este Paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.
Cmo identificar esos elementos? Ante todo, estimado lector, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de restricciones: Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargaga, gente con una habilidad determinada, el Mercado, etc. Slo podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones polticas. Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. Qu tipo de restricciones cree Ud. que son ms comunes en nuestras empresas: polticas o fsicas? Cules cree Ud. que son ms fciles de identificar? En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta. Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la empresa. Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos gestionando como tales. El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida: Cmo identificar las restricciones del sistema? TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones). Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar que la restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que existen. Veamos algunos ejemplos sencillos: En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar, apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias se descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio, el mdico est varios minutos esperando que le llegue la historia clnica correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o poltica?. En una fbrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la mquina A y el puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubri que la mquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la operacin de ensamblaje y que delante de la mquina B hay stock de todos los
componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestin no le entrega el componente por falta de pago. Cules son las restricciones del sistema? Son restricciones fsicas o polticas?. Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo se puede descubrir cmo impactan las decisiones de un rea o departamento sobre las otras reas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el Arbol de Realidad Actual del sistema. TOC propone el Proceso de Focalizacin, y un conjunto de herramientas para ponerlo en prctica, como elemento para facilitar la gestin y mejora sistmica de toda empresa. Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho: - En la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones pueden encontrarse mtodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos mtodos slo en las restricciones y no en todos los recursos. - En "El Sndrome del Pajar", el Dr. Goldratt presenta un mtodo para explotar una restriccin fsica interna. En otra seccin del mismo libro, se analiza en detalle qu significa EXPLOTAR las restricciones del sistema en el contexto del rea de Produccin. Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes: - La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporacin de buffers de tiempo), se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. - La restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de produccin (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los despidos, etc. - La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA. La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional. Imagnese que Ud., estimado lector, tiene en su empresa una persona que le cuesta $1000/mes (Sueldo, cargas sociales, etc.). Si esta persona no es restriccin, entonces deberamos obligarla a no estar ocupada el 100% del tiempo. Qu es lo primero que le viene a la mente? Le parece que tiene sentido?. Cuando se analiza en un grupo la situacin descripta, generalmente aparece quien dice: "Claro, el problema es que el sistema est mal balanceado y por ello esa persona debe estar parte del tiempo improductiva". Dedicaremos una nota a demostrar que ES IMPOSIBLE OBTENER UTILIDADES CON UN SISTEMA PERFECTAMENTE BALANCEADO EN CAPACIDAD. En las notas correspondientes analizaremos cmo hacer la subordinacin en cada una de las reas de la empresa, y entre reas. Un caso real, Dirona de Mxico En los nmeros anteriores vimos cmo Dirona, (un fabricante de ejes para camiones pesados y mnibus) consideraba una programacin ptima de la planta como un asunto de vida o muerte para la empresa, ya que tena problemas graves con la provisin de materiales y con la programacin de la carga de mquinas. La empresa decidi buscar una herramienta de planeamiento ms potente que su sistema MRP convencional y para eso evalu diferentes softwares especializados en planificacin avanzada. Se decidieron por Thru-Put, un software basado en la Teora de las Restricciones porque (en las palabras de Manuel Valds Gerente de Logstica) "una
industria compleja requiere una solucin simple y la Teora de las Restricciones es precisamente eso". Luego de slo tres meses de planear sus operaciones con el software basado en TOC, en Agosto de 1998, Dirona increment sus entregas a tiempo de 72 a 100 por ciento, al mismo tiempo que redujo el tiempo del ciclo de produccin en un 75 por ciento, y el inventario en proceso en un 76%. Al cumplimentar exitosamente los Pasos 1, 2 y 3, ya se obtiene el mximo provecho del sistema. La siguiente pregunta es, entonces, cmo podemos seguir mejorando?. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente. Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudar, adems, a generar ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias. Paso 5 - Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se debern modificar todas esas reglas. Conoce Ud. alguna regla que no ha sido modificada pese a que las organizaciones (Nuestros sistemas) han sufrido cambios impresionantes en el ltimo siglo? Qu me dice de "el mximo rendimiento de la empresa se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al mximo"? Fueron tontos aquellos que la idearon? O ser que, dada la estructura de las empresas de principios del siglo XX, esta regla fue muy efectiva, tan efectiva que ya nunca se la cuestion pese a los profundos cambios experimentados? Cunto cree que aument la COMPLEJIDAD de las organizaciones en los ltimos 100
aos?. Se da cuenta, estimado lector, por qu CUIDADO CON LA INERCIA est en MAYSCULAS?. Est Ud. seguro de que aquel mtodo o regla de funcionamiento que tantos problemas resolvi en su empresa hace 20 aos no se ha convertido en su restriccin actual?. En esta poca ya no quedan dudas de que toda organizacin, si quiere sobrevivir, debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El Proceso de Focalizacin propuesto por TOC est diseado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el mximo impacto en cada momento de la vida del sistema. PRIMERA ACLARACIN Para evitar los cambios constantes en las reglas, polticas, procedimientos, etc., una empresa que funciona segn TOC elige cul quiere que sea su restriccin y trabaja para que siempre se mantenga all. Es una decisin estratgica de la mxima importancia y de la cual hablaremos en su momento. SEGUNDA ACLARACIN Esta nota se ha escrito suponiendo que las restricciones de la empresa son fsicas. Los pasos 2 y 3 no son aplicables cuando existen restricciones polticas ya que no tiene sentido, por ejemplo, subordinarse a un criterio de decisin errneo. En el caso de restricciones polticas, el Proceso de Focalizacin consta slo de 4 pasos: Paso 1 - QU CAMBIAR? (IDENTIFICAR las restricciones de la empresa). Paso 2 - HACIA QU CAMBIAR? (ELEVAR las restricciones de la empresa, etapa de diseo de una solucin a la situacin problemtica). Paso 3 - CMO INDUCIR EL CAMBIO? (ELEVAR las restricciones de la empresa, etapa de implementacin). Paso 4 - Volver al Paso 1. El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El RBOL DE PRE-REQUISITOS y el RBOL DE TRANSICIN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3. Estas herramientas constituyen los Procesos de Pensamiento de TOC, de los cuales hablaremos en notas posteriores.
Dilogos entre Alex Rogo y Jonah Quienes han ledo la novela de negocios "La Meta", recordarn a Alex Rogo, el gerente que salv su planta aplicando los principios de TOC, y a Jonah, su mentor en este proceso (un alter ego del Dr. Goldratt). La siguiente nota tomada de la pgina web de Piensalo de Colombia http://piensalo.com presenta un dilogo entre ambos, cuando Alex ya es un experto en el tema. La contabilidad de costos -Alex, haca tiempo que no te vea enfadado. Alguna razn en particular? -Es la historia de siempre. He pasado toda la tarde en las oficinas centrales de la corporacin, luchando contra un intento de cerrar una de mis lneas de producto. Es la cuarta vez este ao. Algn "ejecutivo brillante" hace un anlisis de costos y descubre que el precio medio de venta de una de nuestras lneas de producto es ms bajo que lo que l calcula es el "costo del producto". Inmediatamente saca la conclusin de que esa lnea debe ser eliminada. El hecho de que la reduccin de gastos sera menor que la prdida de Throughput (1) ni siquiera pasa por su mente. No tengo nada en contra de esos chicos nuevos, slo hacen lo que han aprendido en la universidad. Lo que realmente me desquicia son las discusiones con la Direccin, de ellos lo que espero es que se concentren en los resultados. -Has logrado convencerles de que no eliminen la lnea de producto? -S, pero francamente pienso que no les han convencido mis argumentos, sino que no se atreven a meterse con mi divisin por su nivel de rentabilidad. Jonah se sonre y dice, -Por qu no dedicamos esta tarde a buscar las razones de tus constantes disputas? Creo que ya es hora de que hagamos un anlisis TOC sobre este asunto. -Buena idea! Me gustara entender por qu incluso cuando discuto con directivos prudentes y experimentados, encuentro con tanta frecuencia que las consideraciones basadas en la contabilidad de costos distorsionan las decisiones de negocios. -Bien -dice Jonah.- Pongmoslo primero en nuestra lista de efectos indeseables: las decisiones de los gerentes estn distorsionadas por consideraciones basadas en la contabilidad de costos. Qu otros efectos sugieres que incluyamos en la lista? -El hecho de que el concepto de "costo del producto" es ampliamente aceptado -sigo sin
dudarlo. -No tengo ningn argumento contra incluirlo, pero, slo por curiosidad, Por qu consideras este efecto como indeseable? -Para m -comienzo a explicar- el costo de una operacin es dinero real: pagamos con dinero a los empleados, pagamos con dinero a los ingenieros, pagamos con dinero a los proveedores; nunca pagamos dinero a un producto. El "costo del producto" slo existe como resultado de algunas abstracciones matemticas. No obstante, mis colegas, algunas veces, actan como si el "costo del producto" fuera ms real que el dinero que pagamos. Sonriendo, pregunta -Y qu ms? -El concepto de "ganancia del producto" tambin es ampliamente aceptado -digo y, sin esperar la pregunta de Jonah, explico- Otra vez el mismo fenmeno. Un producto no tiene una cuenta bancaria; es la empresa la que tiene la ganancia, no el producto. La "ganancia del producto" es una abstraccin matemtica. Tomemos como ejemplo lo que ha pasado hoy: en nombre de una aparente "prdida del producto" estaban dispuestos a reducir las ganancias de la empresa. -Seguimos con el paso siguiente y tratamos de conectar los efectos? -pregunta Jonah.Qu es lo que tenemos? El hecho de que los conceptos de "costo del producto" y "ganancia del producto" son ampliamente aceptados, y que ambos conceptos distorsionan las decisiones de negocios. Lo que hemos visto tantas veces en el pasado es que si la gente acepta un concepto daino debe ser porque este concepto fue vlido en algn momento, y ese concepto vlido se ha convertido en negativo slo porque se lo ha seguido utilizando despus que las circunstancias han cambiado. - Estoy de acuerdo -digo.- Por tanto, si queremos entender por qu el "costo del producto" y la "ganancia del producto" son ampliamente aceptados, en primer lugar debemos analizar el entorno industrial en el momento en que fueron inventados. Si no me equivoco, todo ocurri a principio del siglo XX. - S -dice Jonah.- En esos tiempos, la gran mayora de los gastos de la industria estaban ocasionados por la materia prima y la mano de obra; estas dos categoras suponan ms del 90% de los costos. Creo que el factor principal en nuestra discusin es que el mtodo de pago a los trabajadores era el pago por pieza, una pieza producida de menos, menos dinero pagado al operario, una pieza ms y ms dinero a pagar. Compralo con lo que ocurre hoy: pagamos por hora y tambin pagamos las cargas sociales, una pieza producida de ms o de menos y lo pagado a los trabajadores no vara.
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-Por qu haces hincapi en este punto? -pregunto. -Slo para que comprendamos que a principios del siglo XX la gran mayora de los costos eran totalmente variables. Vers, no creo que la diferenciacin entre costos fijos y variables sea til. Al final, esta diferencia est basada sobre una decisin arbitraria. Ni siquiera el edificio es un costo fijo, tambin puede venderse. -Jonah, me ests confundiendo. No entiendo lo que quieres decir. -Mira a la industria en los ltimos diez aos -contesta.- Los que denominamos costos variables se han mantenido igual, mientras que los costos fijos se han doblado. Por tanto, lo variable es fijo y lo fijo cambia. Suelto una carcajada. -Ya veo tu punto de vista, por qu no debemos utilizar variable y fijo, pero a qu llamas totalmente variable? -Tenemos costos totalmente variables si el ms mnimo cambio en las operaciones causa un cambio en el dinero que hay que pagar. El mnimo cambio es la decisin de producir y vender una unidad ms o una unidad menos. Este es un criterio mucho ms objetivo. Por ejemplo, las materias primas suelen ser totalmente variables: si decides producir una unidad ms, tienes que comprar ms material al proveedor. Los sueldos de los trabajadores eran totalmente variables a principios del siglo XX. Hoy no son totalmente variables. Creo que en lugar de utilizar las categoras de fijos y variables sera mucho ms til la clasificacin totalmente variables y no totalmente variables. -Por lo tanto, a principios del siglo XX, ms de un 90% de los costos eran totalmente variables. En cambio, hoy la mayor parte de los gastos no lo son. Todava no entiendo por qu esto es tan importante en nuestra discusin. -Porque slo los costos totalmente variables pueden ser asignados con exactitud a los productos individuales, y por lo tanto, a principios del siglo XX, la asignacin de los gastos de la empresa a los productos, lo que hoy llamamos "costo del producto", era una aproximacin muy razonable. -Ya veo. Era mucho ms fcil aceptar una aproximacin muy razonable que realizar los complicados clculos necesarios hoy en da para determinar el "costo del producto" distribuyendo los "costos fijos" que suelen ser varias veces superiores a los "costos variables". Y qu hay de la "ganancia del producto"? Se queda pensando un momento y responde, -Las cifras de ventas, igual que los gastos a principio del siglo XX, podan ser asignados a los productos fcilmente, y en la mayora
de los casos, de forma bastante precisa. Puesto que la ganancia neta es el total de ventas menos el total de gastos, en aquellos tiempos la "ganancia del producto" poda ser calculada de forma bastante razonable "dividindola" en componentes de ganancia neta de los productos individuales. - O en otras palabras, -contino- a principios del siglo XX, la "ganancia del producto" tambin era una aproximacin razonable. Pero Jonah, para qu sirven todos estos ejercicios mentales? Incluso si el costo del producto y la ganancia del producto fueran aproximaciones muy razonables, quin necesita estos fantasmas contables? - Buena pregunta, la nica razn coherente que se me ocurre es que estos ejercicios mentales, como t los llamas, ayudaban a resolver un problema importante al que se enfrentaban los gerentes de aquellos tiempos. Me pregunto qu sera. Durante unos minutos ambos nos quedamos callados. Entonces se me ocurri. El problema no era slo de los directivos de principios del siglo XX. Es el mismo problema al que se enfrentan los gerentes de hoy. Creo que ste es mi problema ms importante. En voz alta digo: -Cmo determina un gerente el impacto de una accin o una decisin puntual sobre el objetivo global de la empresa? Al final, todas nuestras acciones y la gran mayora de nuestras decisiones son de naturaleza puntual, pero lo que pretendemos lograr con ellas es el objetivo global de la empresa. Cmo conectamos lo puntual con lo global? -Excelente -Jonah se pone de pie de un salto y comienza a pasear por la habitacin.Ahora todo empieza a tener senti-do. A principios del siglo XX la asignacin de gastos y de ganancias a los productos permiti a los directivos dividir la empresa en porciones producto por producto. Por supuesto, esto hizo que su vida fuese mucho ms fcil. Es mucho ms conveniente considerar un producto que tener en cuenta todos los intrngulis de la empresa. Esta divisin por producto proporcion a la direccin un camino directo para conectar sus acciones y decisiones puntuales con el objetivo global de la empresa. Me quedo pensndolo un poco ms. Tiene toda la razn. Despacio digo: -As pues, a principio del siglo XX la asignacin de costos era un concepto muy potente. Permita a los gerentes tomar decisiones. -S -dice Jonah.- Pero los conceptos no son suficientes. A fin de utilizar completamente un concepto, hay que desarrollar procedimientos. Pero puesto que estos conceptos eran tan potentes, no pas mucho tiempo hasta que los procedimientos para calcular el costo del producto y el margen del producto, lo que hoy llamamos contabilidad de costos, fueron totalmente desarrollados.
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-Ahora lo veo. Si el "costo del producto" y el "margen del producto" eran aproximaciones muy razonables, y al mismo tiempo, permitan a los directivos superar uno de los mayores problemas, no es extrao que fuesen ampliamente aceptados. Por qu resultan hoy un lastre para las decisiones de gestin?. Creo que puedo ver la conexin, pero tal como hemos aprendido por experiencia, estoy seguro que debemos realizar esa conexin de forma sistemtica para clarificar de qu manera las decisiones de gestin se distorsionan con la contabilidad de costos. -Por qu no? -dice- Dediquemos a ello la prxima discusin. (1) En forma simplificada el Throughput de una unidad de producto es su precio de venta menos su costo de materiales. Ampliaremos este concepto en los prximos nmeros.
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Gestionando las operaciones de una empresa Por Hctor Debernardo El objetivo de esta serie de notas es mostrar cmo gestionar las Operaciones de una organizacin mediante la Teora de las Restricciones (TOC). Creo necesario aclarar especialmente que el producto a obtener puede ser un bien, un servicio o una combinacin de ambos. Si bien hay diferencias, las operaciones son conceptualmente idnticas en empresas de fabricacin y en empresas de servicios: El "producto" se obtiene luego de realizar "operaciones" a una "entidad". En el caso de un hospital, los pacientes son "entidades" y las "operaciones" son consulta mdica, radiografa, intervencin quirrgica, etc. En el caso de una fbrica, las materias primas son "entidades" y las "operaciones" son montaje, torneado, inyeccin, estampado, fresado, etc. Las operaciones son realizadas por "recursos". En el caso de un hospital, los "recursos" son mdicos, sala de ciruga, enfermeras, camas, etc. En el caso de una fbrica, son mquinas, operarios, etc. Los mismos recursos deben "procesar" una gran variedad y cantidad de entidades. Es decir que los recursos son compartidos por muchas entidades. Un ejemplo sencillo nos permitir entender los dos fenmenos fundamentales que ocurren en el rea de Operaciones de una organizacin: Sucesos Dependientes y Fluctuaciones Aleatorias. Supongamos una empresa que fabrica un nico producto mediante un proceso que requiere 2 recursos, "A" y "B". Los clientes estn dispuestos a adquirir todo lo que la empresa est en condiciones de producir. MATERIAS RECURSO A RECURSO B PRIMAS --> 6 Unid./Da --> 6 Unid./Da --> CLIENTES La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 6 unidades por da). En una segunda operacin, el recurso "B" finaliza el proceso de produccin (a una velocidad de 6 unidades por da). Ntese que el Gerente de Operaciones de esta empresa, sabiendo que "debe aprovechar al mximo todos sus recursos", ha asignado tareas a "A" y "B" de manera que los trabajos requieran en promedio igual cantidad de tiempo en cada operacin. Cul es la capacidad de produccin mxima de esta empresa? Obviamente, 6 unidades por da, no?. NO. Nuestra tendencia natural es usar valores promedio en todos nuestros razonamientos y clculos. En mi opinin, este grave error es causa de muchas decisiones equivocadas. No es casual que en todos sus trabajos el Dr. Deming (Ver nota 1 al pie) haya hecho tanto nfasis en el anlisis de la variabilidad, o Fluctuaciones Aleatorias, que existe en todo proceso real. La variabilidad se puede reducir, pero NUNCA se podr eliminar por completo. Supongamos en nuestro ejemplo que la velocidad de produccin de cada recurso,
dependiendo del clima, del voltaje elctrico, de su humor o de lo que sea, puede ser 3 unidades por da o 9 unidades por da, con igual probabilidad. Es decir que el valor promedio es 6 unidades por da, pero el 50% de los das la velocidad es 3 unidades por da y el 50% restante de los das es 9 unidades por da. 1. "A" trabaja a 3 unidades por da y "B" a 3 unidades por da. Se producen 3 unidades por da. 2. "A" trabaja a 3 unidades por da y "B" a 9 unidades por da. Se producen 3 unidades por da. 3. "A" trabaja a 9 unidades por da y "B" a 3 unidades por da. Se producen 3 unidades por da. 4. "A" trabaja a 9 unidades por da y "B" a 9 unidades por da. Se producen 9 unidades por da. Entonces el promedio es (3+3+3+9) / 4 = 4,5 unidades por da, NO ES 6 unidades por da. Qu est pasando? La velocidad real del recurso "B" depende de l mismo y de lo que hace el recurso "A". Es posible que "B" se levante un da de buen humor y est dispuesto a trabajar a 9 unidades por da, pero no podr hacerlo si "A" trabaja slo a 3 unidades por da (No tendr materiales sobre los cuales trabajar). Esto es lo que se conoce con el nombre de Sucesos Dependientes. En este sencillo ejemplo, al igual que en las Operaciones de cualquier empresa, la combinacin de fluctuaciones aleatorias y sucesos dependientes hace que NO SEA VLIDO usar valores promedio para tomar decisiones. TOMAR DECISIONES EN BASE A VALORES PROMEDIO ES MENOS VLIDO CUANTO MAYORES SEAN LA VARIABILIDAD Y LAS INTERDEPENDENCIAS QUE HAY EN LOS PROCESOS. No es de extraar, entonces, que la gestin de operaciones en empresas de servicio sea mucho ms difcil que en empresas de fabricacin. La variabilidad es mucho mayor en el primer caso. Cmo podramos conseguir que el recurso "B" funcione a un promedio de 6 unidades por da? Necesitamos desacoplar "A" y "B" mediante un pulmn de stock entre ambos. De este modo, "B" podr funcionar a 9 unidades por da aunque "A" funcione a 3 unidades por da. De qu tamao debe ser ese pulmn? Mediante Teora de Colas o Simulacin Discreta, disciplinas desarrolladas especficamente para analizar este tipo de situaciones, se puede demostrar que, dado que "A" y "B" tienen igual capacidad de produccin, necesitaramos un pulmn enorme, tanto que no tendramos espacio para almacenarlo ni dinero para adquirir los materiales necesarios. Qu ms necesitamos, entonces, para que "B" pueda, en la prctica, funcionar a un
promedio de 6 unidades por da? Necesitamos que "A" tenga una capacidad de produccin promedio mayor que "B2, para poder recuperar el pulmn cuando sea necesario. Es decir que para conseguir que "B" produzca a un promedio de 6 unidades por da, debemos tener un pulmn de stock entre "A" y "B", y adems "A" debe tener mayor capacidad que "B". PARA QUE UN RECURSO PUEDA FUNCIONAR AL 100% DE SU CAPACIDAD, NECESITAMOS QUE LOS OTROS RECURSOS TENGAN MAYOR CAPACIDAD. Y qu pasara si teniendo "A" mayor capacidad le exigiramos funcionar permanentemente al mximo? Se acumulara cada vez ms stock en proceso entre "A" y "B" Hasta cundo? Hasta que quebremos. Es necesario, entonces, aprender Teora de Colas o Simulacin Discreta para poder gestionar correctamente las operaciones de una empresas? NO, pero ese ser el tema de nuestras prximas notas. (Continuar en el prximo Nmero) (Nota 1) Me refiero al Dr. W. Edwards Deming, reconocida autoridad en Calidad y autor de, entre otros, "Out of the Crisis". En la nota anterior analizamos los elementos principales a tener en cuenta para la gestin de las operaciones de una empresa. Estos elementos son la esencia del mtodo que TOC propone, denominado DBR/BM (Drum-Buffer-Rope / Buffer Management). Antes de describirlo en detalle, necesitamos definir los indicadores de desempeo que nos permitirn saber cun bien o mal est funcionando nuestro sistema productivo. Hemos dicho que una restriccin es aquello que le impide a un sistema alcanzar un mejor desempeo con relacin a su Meta. Implcitamente, entonces, hemos estado hablando de medidas de evaluacin. Para medir el desempeo de un sistema necesitamos saber cunto genera, cunto gasta y cunto dinero tiene retenido dentro del mismo. En la metodologa TOC, los indicadores fundamentales son: Thruput (Del ingls Throughput), Inversin y Gastos de Operacin. Existe, adems, una condicin necesaria: la Liquidez. THRUPUT (T) Mide cunto genera el sistema. Es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la Meta. En el caso de una empresa con fines de lucro, el Thruput es la velocidad a la cual el sistema genera dinero. A veces se lo define como la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas, haciendo referencia a la principal fuente de thruput de la empresa. Sin embargo, deben incluirse otros ingresos como intereses cobrados por un plazo fijo, regalas por patentes, etc. El thruput asociado a un producto se define matemticamente de la siguiente manera:
T = N x (PV - G1A1) Siendo: T : Thruput del producto. N : Cantidad de unidades cobradas en un periodo. PV : Precio de venta del producto. G1A1 : Gastos "uno a uno". Aquellos que aumentan uno a uno con el volumen de ventas, tales como materias primas y componentes, servicios de terceros, comisiones por ventas, etc. Ntese que el thruput asociado a un producto es similar al concepto de contribucin marginal llevado a su expresin ms pura. La diferencia entre ambos es que EL THRUPUT NO EXISTE HASTA QUE EL PRODUCTO ES COBRADO. INVERSIN (I) Es el dinero "almacenado" o "retenido" dentro del sistema. Algunos componentes de la inversin son: Stocks de materias primas, de material en proceso y de productos terminados, edificios propios, maquinarias, dinero en efectivo, patentes, cuentas a cobrar, etc. As definida, la Inversin consiste en todos aquellos elementos que pueden transformarse en dinero mediante su venta. TOC sostiene que cualquier valor que se asigne a estos elementos es inexacto ya que slo cuando alguien los compra se sabe cunto valen realmente. Los criterios de valuacin de Inversin que usa TOC estn enfocados, al igual que todas las medidas de desempeo definidas en la metodologa, a inducir a las personas de organizacin a actuar segn lo que es bueno para el sistema y a disuadirlas de actuar segn lo que es malo para el sistema. GASTOS DE OPERACIN (GO) Son todos los gastos que no son uno a uno, es decir los gastos en los que la empresa incurre aunque no venda. Por ejemplo: sueldos y jornales (semanales, mensuales, etc.), amortizaciones, alquileres, cuotas de prstamos, etc. JERARQUA DE LOS INDICADORES En las organizaciones con fines de lucro, los tres indicadores (T, I y GO) se miden en las mismas unidades (dinero) y es por ello que se pueden definir las ecuaciones de la Utilidad Neta (UN) y del Retorno de la Inversin (ROI): UN = T - GO ROI = UN / I Es imprescindible conocer los tres indicadores para medir el desempeo de una organizacin. Ahora bien, existe alguna jerarqua entre ellos? Hay alguno que sea ms importante?. En las organizaciones sin fines de lucro no hay dudas: el ms importante es el Thruput,
ya que es la razn misma de su existencia. La confusin aparece en las organizaciones con fines de lucro ya que, dada la frmula de la utilidad neta, pareciera que da igual enfocarse en aumentar el Thruput (Aumentar las ventas) que enfocarse en reducir Gasto de Operacin (o como se dice habitualmente "Apretarse el cinturn"). Los directivos de las empresas sienten ms control sobre el Gasto de Operacin que sobre el Thruput y es por ello que existe una tendencia natural a enfocar los esfuerzos de mejora en el sentido de la reduccin de gastos. TOC sostiene, en cambio, que debido a la feroz competencia de hoy en da, toda empresa que quiera sobrevivir debe enfocarse principalmente en aumentar el Thruput ya que es el nico de los tres indicadores que no tiene lmites naturales (el lmite terico del Gasto de Operacin y de la Inversin es cero, el lmite real es por supuesto mucho ms alto que cero).
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LAS PREGUNTAS FRECUENTES Qu es TOC? En pocas palabras, TOC tiene que ver con el cambio y con la mejor forma de llevarlo a cabo. Especficamente, TOC es un conjunto de principios administrativos que ayudan a identificar los impedimentos que hay para alcanzar una meta. TOC reconoce que el output de cualquier sistema que consista de pasos mltiples, en el que el output de un paso depende del output de uno o varios pasos anteriores, estar limitado (o restringido) por el paso menos productivo. En otras palabras, como se parafrasea en La meta, la fuerza de cualquier cadena depende de su eslabn ms debil. En materia de produccin, TOC postula que la meta es hacer (ms) dinero, y describe tres formas de lograrlo: 1.Aumentar el trput 2.Reducir el inventario 3.Reducir los gastos de operacin Como lo hace ver el Dr. Goldratt, el lmite de las oportunidades de hacer dinero al reducir el inventario y los gastos de operacin es cero, mientras que las oportunidades de hacer dinero aumentando el trput no tienen lmite. El Dr. Goldratt nos reta a definir una meta y a redefinir todas nuestras acciones y formas de medir el desempeo tomando en cuenta qu tan tiles son para alcanzar la meta. Esto se logra gracias a una serie de herramientas que incluyen el mtodo socrtico, los cinco pasos de TOC, las nubes y los rboles de realidad. Esto ayuda a identificar y a resolver los cuellos de botella. Por qu la teora de restricciones (TOC) se utiliza para resolver cuestiones prcticas si es una teora? La teora de restricciones (TOC) fue desarrollada por un fsico, Eli Goldratt, aplicando la lgica cientfica al mundo de los negocios, por lo tanto la definicin de teora que debe de utilizarse es la que usan los cientficos: hiptesis que ha sido probada en la realidad. La teora de restricciones (TOC) es, justamente, una teora que ha sido aplicada en miles de empresas en todo el mundo logrando resultados sobresalientes en la prctica. Cules son los supuestos en los que se basa la teora? Existen cuatro supuestos sobre los cuales se basa la teora de restricciones: 1.El primer supuesto es que todo sistema tiene una meta y una serie de condiciones necesarias que tienen que cumplirse para alcanzarla. Mientras que ese supuesto es evidentemente vlido en muchos casos, existen muchas organizaciones que no han
dedicado tiempo o recursos a definir sin lugar a dudas cul es su meta. Incluso, aunque la hayan definido, muchas de esas organizaciones no han definido las condiciones necesarias mnimas para alcanzar la meta. 2.El segundo supuesto es que la suma de los ptimos locales (e eficiencias locales) no equivale al ptimo del sistema. Este es un supuesto especialmente importante , pues prcticamente cualquier organizacin en el mundo opera como si fuera un hecho. TOC sugiere que los nexos son tan importantes, o incluso ms importantes, que los elementos del sistema en s. En otras palabras, los problemas ms serios de un sistema aparecen entre los elementos, y no necesariamente en el interior de los elementos. 3.El tercer supuesto es que existen muy pocas variables - generalmente slo una - que limite el desempeo del sistema en un momento dado, y nos referimos a esas limitantes. Nos referimos a estos limitantes crticas como restricciones. 4.El cuarto supuesto es que existen relaciones vlidas de causa y efecto detrs de cualquier organizacin. Qu es el trput? En La meta, Jonah define el trput como la velocidad a la que un sistema genera dinero con las ventas. Jonah dice. "Mientras que en las operaciones de manufactura, tradicionalmente se mide la produccin en cada una de sus etapas, el nico trput que importa es el que sale al final de la lnea de produccin para ser vendido por qu? porque eso ayuda a alcanzar la meta." Matemticamente, el trput es igual a las ventas menos el inventario contenido en las ventas. En trminos genricos, trput es una medida cuantitativa de la entidad que la organizacin quiere maximizar. Qu es una restriccin? Es cualquier recurso que impide que t o tu organizacin aumenten el trput. Tcnicamente, es cualquier cosa que te impide alcanzar un mayor desempeo en relacin con tu meta. Es posible que algo no est limitando el trput, pero provoque un aumento en los gastos de operacin demasiado grande, y que por lo tanto se convierta en una restriccin (como una norma gubernamental). Las restricciones pueden ser internas o externas: dentro de la organizacin o en el mercado, y pueden ser fsicas - un recurso escaso - o de poltica: una poltica de ventas, por ejemplo.
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Existen prerequisitos para implementar TOC, como el tamao o el tipo de organizacin o de negocio, o una cultura del cambio previa? No. TOC es til para cualquier tipo de organizacin o de persona. TOC se ha implementado en pequeas empresas familiares y en multinacionales como Lucent Technologies, General Motors y Ford Motor Company. Aunque las tres son compaas manufactureras, existen tambin empresas de servicios como bancos, que la han utilizado tambin. Tampoco es necesario tener experiencia de negocios, slo el deseo de mejorar y la disciplina personal para actuar y perseverar. Cmo se define inventario y gastos de operacin en TOC? Inventario se define como todos los fondos que el sistema ha invertido en la compra de cosas que quiere vender. En otras palabras: inventario es el valor actual de todas las cosas que tiene la organizacin y que utiliza para crear el producto o prestar el servicio al mercado. Gastos de operacin se define como todos los fondos que gasta el sistema para convertir el inventario en trput. Por qu son importantes esas definiciones? Trput, inventario y gastos de operacin son los indicadores que miden el desempeo de cualquier organizacin. De acuerdo con esos indicadores, se pueden definir el desempeo de pequeos grupos (divisiones, departamentos, equipos) dentro de la organizacin, y estn diseadas para que haya una consistencia entre las metas de los grupos y la meta de la organizacin. Cules son los cinco pasos? 1.Identifica la restriccin del sistema 2.Decide cmo explotar la restriccin del sistema 3.Subordina todo a las decisiones anteriores 4.Eleva la restriccin del sistema 5.Regresa al primer paso para evitar la inercia En trminos ms especficos ? 1.Identifica la restriccin del sistema Entre los recursos de tu sistema cul te permitira aumentar el trput? Si fuera un recurso fsico, podra ser ? Materia prima: El imput en el proceso, Capacidad: Una cantidad insuficiente de un recurso especfico en relacin con la demanda del mercado Mercado: Ventas insuficientes en relacin a la capacidad del sistema Si fuera una restriccin de poltica -interna o externa- que limitara las ganancias del
sistema. Las restricciones que estn en los proveedores o en el mercado son externas, las que estn en los recursos que estn dentro del sistema son internas. 2.Decide cmo explotar la restriccin del sistema Determina cmo trabajar con la restriccin del sistema para maximizar el trput. Por ejemplo, si la restriccin es una materia prima especfica, eso implica que hay que asegurarse de que no se desperdicie ese producto. Si la restriccin es en las ventas, eso implica que hay que decidir cmo aumentar las ventas. Si est en un recurso interno especfico, ser necesario garantizar que est produciendo todo el tiempo. Esprimirle la mayor cantidad de trput al sistema implica decisiones estratgicas. Hay que tomar en cuenta que si se usa la contabilidad de costos para tomar esa decisin, se estar tomando la decisin equivocada. 3.Subordina todo a las decisiones anteriores Esto implica sincronizar al resto de la organizacin con la capacidad de la restriccin, y tomar las decisiones necesarias para utilizar todos los recursos de la mejor forma. Por ejemplo, si la restriccin es una mquina en una lnea de produccin, puedes establecer reservas de inventario en proceso antes de esa mquina para asegurarte de que siempre est trabajando, y basarte en el tiempo necesario para que ese material se termine para definir los tiempos de todo el sistema. Es en este paso en el que la mayora de las medidas comunes de la planta tienen que modificarse. De cualquier forma, cualquier recurso que no sea la restriccin va a daar severamente a la organizacin si es utilizada en un 100% (sin embargo, as es como tradicionalmente se mide a los recursos: si no trabajan al 100%, algo malo est pasando) 4.Eleva la restriccin del sistema En los pasos anteriores garantizaste que la organizacin estuviera optimizada cambiando polticas (no le metiste ni un peso ms al sistema). En este paso vas a alterar a la restriccin. Por ejemplo, cuando la restriccin es una mquina en una planta, en este paso le vas a sumar capacidad fsica al sistema, y lo puedes hacer: Reduciendo los setups Invirtiendo en otras mejoras del proceso Trabajando horas extras Contratando ms personal Comprando otra mquina 5.Regresa al primer paso para evitar la inercia No permitas que la inercia se convierta en la restriccin del sistema Una vez que elevaste la restriccin tienes que regresar al paso 1, pues forzosamente la restriccin habr saltado a otro lado.
Qu es una nube? Este es un trmino que se usa para describir una metodologa desarrollada por Eli Goldratt para resolver conflictos de acuerdo con una relacin ganar-ganar. Se llama nube porque los conflictos - como las nubes - no siempre estn muy definidas: no siempre las personas pueden verbalizar y articular las verdaderas razones del conflicto. Como la metodologa permite que desaparezca la confusin que envuelve al conflicto, la nube se evapora. Qu es un rbol de realidad? Es un esquema de relaciones causa-efecto (actual o futura) cuya construccin est definida por ocho reglas de lgica rigurosa. Empieza por un problema raz, se desarrolla hacia arriba y tiene ramas de efectos negativos y hojas, que son los efectos finales. En un rbol de la realidad actual, las hojas son efectos indeseables, y las races son los problemas-raz o causas-raz de los efectos indeseables. Los problemas-raz son lo que se debe cambiar. Un rbol de la realidad futura empieza con la solucin propuesta a un problema medular en la raz, se construye hacia arriba con efectos intermedios ("el tronco y las ramas") hacia los efectos deseables ("las hojas").
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MOVILIZAR LA ORGANIZACION.
Introduccin En este artculo hago dos supuestos sobre t, lector. El primero es que has visto las ochosesiones de mi programa va satlite; si me equivoco y sigues leyendo, no va a pasar nada malo, excepto quevas a perder tu tiempo. Mi segundo supuesto es mucho ms audaz: asumo que ests de acuerdo conmigo en quellevar a cabo la estrategia que describo en la sesin ocho es un objetivo muy deseable y que ahora te estspreguntando cmo alcanzarlo en tu organizacin. Hay muchos obstculos en el camino, y todos se derivan de un problema central. Ese ES el mismo problema central con el que hemos estado luchando en cada una de las ocho sesiones: es la arraigada tendencia a juzgar las acciones y las decisiones de acuerdo con su impacto local, como si eso fuera un buen indicador de su impacto global, en pocas palabras, "la mentalidad del mundo de los costos". 1. Persuadir al individuo Antes de indagar en la multitud de obstculos que se nos presentan al llevar a cabo la estrategia, hay que admitir que una cosa est clara: no importa cul es tu posicin en la compaa, ser el director general o estar en la base de la jerarqua administrativa, vas a tener que persuadir a la gente. Vas a tener que convencerlos de que abandonen el mundo de los costos y de que empiecen a formar parte del mundo del trput. O, en otras palabras, inducirlos a emprender un cambio de paradigma tamao mamut. Entonces, antes de discutir las tcticas recomendadas para convencer a la organizacin, tenemos que aclararnos a nosotros mismos si existe o no un mtodo confiable para convencer a un individuo. Sin ese mtodo, las posibilidades de convencer a toda la estructura son mnimas. Por lo tanto, la primera pregunta que me gustara discutir con ustedes es: Cmo convences a una persona a abandonar el mundo de los costos y empezar a formar parte del mundo del trput? Tienes alguna experiencia, buena o mala, al respecto? Estoy bastante convencido de que s. Djame especular: despus de haber ledo La meta trataste de comentar acerca del libro con otras personas. Cuando queras por explicar las ideas que habas ledo en La meta, probablemente te enfrentaste a dos tipos de reacciones. Al rechazo frontal de tus argumentos, o al pretexto de que "ya lo estamos haciendo". En tu frustracin, te encontraste dicindoles "slo lelo". Cuando leyeron el libro, las reacciones seguramente fueron mucho mejores. La diferencia entre tus explicaciones y La meta no estn en el contenido, sino en la estructura de los argumentos. La meta sigue, con maestra, el proceso de compra interna que se describi en la sesin seis: llegar al acuerdo sobre la solucin, la direccin de la solucin, la solucin, etctera. 1.1 Los seis puntos Podemos conocer, por nuestra experiencia con La meta, algunas lecciones importantes sobre qu se necesita para colocar a una persona en un cambio de paradigma de esa naturaleza: 1. El proceso de venta interna debe llevarse a cabo siguiendo, de manera rigurosa, el proceso descrito en la sesin seis. 2. El proceso de venta interna debe hacerse perfectamente. Prcticamente no hay espacio para el error. 3. No hace falta empezar con los detalles del ambiente en particular. De hecho, una explicacin basada en un ambiente ms genrico es menos ofensiva, y hoy menos posibilidades de que provoque reacciones defensivas. Hablar de los detalles de un ambiente en especfico ayuda despus de que se ha llegado a un acuerdo sobre
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una accin en particular, no antes. 4. Cualquier intento por economizar esfuerzos, por utilizar explicaciones abreviadas o "ms al grano", termina normalmente en un resultado muy poco deseable. En el caso de La meta, la forma de difundir el mensaje era utilizar el libro. Ahora nos estamos enfrentando a un reto mucho mayor, tenemos que convencer a la organizacin de que se embarque en un esfuerzo sincero para implementar el rbol de la realidad futura descrito en la sesin ocho. En el caso que se describe en La meta, el cambio de paradigma se limitaba a la produccin; aqu es claro que el cambio de paradigma tendr que incluir a todos los aspectos de la organizacin. Ahora, nuestra intencin es convencer a la gente de que no slo su departamento cambie de paradigma, sino tambin de que otros departamentos lo hagan. Convencer a una persona de esto ltimo es mucho ms difcil. No hay duda: las cuatro lecciones que hemos aprendido al utilizar La meta son todava ms importantes para nuestro prximo reto. Hay ms requisitos? Por lo que hemos dicho, parece ser que s los hay. Para convencer a la gente de cualquier departamento de que es posible cambiar a la organizacin no basta convencerlos sobre los asuntos relacionados slo con su departamento, tienen que estar convencidos de que los cambios que hacen falta en otros departamentos son slo de "sentido comn". Esto quiere decir que tenemos que convencer al personal de la necesidad de llevar a cabo cambios en funciones en las que su intuicin y experiencia son limitadas. Qu hay sobre la motivacin? La mayora de las personas en las organizaciones dudan sobre las posibilidades de llevar a cabo cambios mayores en diversos departamentos al mismo tiempo. Para que una persona colabore en un cambio de tal naturaleza la motivacin es muy importante: el proceso de compra interna debe demostrar cmo cada seccin est conectada a la otra, y cmo todas las secciones se combinan para generar algo mucho ms grande que los cambios parciales. Entonces, debemos agregar a nuestra lista dos puntos ms: 5. El proceso de venta interna debe ser lo suficientemente bueno como para convencer al personal sobre aqullos puntos en los que tienen experiencia e intuicin limitadas. 6. Todos los departamentos deben alcanzar una interrelacin muy fuerte, que totalice un resultado mucho mayor que la suma de las partes. Vuelve a leer los seis puntos anteriores y pregntate a t mismo si la nica herramienta disponible que sabemos que puede lograrlo es la misma que te convenci de adoptar todo el paquete (o sea, las ocho sesiones del programa va satlite). Creo que en este momento, y muy probablemente en el futuro cercano, no hay alternativa. 2. Los videos sern suficientes? La ltima afirmacin puede parecer egoista (y en cierto sentido lo es) pero eso no implica que no sea correcta. En los ltimos diez aos, ms o menos, yo mismo he invertido mucho tiempo y energa en tratar de movilizar compaas para que adopten no slo alguna de las soluciones seleccionadas de TOC, sino la estrategia completa. En algunos casos he tenido xito; debo admitir que en la mayora de los casos opino que se ha alcanzado slo un xito parcial. Asumiendo que tengo un profundo conocimiento acerca de TOC y que adems no soy un mal conferencista, la experiencia me indica que la conclusin es decisiva: no conozco ninguna otra forma que pueda utilizarse en gran escala para que la gente acepte que la estrategia descrita en la octava sesin es la que ellos estn buscando y que puede implementarse. No hay algo ms que sea capaz de lograrlo, pero la
pregunta sera: los videos pueden lograrlo? Ahora esta pregunta no tiene respuesta, y es por eso que los necesito a ustedes, los miembros del Foro POOGI, para que me ayuden a desarrollar una respuesta confiable. Si creemos que una estrategia que puede llevarse a la prctica y que a la vez tiene sentido, es vital para las compaas, sus empleados y sus accionistas, debemos encontrar la respuesta. Si los videos funcionan (como yo sospecho y espero) tenemos que pulir las formas ms adecuadas de utilizarlos eficientemente. Aclaro que, de ahora en adelante, lo que escribo en este artculo no se ha comprobado en la prctica (acurdate de que el programa va satlite apenas acab en mayo). Sin embargo, lo que aqu escribo no se basa en suposiciones. Se basa en una lgica de causa y efecto que, como cualquier estructura de causa efecto, puede estar basada sobre supuestos errneos que no se manifiestan hasta que no se lleva a la prctica. Entoces, lanla con cuidado, piensen, decidan, acten y luego escrbanme sobre lo que observaron, sobre lo que funcion, sobre lo que no funcion, y sobre las modificaciones que hicieron para que funcionara. Nuestra hiptesis de trabajo es que si queremos que las personas adopten TOC, debern ver todos (o casi todos) los videos, y esto trae como consecuencia al primer obstculo. El obstculo de tiempo / atencin Ver las ocho sesiones toma unas 24 horas. Hay que admitir que la gente tiene muchas ocupaciones, y que es poco probable que la mayora de las personas vayan a dedicar tanto tiempo para ver todos los videos. Cmo salvar ese obstculo? Supongamos que estamos tratando con algunas personas que confan en tu recomendacin a tal grado que estn decididos a intentar ponerla en prctica. Asumamos objetivamente que en un principio estn dispuestos a dedicar slo una hora de su tiempo a los videos Qu debemos hacer? Estamos en un conflicto, por un lado, para llevar a cabo el proceso de venta integral, necesitamos que vean muchas horas pero, por el otro, ellos estn dispuestos a ver slo una hora. La solucin de compromiso nos llevar a buscar la seleccin de los videos que es la ms apropiada para cada persona. Pero no vamos a llegar a un compromiso tan malo, nos conviene ms revisar nuestros supuestos escondidos. El que yo escog presupone que el tiempo que la gente est dispuesta a asignar antes de ver alguno de los videos es el mismo que estn dispuestos a consagrar despus de ver el material durante una hora. Si utilizamos esa hora con eficiencia nos daremos cuenta de que ese supuesto, normalmente, no tiene fundamento. Entonces cmo debemos aprovechar esa hora? Si pensamos en lo que normalmente se hace en estos casos, me temo que esa hora slo servir para presentar un resumen de los videos, con ejemplos que se adaptan a una organizacin en especial, pero esa no puede ser la respuesta. Recordemos el cuarto punto: "cualquier intento por adelantarse, por utilizar explicaciones abreviadas o "ms al grano", termina normalmente en un resultado poco deseable". Si aprendimos esa leccin en un caso limitado, ser mejor no tratar en un caso ms ambicioso. La otra opcin sera que la gente contratara un experto para dar una presentacin de una hora o ms, con el fin de dar una imagen ms completa. Analicemos esa posibilidad: un experto, si es verdaderamente bueno, es capaz de persuadir a la alta gerencia en tan slo algunas horas sobre un tema en particular, pero yo no conozco a nadie lo suficientemente bueno como para persuadir a toda la compaa sobre la estrategia en su totalidad. Yo puedo afirmar que en ms de una ocasin he tratado, pero nunca he podido; slo he tenido xito en los casos en los que he contado por lo menos con cinco das completos. Mi sugerencia es aprovechar la hora que tenemos disponible para mostrar el principio de la primera sesin. Creo que eso funcionara, pues las personas buscan un mejor ambiente de trabajo, adems de que cuentan con la experiencia y la intuicin necesarias. Adems, no nos interesa manipular a la gente: queremos que lleguen a sus propias conclusiones, entonces para qu economizar el esfuerzo? Si el material es bueno, una hora ser suficiente para que quieran ver ms. De hecho, si examinamos la primera hora de la primera sesin, podemos ver que es una muestra excelente, pues introduce el paradigma del sistema visto como un todo versus la prctica prevaleciente del ptimo local. La parte que trata sobre operaciones es slo un ejemplo, y sirve para que el personal de una organizacin reconozca intuitivamente el problema central.
Para que entiendan el problema en su totalidad, y tambin para que se den cuenta de cunto abarca el programa, recomiendo que se le d a cada persona el cuaderno de apoyo desde ese momento. Estoy convencido de que si lo hacemos de esa forma, al final de esa hora, las personas estarn interesadas en ver aqullos videos que se relacionan con sus puestos. Nos conviene hacer eso? Talvez. Pero no debemos olvidarnos de que si realmente queremos que adopten la estrategia, va a ser necesario que vean todos los videos, y de preferencia como una secuencia. Entonces porqu no les sugerimos que vean el primer video hasta el final? Hay muchas posibilidades de que estn de acuerdo; es cierto, en un principio no estaban interesados en la solucin de operaciones, pero cuntas personas se van a negar a ver una solucin de un problema que ahora s toman en cuenta? Si ven todo el primer video creo que ser ms fcil convencerlos de ver el segundo, que habla sobre medicin, y eso no slo por lo que digo al final del primer video, sino porque despus de verlo se hace evidente que para adoptar el paradigma del sistema como un todo, se requiere una reconsideracin de todas las mediciones, y hablar de medicines (una vez que se reconocen como un problema) es relevante para cualquiera. Despus de ver dos videos hay muchas posibilidades de que los participantes tambin se interesen en la lgica, aplicada rigurosamente y por vez primera en el campo de las organizaciones. Para aquellos que no se interesen en la lgica, creo que deberamos darles, en este momento, el motivo para que vean todos los videos, y ese motivo es, por supuesto, resolver el conflicto presentado en la sesin ocho: hay que resolver el conflicto para no poner en peligro el futuro de la compaa, cualquiera que sta sea. Entonces, hay que ensearles la primera mitad de la octava sesin, hasta el punto en el que empiezo a explicar el rbol; cuando se hace obvio que todas las sesiones son obligatorias. Eso, me imagino, va a provocar que ms de la mitad quieran ver toda la secuencia de videos. Por qu no empezar con la primera mitad de la sesin octava? Porque me temo que no la a provocar la misma reaccin. No porque la gente no vaya a estar de acuerdo o crea que es demasiado difcil entender, sino porque en esa etapa los participantes van a asumir que si no hay una solucin prctica no tiene sentido perder el tiempo. Los dos primeros videos son necesarios para convencer a la gente de que TOC es capaz de proveer soluciones slidas a problemas que parecan no poder resolve. Algo ms. He tenido buenas intenciones muchas veces, pero por alguna razn no he podido llevarlas a cabo, y no estoy hablando de cosas grandes (por algn motivo, no tengo problemas en esos casos) sino de las cosas pequeas, como ir al gimnasio cada maana o estudiar esperanto Por qu lo menciono? Lo hago porque, desafortunadamente, es muy relevante para el tema. Supongamos que una persona tiene la firme intencin de ver un video cada da Cules son las posibilidades reales de que lo haga? Si esa persona es como la mayora de la gente que yo conozco, las posibilidades no son particularmente altas. Si realmente queremos que la gente vea los videos, recomiendo fuertemente establecer horarios y grupos especficos. Como puedes juzgar por t mismo, mis sugerencias tienen sentido, pero te recuerdo que forzosamente deben comprobarse en la realidad. 3. Persuadir a un grupo Hasta ahora hemos tratado con personas que estaban dispuestas a intentarlo, a darse el tiempo de ver un video, pero qu hay de aquellas personas que se van a negar? De aqullas que estn demasiado ocupadas para ver otro "video de moda"? En muchas ocasiones, lo que una persona no puede hacer, s pueden hacerlo dos o tres. Observemos nuestro propio comportamiento: supongamos que un amigo nos ha recomendado una pelcula. Lo podemos ignorar, pero si varias personas nos la recomiendan, las posibilidades de que hagamos un esfuerzo de ver la pelcula van a aumentar significativamente. Nuestra habilidad para lograr que las personas vean los videos pueden ser limitadas, pero de todas formas podemos persuadir a algunas personas. Mientras ms personas vean los videos, y entienden su importancia, la habilidad para persuadir a los otros crecer. Si el grupo es lo suficientemente grande podemos desencadenar una "presin social", lo
que mobilizar a todos, menos a los que son verdaderamente "duros de roer". Esas personas son realmente una pequea minora, y siempre y cuando tu jefe no sea uno de ellos, no te debes preocupar; los resultados los convencern. Si puedes persuadir casi a cualquiera de que trate a quin debes escoger primero? Yo recomendara que empezaras con las personas ms experimentadas y escpticas, aqullos que nadie creera que se entusiasmaran con el video de moda Porqu? Por dos razones. Primero: es bueno cerciorarse por medio de otros de que tu conviccin se basa en fundamentos lgicos y en hechos y quin mejor que esas personas para darse cuenta? La segunda razn es que la gente respeta las opiniones de ese tipo de personas, y eso acelerar la velocidad con la que los dems querrn ver los videos. Para acelerarlo todava ms, conviene que esas personas sean de diferentes reas. Eso es especialmente importante si hace falta persuadir a la alta directiva. La mayora de los directores generales ponen atencin cuando el mismo mensaje llega desde diferentes direcciones, especialmente si se trata de aquellos departamentos que normalmente no estn de acuerdo en nada (eso sin mencionar a un proyecto de mejora).Ahora que hemos hablado de las cuestiones bsicas creo que estamos listos para hablar sobre preocupaciones que he ledo (a veces entre lneas) en tus imeils. 4. Llegar a la cima Es obvio que estamos tratando con cambios no slo en las tcticas (como era el caso en La meta) sino tambin en la estrategia. Eso quiere decir que un esfuerzo as tiene que ser puesto en prctica por la directiva de una unidad de negocios, por lo menos. Una unidad de negocios se define como la unidad en la que ninguna de las funciones relevantes reporta a otra seccin de la organizacin. Por ejemplo: para una unidad de negocios de una organizacin que tiene utilidades las funciones relevantes son: operaciones, finanzas, ingeniera de productos, distribucin, mercadotecnia y ventas. Ya que muchos de ustedes no son los presidentes de sus compaas, estarn preocupados por una cuestin nada trivial: Cmo podemos llegar a la alta direccin de la unidad de negocios y persuadirla de que vea los videos? Recapitulemos algunos de los puntos que ya hemos mencionado: 1. Ver el programa va satlite entero es una forma efectiva de que todas las personas experimentadas estn de acuerdo en la estrategia definida en la sesin ocho. Este punto fue verificado por muchas de las personas que vieron la sesin en vivo (y entre ellos, de acuerdo con sus imeils, haba muchos escpticos que se vieron obligados a venir al programa). 2. Segn nuestra propia experiencia, muchos individuos tienden a seguir una recomendacin hecha por personas cuya opinin respetan. 3. La mayora de los directores generales y presidentes de compaas prestan atencin cuando el mismo mensaje llega desde diferentes direcciones, especialmente desde aquellos departamentos que nunca se ponen de acuerdo en nada. Si unimos esos tres puntos nos damos cuenta de que lo que tenemos que hacer es convencer al ms alto directivo que podamos alcanzar de iniciar la formacin de un "equipo de evaluacin", cuya misin ser examinar la validez de TOC para la unidad de negocios. Si lo que hemos dicho hasta ahora es correcto, deberamos esperar que, sin ninguna manipulacin, el equipo de evaluacin llegue a nuestras mismas conclusiones. En pocas palabras: TOC puede ponerse en prctica en nuestra organizacin y parecera que lo deberamos cuanto antes, y que los directivos deberan dirigir el cambio. Esto trae al caso la segunda pregunta ms frecuente (en sus imeils), y que viene de aqullas compaas en
las que los altos directivos vieron el programa como un grupo. No es sorprendente que la pregunta sea: cul es la mejor manera de que los altos directivos dirijan la implementacin? Antes de responder a esa segunda pregunta (acerca de la cual tengo mucho conocimiento), muchos podran quejarse de que no he acabado de responder a la primera pregunta. Asum que el directivo ms alto que podemos alcanzar es un directivo de la unidad de negocios. Qu deberamos hacer si el directivo ms alto que podemos alcanzar es, llammosle Richard, y Richard no es un alto directivo de la unidad de negocios? Ese es un problema. Me imagino que si llevamos a cabo el mismo proceso podemos pasar la estafeta con xito a un nivel que s pueda llegar a la cima. Obviamente, en este caso, la misin del "equipo de evaluacin" no ser tan amplia como la unidad de negocios entera, y se tratar slo de una seccin. Pero el equipo de evaluacin, que no tiene menos experiencia ni cerebro que nosotros, llegar probablemente a la conclusin de que la mejor forma es implementar TOC en toda la unidad de negocios. Como un primer paso para cumplir ese objetivo, es muy probable que sugieran que nuestro Richard y su gente consacren su tiempo en ver los videos. Si algunos de ustedes estn muy abajo en la pirmide y deciden tratar, por favor escrbanme con todo detalle qu fue lo que sucedi: podra ayudarlos a corregir uno que otro fallo tcnico. Por el bien de tantos mandos medios frustrados, necesitamos pulir el proceso de comunicacin que va de abajo hacia arriba. Despus, los testimonios van a animar a muchos a tratar de seguir sus pasos. 5. Construyendo el plan de implementacin Regresemos a la pregunta que todava no se ha respondido: Cul es la mejor forma de que los altos directivos dirijan la implementacin? Al poner en prctica una implementacin tenemos que tener siempre frente a nuestros ojos un objetivo, y en este caso el objetivo es llevar a la organizacin a un verdadero proceso de mejora continua, en la curva roja. Lo he visto tantas veces que talvez un da escriba un libro titulado Cincuenta maneras de desviarse de la curva roja". En este artculo, que ya es demasiado largo as como est, me limitar a enlistar las trampas ms comunes. 1. Empezar la implementacin en una funcin y luego fanfarronear sobre los resultados. Esto puede provocar que el resto de la organizacin crea que TOC slo puede implementarse en esa funcin. Si eso sucede, la organizacin nunca saldr de la curva verde. 2. La restriccin es interna y no nos paramos a pensar sobre qu pasar cuando la rompamos Dnde estar la prxima restriccin? Cuando nos damos cuenta de dnde est la prxima restriccin, ya estamos en la lnea verde. Mientras que la lnea de base est bien, no hay de qu preocuparse. Es muy probable que nos quedemos en la lnea verde por mucho tiempo. Para evitar esas trampas tan comunes, nuestro rbol de la realidad futura empieza con la inyeccin 100, con el requisito de empezar por buscar una ventaja competitiva en el mercado. Este punto inicial no permite que la organizacin se limite a romper la restriccin externa, tambin fuerza la implementacin de TOC en ms de una funcin, puesto que no es usual encontrar una situacin en la que implementar la "oferta mafiosa" no implique cambios en ms de una funcin. Y ahora estamos listos para caer en la tercera trampa: 3. Estar satisfechos con los resultados de la implentacin de la inyeccin cien, hasta el punto de que la compaa pierde la urgencia de continuar con la inyeccin 120, que es dnde estn las verdaderas ganancias. Pero la trampa ms grande es: 4. No aprovechar la sinergia causada por haber alcanzado las dos primeras inyecciones para construir la
cultura necesaria para que la organizacin se embarque en la inyeccin 140. Para construir esta cultura hacen falta dos cosas. Una es obvia: necesitamos tener una excelente comunicacin entre todos los departamentos. No nos podemos permitir seguir con el concepto de ptimo local. Tenemos que arrancar de raz el lenguaje del mundo de los costos y reemplazarlo por el del mundo del trput. No te engaes: para eso se requiere como mnimo la educacin de toda la directiva, de todos los niveles, y la educacin de aqullos lderes de opinin que no son directivos. Mientras antes empecemos ser mejor, porque despus tendremos el tiempo de permitir que los voluntarios adquieran esa educacin. La construccin de la "presin social" casi garantiza que antes de que la organizacin est preparada para iniciar la inyeccin 140, el lenguaje del trput se haya convertido en el nico. El segundo requisito necesario para implementar la inyeccin 140 es ms sutil, pero no menos importante. Tenemos que construir orgullo sobre la habilidad de la organizacin para lograr cualquier cosa que se proponga lograr. La mejor manera de alcanzarlo es empezar, por lo menos, en la etapa donde se implementa la inyeccin 120. Lo que se tiene que lograr es desentraar el misterio, asegurarse de que la mayor cantidad posible de personas entiendan los rboles especficos de realidad futura, y los rboles de prerequisito que la compaa est implementando. El proceso siempre debe llevarse a cabo de acuerdo con los rboles, y eso debe hacerse pblico entre los empleados. Entonces sern capaces de ver, todas las veces que lo deseen, cmo se descomponen los objetivos ambiciosos en componentes lgicos, y cmo se alcanzan en forma rutinaria. Desde luego, para alcanzar todo lo anterior es esencial que la alta directiva de la unidad de negocios llegue a un consenso verdadero en la implementacin de esta estrategia. Mi impresin es que alcanzar ese consenso tomar entre cinco y seis das, si est bien estructurado. Cada sesin del programa debe ser vista por todos los altos mandos juntos (aunque algunos ya los hayan visto). Debe llevarse a cabo en cada sesin una discusin abierta para relacionar los mensajes genricos con la realidad de las unidades de negocios, despus de que se haya explicado el problema y despus de que la solucin se haya presentado. La administracin debera abstenerse de cualquier decisin antes de que se hayan visto todos los videos. Cuando se alcance ese punto, la discusin deber girar en torno a la necesidad de adoptar la estrategia de TOC. Si la decisin es positiva, los ltimos uno o dos das deben consagrarse a un esfuerzo de equipo para construir el rbol de prerequisito que se dirija hacia el primer objetivo ambicioso: la inyeccin 100. Terminar con el lema del foro POOGI: Le, piensa, acta y manda comentarios. Suyo, Eli Goldratt.
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GANAR GANAR ES POSIBLE

por Dino Rozenberg El fsico Eli Goldratt cre una nueva forma de combatir los cuellos de botella y otros problemas de las industrias, y construy una filosofa que est revolucionando el mundo de las empresas. Para promover sus ideas escribe novelas en las que los gerentes son hroes, dicta animadas conferencias con un puro en los labios y clama por una nueva manera de pensar, basada en el sentido comn y la simplificacin de los procesos. Con creciente frecuencia, los industriales y los tcnicos mexicanos estn hablando de la teora de las restricciones (Theory of Constraints, TOC), una teora desarrollada en Estados Unidos por el fsico israel Eliyahu M. Goldratt. Su formulacin naci de una manera inusual: una novela. Si la gente lee los libros y ve pelculas sobre mdicos y abogados, por qu los ingenieros y los directores de plantas industriales no pueden ser protagonistas? Con esta idea en mente, Goldratt public La meta (The Goal), donde introduce sus ideas a travs de sus personajes clave: Alex Rogo, el director de una fbrica en problemas, y Jonah, un facilitador socrtico que ayuda a distancia, haciendo preguntas y orientando la identificacin de problemas y soluciones. Aunque como obra literaria no pasar a la historia, La meta vendi ms de 1.5 millones de ejemplares y se ha convertido en un best-seller en todo el mundo. En pocas palabras, las primeras fases de la TOC pueden definirse como la bsqueda y resolucin de los cuellos de botella en los procesos industriales, el uso sistemtico del sentido comn y la identificacin y superacin de paradigmas perversos, que atacan la productividad y rentabilidad de los negocios. Es absurdo que los trabajadores estn parados sin hacer nada? No cuando lo que van a producir son inventarios congelados. Es til instalar un robot para agilizar la manufactura? No cuando su produccin adicional va a crear cuellos de botella en las etapas siguientes. Si la meta es hacer dinero, lo que se necesita es mejorar el throughput, es decir, la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. Gracias a la TOC, muchos negocios se han salvado de la quiebra y otros han reducido a la mitad el tiempo de sus procesos. Para ensear y difundir los progresivos avances de su teora, Goldratt escribi novelas como No fue la suerte (It's Not Luck), produjo pelculas y cre el Instituto Avraham Y. Goldratt, que lleva el nombre de su padre. Recientemente comenz a franquiciar centros de estudio y diseminacin, incluyendo uno en Mxico con oficinas en el D.F. y Monterrey. Su teora, que se ensea ya en numerosas universidades (el Tecnolgico de Monterrey es una de ellas), es utilizada como base para nuevas herramientas de software e implantada en organizaciones de todos los tamaos, incluyendo General Motors, British Airways y el Departamento de Defensa de Estados Unidos. En poco ms de 10 aos, Eli Goldratt se ha convertido en una figura controvertida del mundo de los negocios, y la TOC es apasionadamente analizada en todos los foros. Tambin sus presentaciones en vivo son muy demandadas. Vestido siempre con una impecable camisa blanca con el cuello abierto (nadie recuerda haberlo visto de corbata) y fumando un puro, este innovador pone de cabeza a su auditorio haciendo agudas preguntas y desbaratando una a una las ms razonadas respuestas. Hace pocas semanas, en ocasin de uno de sus seminarios ante empresarios mexicanos, el autor de La meta concedi una entrevista exclusiva a Manufactura. A continuacin, una versin editada de sus declaraciones. Cules son los ltimos avances en la teora de las restricciones y qu importancia tiene su aplicacin en la industria? Unos de los hallazgos fundamentales fue que, aun cuando se ensea a la gente a romper la restriccin en una funcin, las utilidades no se van al infinito. Primero se incrementan, pero luego encuentran un tope por una restriccin en otra funcin. Al moverse la restriccin hacia nuevas funciones no pasa mucho tiempo hasta que empiezan a aparecer efectos negativos, algunas veces en detrimento de la empresa entera. Esto nos oblig a buscar un mtodo que permitiera manejar las restricciones independientemente de dnde se encontraran. La ltima etapa fue la ms difcil.
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Resolvimos cmo manejar las que se refieren a produccin, ingeniera, distribucin, mercadotecnia y ventas. Luego encontramos una restriccin que algunas veces se convierte en la principal: las relaciones humanas en la empresa. Encontrar una solucin lgica y sistemtica fue lo ms difcil. Hace ms o menos un ao nos convencimos de que tambin tenamos la solucin, y apenas ahora comenzamos a darla a conocer. A mi modo de ver, el producto ya est completo. No quiere decir que no habr ms desarrollos o que no se pueda mejorar, pero la teora ya abarca todo el espectro de la empresa. Los industriales estn acostumbrados a trabajar con teoras clsicas y con consultores del tipo tradicional. La TOC es muy diferente, porque requiere un trabajo interno, mucha intuicin y hasta la presencia de facilitadores como Jonah. Esto es correcto? As es. Si bien vamos a decirle a los gerentes o a los ejecutivos que tienen que aprender a pensar por cuenta propia, la consultora no desaparece pero cambia. Un ejemplo: General Motors Norteamrica me contrat como consultor para que diseara su estrategia y tcticas, y el modo en que lo hice no fue la consultora tradicional. Me encargu personalmente de los anlisis, pero un grupo de 15 directores y vicepresidentes estuvo escudriando mi trabajo todo el tiempo; luego dise las funciones, y ellos pusieron de relieve las reas donde podan no funcionar. En la cspide de GM, como en todas las grandes compaas, existe una gran matriz y hubo que asegurarse de obtener un consenso. Una vez que todo eso estuvo hecho, me dieron otras 15 personas y les ense la lgica para derivar a nuevas soluciones, de manera que al cambiar la realidad no traten la solucin como algo congelado, sino que la estn adaptando continuamente. Hace pocas semanas, la compaa declar que este modelo regular la estrategia y las tcticas para toda la divisin. En total, estuve personalmente dedicado durante nueve meses. Es otro tipo de consultora. Cuando el elefante es demasiado grande, el consultor disea la panormica, pero la gente de la empresa tiene que hacer el escrutinio. No slo se le disea una solucin, sino la habilidad para cambiar sta cuando se modifique la realidad. Y la realidad cambia todo el tiempo. En Mxico, muchas empresas estn implementando estrategias de reingeniera, benchmarking, downsizing, ISO 9000 y otras La TOC se puede trabajar en forma conjunta? Depende de cada caso. Si entendemos la reingeniera como en Inglaterra, donde significa despedir gente, no es compatible con la TOC. Si se entiende como repensar los supuestos bsicos que guan la estrategia y las tcticas de la empresa, entonces esta teora se convierte en la nica herramienta vlida para hacer reingeniera. En el caso de ISO 9000 se vuelve esencial, porque de lo contrario se documenta simplemente lo que se est haciendo y cmo se hace, en vez del porqu. Aqu hay una sinergia perfecta. En La meta, el promotor de la implantacin es Alex, un funcionario medio, responsable de una planta. Tendra que haber convencido a sus superiores antes de lanzarse a trabajar? Convenci el a los otros? No, no los convenci. A Peach, su jefe, le encantaron los resultados, pero no se convenci. El encargado de una seccin, una planta o un departamento puede implementar todo la teora en su rea, an cuando la gente de arriba siga en el mundo contrario. Obtiene los resultados y la recompensa, y no necesita ms por el momento. Pero sera mejor que la decisin de implantar estas tcnicas viniera de la alta direccin, de arriba hacia abajo? Definitivamente sera ms rpido. Pero la pregunta que hay que hacer es s es obligatorio, y la respuesta es no. Si fuera un gerente medio perseguira la ruta rpida, que es implementar desde mi nivel hacia abajo; si soy un consultor externo y me preguntan el mejor sitio para comenzar, definitivamente digo que desde la cspide. Los seminarios y actividades educativas sustituyen la funcin de Jonah? Estos seminarios son para convencer a las personas para que se conviertan en Jonah. La meta termina cuando a Alex lo promueven y No fue la suerte comienza siete aos despus, cuando es vicepresidente ejecutivo. Ya no est preocupado por cuellos de botella y las restricciones con las que trabaja son polticas equivocadas. Ahora no puede utilizar un Jonah externo. Alex ya aprendi las tcnicas y las utiliza l mismo. Por eso es que, a mis ojos, No fue la suerte es muchsimo ms importante que La meta.
El entendimiento y la implantacin de la teora resulta ms fcil para un ingeniero que para un administrador de empresas o un graduado en mercadotecnia y ventas? S, porque la TOC se basa en los fundamentos de la ciencia, como las condiciones necesarias y las de suficiencia o causa y efecto. Un ingeniero est ms cerca de esto que un administrador de empresas. Para el ingeniero es mucho ms fcil de captar y aprender. Pero no exageremos. Las otras personas lo aprenden muy rpidamente, porque las conexiones bsicas de nuestro cerebro, con las que nacemos, son las de causa y efecto. Los ingenieros estn ms acostumbrados a pensar as, y por eso se prestan para aprender la teora de las restricciones con mayor rapidez. Cul es el costo de la implantacin, comparndolo con otras tecnologas, como la reingeniera? Depende de los casos. A principios de los ochentas, para poder implementar la teora de las restricciones se necesitaba software y mucha educacin, y el precio mnimo era 500,000 dlares. Por supuesto, las pequeas empresas no podan pagarlo. A principios de los noventas, segn fuimos aprendiendo, el precio baj a 60,000 dlares. Esto la puso al alcance de una pequea empresa porque los resultados son tan grandes y se ven tan rpidamente, que 60,000 dlares no es un gran nmero. Aunque hablamos de la micro-empresa, una sola mquina cuesta ms que eso y la contribucin de TOC es mucho mayor que la de la mquina. Este ao, con el lanzamiento de nuestros videos y el paquete de autoaprendizaje, se puede obtener una implementacin perfecta por menos de 5,000 dlares. Es lo mismo, y hasta mejor, que los 500,000 dlares de hace 10 aos. Si alguien no los utiliza, el problema no es el dinero. Pero no es el caso de todas las secciones de la TOC. Si pienso en disear toda la estrategia y las tcticas en una empresa pequea o mediana, creo que dos o tres Jonah pueden hacerlo. Tomar algunos Alex y convertirlos en Jonah, ms algunas otras ayudas, puede costar 40,000 dlares. La teora siempre va a ser promovida o aplicada por personal del Instituto Goldratt o puede ser utilizada por otras compaas particulares? En Estados Unidos, la teora de las restricciones no slo la promueve el Instituto Goldratt, y hay varias empresas que estn montando conferencias dedicadas al tema. Tambin se han creado ctedras y cursos en diferentes universidades. Existen empresas dedicadas a desarrollar software y consultores que ofrecen servicios comparables a los nuestros. La teora es del dominio pblico y la filosofa del Instituto es que nadie debe tener el monopolio del conocimiento. Nosotros no recibimos un centavo cuando otras organizaciones utilizan estos conocimientos, y nuestros servicios se ofrecen en un marco de libre competencia. La ventaja es que conocemos la filosofa y las tcnicas mejor que nadie. Entonces, es posible que otras empresas ofrezcan soluciones y software aplicando la TOC y sus derivaciones? Cuando pensamos que otras compaas pueden hacer el trabajo mejor que nosotros, las alentamos. Un ejemplo es la administracin de proyectos, un campo enorme con resultados muy disparejos. Se ha creado la leyenda de que los "proyectos" nunca se terminan a tiempo, ni de acuerdo con el presupuesto o las especificaciones. Nosotros desarrollamos una respuesta en la TOC y la hemos estado verificando desde hace seis aos. Los resultados han sido bellsimos, y ahora hemos decidido poner este conocimiento en manos del pblico. Unas semanas atrs, en Nueva Orleans, hablamos con 14 empresas de software y las invitamos para una reunin de tres das durante los cuales podremos confrontar el conocimiento tcnico en administracin de proyectos. Si consiguen un buen resultado ya no escribiremos nuestro software. Es suficiente que ellos lo surtan, y no vamos a pedirles un centavo de su negocio. Por qu cree que las industrias se han enredado y complicado de tal modo que ahora tienen que volver a simplificarse? Debido a nuestro sistema educativo. Todava se ensea lo que son hechos, en lugar de ensear a pensar. Peor, el sistema educativo ensea a la gente a admirar lo
sofisticado. Cuando menos se entiende parece que es mejor, aunque sea la mayor de las estupideces. Hay que regresar al sistema educativo y cambiarlo. Los maestros quieren ensear y debemos darles las herramientas para que lo hagan. Por eso hemos creado una organizacin no lucrativa, donde damos todo nuestro conocimiento a escuelas primarias, secundarias y preparatorias. En este momento se estn incorporando 10 escuelas al mes y el crecimiento es exponencial. Si no cambiamos el sistema educativo tendremos que luchar continuamente contra la idea de que lo complejo es bueno. Es muy fcil complicar las cosas, pero no es sencillo simplificarlas. Al parecer, las corporaciones y la industria evolucionan en forma cclica, complicndose y simplificndose, ensanchndose y luego haciendo downsizing. Esto tiene algo que ver con la TOC? La reduccin de personal no es simplificacin. Estn eliminando personal pero no la complejidad. Siento mucho decirlo, pero es peor de lo que ustedes imaginan. Algunas veces, la reingeniera simplifica los procesos, pero he visto tantos usos equivocados, que ya no se si la reingeniera es buena o mala. Donde tambin se ven cicloses entre centralizacin y descentralizacin; estn oscilando sin encontrar la solucin a sus problemas. Cmo impedir que una empresa que ha implantado la teora de las restricciones se estanque, pierda el paso y tienda a complicarse otra vez? Hay que seguir vertiendo conocimientos sobre las compaas. No es cuestin de control, sino de dar cada vez ms y ms conocimiento. Si no lo hacemos as, se estancan y luego empieza el deterioro. Dos veces por ao compartimos los conocimientos nuevos a travs de conferencias que gratuitamente proporcionamos a todos los Jonah. Sin embargo, hay problemas: el nico pas que conozco cuyos Jonah no vienen a adquirir el conocimiento adicional es Mxico. Debido a eso, el fenmeno de estancamiento efectivamente existe. Aprenden, tienen buenos resultados, se estancan, se meten en dificultades y nos vuelven a llamar. Qu experiencia ha tenido en contacto con tcnicos y empresarios en Mxico? No s si debiera decirlo porque no va a ser nada halagador. Hemos encontrado que los mexicanos son ms abiertos que los estadounidenses y, definitivamente, mucho ms que los britnicos. Pero tambin requieren ms tiempo para moverse. Una vez que se convence, un ejecutivo norteamericano tarda dos o tres semanas en actuar y tomar sus primeras decisiones. El tiempo medio que se tarda un gerente mexicano se acerca ms a los seis o nueve meses. No s por qu, pero es lo que sucede. Adems, hay muchos ejecutivos que, aunque se sienten muy orgullosos de s mismos, no se sienten as respecto de su pas. A m, como extranjero, me parece que el pasatiempo nacional es culpar al gobierno o la corrupcin. Aparte de esto hemos visto implementaciones muy exitosas, y en trminos del rigor con que se realizan y los beneficios que obtienen, no veo diferencia alguna con las de otros pases del mundo. Es un hecho que la TOC se utiliza en la industria de procesos Tiene aplicacin tambin en empresas de servicios y otro tipo de organizaciones? Hoy en da, las compaas que se basan en la produccin representa el 40% de nuestra clientela. El 60% restante se refiere a lneas areas, hospitales y hasta el Servicio de Inteligencia de Israel. British Airways es un importante cliente del Instituto Goldratt. El nmero de aplicaciones es muy amplio, porque los procesos de pensamiento se pueden utilizar para cualquier aspecto de la vida. No es que la cantidad de usuarios industriales est bajando, sino que las otras organizaciones se estn moviendo muy rpidamente en relacin con nuestra teora. Si la mayora de las empresas aplicara la teora de las restricciones y mejorara su produccin y dems parmetros, estara cambiando el mundo de la economa y el consumo? El nivel de vida tiene que seguir creciendo. Creen que el mercado est limitado? Vean el poder de consumo que han tenido los mercados durante los ltimos 150 aos. En lo que si estoy de acuerdo es que no basta con incrementar el nivel de vida; tambin debe mejorar la calidad de vida, que es algo muy diferente. Precisamente por ello es que creamos una rea llamada la "Organizacin que aprende". No se trata slo de crear riqueza, sino de mejorar la calidad de vida. La organizacin aprende comunicacin, trabajo en equipo, resolucin de conflictos, facultacin. Es una forma de hacer las cosas mejor.
Cul dira que es el principal logro de la TOC? Cuando se llega al corazn de esta teora se descubre que la principal diferencia es que ayuda a transformar la cultura de "ganar-perder". En toda compaa se ensea que si uno gana alguien ms tiene que perder y que, debido a eso, lo mejor es un arreglo a medias, un compromiso que a nadie le gusta. La teora de las restricciones permite transitar de esta cultura a otra de "ganar-ganar". Da las herramientas para que la gente reconozca que "ganar-ganar-ganar" es posible. En La meta, la situacin es espantosa y no hay milagros, ni un to rico que se muere y le deja a Alex toda su fortuna. Sin embargo, vemos que Alex gan, su gente gan, ganaron los clientes, ganaron los accionistas, nadie perdi. La teora de las restricciones trata de ensearle a la gente cmo hacer esto en forma prctica. Si tiene algn mrito es se.
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La Teora de Restricciones rompe las cadenas que impiden a las empresas obtener los resultados econmicos deseados
por: Javier Castillo Toda empresa es creada para lograr un objetivo, para alcanzar una meta. Si nuestra organizacin tiene como meta u objetivo el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, estuvieron determinados, por la o las restricciones que actuaron durante su marcha. Si no hubiera existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Todos estamos convencidos que muchas de estas restricciones estn fuera de nuestro control. Culpamos de su existencia al gobierno, a la globalizacin, a la competencia desleal, etc. Muchas veces incluso, ni nos enteramos de su existencia, o no podemos identificarlas. Nos es difcil aceptar que las restricciones que sufre la empresa, se derivan de su propio accionar. Pongmonos en el lugar de una persona que ha demostrado ser muy capaz y necesita que su empresa mejore. l no estar con los brazos cruzados, pero, qu ocurrir si, a pesar de todos sus esfuerzos, no logra los xitos esperados? Su conclusin natural ser que ha llegado a una situacin tal, en que todos los factores que le impiden mejorar, estn fuera de su control. LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES AFIRMA QUE SIEMPRE ES POSIBLE ENCONTRAR Y ELIMINAR, UNA Y OTRA VEZ, LAS DIFERENTES RESTRICCIONES A LAS QUE NOS ENFRENTAMOS. Ahora, tomemos otro hecho de la realidad: la competencia es cada vez ms feroz. Entonces, surge ineludible, la necesidad de entrar en un proceso de mejora continua, si queremos permanecer "en carrera". Sin embargo, qu hacemos para lograrlo? Hemos obtenido la velocidad de mejora, a que nos obliga la competencia, con la aplicacin de las tcnicas ms avanzadas? Podemos darnos el lujo de, dado el tiempo y los recursos disponibles, ir probando con la esperanza de dar en el "clavo"? No, no podemos esperanzarnos, para encontrar EL PROBLEMA y LA SOLUCION, en "golpes de suerte", pruebas sucesivas o en un inexplicable "olfato". Adems, sabemos que si deseamos implementar una solucin, un cambio, nos enfrentaremos a la famosa "resistencia al cambio. Aqu tampoco podemos esperar que un "gran carisma" sea el que permita su viabilidad. Debemos rechazar, de una vez por todas, la creencia de que el manejar un negocio es un arte: debemos exigir que sea un proceso certero, cientfico. La Teora de Restricciones ha probado en miles de empresas en todo el mundo, que esto es del todo posible. Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teora de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas: 1. Qu cambiar? (cul es el problema? cul es la restriccin?), 2. A qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar, cul es la solucin?) 3. Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin en mi compaa, a pesar de la resistencia al cambio?). Estas preguntas son obvias, pero sus respuestas, definitivamente, no lo son. Veamos por qu. Es sabido que toda mejora implica un cambio, pero que todo cambio no implica, necesariamente, una mejora. Es
aqu donde empiezan nuestros problemas. Por qu no ahondamos un poco ms en este tema? Sabemos que hay empresas que han tenido un xito asombroso. Pero, qu fue lo que ocasion el xito? No nos sorprenden las empresas que despus de mucho esfuerzo y tiempo lograron los resultados, las que nos sorprenden son aquellas que lo han obtenido de una forma aparentemente sencilla. En realidad creemos que, no solamente a travs de mucho esfuerzo podemos conseguir un xito enorme, sino que tambin lo podemos conseguir a travs de algo (una solucin) a lo que llamamos: GOLPE DE SUERTE. Hay que tener claro que no dudamos que exista esa solucin, sino que llamamos "golpe de suerte" al proceso a travs del cual la encontramos. No podemos esperanzarnos en nuestra suerte, por eso, si queremos acelerar nuestras mejoras, debemos buscar un proceso lgico y sistemtico que nos permita obtener de una manera segura nuestra propia solucin, sin golpes de suerte. Por cierto, lo que estamos buscando no ser la respuesta a dos de las preguntas planteadas qu cambiar y a qu cambiar? Antes de iniciar un proceso de mejora continua, debemos tratar de entender por qu nos resulta tan difcil hacer mejoras o por qu tenemos la impresin de que nuestro trabajo es similar a tratar de mantener sumergidas cientos de bolitas de ping-pong en una piscina llena de agua, teniendo como herramienta slo nuestras manos. Hay que aclararlo, de lo contrario, nos vamos a encontrar en una situacin similar a la actual, en la que parece que todo esta fuera de nuestro control y que estamos con las manos atadas. Veamos si nuestras restricciones se derivan de nuestras propias acciones. Muchas veces nuestras acciones para mejorar estarn en la direccin de la reduccin de costos. A primera vista parece un camino sensato, "nosotros decidimos qu recortar y qu no, a quin despedir y a quin no, es algo que tenemos bajo nuestro control". Pero pensmoslo un poco ms, qu hay con el asunto de despedir gente?, hay algo raro con esta accin, no que nuestra gente es el activo ms valioso que tenemos?, no que necesitamos la colaboracin de toda la gente para implementar un cambio?, y si el cambio trae como consecuencia despidos, podremos obtener la colaboracin que necesitamos? Posiblemente, una vez, pero lo que estamos buscando no es una mejora aislada y nica, sino todo un proceso de mejora continua. Adems, si el camino que elegimos para la mejora continua es la reduccin de costos, habra que darnos cuenta que esta reduccin tiene un lmite fsico en s mismo. Y despus qu?, entramos al proceso de estancamiento continuo. Parece que la mejora continua, va la reduccin de costos, tiene serios problemas, no ser este uno de los motivos principales por los que mejorar es tan difcil?. Ya s, "el reducir nuestros costos nos permitir ofrecer un precio ms bajo y as vender ms". Pero no olvidemos a la competencia, ellos no estn quietos. Apenas tomemos esta accin, ellos tambin lo harn. As que ahora nos encontramos en una guerra de precios, vendiendo lo mismo que antes pero a un menor precio. Con razn el camino de "tratar de generar lo mismo con menos" parece no tener salida, no debe ser el camino correcto. Qu nos queda?. "Tratar de generar ms con lo que tenemos". Si revisamos las empresas que han tenido xito en el mundo nos daremos cuenta que la mayora no lo ha conseguido precisamente por medio de productos baratos. Y en el Per, ser esto vlido? Basta slo con pensar en los cines, ahora las salas multicines son ms caras que las antiguas salas, y sin embargo han sido la salvacin de esta industria y no slo en el Per, sino en todo lugar donde ha surgido esta alternativa. No ser que nosotros no conocemos lo que el cliente realmente quiere y por eso pensamos que lo que desea es obtener precios ms bajos? Pero este ser el nico problema que nos impide tener las mejoras a la velocidad que necesitamos?
Lamentablemente la respuesta es no. Existe otro factor muy importante, el cual tiene que ver con la siguiente afirmacin: la nica manera prudente de manejar un negocio, es nunca perder la visin global. Podemos estar en desacuerdo con esto?. No, esto es un hecho irrefutable, pero qu opinan de la siguiente pregunta: Realmente estamos manejando nuestras empresas de manera global?. Tal vez aqu encontremos el otro gran problema que disminuye la velocidad de nuestras mejoras. Tal vez veamos, nuevamente, que las restricciones derivan de nuestras propias acciones. Veamos si a travs de un ejemplo podemos contestar con certeza a: Realmente estamos manejando nuestras empresas de manera global? El ejemplo tiene que ver con una clsica discusin entre el rea de ventas y el de produccin: supongamos que somos el Gerente General y le preguntamos a nuestro Gerente de Ventas qu es lo que necesita para ayudar a la organizacin? Posiblemente, su respuesta ser que necesita una amplia variedad de productos y as podr realizar mejor su trabajo. Ahora, si le hacemos la misma pregunta a nuestro Gerente de Produccin, nos dir que prefiere una reducida variedad de productos, as l podr producir mejor. Cmo es que dos reas de nuestra empresa, que han sido creadas y diseadas para potenciar a la organizacin en su conjunto, nos dan repuestas totalmente contrarias para lograr el mismo objetivo, que es mejorar la organizacin? Algo debe estar mal, verdad?. La respuesta de estos gerentes se debi a que cada uno intenta ser eficiente, y por lo tanto desea que los otros recursos se subordinen a sus necesidades. Ventas desea ser eficiente, por eso pide que produccin se subordine a ella produciendo la mayor variedad de productos posibles, por otro lado, Produccin desea ser eficiente y por eso tambin pide que ventas se subordine a ella vendiendo slo una reducida variedad de productos. Pero, si ahora nos percatamos que cada elemento que compone la organizacin est tratando de hacer lo mismo, veremos que esto es imposible de lograr, que es la fuente de la mayora de discusiones y una receta para el caos. Si sentimos que en nuestra organizacin ocurre este fenmeno, es una muestra clara que no la estamos manejando de manera global. Y, el remediarlo, estar bajo de nuestro control? S, slo debemos darnos cuenta que estamos operando bajo paradigmas equivocados. El paradigma de que "el mejor desempeo global se consigue a travs de los mejores desempeos locales", est totalmente errado. Es necesario decir que el solo hecho de cambiar este paradigma, lleva a todo un mundo nuevo, a una nueva manera de manejar las empresas, mundo que en teora de restricciones es denominado, el mundo del trput. En contraposicin, de las empresas que operan bajo el paradigma tradicional se dice que estn en el mundo del costo. S, ya conocemos al enemigo nmero uno de los procesos de mejora: los paradigmas existentes. La respuestas a las preguntas qu cambiar y a que cambiar deben permitirnos encontrar y modificar los paradigmas bajo los cuales opera nuestra organizacin. Este nuevo mundo, el mundo del trput, lleva a afirmaciones totalmente diferentes y contrarias a las tradicionales, pero que a su vez son totalmente correctas, como el hecho que la eficiencia es el primer enemigo de la productividad, que no es conveniente balancear lneas, o que no existe la utilidad de un producto ni costo de un producto, y as podramos continuar. Estos cambios de paradigma, obtenidos aplicando los procesos de pensamiento a produccin, son los que estn descritos a lo largo de los captulos del best-seller La meta, de Eli Goldratt, creador de la Teora de Restricciones. Pero todava no hemos terminado, ya que todos sabemos que una de las mayores dificultades a la que nos enfrentamos al tratar de implementar una mejora es: "tenemos que lidiar con personas que sufren de la tan
inconveniente resistencia al cambio". Realmente es tan mala esta resistencia como nos parece?. Tal vez si lo analizamos un poco ms, podramos mirarla con otros ojos, tal vez no deberamos mirarla como algo negativo. Lo primero que deberamos respondernos es: De dnde surge esta resistencia al cambio? Surge de la experiencia que cada uno de nosotros tiene con un fenmeno que nombramos en uno de los prrafos iniciales: "todo cambio no implica una mejora". Esto se hace evidente si vemos lo que ha ocurrido en el pasado, o lo que hubiera ocurrido si hubiramos puesto en prctica algunas de las propuestas recibidas. En la mayora de los casos comprobaremos que estos cambios no nos llevaron o no nos hubieran llevado, a una mejor situacin sino que, inclusive, fueron negativos, o que en el mejor de los casos, fueron mejoras relativamente pequeas que requirieron un enorme esfuerzo e inversin. No ser, por lo tanto, esta resistencia al cambio, un aviso sobre los aspectos negativos del cambio propuesto? Ser posible usar esto a nuestro favor para garantizar un cambio seguro y en consenso? Pues debera; solo hay que usar los mecanismos adecuados para construir, a partir de ello, una mejor solucin. No ser esto parte de la respuesta a la tercera pregunta: cmo provocar el cambio? Para resumir, podemos decir que para acelerar nuestras mejoras y convertirlas en un verdadero proceso de mejora continua es necesario encontrar un mecanismo que nos permita manejar nuestra organizacin de una manera global y contestar tres preguntas de manera continua y sistemtica: qu cambiar, a qu cambiar y cmo provocar el cambio. La Teora de Restricciones ya ha demostrado que todo esto es posible, a travs de asombrosos resultados en miles de empresas de todo giro y tamao. Empresas como General Motors, Ford Motor Company, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell Laboratories, etc, ya han revelado los xitos obtenidos en diferentes reas como produccin, proyectos, finanzas, distribucin, ventas y mercadotecnia. En el Per, tambin hay empresas que ya han demostrado lo relativamente sencillo que es romper las cadenas que les impedan mejorar a ritmos, hoy considerados, sorprendentes. Por mi parte me sentir muy satisfecho si a travs de este artculo he logrado despertar su inters en profundizar ms en el mundo de la teora de restricciones y sus procesos de pensamiento.
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El mundo del Trput
Por: Ingancio Gomez
En ingls se escribe throughput. La traduccin mas aceptable es "generacin de dinero" y se define como la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. El trput es parte fundamental de la teora de las restricciones (TOC), una propuesta de Eliyahu M. Goldratt, que se basa en el principio obvio, que a veces se olvida, que afirma que la meta de toda compaa, es ganar ms dinero ahora y en el futuro. "Toda organizacin fue creada para lograr un propsito. Por lo tanto, siempre que debatamos cualquier accin, de cualquier organizacin, la nica forma de llevar a cabo una discusin lgica ser fundando el impacto de tal accin sobre el propsito global de toda la organizacin", Y cual es el propsito global? El de ganar ms dinero ahora y en el futuro. En esta propuesta de Goldratt, existen tres indicadores importantes, en su orden: el trput, los inventarios y los gastos de operacin. Trput es la velocidad con que el sistema genera dinero a travs de las ventas (traer dinero fresco ). Los inventarios se definen como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que pretende vender (el dinero que esta en el sistema) y los gastos de operacin como todo el dinero que el sistema gasta en transformar a los inventarios en trput. Toda accin debe ser evaluada segn el impacto que tenga sobre los tres indicadores sealados: trput, inventarios y gastos de operacin; teniendo muy presente que en un sistema productivo siempre hay variables dependientes y fluctuaciones estadsticas. En el mundo del trput, las restricciones son la clave y clasificacin esencial, cambiando el papel que los productos desempearon en el mundo de los costos. "Todo sistema debe tener al menos una restriccin" Identificar la restriccin, significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general. El primer paso es identificar la restriccin, el segundo es decidir como aprovecharla, tercero, subordinar todo lo dems a la decisin anterior. Cuarto, elevar las restricciones del sistema y quinto s, en los pasos anteriores, se rompe una restriccin, regresar al paso uno... pero no permitir que la inercia cause una restriccin del sistema. Sabemos que una alta rotacin acelera la tasa de retorno del dinero, por lo tanto para tener una rotacin alta y teniendo presente que el precio de venta (parte del trput), lo fija el mercado, entonces debemos manejar un inventario que equilibre los costos opuestos (el de no tener nada o ruptura de stock y el de tener demasiado, capital durmiendo en inventario). Que implica necesariamente unos ciclos de compra de insumos y materias primas (en general de inventarios) mas acordes con las restricciones del sistema. Esto nos permite adicionalmente la mejor utilizacin de un recurso escaso, el capital de trabajo (restriccin activa porque siempre es limitado). Es decir, la estrategia que debemos aplicar es la de acelerar la tasa de retorno del dinero, pero manteniendo un nivel de servicio en porcentajes que nos permitan el calificativo por parte del mercado objetivo de: oportunos. Recordemos que en el marketing moderno, oportunidad, se relaciona con rapidez y confiabilidad. Todo este anlisis, un poco intrincado, nos lleva a una conclusin, tambin debemos poner especial atencin a los inventarios y su rotacin, son un indicador definitivo y adems influyen definitivamente en las utilidades netas. Entre mas veces nosotros podamos descremar para recuperar efectivo manteniendo la operacin de la compaa, mejorara sustancialmente el flujo de efectivo, su capacidad de producir dinero y mucho ms si este dinero es dinero fresco que engrosa el inventario de dinero en efectivo. Existen grupos de poder (son aquellos grupos que tienen el poder para arruinar, o por lo menos lesionar
seriamente a la organizacin si al grupo le disgusta cierto aspecto del comportamiento de la organizacin) que imponen limites o fronteras a la meta. Estos grupos de poder son: los clientes, los empleados y el gobierno / estado. Adems nos ponen fronteras lmites, las fuerzas del mercado (son factores de tipo externo sobre los cuales no tenemos control y debemos, como empresa, vivir con ellos y realizar actividades acomodndonos a dichas restricciones), estos factores son: la competencia, los clientes, y los sistemas habituales de comercializacin (costumbre). Esta propuesta de Goldratt no nos dice que debemos olvidar de los aspectos referentes al marketing tradicional que habla de productos, servicios, valores agregados, marca, orientacin al consumidor, logstica, distribucin, etc..., Lo que debemos tener presente es la meta y no olvidarnos de ella. El marketing, como logista y como misionero, en la bsqueda de ganar dinero: conque herramientas cuenta y en que entorno se mueve? Existen unos actores y estos son: la compaa, la competencia, los clientes, los canales de distribucin. Tambin se deben tener en cuenta los fundamentos del marketing (Barker): anticiparse, innovar, ser excelente. Los elementos del marketing planteados por Kottler pero evolucionados; productos como producto/servicio, marca, valores agregados, servicio, informacin. Precio como costo a satisfacer. Promocin y publicidad como medio de comunicacin con el consumidor. La plaza o distribucin, como logstica. Existen adems unas restricciones activas que cambian segn sea la compaa. Algunas de carcter universal son: el capital de trabajo, el recurso humano, hay otras que varan segn las empresas. El marketing tambin cuenta con unas herramientas tales como: el sistema de informacin de mercadeo, la planeacin estratgica, la capacitacin transformacional y otros. Y por ultimo podemos considerar los indicadores o ndices de resultados o gestin. Estos pueden ser varios, a continuacin mencionamos algunos: el trput, el inventario, los gastos de operacin, el nivel de servicio, la rotacin, el presupuesto de compras, el presupuesto de ventas, la penetracin en el mercado, la productividad, el tiempo de respuesta.
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Medidores TOC! Ahora, ya que se interesaron en este tema de la "Administracin Va Restricciones TOC", conviene profundizar en algunos puntos clave, como son: La Meta de las Empresas de Lucro, El "TRUPUT" y Los Medidores. Las empresas de lucro tienen, ante todo, una funcin social que es: crear ms y mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro sistema" (empresa, regin, estado, pas, mundo). Sin embargo, para poder lograr y mantener dicha funcin social las empresas necesitan generar valor agregado y a este normalmente le llamamos utilidades. Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna relacin con la generacin de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de la Inversin (REI), que significa: qu tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa est en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Econmico Agregado (VEA) que es una versin ms estricta que el "REI" ya que considera el rendimiento por accin. Como se muestra en el siguiente diagrama, La Meta va acompaada por algunas "Condiciones Necesarias" como: 1) satisfaccin de clientes y proveedores, 2) satisfaccin de empleados y trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecologa), 4) flujos de efectivo y algunas otras (no ms de 9 en total).
Cualquiera de las "condiciones necesarias" que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que "La Meta" debe tender a infinito, mientras que las "Condiciones Necesarias" slo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposicin "ganar-ganar". De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta. En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa puede seleccionar los que crea ms convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen directamente lo que es importante de dicha condicin necesaria.
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Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero definir algunos parmetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros": 1. El Dinero Generado o "TRUPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta" y el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el perodo de tiempo que se trata (normalmente por mes). 2. El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar. 3. El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa, depreciaciones, impuestos, y todo lo dems. Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma: UTILIDAD = T - GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco est prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo de la Inversin" REI = 10%. Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente. Algunos de ustedes dirn "a m no me parece bien que toda la organizacin sepa las utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo: PRODUCTIVIDAD = T/GO ROTACIN = T/I Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn 100% directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy importante ya que es la nica variable que queremos mejorar a infinito.
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Una mejor opcin de manufactura

Oscar Morales. Decamos en el artculo anterior que debera ser posible encontrar una mejor solucin al problema de la ? Acumulacin de Fluctuaciones Estadsticas? (Murphy) para el ambiente de la manufactura. De pasada quiero comentarles que esto que hemos estado discutiendo y lo que sigue, se aplica igualmente la ?Manufactura de Servicios?. Por si no estaban conscientes, los servicios tambin se manufacturan igual que cualquier producto. Las mquinas de la manufactura de servicios son un poco distintas pero los problemas, conceptos y soluciones son aplicables a ambos casos. Regresando a nuestro ejemplo de "La Lnea Balanceada", qu les parece si le aplicamos los 5 pasos de "Administracin Va Restricciones TOC" (AVR-TOC) y vemos que podemos concluir. PASO #1 = Identifique la Restriccin del Sistema Total. Si la demanda sobre esta lnea es de ms de 50 piezas por semana, es obvio que la restriccin est en la capacidad de la lnea. Pero en qu parte especfica de la lnea? AVR-TOC nos dice que para que haya una restriccin se requiere un diferencial entre estaciones de al menos 15%. Esto debido a la presencia de Murphy y sus acumulaciones. En nuestro caso no hay tal diferencia (ver grfico siguiente), todas las estaciones tienen una capacidad de 100 piezas por semana.
Cmo podramos crear una "Restriccin" en nuestra lnea? Es obligatorio identificar UNA restriccin en cualquier cadena de eventos dependientes, como dice el PASO #1 de AVR-TOC. Bueno? una manera sera agregar de 15-20% de capacidad a 9 de los 10 pasos de nuestra lnea, esto tendra un costo verdad? S recordemos el siguiente paso de AVRTOC: PASO #2 = Explote su restriccin, "sin invertir dinero" Este segundo paso nos impide invertir dinero en la restriccin recin detectada, las principales razones de esta prohibicin son: a) No hemos demostrado, va "causa-efecto" que sta es la restriccin. b) Murphy nos puede echar por tierra los planes. c) No se vale invertirle ms dinero al sistema si no hemos demostrado que sabemos como
sacarle ms de lo que ya le hemos invertido. Dados los comentarios referentes al paso #2, la solucin de agregar ms capacidad no es la adecuada, todava. Qu otra opcin nos queda que no requiera inversin? Bueno? que tal si en lugar de aumentar capacidad en 9 de las 10 operaciones, simplemente disminuimos capacidad en una de ellas. Esto nos obliga a hacer inversiones? Obviamente NO. Simplemente tenemos que decirle al operador de? digamos la mquina #4 que se tome un descanso de 10 minutos cada hora de trabajo. Yo s que esta solucin parece una locura? Bajar la capacidad de una mquina para subir la capacidad de toda la lnea! Simplemente no suena lgico. Bueno; as es cuando rompemos un paradigma. Permtanse explorar un poco ms la idea propuesta antes de rechazarla. Al bajar la capacidad de la mquina #4 (o la operacin #4 para el caso de servicios) ya tenemos aparentemente identificada nuestra restriccin. Para sacarle el mximo provecho a esta restriccin necesitamos protegerla contra Murphy de una forma que no requiera inversin y esto lo podemos lograr con un poco de inventario, mucho menos que el que requerimos para operar el Kan Ban, ver el siguiente diagrama.
La nueva solucin (ver el diagrama anterior) implica: no slo bajar la capacidad del paso #4, sino tambin vaciar el Kan Ban, excepto a la entrada de la Restriccin. Vaciar el Kan Ban implica dejar los espacios vacos que antes ocupaba el inventario y aumentar un poco (2 a 3 veces) el inventario que estaba a la entrada de lo que ahora es la Restriccin Analizando nuestra nueva Lnea Desbalanceada encontramos los siguientes beneficios: 1- Si Murphy ataca a la operacin #1, la Restriccin no se detiene ya que tiene un inventario que la protege mientras reparamos la operacin #1. 2- Lo mismo pasa con la operacin #2 y #3, su Murphy ya no afecta a la Restriccin. 3- Qu pasa cuando se acaba el inventario que est antes de la restriccin?, Pues nada, las operaciones anteriores tienen 15-20% de Capacidad Protectora para reponerlo cada vez que llegue a un cierto nivel determinado por ustedes y por Murphy. Y qu pasa con la Acumulacin de Fluctuaciones Estadsticas? Pues nada, ya que al tener el espacio vaco que dej el Kan Ban se puede acumular un poco de inventario, slo cuando Murphy nos obliga a ello. 4- Qu pasa cuando la operacin #5 se descompone? Nada, la Restriccin no se detiene por que tiene un espacio para acumular hasta que se repare la operacin que pudiera estar bloquendola (#5 #6, etc.).
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5- O sea que? el impacto de Murphy en las no restricciones ya no impacta en la capacidad de produccin de nuestra lnea? S, en efecto! Al fin de la semana la produccin ser de 80 piezas; aunque en algunos instantes no salga nada de produccin, con el 15-20% de Capacidad Protectora de las otras mquinas se compensan las fallas producidas por Mr. Murphy. 6- Y Qu pasa si Murphy ataca a nuestra Restriccin? Bueno, en este caso S perdemos capacidad de toda la lnea. 7- Y cul es la capacidad de nuestra nueva Lnea Desbalanceada? Ustedes qu creen? Pues es de 80 piezas por semana menos su correspondiente 10% de Murphy es decir: 72 piezas por semana. Qu interesante? La capacidad de la lnea pas de: 36 originales a 40-50 con el Kan Ban y a 78 con AVRTOC. Sin embargo, no hemos terminado de afinar esta nueva solucin. En el siguiente artculo terminaremos de perfeccionar el modelo para que lo puedan adaptar a su realidad particular. Sin embargo, nos falta aplicar los siguientes tres pasos, continuemos con el tercero:
3 PASO = Subordine el resto del sistema a la "Restriccin" Subordinar el resto del sistema a la restriccin significa que todos llevan a cabo el plan acordado, es decir: a) Nadie va a procesar nada que no sea para alimentar el plan de la restriccin (#4). b) Todos procesarn los materiales necesarios para el plan de la restriccin, en el orden que la restriccin los requiere. c) Nadie procesar ms que lo que la restriccin requiere. d) Una pieza que ya fue procesada por la restriccin, deber ser terminada por los paso siguientes lo ms pronto posible. Estas reglas o limitaciones que estamos poniendo al proceso son para evitar que la "Capacidad Protectora" de las otras mquinas se utilice para otras cosos que no sean el plan de la restriccin y su defensa contra "Murphy".
Para asegurar lo anterior hay que agregar un elemento ms a nuestra solucin. A este elemento le vamos a llamar cuerda, porque ata a los dems pasos del proceso al plan de la restriccin (ver el siguiente diagrama).
Esta "CUERDA" es la que controla la entrada de materia prima al procesos y est conectada al "AMORTIGUADOR DE TIEMPO" de la "Restriccin". Cuando al amortiguador le falta material, da la instruccin al almacn de que le entregue "tal o cual" material a la operacin de entrada (La primera #1) y cuando el amortiguador est lleno, da la instruccin de parar el suministro del almacn a la operacin de entrada. De esta forma controla todo el procesos. Ahora me imagino que tendrn algunas preguntas? como: 1) Qu es un amortiguador de tiempo? Pueden llamarlo tambin "colchn" o "Buffer" (en Ingls), es algo que protege a la restriccin un tiempo suficiente para evitar que Mr. Murphy le transfiera daos provenientes de los procesos anteriores a la restriccin. Si hay que proteger la restriccin por 6 horas, bueno? pues el amortiguador deber contener partes para que la restriccin trabaje 6 horas a pesar de que las mquinas anteriores estn detenidas. 2) Para qu hay un amortiguador vaco despus de la restriccin? Este amortiguador se llama amortiguador de espacio y sirve para evitar que la restriccin tenga que detenerse por falta de espacio para poner su produccin cuando los procesos posteriores se detienen a causa de "Murphy". 3) Qu pasa con las mquinas cuando la cuerda no les da material para trabajar? Pues? se tienen que detener! 4) Y que pasa con las eficiencias de las mquinas que no estn trabajando? Pues? se baja!. Este es un medidor "ERRNEO" las eficiencias en todas partes no son buenas, crean caos en el sistema. SOLO LA RESTRICCIN debe trabajar todo el tiempo, las NO RESTRICCIONES deben trabajar lo ms rpido que puedan y parar, de acuerdo al programa de la restriccin.
5) Qu pasa con los otros dos pasos de "AVR-TOC". Estos pasos los discutiremos en el siguiente artculo. PASO #4 = Eleve la Restriccin En este momento ?ELEVAR LA RESTRICCIN? significa invertirle dinero para que aumente su capacidad, pero hay que asegurarse que la restriccin todava est en donde la tenamos antes, es decir en la operacin #4." Por ejemplo: Si la demanda es de 70 piezas por semana o inclusive mayor. En este caso hay varias consideraciones que hay que analizar antes de tomar la decisin de invertir: 1- Si la demanda es hasta 85 piezas por semana y nuestra lnea da hasta 72, entonces podemos "maquilar partes de la restriccin" para lograr surtir los pedidos, ntese que slo estamos maquilando partes que hara la restriccin y no todo el proceso, en estas partes tendramos una menor ganancia por el costo de la maquila, pero esto no es importante ya que mantenemos nuestro mercado y slo tenemos menor ganancia en 13 piezas de las 85. 2- Si la demanda es superior a las 85 piezas por semana, tenemos dos opciones, la primera de ellas es el invertir dinero en aumentar la capacidad de la planta, pero esta slo es aceptable si la rentabilidad de la demanda garantiza un "Rendimiento Aceptable de la Inversin", de lo contrario habra que considerear la siguiente opcin. 3- La segunda opcin es ajustar el tamao de la demanda a nuestra capacidad, que es de 85 piezas por semana. La manera de hacer esto es acomodar los clientes en funcin decreciente de los beneficios que nos proporcionan (principalmente "TRUPUT") e incrementar el precio de nuestro producto a un cierto nmero de nuestros clientes del fondo de la lista. De esta forma estamos aumentando la "Rentabilidad" de nuestra inversin actual, 4- En algunas ocasiones la decisin es ms compleja, por ejemplo en el caso de que nuestros clientes compran una mezcla de productos y no slo uno, pero el concepto se mantiene, analizando la contribucin marginal de la mezcla que compran.
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Ntese que en el paso anterior elevamos la restriccin utilizando varias opciones o la combinacin de ellas. Este paso puede darse varias veces, siempre y cuando entre cada una de ellas se recupere la inversin hecha hasta el momento de decidir la siguiente. Pasemos ahora al paso #5 de AVR-TOC: PASO #5 = Si la Restriccin se cambi de lugar, regresar al PASO #1 (cuidando la inercia) Me refiero por ejemplo? Si la demanda del mercado es inferior en piezas por semana, la restriccin est en el mercado y por lo tanto se requiere regresar al PASO #1 de AVRTOC, cuidando la inercia, esto ltimo significa que la solucin que funcion hasta este momento requerir ajustes importantes, ya no se puede seguir usando como la solucin correcta. Hay un dicho que dice: "Dime como me mides y te dir que voy a hacer" para bien o para mal de la empresa, como el caso de las eficiencias en todas partes. Yo preferira que el dicho dijera: "Dime donde est la Restriccin y te dir que hay que hacer para mejorar la empresa"
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Mdulo 6 La contabilidad de costos y la teora de las restricciones.

Recopilado por: Ing. Javier Bonilla R.

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GANAR GANAR ES POSIBLE

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