ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS 102019 Teoras contemporneas de la Administracin

Act 4: Leccin Evaluativa No.1

TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN

Fuente: www.virtual.unal.edu.co/.../CAPITULOS%201%20AL%204.pdf.

El lder debidamente alineado con la estrategia, debe en forma individual brindar a los miembros del equipo el apoyo y aliento que cada uno necesita para poder alcanzar el xito. El liderazgo alineado con la estrategia de la organizacin, es su trabajo fundamental, lo cual les permite inspirar, animar y presentar desafos al individuo. El Dr. Deming hizo muy popular el crculo de mejora continua (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), proceso que debe seguir todo aquel que pretenda alinear a los individuos con la estrategia organizacional. La primera etapa es Planear: el lder desarrolla un proceso de consulta con sus subalternos, en donde le ayuda a desarrollar las lneas de accin que le permitan ser exitoso. Hacer; luego de esta primer etapa, el personal ejecuta las actividades de acuerdo con el plan establecido conjuntamente. Luego viene la etapa de Verificar, en donde se revisa el resultado obtenido por el subalterno, se revisan de nuevo las lneas de accin y el proceso vuelve a repetirse. Cuntas veces se le debe dar vuelta al crculo de Deming, depende del nivel de desarrollo de cada individuo. Algunas personas conocen el proceso como la teora de las expectativas. Este nuevo ambiente de negocios, ha trado como consecuencia dos nuevas realidades para la gerencia: (1) las organizaciones busquen diferenciarse de sus competidores a travs de innovaciones y cambios en su modelo de negocios, los cuales le garanticen una propuesta de valor nica para sus clientes, y (2) buscan enfocar todo su potencial, hacia la diferenciacin y la bsqueda de impacto y efectividad en el uso de sus escasos recursos. Ambos elementos, la diferenciacin y bsqueda de nuevas ventajas competitivas y la necesidad de optimizar los escasos recursos, constituyen los principales impulsores de la necesidad de Administrar en base a Estrategia. En la bsqueda de este ansiado alineamiento estratgico, cuatro son las etapas identificadas que una organizacin sufre una-tras-una, antes de poder vincular eficientemente todas las componentes crticas de la organizacin a la estrategia de la organizacin, las cuales son:

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(1) enfoque funcional, (2) alineamiento horizontal (sincronizacin), (3) alineamiento vertical (cascadeo) e (4) integracin. (1) En esta primera etapa, cada una de las reas y procesos de la organizacin trabajan aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, muchas de las cuales se dirigen hacia direcciones completamente opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una visin y misin comn de la organizacin. (2) En esta etapa, ya se venci el pensamiento funcional y la organizacin empieza a trabajar como un verdadero equipo sistema integrado, principalmente a nivel alto. Cada uno de las unidades de negocio, departamentos y reas, trabajan para lograr metas comunes o metas del sistema, aquellas que todos y cada uno, creen que son las importantes, las cuales apoyan el logro de los objetivos y metas de la Organizacin y contribuyen a lograr los resultados esperados. (3) Posteriormente, a travs de alinear continuamente y realinear los diferentes componentes de la organizacin en sus diferentes niveles, se logra que todos empujen duro, pero en la misma direccin, esto permite que la organizacin se mueve cada vez ms rpido, cerca de lograr su visin y misin. El alineamiento estratgico, reduce la brecha, entre la voz del cliente, la estrategia y direccin, los objetivos. (4) Finalmente, en muchas de las Industrias se necesita dar un paso adelante del lineamiento interno, un alineamiento externo. Este se da cuando se vinculan a la estrategia de la organizacin, a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores claves de la cadena de suministro. Para dar este paso, se necesita no slo coordinar y sincronizar esfuerzos internos, sino ms importante an, hacia el exterior de la organizacin y vincular los planes, objetivos, metas, recursos y operaciones de los proveedores e intermediarios claves, con los de la organizacin, para lograr de esta forma la preferencia del cliente y una ventaja competitiva nica

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HOSHIN KANRI: Mtodo de Planeacin Estratgica

Fuente: (1) www.mitecnologico.com, (2) Gestin por procesos, Autor: Uch Portal

de estudiantes de recursos OPERACIONES, 07-2002.

humanos,

PRODUCCIN,

PROCESOS

La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Gestin de Calidad Total (TQM). Los principales objetivos de Hoshin son: Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno. Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta. El HoshinKanri, define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin. La alineacin vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una nica visin un nico futuro. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. HoshinKanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos.

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En el HoshinKanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante. La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas: Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa. Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante). Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva. Medir su actuacin (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor aadido percibido por el cliente. Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfaccin. Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qu y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se hace): Productividad del conjunto frente al individual(Eficacia global frente a Efectividad parcial). El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor Organizacin en torno a resultados no a tareas. Asignar responsabilidades personales a cada proceso. Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora. Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos. Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los grficos de control estadstico de procesos para hacer predecibles calidad y costo). Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad comn. Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en relacin con la evaluacin del desempeo personal.

La finalidad ltima de LA GESTIN POR PROCESOS es hacer compatible la mejora de la satisfaccin del cliente con mejores resultados empresariales.

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BENCHMARKING
Fuente: www.gestipolis.com

Parte I: Benchmarking en el rea de procesos es la continua actividad de comparar y medir los procesos de negocio de una organizacin, con los procesos ms modernos de empresas lderes en el mundo. El objetivo es identificar y entender mejores prcticas aplicables a la compaa; y una mejor prctica significa, simplemente la mejor forma de ejecutar un proceso o actividad. Categoras de Benchmarking: Benchmarking Interno. En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking Competitivo. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cules son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que esta patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. Benchmarking Funcional. No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.

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Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. El Benchmarking es un proceso sistemtico que permite: Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de xito de la industria. Determinar cmo se consiguen esos resultados. Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa. En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno est, hacia donde quiere estar.

BALANCED SCORECARD
Fuente: www.GRUPOKAIZEN.COM. El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la compaa, busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional. El Mapa Estratgico es el elemento bsico del Balanced Scorecard y su configuracin requiere un buen anlisis por parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que estn en sintona con la estrategia a implementar. Los componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard son los siguientes: Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo (resultados). Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.

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Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales de equipo e individuales. Un componente fundamental es definir indicadores que generen los comportamientos esperados, aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores. Consenso del equipo directivo de la organizacin: El Balanced Scorecard es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el alcanzar dicha estrategia. Bajo la metodologa del BSC, se dice que la estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no se puede describir, uno de los propsitos del mapa estratgico, la descripcin clara de la estrategia. Se le llama mapa estratgico a la imagen grfica que muestra la representacin de la hiptesis en la que se basa la estrategia. Ese mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo se lograrn. Tambin se le conoce como diagrama de causa efecto pues identifica ese tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Dice Kaplan una visin describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de qu manera se alcanzarn esos resultados El mapa estratgico de un cuadro del BSC debe ser explcito en mostrar cul es la hiptesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores del BSC forma parte de una cadena de relaciones causa efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harn posibles. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas.

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Pasos del proceso de creacin de un Cuadro de mando

paso

DESCRIPCIN

PROCEDIMIENTO

Definir el sector, describir Entrevistas con el mayor nmero posible de personas, su desarrollo y el papel de preferiblemente realizadas por alguien externo a la la empresa. empresa para obtener una visin objetiva. Investigacin sobre la situacin y las tendencias del sector (empleados y clientes) Establecer/confirmar la visin de la empresa. Establecer perspectivas Seminario conjunto con asistencia de altos directivos y lderes de opinin Seminario con asistencia de directivos, el grupo encargado del proyecto y alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral Seminario conjunto con el mismo grupo del segundo paso

Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular objetivos estratgicos generales. Identificar los factores crticos para tener xito. Desarrollar indicadores, identificar cusas y efectos y establecer un equilibrio. Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel.

En el seminario anterior

En el seminario anterior, si es posible. A veces un cierto intervalo es beneficioso

Determinacin final de la alta direccin y el grupo para el proyecto. Preferentemente, con la participacin de alguien con experiencia previa en proyectos de cuadro de mando integral Adecuado para un proyecto dividido en unidades organizativas apropiadas bajo el liderazgo del grupo

Desglose del cuadro de mando e indicadores por

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unidad organizativa.

encargado del proyecto. Preferiblemente todo el personal involucrado debera participar en el trabajo que el proyecto adjudica a cada unidad. Informe sobre avances y coordinacin con la alta direccin. La ayuda externa es especialmente importante para alinear los indicadores y factores de xito Propuesta de los lderes de cada unidad. Aprobacin final de metas por la alta direccin. Preparacin a cargo de cada grupo para el proyecto

Formular metas.

10

Desarrollar un plan de accin. Implementacin del cuadro de mando.

11

Asegurada por control activo bajo la responsabilidad general de la alta direccin.

OUTSOURSING
Fuente: www.gestipolis.com

Los escenarios econmicos se caracterizan por mantener una actividad comercial muy dinmica, competitiva, en donde las empresas que han sabido planificar estratgicamente sus recursos, interpretar los requerimientos de los consumidores, satisfacer sus necesidad y aprovechar las oportunidades que los pases a travs de alianzas, acuerdos, han establecidos, logran resultados positivos. A todo ello se agrega, que la gerencia moderna ha sabido interpretar el rol, alcance que el outsourcing proporciona al ser usado en pro del beneficio empresarial, asegurando resultados que garantizan crecimiento, conquista de mercados. El outsourcing est en alza y muchas pymes han encontrado en el desarrollo de esta actividad, que les ceden las grandes compaas, una nueva fuente de ingresos. Partiendo de la gestin/reingeniera de procesos, se integra el concepto de outsourcing para la mejora radical de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades. Muchas pymes de acuerdo a su organizacin, a sus servicios, su rentabilidad e inters de desarrollar interna o externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricacin, distribucin, gestin de

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recursos humanos, gestin de almacenes, Nuevas Tecnologas e Internet, pueden usar el outsourcing.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepcin de las que componen su "corebusiness", es decir, la norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o reas que se consideran como fundamentales en la empresa. Por Ejemplo, Microsoft nunca har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero s lo har con el servicio de entrega de mercanca.