TRABAJO EN EQUIPO

"El xito de un equipo depende de su juego de conjunto. Se puede tener el ms grande grupo de estrellas individuales del mundo, pero si no juegan como equipo, el club no vale nada
Babe Ruth

El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos

Michael Jordan

Un equipo es como los dedos de una mano; cuando los unes se convierten en un puo
Annimo

Concepto de equipo
GRUPO Un grupo es un conjunto de individuos que, por diversas circunstancias, tienen un intercambio relativamente frecuente entre ellos. EQUIPO DE TRABAJO Es un grupo pequeo, con una identidad definida, cuyos miembros trabajan juntos de manera coordinada, usan habilidades complementarias para cumplir un propsito o meta comn y junto con los dems son corresponsables de los procesos y resultados del grupo.

Caractersticas de los equipos

CARACTERSTICAS

Los integrantes son conscientes de una identidad comn. Se ven a s mismos como parte de un proyecto comn. Establecen y mantienen relaciones con cada uno de los otros integrantes del equipo. Propician oportunidades para trabajar juntos, para aprender de los dems y para contribuir a los esfuerzos y resultados del grupo.

Equipos de trabajo exitosos

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EXITOSOS

PROPSITO Y OBJETIVOS COMUNES

LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD COMPARTIDOS RESPETO A LAS PERSONAS Y A LAS IDEAS

COMPETENCIA EN LA TAREA

COMPETENCIA EN LOS PROCESOS

BUENA COMUNICACIN

ENFOQUE EN RESULTADOS IMPORTANTES

ACEPTACIN Y MANEJO DEL CAMBIO

Adaptacin de: Treffinger, Donald J. Successful Creative Problem Solving Teams: Growing, Guiding, and Celebrating. Glassboro, NJ, Destination ImagiNation, Inc.

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos

PROPSITO Y OBJETIVOS COMUNES Identifican, comprenden y aceptan como propias su misin de grupo y sus metas.

Un bote no avanza si cada quien rema para su lado -- Proverbio Swahili

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos

LIDERAZGO Y RESPONSABILIDAD COMPARTIDOS Comprensin clara del papel de cada uno de los miembros del equipo. Interdependencia. Oportunidades de contribuir de maneras significativas. Las personas interdependientes combinan sus propios esfuerzos con los de los dems para lograr sus ms grandes xitos. Stephen Covey

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos

COMPETENCIA EN LA TAREA Perfil adecuado. Conocimiento y experiencia en su rea. Aprendizaje constante. Mejoramiento continuo.

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos

COMPETENCIA EN LOS PROCESOS Dominio de polticas y procedimientos. Conocimiento de clientes y proveedores internos. Visin global. Solucin de problemas. Mejoramiento continuo.

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos

BUENA COMUNICACIN Escuchar activa y empticamente. Participar. Generar confianza y credibilidad. Demostrar integridad y honestidad. Honrar los compromisos. Propiciar un ambiente de camaradera. Somos ms efectivos como equipo cuando nos halagamos unos a otros sin vergenza y cuando disentimos sin temor.

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos

RESPETO A LAS PERSONAS Y A LAS IDEAS Reconocer y respetar la diversidad Comprender y brindar apoyo a las fuerzas y necesidades de los otros. Manejar el desacuerdo con habilidad. No hay armona cuando todos cantan la misma nota. Doug Floyd

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos

ENFOQUE EN RESULTADOS IMPORTANTES Tener visin global. Mantener claridad de prioridades. Conservar el equilibrio entre procesos, relaciones y resultados. Es sorprendente todo lo que la gente puede hacer si no se preocupa de quin ser el crdito. Annimo

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos

ACEPTACIN Y MANEJO DEL CAMBIO Reconocer y aceptar la inevitabilidad del cambio y de eventos inesperados. Permanecer abiertos a nuevas y mejores posibilidades. Reconocer y responder a los diferentes modos que tienen los miembros del equipo para afrontar el cambio, procesar informacin y tomar decisiones.

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos

EQUIPOS DE TRABAJO EXITOSOS

Son equipos que consistentemente logran sus metas y que en el proceso apuntalan las fortalezas de cada integrante, desarrollan su autoestima y seguridad y mejoran sus relaciones y formas de interactuar. Los equipos exitosos dirigen sus esfuerzos a lograr en equilibrio entre:
RESULTADOS PROCESOS RELACIONES

Elementos clave de los equipos exitosos

RESULTADOS
Lo que ocurre cuando se sobreenfatiza
El equipo slo utiliza mtodos mecnicos para tomar decisiones respecto de una solucin. El equipo se acostumbra a hacer trabajos descuidados o incompletos para poder pasar a la siguiente tarea. Los miembros del equipo se interrumpen unos a otros y se muestran impacientes para ejecutar una decisin tomada.

Lo que se puede hacer para corregir

Recordar el reto y los elementos clave. Estimular al equipo a que establezca plazos lmites claros para tareas y decisiones. Presentar al equipo ejemplos de trabajos de alta calidad (Videos, presentaciones, pelculas).

Elementos clave de los equipos exitosos

PROCESOS
Lo que ocurre cuando se sobreenfatiza
El equipo genera un montn de listas de verificacin, sin necesariamente llevar a cabo algunos de los tems de la lista. Prefieren hablar de lo que harn y cmo lo harn ms que de lo que realmente estn haciendo. El equipo se enfoca en roles y responsabilidades sin discutir metas o resultados finales.

Lo que se puede hacer para corregir

Utilizar herramientas de Solucin Creativa de Problemas para organizar sesiones de generacin de ideas y de enfoque. Clarificar los resultados de las discusiones antes de empezar la discusin. Clarificar el mtodo de toma de decisiones antes de que el equipo trate de tomar una decisin.

Elementos clave de los equipos exitosos

RELACIONES
Lo que ocurre cuando se sobreenfatiza
El equipo no quiere dar por terminada cualquier opcin o propuesta sin el consenso unnime. El equipo se equivoca en el aspecto de permitir que los miembros hagan lo que quieran, an cuando se reduzca la calidad de la solucin. El equipo no saca a luz los desacuerdos y evita los conflictos.metas o resultados finales.

Lo que se puede hacer para corregir

Propiciar sesiones de integracin, excursiones campestres y otras actividades que ofrezcan al equipo experiencias memorables. Dedicar tiempo en cada reunin para que los miembros compartan algo personal con el equipo.

Crear un ambiente seguro para que los miembros del equipo disientan entre s

Etapas de desarrollo de los equipos

1 FORMACIN

2 TURBULENCIA

4 EJECUCIN

3 NORMATIVIDAD

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 1 FORMACIN
DESCRIPCIN Esta etapa es un periodo de exploracin, con muchas preguntas y pocas respuestas. En esta etapa inicial, la unin de los miembros al grupo es tentativa. Les preocupa su capacidad colectiva e individual para cumplir con las tareas que se presenten. Los miembros del grupo valoran las capacidades y aptitudes de los dems, tratando de determinar cmo y dnde encajan en el grupo. Durante esta etapa se logra poco. La productividad es baja y las relaciones de trabajo son cautelosas, precavidas y reservadas.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 1 FORMACIN
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS Comportamiento impersonal, vigilante, alerta y cauteloso. Los miembros exploran con cautela los lmites del comportamiento aceptable, tanto individual como de grupo. Tendencia a evitar a los dems, a ser solitarios. Poca comunicacin real. Sospecha, temor y ansiedad acerca de la prxima tarea. Cierta ansiedad respecto de por qu estn ah, por qu estn los dems, quin dirigir al grupo y qu harn. Dbiles intentos de definir la tarea.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 1 FORMACIN RECOMENDACIONES Propiciar el conocimiento entre los miembros. Sealar al grupo una direccin, un rumbo y un propsito claros. Involucrar a los integrantes a que ayuden a la formulacin de los planes de trabajo, a la clarificacin de roles y responsabilidades y a la determinacin de los mtodos para trabajar juntos.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 2 TURBULENCIA
DESCRIPCIN Los miembros primero se impacientan por la falta de avance del grupo. Hay discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad, lo cual conduce a la frustracin y el enojo. Suele haber sealamiento de culpables entre ellos, posturas defensivas, desacuerdos destructivos y confrontaciones molestas. Hay resistencia a colaborar con los dems, excepto tal vez como aliados en contra de alguna faccin opositora. El equipo avanza un poco con respecto al cumplimiento de su tarea. Sin embargo, las relaciones de trabajo sufren un deterioro.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 2 TURBULENCIA
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS

Impaciencia por la falta de avance. Concentracin en la produccin del grupo sin tomar en cuenta las necesidades de los miembros de ste. Dominio de uno o varios miembros del grupo. Demasiada competencia y confrontaciones.

Actitud egosta, cada quien ve por s mismo.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 2 TURBULENCIA ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS Comunicacin unidireccional. Las personas se vuelven quisquillosas, achacan culpas y se entusiasman en exceso. Frustracin, coraje y resistencia a las metas.

Actitud defensiva, competencia, lucha interna.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 2 TURBULENCIA
RECOMENDACIONES Dar un tratamiento adecuado y resolver los tpicos relativos a la autoridad y al manejo del poder en las relaciones interpersonales. Desarrollar y poner en prctica acuerdos sobre cmo y quin va a tomar las decisiones. Asumir acciones de liderazgo orientadas a lograr que el grupo poco a poco se vaya manejando independientemente. Motivar a los miembros del grupo para que asuman ms riesgos y responsabilidades.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 3 NORMATIVIDAD
DESCRIPCIN Se han resuelto, al menos de manera parcial, los cuestionamientos de la etapa 2 acerca de la misin, las metas, las tareas, los papeles y las normas y, como consecuencia, los miembros estn ms satisfechos. Como resultado del contacto continuo, los miembros por fin empiezan a conocerse, a aceptar la individualidad de los dems y a respetar las distintas capacidades de cada quien. Las relaciones que antes eran competitivas ahora son cooperativas, cercanas y de apoyo mutuo.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 3 NORMATIVIDAD ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS Relaciones cooperativas, despus de haber sido competitivas.

Alivio al creer que los problemas del grupo se resolvern. nfasis en las relaciones en grupo, an a expensas de la productividad. Sentido de cohesin y cercana con el grupo. Inters por las necesidades de los miembros del equipo.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 3 NORMATIVIDAD ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS Acuerdos, normas y procedimientos para trabajar juntos. Comunicacin abierta en todas direcciones, activa y amable. Sentimientos de confianza mutua, respeto y armona. Concentracin del equipo en crear armona y manejar los conflictos.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 3 NORMATIVIDAD RECOMENDACIONES Aprovechar al mximo las iniciativas, conocimientos, habilidades y experiencias de todos. Animar para que haya un respeto entre los integrantes del grupo. Continuar estimulando a los miembros para que trabajen en colaboracin y no en competencia.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 4 EJECUCIN
DESCRIPCIN Existe un acuerdo general entre los miembros respecto a quines son, qu hacen y hacia dnde van. El grupo se conjunta como un verdadero equipo colaborador. Surgen procesos y procedimientos estructurados para coordinar los recursos, comunicarse de manera abierta, resolver conflictos interpersonales y encargarse del resto de la organizacin. Empiezan a definir estndares altos para la evaluacin del desempeo del equipo y del individual. Se utilizan los conflictos como un trampoln para encontrar soluciones ms creativas a los problemas.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 4 EJECUCIN ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS Alta productividad como resultado de trabajar en colaboracin hacia objetivos en comn. Claras expectativas de la misin, las metas, las funciones y el desempeo. Acuerdo sobre quines son, qu estn haciendo y hacia dnde van. Participacin de todos en el logro de tareas importantes. Ambiente productivo y de cooperacin en el equipo.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 4 EJECUCIN ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS Comunicacin abierta, relevante y profesional. Capacidad para evitar o solucionar aspectos difciles del equipo. Percepcin de los procesos del equipo. Conocimiento de las fortalezas y las debilidades de los dems.

Etapas de desarrollo de los equipos

ETAPA 4 EJECUCIN RECOMENDACIONES Actualizar los mtodos y procedimientos de trabajo del equipo para favorecer la cooperacin. Ayudar al equipo a comprender cmo conducir los procesos de cambio. Representar y defender al equipo ante otros departamentos o reas, e incluso individuos de la organizacin. Estimular los progresos y reconocer los logros.

Patrones de trabajo en equipo

ALTO

Objetivos, programas actividades

2 TURBULENCIA
Hacer que las cosas se hagan, sin importar a quin se pise

4 EJECUCIN
Hacer que las cosas se hagan, trabajando en colaboracin con los dems

ENFOQUE EN LA TAREA

1 FORMACIN
Precaucin y cautela; no se acta a menos que el grupo se vea forzado

3 NORMATIVIDAD
nfasis en las relaciones de equipo, an a costa de la productividad

BAJO

BAJO

ENFOQUE EN LAS PERSONAS Comunicacin, participacin coordinacin

ALTO

Estrategia de desarrollo

En el mundo real, muchos equipos no logran un desarrollo ordenado a travs de las cuatro etapas. Algunos se estancan y pierden el camino; otros regresan a una etapa anterior. Robert Lefton y sus colegas en Psychological Associates, proponen un modelo conductual muy til para disear una estrategia de desarrollo para los equipos. Consta de dos dimensiones: hacer que las cosas se hagan y formar relaciones slidas.

Estrategia de desarrollo

Para acelerar el desarrollo, mientras se atacan problemas relacionados con las tareas, los equipos deben trabajar de manera simultnea la comunicacin abierta, la participacin activa, la contribucin de recursos y la revisin y retroalimentacin continuas. Un equipo debe dirigirse, de forma simultnea, hacia el cumplimiento de tareas y a la formacin un trabajo de equipo slido estimulando la participacin activa, la comunicacin abierta y las relaciones de apoyo entre sus integrantes.

Estrategia de desarrollo
Establecer una misin que inspire
Objetivos, programas actividades ENFOQUE EN LA TAREA ALTO

Establecer metas que impliquen un reto Aclarar los papeles y responsabilidades de los integrantes Medir las contribuciones de los integrantes del equipo

2 TURBULENCIA

4 EJECUCIN

1 FORMACIN
BAJO

3 NORMATIVIDAD

BAJO

ALTO ENFOQUE EN LAS PERSONAS Comunicacin, participacin coordinacin

Manejar juntas productivas Manejar adecuadamente los conflictos Propiciar una comunicacin efectiva

Resolver los problemas difciles Tomar decisiones acertadas Retroalimentar y reconocer el desempeo efectivo

Los integrantes del equipo

En un equipo, sus integrantes suelen adoptar diferentes posturas, la mayora de las veces ligadas a su perfil personal temperamental. Las posturas ms comunes con las siguientes: Emprendedor Opositor Seguidor Observador

Un equipo productivo requiere de las cuatro posturas de un modo equilibrado.

Los integrantes del equipo

Roles de los integrantes del equipo
POSTURA EMPRENDEDOR OPOSITOR SEGUIDOR OBSERVADOR APORTA Direccin Correccin Complementacin Perspectiva Cuando se excede, se torna... Impaciente, disperso, dictatorial, sabelotodo. Crtico, quejumbroso, agresivo, acusador. Indeciso, inspido, acomodadizo. Indiferente, juzgador, apartado, callado.

En ocasiones, las posturas de los diferentes integrantes se radicalizan y suelen afectar el desempeo del equipo, tanto en sus resultados como en sus procesos y en las relaciones. A continuacin se muestran algunas sugerencias para tratar con las diferentes clases de integrantes obstinados.

Los integrantes del equipo

RECOMENDACIONES AL LDER A los
EMPRENDEDORES OBSTINADOS

diles
Antes de que presentes una nueva ideate pido que hagas preguntas a la persona que antes propuso otra idea o que repitas lo que dijo. Si piensa que s entendiste lo que quiso decir, entonces puedes proponer algo nuevo. Dinos lo que te gusta de la idea y en qu debera poner atencin el equipo si se decide por esa idea. Cules son los beneficios de la idea y cmo podra el equipo superar los problemas que mencionaste? Me gustara que aguantes un momento tu objecin y escuches qu es lo que opinan otros miembros del equipo acerca de la idea. Despus regresar contigo y te preguntar qu piensas acerca de lo que dicen los otros miembros y si hay algo importante que el equipo no est considerando, hznoslo saber. En qu ests pensando? Qu has notado acerca de la forma en que el equipo est abordando este problema? En qu nos hemos equivocado?

SEGUIDORES OBSTINADOS OPOSITORES OBSTINADOS

OBSERVADORES OBSTINADOS

Sinergia de los equipos

SINERGIA

Fenmeno gracias al cual el todo es ms que la suma de las partes. La sinergia implica un proceso creador, que requiere un espritu de aventura, de descubrimiento, de creatividad, de seguridad interior, porque nunca se sabe a ciencia cierta qu nuevos peligros y desafos se pueden de enfrentar. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias, en respetarlas, en compensar las debilidades y construir sobre las fuerzas.

Sinergia de los equipos

Hablar de sinergia es hablar de creatividad y de todos los riesgos que ella implica. Pero las posibilidades de que se produzca una ganancia verdaderamente importante, son tan reales que vale la pena correr los riesgos. Con la comunicacin sinrgica no se trata de lograr buenas transacciones sino transformaciones autnticas. Las partes involucradas consiguen lo que realmente quieren y en el proceso de bsqueda fortalecen la relacin.

Sinergia de los equipos

La sinergia implica una comunicacin en ambas direcciones hasta que se encuentra una solucin con la que todas las partes se sienten bien y que es mejor que cualquiera de las propuestas originales. Actuar sinrgicamente implica dejar de invertir tiempo y esfuerzo en defender y aferrarnos a nuestras posiciones en lugar de buscar honestamente una salida verdaderamente conveniente para las partes.

Facultamiento
FACULTAMIENTO
El Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribucin creativa de poder y en una responsabilidad compartida; es vital y energtico, global, participativo y duradero; permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la consecucin, invierte en el aprendizaje, revela el espritu de una organizacin y crea relaciones eficaces: informa, orienta, asesora, sirve, genera y libera

Kenneth Murrell, Empowerment para su equipo. 2002.

Facultamiento

ORGANIZACIN TRADICIONAL

ORGANIZACIN FACULTADA

GERENTE

RESULTADOS

Facultamiento
ORGANIZACIN PIRAMIDAL
Las decisiones son tomadas por la Direccin. Cada persona es responsable nicamente de su trabajo. Los cambios son muy raros y muy lentos, y normalmente se generan desde arriba. Las comunicaciones y la retroalimentacin van de arriba hacia abajo. La comunicacin y los movimientos entre las diferentes divisiones son mnimos. Si la gente hace bien su trabajo puede esperar seguridad en el mismo y promociones cuando la organizacin se expanda. La atencin de la gente se dirige hacia arriba, y la persona que est sobre un individuo es responsable de los resultados que dicho individuo alcance. Los gerentes dicen cmo deben ser hechas las cosas y qu es lo que se espera. No se espera que los empleados estn motivados, por lo que es necesario mantener un control muy estrecho sobre su comportamiento.

ORGANIZACIN FACULTADA
Los resultados estn en el centro. La gente trabaja en forma conjunta cooperando para hacer lo que se debe. Se comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de comunicacin continua y muchas decisiones. Algunas veces el cambio es muy rpido, conforme van apareciendo nuevos retos. La habilidad clave de un empleado, y de un gerente, es su capacidad para trabajar con otros. Hay relativamente pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems, no de su jerarqua. Se espera que los individuos se manejen por s mismos, y son juzgados por el total de su trabajo; el enfoque es hacia los resultados. Los gerentes son los que dan la energa, proveen las conexiones y dan el facultamiento a sus equipos

Facultamiento
FACULTAMIENTO REQUISITOS Y PROCESO
Asegurar que los integrantes tengan claridad y compartan la misin, visin y valores de la organizacin. Clarificar los objetivos del equipo, en trminos de los resultados a conseguir, con todas las especificaciones necesarias. Verificar que los integrantes del equipo posean los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios. Establecer directrices claras, es decir, normas compartidas que clarifiquen lo que se vale y lo que no. Poner a la disposicin del equipo los recursos necesarios para la realizacin de las tareas que implican los objetivos.

Facultamiento
FACULTAMIENTO REQUISITOS Y PROCESO
Disear e instrumentar mecanismos que faciliten la comunicacin tanto entre los integrantes del equipo como con el lder. Establecer un mecanismo claro y funcional para dar seguimiento a los resultados y procesos del equipo. Brindar retroalimentacin oportuna, tanto correctiva como re reforzamiento. Disponer de un sistema efectivo de motivacin y reconocimiento.