YÖNETİCİ KAVRAMINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER

YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK
LİDERLİĞİN ESASI
LİDERLİK TEORİLERİ
-Özellikler teorisi(Traits Approach)
-Davranışsal liderlik teorisi ve liderlik
a)Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları
b)University of Michigan liderlik çalışmaları
c) Blake ve Mouton'un yönetim tarzı matriksi( Managerial Grid) modeli
d)McGregor'un X ve Y teorileri
e)Likert'in sistem 4 modeli
f)Liderlik Tarzları ile ilgili diğer sınıflandırmalar
-Liderlikte Durumsallık (Koşul Bağımlılık) teorisi(Contingency Approach)
a)Fred Fiedler'in Etkin liderlik modeli
b)Amaç-yol teorisi(Path-goal theory of leadership)
DÖNÜŞÜMCÜ(TRANSFORMANTIAL) VE KARİZMATİK LİDERLİK
YAKLAŞIMI
a)Dönüşümcü Liderlik
b)Karizmatik liderlik

YÖNETİCİ KAVRAMINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER

Yönetici kavramıyla ilgili olarak son yıllarda,hem tanım olarak hem de terim olarak değişiklikler
ortaya çıkmıştır.Yönetim işinin bünyesinin değişmesine pararel olarak 'yönetici' terimi yerine ,bu
değişmeleri ve gelişmeleri daha iyi ifade ettiği düşünülen başka terimler kullanılmaya
başlanmıştır.Yönetici terimi ve kavramının yerini almaya aday görünen bu kavramların başlıcaları
şunlardır:Lider (Önder) , Koç (Coach) ,Kolaylaştırıcı (Facilitator), Mentor (Koruyucu), Mümkün
Kılıcı (Enabler), Destekleyici (Sponsor).
Koç (öğretici) öğrenicinin yanındadır, fakat karışmaz, gözlem yapar ancak öğrenicinin tüm
sorularını cevaplamaya hazırdır.
Bir kavram olarak mentorluk eğitme, geliştirme, yetiştirme, çevreye uyumlu hale getirme, sosyalize
etme, önünü açma, destekleme, belirli norm ve değer yargılarını kabul ettirme ve korumayı
kapsamaktadır.
Kolaylaştırıcı işi fiilen yapanların, daha başarılı olmaları için ortamı hazırlar, çalışanlara kısa ve
uzun vadeli kariyer geliştirmelerinde yardımcı olmayı hedeflemektedir.
Mümkün kılıcı da niteliği itibari ile, Mentor ve Kolaylaştırıcı ile aynı paralelde bir kavramdır.Bu
anlamda yönetici, çalışanların daha üstün bir performansa ulaşmalarını ve sahip oldukları
yetenekleri tam olarak ortaya çıkarmalarını sağlayan kişidir.

YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK
Organizasyon yapılarının basıklaşması, güçlendirme uygulamaları, takım (grup) bazında
organizasyon ,kazanılmış otorite gibi kavramlar, esas itibariyle pozisyona (makama ) dayanan
formal otoriteyi kullanan 'yönetici' yerine, 'lider' kavramını ön plana getirmiştir.

LİDERLİĞİN ESASI
Liderlik belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir
kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak
tanımlanabilir.Dolayısıyla liderlik, liderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir.Liderlik sürecinin esasını,
bir kişinin başkasını etkileyebilmesi oluşturmaktadır.Bir kişi nasıl başkalarını etkileyebilir?Veya
neden bir grup insan lider olarak beliren kişi tarafından etkilenir?Bu etkilenmede hangi
mekanizmalar rol oynamaktadır?Liderlik konusu ile ilgili teori ve yaklaşımlar bu sorulara cevap
arama peşindedir.
Etkileme olayı liderin kullandığı güç kaynakları ile yakından ilgilidir.
Liderliğin oluşması için formal organizasyonun mevcudiyeti şart değildir.Belirli bir grubun , belirli
bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur.
Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da şart değildir.Hiçbir yetkisi olmadığı
halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler olabileceği gibi, çok geniş yetkilere sahip
olduğu halde bunları kullanamayan dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de
olabilir.
Lider ile yönetici eş anlamlı değildir.Yöneticilik rolü olmayan liderler olduğu gibi, liderlik
niteliklerine sahip olmayan yöneticiler de olabilir.Ancak ideal olanı, yöneticilerin aynı zamanda
liderlik niteliklerine sahip olmaları ve liderlerin yaptıkları işleri yapmalarıdır.
Liderliğin sadece organizasyonların üst kademelerini işgal edenlere has bir süreç olduğu da
düşünülmemelidir.Liderlik süreci değişik boyutlar, kalıplar ve kapsama sahip olabilir.Bir ustabaşı
veya formen'in de liderlik yapması gerekir, bir genel müdürün de.Aralarındaki fark kendilerini
izleyenlerin sayısı, gerçekleştirmek istedikleri amaçların niteliği, içinde bulundukları
koşullardır.Yoksa süreç olarak liderlik işi aynıdır.
Yönetici mevcut koşullar altında organizasyonun en iyi sonucu üretebilmesine çalışır.Liderlik ise
işletmelerin değişmelerine uyabilmesi için gerekli yenilik ve düzenlemeleri yapmak, organizasyona
yeni bir vizyon vermekle ilgilidir.
Liderlik=f(Lider, İzleyiciler, Koşullar)
Yani önderlik süreci, önder, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir
süreçtir.Liderlikle ilgili çeşitli teori ve yaklaşımlar geliştirilmiştir.Her teori liderlik sürecinin değişik
yönlerini ele almış ve süreci anlamak için değişik değişkenlere ağırlık vermiştir.Ancak tüm bu teori
ve yaklaşımlara ve uygulamalı araştırmalara rağmen, henüz liderlik olayını tam olarak anlamamıza
yarayacak kapsamlı teori veya yaklaşımın bulunmadığı belirtilmelidir.

LİDERLİK TEORİLERİ

Özellikler Teorisi(Traits Approach)

Liderlikle ilgili olarak ilk geliştirilen yaklaşım budur.Bu teori 'önder' değişkenini esas
almaktadır.Belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak belirmesi (kabul edilmesi) ve grubu
yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir.Bu teoriye göre lider fiziksel ve kişilik
(personality) özellikleri açısından izleyicilerden farklıdır.Liderlerin hangi açılardan izleyicilerden
farklı olduğunu açıklayabilmek için yüzlerce raştırma yapılmış ve örnek olarak verilen şu özellikler
üzerinde durulmuştur.
-Yaş -Güzel konuşma yeteneği -Dürüstlük
-Boy -Zeka -Samimiyet
-Cinsiyet -Bilgi -Doğruluk
-Irk -Kişiler arasındaki ilişki -Açıksözlülük
-Yakışıklılık kurma yeteneği -Kendine güven
-Başkalarına güven -İnsiyatif sahibi olma duyma
duyma
-Hissel olgunluk -Kararlılık -İş başarma
yeteneği
Önderlik sürecini sadece ' önder' değişkeni olarak ele alan bu teori eleştirilere uğramıştır.Yapılan
araştırmalarda bazen etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadığı belirlenmiş; bazen grup üyeleri
arasında (izleyiciler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde
bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir.Bu sonuçlar, liderlik sürecinin tam olarak
anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılmasını zorunlu kılmıştır.Liderin sahip olduğu
özellikler yerine,izleyicilerin özelliklerine ,liderin nasıl davrandığına bakmaya
başlamışlardır.Böylece karşımıza Davranışsal Liderlik Teorisi çıkmıştır.

Davranışsal Liderlik Teorisi ve Liderlik

Liderlik sürecini açıklamaya çalışan bu teorinin ana fikri, liderleri başarılı ve etkin yapan hususun,
liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olduğudur.Liderin
astlarıyla iletişim şekli,yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme
şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele almıştır.

a)Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları

Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine büyük katkıda bulunan çalışmalardan birisi 1945'te
başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasıdır.Bu çalışmanın amacı liderin nasıl
tanımlandığını tespit etmek olmuştur.Daha sonra bu tanımlar faktör analizine tabi tutulmuş ve
liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır.Bunu gerçekleştirebilmek için
Lider Davranışı Tanımlama Soru Karnesi(Questionnaire) başlıklı ve liderlerin davranışını esas alan
bir araç kullanılmıştır.
Bu çalışmaların sonucunda iki önemli bağımsız değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir.
Kişiyi dikkate alma faktörü, liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması ,onlarla dostluk
ve arkadaşlık geliştirmesi yönündeki davranışlarını ifade etmektedir.Bu faktör, liderin
davranışlarında izleyicilerine ağırlık vermesini göstermektedir.
İnsiyatif (veya işe ağırlık verme) faktörü ise, liderin, gerçekleştirilmek istenen maçla ilgili işin
zamanında tamamlanması için amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, iletişim sistemini
belirleme, iş ile ilgili süreleri (deadlines) belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme yönündeki,
davranışını ifade etmektir.
Ohio State çalışmalarının esas bulguları şunlardır:
-Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover) ve
devamsızlığı azalmaktadır,
-Liderin insiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır.
Ohio Üniversitesi’nin yaptığı araştırmalar sonucunda,eğer lider işgören merkezli,katılımcı
ise,işgörenlerin şikayetleri ve işgücü devri oranlarının en düşük,iş tatminin en yüzeyde olduğu
ortaya çıkmıştır.Eğer lider iş merkezli,yapığı harekete geçiren(initiating structure) bir liderse,aynı
konularda daha başarısız bulunmuştur.Bu nedenle en etkili liderler işgören merkezli,katılımcı
(demokratik) olanlardır.

b)University of Michagan liderlik çalışmaları

1947 civarında University of Michiganda Rensis Likert'in yönetiminde yapılan bir seri
çalışmadır.Bu çalışmalarda verimlilik ,iş tatmini, personel devir hızı ,şikayetler,devamsızlık, maliyet
ve motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır.Ohio State çalışmalarında olduğu gibi ,iki faktör
etrafında toplandığı görülmüştür.
-kişiye yönelik davranış(employee-centered style)
-işe yönelik davranış (job-centered style)
Bu çalışmaya göre işe yönelik lider ,grup üyelerinin(izleyicilerin) önceden belirlenen ilke ve
yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden ,büyüyk ölçüde cezalandırma ve
mevkiye dayanan resmi(formal) otoritesini kullanan bir davranış gösterir.Buna karşılık kişiye
yönelik lider ,yetki devrini esas alan , grup üyelerinin tatminini artıracak çalışma koşullarının
geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir
davranış gösterir.
Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç kişiye yönelik bir liderlik davranışının daha etkin
olduğudur.Teorinin ağırlık noktasını liderlerin izleyicilerine karşı nasıl davrandıkları (hareket
ettikleri) olmuştur.Ancak bu teorilerle ilgili olarak da,kullanılan kavramların basitleştirildiği ve
genellemelere gidildiği noktasından, kullanılan metodolojinin geçerliliğine kadar değişen eleştiriler
yapılmıştır.

c)Blake ve Mouton'un yönetim tarzı matriksi (managerial Grid) modeli

Yukarıda sözü edilen araştırmaların varsayımları ve ulaştıkları sonuçlar Robert Blake ve Jane
Mouton tarafından 'yönetim tarzı matriksi' olarak adlandırılabilecek ve yöneticilerin davranışlarını
açıklamak ve değiştirmekte kullanılan bir matriks haline getirilmiştir.Büyük ölçüde örgüt geliştirme
(Organization Development-OD) ile ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model , liderlerin
davranırken ağırlık verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır.Bunlar:
-üretime yönelik olma (concern for production)
-kişiler arası ilişkişlere yönelik olma (concern for relationships) boyutlarıdır.
Ayrıca her boyut da bu faktörlerle ilgili dereceleri gösteren 9 bölüme ayrılmıştır.Bunun sonucu
olarak bir matriks elde edilmiştir.
Yatay eksen üretime yönelik olma, dikey eksen kişiler arası ilişkilere yönelik olma baz alınacak
olursa 9,1 tipi bir yönetici üretime ve işe son derece önem veren ,fakat kişiye önem vermeyen bir
tipi ifade eder.1,9 tipi bir yöneticinin önem verdiği ve duyarlı olduğu konu ise astların hisleri ve
memnun olmalarıdır.5,5 tipi ise hem üretime hemde kişilere ortalama ölçüde ağırlık veren bir lider
tipini ifade eder.
Böyle bir modelin en önemli yararı yöneticiler ve liderlerle gösterdikleri davranışı
kavramsallaştırma (conceptualize) imkanı vermesidir.Ancak uygulamalı araştırmaların bu modeli
fazla desteklememesi,onu araştırmacılar ve teorisyenler nezdinde tartışmalı hale getirmiştir.

d)McGregor'un X ve Y teorileri
McGregor'a göre yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan
davranışı hakkındaki varsayımlarıdır.McGregor 'a göre, bu varsayımlar birbirine zıt görüşleri içeren
iki grupta toplanabilir ve X teorisi ve Y teorisi olarak adlandırılabilir.X teorisi şu varsayımları
içermektedir:
-Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır.
-Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli değildir ve güvenceyi herşeye
tercih eder.
-Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamalı , yakından kontrol etmeli ve
amaçları gerçekleştirmeleri için cezalandırılmalıdır.
Buna karşın Y teorisi varsayımları şunlardır:
-Kişi için iş, oyun ve dinlenme kadar tabiidir.
-Kişi doğuştan tembel değildir.Onu bu hale getiren tecrübeleridir.
-Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır.
-Her insanın potansiyeli vardır.Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazle sorumluluk
yüklenmeyi öğrenir.
-Dolayısıyla yöneticinin yapması gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insanın kendini
geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktır.
Buna göre X teorisi inancındaki liderler daha çok otoriter ve mücadeleci bir davranış gösterirken;Y
teorisinin varsayımlarını benimseyenler daha çok demokratik ve katılımcı (participative) bir
davranış gösterecektir.

e)Likert 'in sistem 4 modeli

Likert liderlik biçimlerinde dörtlü bir sınıflandırma kullanmaktadır.Sistem 1 (otoriter lider) adını
verdiği sınıflandırma, tamamen otoriter liderlik biçimini kapsar.Sistem 2 (babacan lider) de
yöneticiler astlarına işlerini nasıl yapacakları konusunda biraz esneklik tanımaktadır.Ancak bu
esnekliğin önceden belirlenmiş sınırları vardır. Bu lider tipi ,esas olarak ototratik olup, liderliğinde
uzaktan denetim söz konusudur.Sistem 3 (astlara danışan lider) de yöneticiler, örgüt ve grup
amaçları konusunda ,görevleri nasıl yerine getireceklerine karar vermiş olan astlarla karşılıklı
konuşarak tartışırlar.sistem 4(katılımcı lider)’te ise,ise,bütün grup üyelerinin görüşü,son karardan
önce dikkate alınır.Liderde kendi çalışmalarını kendileri denetleyen ve değerlendiren astlar arasında
açık iletişim vardır.Likert,çeşitli endüstri ve ticari örgütlerde verimlilik,işe devamsızlık,personel
devri,çıktı kalitesi gibi göstergeler üzerinde veriler toplayarak,işgören merkezli,sistem 4 liderlik
biçiminin daha etkili olduğu saptanmıştır.
Rensis Likert'in sistem 4 modeline göre her grup belirli varsayım ve davranışları içerir:
Önderlik Sistem1 Sistem2 Sistem3 Sistem4
değişkeni (istismarcı (Yardımsever (Katılımcı) (Demokratik)
Otokratik) Otokratik)

1.Astlara Astlara gü- Hizmetçi-e- Kısmen güve- Bütün konular-

olan venmez fendisi arasın- nir,fakat karar- da tam olarak
güven daki gibi bir larla ilgili kontro- güvenir.
güven anlayı- le sahip olmak
şına sahiptir. ister.

2.Astların Astlar iş Astlar kendi- Astlar kendilerini Astlar kendi-

algıladığı ile ilgili lerini serbest oldukça serbest lerini tamamı
serbesti konuları fazla serbest hisseder ile serbest
tartışmak hissetmez hisseder.
konusunda
kendilerini
hiç serbest
hissetmezler.

3.Üstün İşle ilgili so- Bazen astların Genel olarak Daima ast-
astlarla o- runların çö- fikrini sorar astların ların fikrini
lan zümünde ast- fikrini alır alır,ve
ilişkisi ların fikrini ve onları onları
nadiren alır kullanmaya kullanır
çalışır

Likert 'in araştırmaları ,verimliliği yüksek grupların Sistem 3ve Sistem 4 tipi bir yönetim
altında olduklarını ; verimliliği düşük grupların ise Sistem1 ve Sistem 2 tipi bir yönetim altında
olduklarını göstermiştir.
Sistem 4 modeline metodolojiye ilişkin çeşitli eleştiriler yapılmıştır.Ayrıca bu modelin
Sistem 4 uygulamasını her yerde daima geçerli en etkin yönetim tarzı sayması da eleştiri konusu
olmuştur.

f)Önderlik tarzları ile ilgili diğer sınıflandırmalar

Sözü edilenlerden başka pek çok sınıflama geliştirilmiştir. Bunlardan en çok bilineni liderleri
Otokratik, Katılımcı (participative) ve tam serbesti veren (free-reign) liderler olarak sınıflayan
ayrımdır.Bir diğeri ise Otokratik lider ,Bürokratik lider, Diplomatik lider, Katılımcı lider şeklindeki
sınıflamadır.Bir diğer sınıflama da Tannenbaum-Schmidt tarafından geliştirilen Liderlik Tarzları
Seçimi Ölçeğidir.

Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Doğrusu Kuramı

Tannenbaum ve Schmidt liderliği, otoriter liderlik-demokratik liderlik olarak aynı doğru üzerinde
iki ayrı uca yerleştirmişler ve bu iki uç (kutup) arasında yedi durum için yedi liderlik özelliği
sıralamıştır.Bunlar;
1-Birinci durumda ,lider kararları alır ve astlara bildirir.
2-İkinci durum,liderin kararını astlara ikna ederek alması şeklinde belirir.
3-Üçüncü durumda,lider fikirlerini astlar bildirir ve tepkilerini bekler.
4-Dördüncü durum,liderin değiştirilebilecek geçici bir karar alması halinde ortaya çıkar.
5-Beşinci durumda, lider sorunu ortaya koyar, astların görüşlerini alır ve kararı açıklar.
6-Altıncı durum, liderin sorun ya da konu ile ilgili sınırları tanımlaması ve grubun kararını
beklemesi şeklinde açıklanabilir.
7-Yedinci liderlik durumunda,lider kendisi tarafından belirlenmiş sınırlar içinde grup üyelerinin
etkinliğine izin verir.
Liderler yukarıda belirtilen yönetim biçimlerinden birine karar verecekleri zaman şu üç grup etmeni
göz önünde bulundurmalıdırlar.
-Birinci grup etmenler; liderin iş gören katılımına karşı tutumları,astların eklerine karşı duyduğu
güven, belirsizlik durumlarını yönetebilme kapasitesi vb. gibi etmenlerden oluşur.
-İkinci grup etmenler arasında, astların özellikleri yani yeterlilik,denetim,katılım
arzusu,sorumluluk,örgütsel amaçlarla özdeşleşip özdeşleşmedikleri vb. gibi etmenler sayılabilir.
-Üçüncü grup etmenler, liderliğin oluştuğu durumun doğasını kapsar.Örneğin görev tipi, örgüt
kültürü, grup bağlılığı, fiziksel çevre vb. gibi.

Davranışçı Kuramların Eleştirisi:

Davranışçı kuramların olumlu ve olumsuz yönleri vardır.Kuramların olumlu yönleri
arasında,liderlik sürecinde insanla ilgili etmenlere önem vermeleri,iş tasarımı ve katılım gibi daha
geniş örgütsel konuları yönetim açısından önemli bulmaları sayılabilir.Kuramların eleştirilen yönü
ise,örgütte iş görenlerin karar verme konusunda hevesli olmalarının ve iş sargınlığının biraz
abartılmış olmasıdır.Belirli bazı işlerin sıkıcı oldukları,memnun edici olmadıkları,işlerin acımasız
rekabetçi çevrelerde yer aldığı gibi çalışma yaşamıyla ilgili gerçeklerin göz ardı edildiği
belirtilmiştir.Eleştiride gerçek çıkar tartışmaları olduğu ve katılımcı demokratik yaklaşım seçilerek
bunların çözülemeyeceği iddia edilmiştir.
Liderlik sürecinin anlaşılması konusundaki üçüncü grup teori Durumsallık (Koşul
Bağımlılık)Teorisi (Contingency teory) adı verilen teoridir.Bu teorinin ağırlık noktası ise, liderin
kendisi, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkidir.

Liderlikte Durumsallık (koşul bağımlılık)Teorisi (Contigency Approach)

Liderlik eşitliğinin üçüncü değişkeni 'koşullar' değişkenidir.Durumsallık teorileri liderlik olayının
oluştuğu koşullara ağırlık veren teoridir.Bu teorilerin genel varsayımı değişik koşulların
(durumların) değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir.Durumsallık teorileri henüz başlangıç
safhasında olmasına rağmen liderlik olayının açıklanmasında önemli katkılarda bulunmuşlardır.
Durumsallık kuramları liderlik biçiminin,özel bir durumun gereklerine göre biçimlenmesi ve
çeşitlenmesi gerektiğini.bu nedenle tek bir yaklaşımın bütün koşullar için geçerli olmayacağını
belirtir.Liderler davranışlarını,değişen koşullara göre ayarlamalıdır.Otokratik biçimler.hızlı ve
popüler olmayan kararlara gereksinim varsa uygundur fakat bu arada katılımın yararları
kaybolur.Demokratik biçimler,astların güdülenmesini ve iş sargınlığını artırır.Bu liderlik
durumda,verilmiş kararlara genel olarak uyum ve ne yapılması gerektiği konusunda bir fikir birliği
vardır.Ancak kararlar,katkıda bulunacak deneyim ve uzman bilginin yokluğundan dolayı başarısız
olabilir.Böylece farklı çalışma durumları,farklı liderlik biçimleri gerektirir.Kuramın savunucularına
göre yönetimin rolü,liderler ile durumlar arasında eleştirmeyi sağlamaktadır.Lider,çeşitli durumların
gereklerine dikkat ederek liderlik biçimini yeniden oluşturmalıdır.
Durumsallık teorisi en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara göre değişeceğini
söylemektedir.Bu konuda en çok bilinen çalışma Fred Fiedler'in liderlerin etkinlikleri ile ilgili
çalışmasıdır.

a)Fred Fiedler'in Etkin Liderlik Modeli

Fiedler, liderin ortaya çıktığı durumlar üzerinde kurduğu modelinde,lider ve grup arasındaki
ilişkiler, grubun liderin yeteneklerine güven derecesi, astların yaptıkları işin doğası (zor ,çeşitli,
tekdüze vb.) ve lidere ne derecede otorite verildiği gibi etmenler üzerinde durmaktadır.Kuram
liderlik biçimleri ile durumun istekleri arasında eleştirme yapılması ve uyumun sağlanması
durumunda grup etkinliğinin artacağını varsaymaktadır.
Liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli durumsal değişken vardır. Bunlar:
-Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler (leader-member relations),
-Başarılacak işin niteliği (task structure)
-Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi (position power)
Fiedler modelindeki bu üç değişkenin anlamı şudur:
-Lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler:Bu değişken liderin izleyiciler tarafından sevilip tutulduğunu
,lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir.Liderin karizmatik kişiliğinin de etkili
olabileceği bu ilişkiler ,liderin izleyicileri etkileme derecesini belirleyecektir.Eğer bu ilişkiler iyi
olarak niteleniyorsa, yani lider sevilip sayılıyor ve güven duyuluyorsa liderlik için olumlu
(favorable) bir ortam var demektir.Aksine lider kendine güvenilemeyen ,sevilip tutulmayan bir kişi
ise ,bu durumda ilişkiler zayıf olarak nitelenecek ve bu durum liderlik için olumsuz bir ortam
yaratacaktır.Kısaca bu değişken liderin grup tarafından kabul edilme derecesiyle ilgilidir.Bu
değişkenin gösterebileceği bu iki özellik İYİ_ZAYIF gibi gösterilebilir.
-Başarılacak işin niteliği:Bu değişken,grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili olarak
önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunmaması ile ilgilidir.Bazı işler son
derece kesin yöntemlere bağlanmıştır.Bazıları ise tamamen işi yapacak olanların kararına kalmıştır.

PLANLANMIŞ PLANLANAMAYAN
Yapılanmış Yapılanmamış
Birinci gruptaki işler “yapılanmış-planlanmış”(structured) nitelikteki işler olup liderlik için olumlu
bir ortam oluşturacaktır.İkinci gruptakiler ise “yapılanmamış-planlanamayan”(unstructured)
nitelikteki işler olup liderlik için olumsuz bir ortam oluşturacaktır.
Yukarıdaki iki durumsal faktörü bir arada ele alırsak şöyle bir durum ortaya çıkacaktır.

lider-izleyiciler İYİ ZAYIF

 ilişkisi

İşin niteliği Planlanmış-Planlanamayan Planlanmış-Planlanamayan

Durumlar 1 2 3 4

Yukarıdaki dört durumdan (1) liderlik için en olumlu ortamın bulunduğu (4) ise en olumsuz
ortamın bulunduğu durumu ifade etmektedir.
-Fiedler modelinin üçüncü değişkeni olan liderin mevkiye dayanan otoritesinin ise liderin
ödüllendirme ,cezalandırma, işe son verme terfi ettirme vs. konularında sahip olduğu yetkinin
derecesini ifade etmektedir.Belirli bir organizasyonda çalışan liderin bu tür yetkileri “fazla” veya
“az” olabilir.

Bu üç durumsal değişken bir arada ele alındığı zaman aşağıdaki durum ortaya çıkacaktır:

lider
izleyiciler İYİ ZAYIF
ilişkisi

işin niteliği planlanmış-planlanamayan planlanmış-planlanamayan

liderin yetki fazla-az fazla-az fazla-az fazla-az

derecesi

durumlar 1 2 3 4 5 6 7 8

En olumlu En Olumsuz

Fiedler'e göre liderin göstereceği davranışın etkinliği yukarıdaki durumlara göre farklı olacaktır.En
olumlu ve en olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik (task oriented) liderlik davranışını etkin ve
uygun iken , nispeten olumlu ve nispeten olumsuz durumlarda kişiye yönelik (person oriented)
liderlik davranışı uygun ve etkin olacaktır.

Fiedler Liderlik Modeli

En olumlu ve en olumsuz ortamlarda neden işe yönelik liderlik davranışının etkin olduğunu Fiedler
şöyle açıklamaktadır.'.......en olumlu durumda grup yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması
gerektiğini söylemesini beklemektedir....''......en olumsuz durumlarda ise, liderin kişiye yönelik bir
davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır.Bu nedenle doğrudan yapılacak işe
ağırlık veren bir davranış göstermesi kendisini daha başarılı yapacaktır.....'
Uygulamalı araştırma çalışma sonuçlarından bazıları modeli desteklemiş bazıları ise
desteklememiştir.Dolayısıyla modelin geçerliliği eleştiri konusu olmuştur.Yöneticilerden gelen
önemli bir eleştiri ise modelin daha çok akademik nitelik taşıdığı ,uygulayıcıların işine fazla
yaramadığı sonucudur.Bu açıdan bakılınca Blake ve Mouton 'un Yönetim tarzı matriksi yöneticiler
nezdinde daha geniş bir kabul görmüştür.
b)Amaç-Yol Teorisi(Path-Goal Theory of Leadership)
Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilen bu teori büyük ölçüde motivasyon
konusundaki bekleyiş teorisine dayanmaktadır.Bu teoriye göre bir insanın davranışlarını etkileyen
iki faktör vardır.
-Kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı (bekleyiş),ve
-Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens)
Bekleyiş teorisinin liderlik açısından anlamı şudur:
-Liderin izleyicilerin bekleyişini etkileme derecesi(yol) ve
-Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi (amaç)
Kısacası liderin en önemli işi ,izleyiciler için önemli sayılacak amaçlar belirlemek ,ve izleyicilerin bu
amaçları gerçekleştirecekleri yolu bulmalarına yardım etmektir.
House’un yol-amaç kuramının temeli,güdüleme kuramlarından beklenti kuramına dayanır.Yol-amaç
kavramı,liderin astların hem işle ilgili,hem de bireysel amaçlarla ve bu iki amaç kümesi arasında
bulunan yol ya da bağlarla ilgili algıları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışır.Yani bu kurama
göre,lider astlarını ödüllere götüren yol,kaynak olarak görülür.Kuram,liderin ana işlevinin işin
ortaya çıkarılmasındaki etkisi olduğu gibi,davranışlarını da mevcut duruma göre ayarlaması
olduğunu varsayar. House, eğer grup lideri işin yerine getirilmesi sırasında ortaya çıkan eksiklikleri
karşılayabiliyor,denetleyebiliyorsa astların liderleriyle tatmin olacağını belirtmektedir.Böylece bu
yaklaşımda,beklenti kuramına gönderme yapılarak performansın.’çabanın performansa yol
açtığı(beklenti) ve bunun da değerli ödüllere götürdüğü (araçsallık) yollar olarak gelişmesi
gerektiği’ görüşü olarak vurgulanmaktadır.
Kuram,emreden(yönlendirici),destekleyici,başarı yönelimli katılımcı lider davranışları olarak,dört
tip lider davranışını ve durumlarla ilgili olarak ta ,astların özellikleri ve yapılan işlerin özellikleri
şeklinde iki durumsal özelliği ayırt etmektedir.Emreden lider tipi,astlarına görevlerinin ne olduğunu
ve nasıl yapılması gerektiğini söyler.Destekleyici lider,arkadaşça çalışma iklimi oluşturur,astların
gereksinimleri ve durumları üzerinde durur.Başarı yönelimli lider,yarışmaya yönelik hedefler
koyan,performansta mükemmelliği vurgulayan ve yüksek standartlara ulaşmak için,grup üyelerinde
güven yaratan bir liderlik sergiler.Katılımcı lider ise,astlara danışan,karar vermeden önce onların
fikirlerini öğrenen ve alan bir lider tipidir.Liderler, liderlik biçimlerini ancak astların
özelliklerini,yaptıkları işin doğasını,örgütün resmin otorite sisteminin niteliğini,işin yapıldığı fiziksel
çevreyi göz önüne alarak değiştirmeyi düşünmelidirler.
Amaç-yol teorisi,esas itibariyle, liderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu ,tatmini ve
performansları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır.
Bu teoriye göre lider daha önce söz ettiğimiz gibi dört liderlik davranışının birini
gösterebilir.bunlar:
-Otoriter liderlik
-destekleyici liderlik(supportive)
-katılımcı liderlik
-başarıya yönelik liderlik
Bu davranışların uygunluğu aşağıdaki durumsallık faktörleri tarafından etkilenecektir.
-izleyicilerin kişisel özellikleri
-izleyicilerin üzerindeki zaman ve çevre baskısı
-işin niteliği
Örneğin, insanın kendi geleceğini kendi kararlarının belirleneceğine inananlar (internals),katılımcı
bir liderlik tarzından; insanın geleceğinin kişinin kontrolü dışındaki faktörler tarafından
belirleneceğine inananlar (externals) ise büyük ölçüde otoriter liderlik tarzından daha fazla tatmin
duyacaklardır.Aynı şekilde başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri kendilerinde gören
(algılayan) izleyiciler ,liderin göstereceği otoriter ve yol gösterici davranışı (coaching) daha az
benimseyeceklerdir.
Amaç-yol teorisinin geçerliliğini değerleyebilecek ölçüde araştırma yapılmamıştır.Mevcut
araştırmalar ise Bu teoriyi destekleme konusunda karma bir manzara göstermektedir.
Durumsallık yaklaşımı ile ilgili üç ayrı liderlik modeli daha bulunmaktadır.Bunlar Hersey-
Blanchard'ın Yaşam Eğrisi yaklaşımı(life cycle approach);Reddin'in Üç boyutlu liderlik davranışı
yaklaşımı(3 dimensional approach) ve Vroom ve Yetton'un Normatif liderlik teorileridir.

Hershey-Blanchard'ın Astların Olgunluğu Modeli

Liderlik konusunda belirli bir davranış biçiminin uygunluğunu etkileyen ana etmenin astların
“olgunluğu” olduğunu ileri süren model,olgunluk kavramını iş görenlerin çalışma deneyimleri,
yetenek düzeyleri ve sorumluluk alma konusundaki isteklilikleri anlamında kullanmaktadır.
Hershey ve Blanchard, dört tip liderlik davranışı belirlemiştir.

1.Emreden (anlatıcı) Liderlik Biçimi

Liderlerin astlarına her tür yol ve yöntemi ayrıntılı biçimde anlattığı liderlik biçimidir.Hershey ve
Blanchard bunu, 'yüksek görev ,düşük ilişki' şeklinde ifade etmişlerdir.Bu liderlik biçimi olgunluk
düzeyi düşük astlar için uygundur.

2.İkna Edici Liderlik Biçimi

Lider,n dikkatli bir biçimde astlarına,kararların nedenlerini, tatmin olmalarını sağlamak amacıyla
anlattığı liderlik tarzıdır.”Yüksek görev, yüksek ilişki” şeklinde adlandırılan liderlik biçimi, hevesli
fakat işi bağımsız olarak yerine getirecek kadar yetenekli olmayan astlar için uygundur.

3.Katılımcı Liderlik Biçimi

Liderin fikirleri paylaştığı ve kararların biçimlenmesine astları etkin bir biçimde kattığı liderlik
biçimidir.'Yüksek ilişki ,düşük görev' olarak adlandırılan yaklaşım, yetenekli fakat hali hazırda
isteksiz astlar için uygundur.

4.Temsil Edici Liderlik Biçimi

Lider astlarına karar alma ve uygulama konusunda tam otorite verir.'Düşük görev, düşük ilişki'
şeklinde tanımlanan bu liderlik biçimi, sadece gerekli olgunluk düzeyine ulaşmış astlar için
uygundur.
Olgunluk kuramı, örgütsel politikalar ve grup etkilerini göz ardı ettiği için ve yüksek yeteneğe
sahip olan bir bireyin kendine güveni olmayabileceği gibi karmaşık durumları dikkate almadığı için
eleştirilmiştir.

Vroom ve Yetton'un Lider-Katılma Modeli

Vroom ve Yetton katılımcı karar vermeyle ilgili beş düzey tanımlamaktadır.En otokratik
liderlikten, en katılımcı liderliğe kadar bu beş düzey şu şekilde sıralanmaktadır.

1.Otoriter Lider (1)

Lider, kendisine verilen uygun bilgileri kullanarak, sorunu çözer ya da kararı verir.
2.Otoriter Lider (2)
Lider, gerekli bilgileri astlarından alarak , sorunun çözümüne kendisi karar verir.Astların oynadığı
rol , kararın verilmesi için gereken bilgiyi sunmaktır.

3.Danışan Lider (1)

Lider sorunu, astları bir grup olarak bir araya toplamaksızın ,konuyla ilgili fikirlerini alarak bireysel
olarak paylaşır.Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın,kararı kendisi verir.

4.Danışan Lider (2)

Lider sorunu, bir grup olarak astlarıyla paylaşır onların toplu fikirlerini öğrenir.Sonra astların
etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın kararı kendisi verir.

5.Katılımcı Lider
Lider sorunu bir grup olarak astlarıyla paylaşır.Burada liderin rolü başkanlık yapmaktır.Lider kendi
çözümünü ya da önerisini kabul etmesi için gruba baskıda bulunmaz.Amaç grubun da desteklediği
en uygun çözüme ulaşmaktır

Reddin'in Üç Boyutlu Liderlik Modeli

Ohio liderlik modelinden etkilenen Reddin,liderlik konusunda iki boyut üzerinde önce dört temel
yaklaşım saptamıştır.İlgili, kopuk (ilgisiz),bütünleşmiş ve adamış olarak adlandırdığı bu iki boyutlu
dört ana tip liderliğe,daha sonra her zaman ve her yerde bulunmayacakları gerekçesiyle üçüncü bir
boyut eklemiştir.Etkililik.Etkililik boyutuyla kastedilen, liderlik görevinin başarılma
derecesidir.Böylece,liderlik modellerinin durum gerekliğine uygunluğunu gösteren,dördü
etkili,dördü etkisiz,sekiz liderlik biçimi oluşturmuştur.Duruma uygunluk boyutuyla, her bir bileşim
etkili ve etkisiz sonuçlar doğurmaktadır.Kısaca etkili lider, durumla uyumlu olabilen liderdir ve
etkililik derecesi ,liderin davranışından değil ,durumdan kaynaklanmaktadır.

Ana yaklaşım Etkisiz yaklaşım Etkili yaklaşım

Kopuk Terk eden (İlgisiz) Bürokrat
İlgili Görev yönelimli Geliştirici
Birleştirici Uzlaştırıcı Yürütücü
Adamış Otoriter Babacan

Durumsallık Kuramlarının Eleştirisi

Durumsallık kuramlarına olumlu ve olumsuz eleştiriler yöneltilmiştir.Kuramın olumlu yönlerine
bakıldığında diğer kuramlar tarafından adeta zorla ideolojik kalıplara hapsedilmiş olan yöneticileri
serbest bıraktığı ,birey davranışını basit biçimde çeşitli durum gereklerine bağladığı, liderlerin
gruplarla en anlayışlı komuta biçimleriyle birleştiği,liderleri çeşitli durumların özelliklerini mantıklı
bir biçimde çözümlemeye cesaretlendirdiği görülmektedir.Olumsuz yönleri ise şu şekilde
sıralanabilir.Durumsallık yöntemlerini seçen liderler, astlarına tutarlı ve samimi
gelmeyebilirler.Çünkü liderler, davranışlarını koşullara bağlı olarak değiştirmektedirler.Bir durumda
seçilen bir yaklaşım, diğer durumlarda başka yaklaşımlar, lideri tutarsızmış gibi gösterebilir.Birey
olarak lider,bir sonraki değişebilecek koşullar nedeniyle, liderlik biçimine uyum sağlayamaz ve
ayrıca yeni koşullara uyum sağlamak için de yeteneği yeterli olmayabilir.

DÖNÜŞÜMCÜ (TRANSFORMATIONAL) VE KARİZMATİK LİDERLİK

YAKLAŞIMI
Liderlik yaklaşımına ek olarak iki yeni liderlik yaklaşımı daha ortaya çıkmıştır.

a)Dönüşümcü Liderlik
Dönüşümcü liderlik anlayışına göre, lider izleyicilerin ihtiyaçlarını, değer yargılarını değiştiren
kişidir.Dönüşümcü lider organizasyonları, değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün
performansa ulaştıran kişidir.Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere kabul
ettirmesi ile mümkündür.Yani vizyon örgütsel yaşamı 'anlamlı' hale getirir,çalışanların heyecanını
körükler. Dönüşümsel liderlik biçiminde lider, karizma, geleceği görmek (vision), empati
yapabilmek gibi özelliklere sahiptir.Bir karizmatik lider ,grup üyelerince olağanüstü özellikleri
olduğu şeklinde algılanır.Liderin grup üyelerinde yarattığı sadakat ve heves onların esin yeteneğini
geliştirir.Lider davranışı, astlar için bir örnek oluşturur.İzleyicilerin 'kendilerini adama'
(commitment) düzeylerini yükseltir.
İşlerin devamlılığına önem veren geleneksel liderler (transactional), geçmişle bugünü
bağdaştırarak, geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürmek, bunları gelecekteki nesillere
bırakmak açısından katkıda bulunurken, dönüşümsel liderler, bugün ile geleceği bağdaştırmaya
çalışıp, yenilikçi ve yaratıcı etkinlikleri özendirerek, grup ve örgüt başarısını artırıcı bir rol oynarlar.

b)Karizmatik Liderlik
Karizma, bilindiği üzere ,çekiciliği(attractiveness) ifade etmektir.Bir kişinin sahip olduğu
karizmanın, başkalarını etkilemede önemli bir rol oynadığına daha önce işaret etmiştik.Karizmatik
lider,sahip olduğu karizma oluşturan özellikleri ile,başkalarını,kendi istediği yönde davranmaya
sevk edebilen kişidir.Karizmatik lider izleyicilerini üstün performansa sevk eden kişidir.