Teorias Da Administração - Renato Vieira Ribeiro

Renato Vieira Ribeiro
2008
Teorias da
Administrao
Esse material parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
mais informaes www.aulasparticularesiesde.com.br
IESDE Brasil S.A
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
R484 Ribeiro, Renato Vieira. / Teorias da Administrao. / Renato
Vieira Ribeiro. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
432 p.
ISBN: 978-85-7638-760-2
1. Teoria Geral da Administrao. 2. Histria da Administrao.
3. Gesto. 4. Pensamento Administrativo. I. Ttulo.
CDD 658.001
Renat o Vi ei r a Ri bei r o
Doutor em Engenharia de Produo pela Univer-
sidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre
em Educao pela Pontifcia Universidade Cat-
lica do Paran (PUCPR). Especialista em Gerncia
de Recursos Humanos, em Engenharia Econmi-
ca, em Marketing e Propaganda e em Finanas
pela FAE Business School (FAE). Graduado em
Administrao pela FAE. Leciona as disciplinas
de Gesto Estratgica, Gesto Empreendedora e
Gesto de Negcios.
s
u
m
r
i
o
s
u
m
r
i
o
s
u
m
r
i
o
s
u
m
r
i
o
Apresentao
11
Viso geral da Administrao
13
13 | Introduo
14 | Conceituando organizao
21 | O que Administrao
33 | O futuro da Administrao
A evoluo do Pensamento Administrativo
47
47 | Introduo
47 | Antecedentes histricos
58 | Linha do tempo do Pensamento Administrativo
Teoria da Administrao Cientfca
65
65 | Introduo
66 | Frederick W. Taylor
67 | Primeiro perodo da Administrao Cientfca Taylor
68 | Segundo perodo da Administrao Cientfca Taylor
69 | Administrao como cincia
73 | Seguidores de Taylor
76 | Crticas Teoria Cientfca da Administrao
Abordagem Fisiolgica e Anatmica da Administrao
85
85 | Teoria Clssica da Administrao
93 | Apreciao crtica da Teoria Clssica
Teoria da Burocracia
109
109 | Introduo
110 | Conceito de Burocracia
112 | Origens da Burocracia
113 | Caractersticas da Burocracia
115 | Os estudos de Weber
119 | A Teoria da Autoridade
121 | As vantagens da Burocracia
122 | As disfunes da Burocracia
127 | Crticas e reformulaes Burocracia
128 | Concluses
Teoria das Relaes Humanas
139
140 | Introduo
141 | A Psicologia Industrial
143 | A Experincia de Hawthorne
148 | Concluses e contribuies de Hawthorne
150 | Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas
155 | Crticas Teoria das Relaes Humanas
156 | Concluses
Teoria Comportamental da Administrao
165
165 | Introduo
s
u
m
r
i
o
s
u
m
r
i
o
s
u
m
r
i
o
s
u
m
r
i
o
166 | Origens
167 | O estudo da motivao humana
179 | A liderana nas organizaes
186 | Abordagens Contingenciais da Liderana
195 | Crticas Teoria do Comportamento
196 | Concluses
Teoria Geral de Sistemas
203
203 | Introduo
204 | Origens da Teoria dos Sistemas
204 | Conceitos e caractersticas dos Sistemas
207 | A Teoria dos Sistemas nas organizaes
208 | As organizaes como Sistemas Abertos
215 | A organizao como classe de sistemas sociais
217 | As organizaes como Sistemas Sociotcnicos
220 | Uma avaliao da Teoria dos Sistemas
220 | Crticas Teoria dos Sistemas
222 | Concluses
Teoria Neoclssica da Administrao
231
231 | Introduo
231 | Origem da Teoria Neoclssica
232 | Consideraes sobre a Teoria Neoclssica
232 | Caractersticas da Teoria Neoclssica
234 | Princpios bsicos da organizao
235 | Administrao como tcnica social
237 | Centralizao versus descentralizao
238 | Funes do administrador
239 | Decorrncias da Abordagem Neoclssica
249 | Crticas e concluses da Teoria Neoclssica
Decorrncias da Teoria Neoclssica
257
257 | Tipos de organizao
259 | Departamentalizao
267 | Administrao por Objetivos (APO)
272 | Desenvolvimento Organizacional
285 | Concluses
Teoria Contingencial
293
293 | Introduo
294 | Origens da Teoria da Contingncia
295 | Estudos de Woodward
297 | O trabalho de Perrow
299 | Os Sistemas de Burns e Stalker
302 | Os estudos de Lawrence e Lorsch
303 | O estudo de Chandler
303 | Os estudos da Universidade de Aston
304 | Desenho organizacional
s
u
m
r
i
o
s
u
m
r
i
o
s
u
m
r
i
o
s
u
m
r
i
o
309 | Teoria Contingencial e Teoria dos Sistemas
309 | Concluses, limitaes e crticas Teoria Contingencial
Perspectiva contempornea da Administrao
317
317 | Macrotendncias mundiais
322 | Conhecimento, tecnologia e organizao: evoluo, confitos e perspectivas
331 | Learning Organization
337 | Concluso
Desafos da Administrao contempornea
343
343 | Administrando a mudana no inconstante mundo do trabalho
351 | O futuro da Administrao
A gesto das mudanas nas organizaes modernas
359
359 | Introduo
359 | O novo ambiente empresarial
360 | Conceito de mudana organizacional
365 | As prerrogativas da mudana organizacional
367 | O processo de mudana decorrente da globalizao
368 | Os desafos trazidos pela mudana
371 | Relao entre Escolas e Teorias Administrativas e a cultura organizacional durante
um processo de mudana
373 | Questes contemporneas na administrao da mudana
376 | Gesto da mudana: sada para o sucesso empresarial
377 | Concluses
Novos modelos de gesto
385
385 | Introduo
386 | Gesto Estratgica
391 | Gesto Participativa
395 | Gesto Empreendedora
398 | Benchmarking
Gabarito
415
Referncias
423
Apr esent a o
T
e
o
r
i
a
s

d
a

A
d
m
i
n
i
s
t
r
a
o
Sempre foi um grande desafio para professores
e escolas de Administrao utilizar um livro-texto
de apoio aos programas que compem um curso
de Administrao. O problema torna-se mais com-
plexo quando se trata de um livro de apoio a uma
disciplina terica e histrico-crtica, como as Teorias
Administrativas.
Este livro tem por fnalidade apresentar os princi-
pais aspectos referentes evoluo do Pensamento
Administrativo, suas teorias e escolas, que deram su-
porte ao modelo empresarial da poca, bem como ao
modelo empresarial moderno.
Esta obra est estruturada em captulos com obje-
tivos especfcos. A abordagem vai desde o conceito de
Administrao e organizao at uma refexo sobre
novos modelos de gesto que podem ser utilizados pelas
empresas, com o intuito de melhorar sua produtivida-
de e sua lucratividade. Nesse aspecto, esse livro passa
tambm por vrios momentos histricos, em que a con-
cepo da cincia da Administrao foi se moldando ou
remodelando.
Cada captulo est estruturado de maneira dinmica,
desenvolvendo uma linha de raciocnio que possa lev-lo
a uma refexo e aprendizado das Teorias Administrativas,
desenvolvendo problemas e fnalizando com textos de
aprofundamento, como forma de diversifcar o aprendi-
zado. Por fm, so anexados exerccios de aplicao para
fortalecer o aprendizado.
Deve-se notar que esse livro no se volta exclusiva-
mente para alunos de Administrao, pelo contrrio, os
conceitos aqui expostos procuram abarcar profssionais
de vrias reas do conhecimento e que estejam interes-
sados no campo da gesto empresarial. Evidentemente,
alguns conceitos exigiro maior ou menor esforo de
compreenso e introjeo. Isso acontece independente-
mente da classifcao profssional. Mesmo para aqueles
j familiarizados com a Administrao, as idias contidas
nessa obra devem ser adaptadas as suas realidades.
As velhas certezas em Administrao esto desa-
parecendo, tendo em vista a complexidade e o tama-
nho das organizaes modernas, porm as teorias que
deram embasamento cincia administrativa permane-
cem cada vez mais viva e atuais. Portanto, compreenda
que as teorias no so estanques ou fnalizam um ciclo
histrico em si prprias. Elas so complementares e cr-
ticas ao vcuo social no qual existem.
Teor i a Cont i ngenc i al
Introduo
Na dcada de 1970, ocorreu uma intensa pesquisa investigando os fe-
nmenos organizacionais a partir de uma nova perspectiva (cf. DILL, 1958;
BURNS; STALKER, 1961; CHANDLER, 1962; FOURAKER; STOPFORD, 1968; LA-
WRENCE, 1973; SKINNER, 1953).
Teorias projetavam estruturas organizacionais e aes gerenciais, apro-
priadas para situaes mais especfcas. Isto , a relao entre duas coisas:
contingncia.
A viso de contingncia procura entender a relao dentro e entre os sub-
sistemas, bem como organizao e seu ambiente, e procura defnir padres
de relaes.
Essa viso busca entender como as organizaes operam sob condies
variveis e em circunstncias especfcas.
A Teoria das Contingncias tem proporcionado um grande impacto sobre
o campo do desenho organizacional. Sua contribuio a identifcao das
variveis que proporcionam forte efeito no projeto geral das organizaes,
tais como tecnologia, tamanho e natureza do ambiente.
Segundo Beatriz M. de Souza Wahrlich (1986)
[...] esse enfoque representa, em ltima anlise, a constatao de que continua no
existindo uma Teoria Administrativa aplicvel a todos os casos e a todas as circunstncias.
Cada um dos enfoques ou combinao de enfoques se presta melhor anlise de certa e
determinada situao do que outro enfoque ou combinao de enfoques.
Figura 1 A abordagem Contingencial
H
A
M
P
T
O
N
,

1
9
7
,

p
.

2
6
.
.
Aes
administrativas
Caractersticas
situacionais
Resultados
organizacionais
so contin-
gentes das para obter
Teorias da Administrao
294
Origens da Teoria da Contingncia
A Teoria da Contingncia surgiu a partir de vrias pesquisas feitas para
verifcar os modelos das estruturas organizacionais mais efcazes em deter-
minados tipos de empresas.
Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepo da orga-
nizao e o seu funcionamento dependente da interface com o ambiente
externo. Verifcaram que no h um nico e melhor jeito de organizar.
Essas pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que pro-
curaram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam
em diferentes condies que variam de acordo com o ambiente ou contexto
que a empresa escolheu como seu domnio de operao. Em outras palavras,
essas condies so ditas de fora da empresa, isto , do seu ambiente.
Essas contingncias externas podem ser consideradas oportunidades e
imperativos ou restries e ameaas que infuenciam a estrutura e os proces-
sos internos da organizao.
O modo pelo qual administradores desenvolvem a hierarquia organizacio-
nal e escolhem os sistemas de controle, conduzem e motivam seus emprega-
dos uma contingncia das caractersticas do ambiente organizacional.
Figura 2 A Teoria da Contingncia do projeto organizacional
S
I
L
V
A
,

2
0
0
1
,

p
.

3
6
7
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
Organizaes em
ambientes est-
veis escolhem
uma estrutura
mecanstica
Organizaes em
ambientes mu-
tantes escolhem
uma estrutura
orgnica
Caractersticas
do ambiente
Determinam o
projeto da es-
trutura de uma
organizao e
os sistemas de
controle
No existe um modo melhor de organizar; a estrutura depen-
de do ambiente no qual a organizao opera.
A estrutura de uma organizao e o seu funcionamento dependente da
sua relao com o ambiente externo.
295
Com a Teoria da Contingncia muda o foco da gesto de dentro para
fora da organizao nfase no ambiente e nas necessidades do am-
biente sobre a dinmica das organizaes.
No h a melhor maneira (the best way) de se organizar, tudo de-
pende (it depends) das caractersticas ambientais signifcativas para a
organizao.
No h nada de absoluto nas organizaes ou na Teoria Administrati-
va. Tudo relativo, tudo depende. (relao funcional se, ento).
Estudos de Woodward
Tecnologia e estrutura
O estudo de Woodward
1
ou determinismo tecnolgico foi um esforo
pioneiro que poderia ser considerado o incio da Administrao de Contin-
gncia. A pesquisadora buscou identifcar o impacto causado pela tecnolo-
gia na administrao de uma organizao do setor industrial.
At que ocorresse esse estudo, a maioria dos estudiosos ignoravam o
papel da tecnologia. A organizao era vista como uma estrutura, um grupo
de processos. A tecnologia era apenas um conjunto de condies limitantes.
O estudo de Woodward considerou a tecnologia como responsvel por
um papel to ou mais importante que a estrutura e o processo.
As empresas estudadas foram classifcadas da seguinte forma:
Unitria e de pequeno porte produo baseada nos pedidos da
empresa, marketing como primeira atividade, maior presso sobre
especialista tcnico, qualidade e efcincia do produto. Era necess-
rio uma integrao mais prxima e contatos pessoais frequentes, isto
, uma estrutura orgnica.
Grande quantidade e produo em massa os programas de pro-
duo no so diretamente dependentes dos pedidos da empresa;
desenvolvimento do produto como primeira fase.
Processo contnuo o marketing como atividade central e crtica, em
que o fuxo de produo era determinado pela situao de mercado.
Existia uma nfase em como os produtos deveriam ser usados.
1
A pesquisa de Joan
Woodward foi realizada
em 110 empresas fabris
da Inglaterra, no fnal
da dcada de 1950.
296
Cada um dos grupos defnidos por Woodward (1965) apresentou aspec-
tos diferenciados quanto manufatura de produtos, sendo relevante o grau
de automao e padronizao dos processos de produo (ver fgura 3).
Na tecnologia unitria, os produtos esto sujeitos a tcnicas ou procedi-
mentos artesanais, ou seja, so fabricados um de cada vez e podem, durante
o processo de produo, ser modifcados. Um exemplo apropriado para esse
tipo de produo so as organizaes que constroem navios ou satlites.
A tecnologia de produo em massa est relacionada ao sistema por meio
do qual os trabalhadores de montagem ou operadores de mquinas podem
desempenhar uma ou mais operaes no produto vemos como um bom
exemplo as montadoras de automveis.
J na tecnologia de produo de processo contnuo, o grau de automa-
o ou de processo bastante elevado. As refnarias de petrleo ou as in-
dstrias de produtos qumicos representam de forma adequada esse tipo
de produo.
Figura 3 Relao tecnologia e grau de padronizao e automao
H
A
M
P
T
O
N
,

1
9
9
2
,

p
.

1
2
3
.
Processo
(automatizado)
Produo em massa
(mecanizado)
Produo unitria
(artesanal)
T
i
p
o
s

d
e

t
e
c
n
o
l
o
g
i
a
Grau de padronizao e automao
dos processos produtivos
Certos efeitos da tecnologia sobre a organizao so funo direta de
crescente complexidade.
Uma das constataes importantes de Woodward (1965) foi a de que o
sucesso e a efccia de uma organizao correlacionava-se de forma signif-
cativa com a adequao entre a natureza da tecnologia empregada e a es-
trutura organizacional.
297
A hiptese bsica da Teoria de Woodward (1965) a de que as empresas
que mais se aproximam da estrutura adequada para suas tecnologias deve-
riam ser a de maior sucesso, sendo que esse sucesso uma funo adequada
da adaptao tecnolgica estrutura.
Diversos outros pesquisadores reproduziram as pesquisas de Woodward
(1965), principalmente nos EUA e no Canad, aplicando suas idias tambm
a outros setores organizacionais, e encontraram resultados paralelos
2
.
O trabalho de Woodward (1965) chamou a ateno para importncia da
tecnologia, at ento no considerada nas anlises organizacionais. Suas
idias serviram de base para o surgimento da Abordagem Situacional ou
Contingencial da Administrao.
O trabalho de Perrow
Tecnologia e estrutura
Os estudos de Woodward (1965) foram expandidos por Charles Perrow
(1972), que apresenta uma abordagem sobre a temtica tecnologia, inde-
pendente das tcnicas especfcas utilizadas para a realizao das atividades
da organizao. O autor toma como categoria de anlise a matria-prima
que a organizao utiliza para a transformao de bens ou servios nego-
civeis. Sua viso abrangente e o resultado da transformao da matria-
prima chegou a duas dimenses importantes da tecnologia.
Extenso para qual a tarefa do trabalho previsvel ou varivel.
Extenso para qual a tecnologia pode ser analisada.
A variabilidade refere-se ao nmero de casos excepcionais e extenso
em que os problemas so conhecidos. A anlise da tecnologia se refere
medida que as atividades so desmembradas e altamente especfcas, e ex-
tenso em que os problemas so resolvidos de modo conhecido ou atravs
do uso de procedimentos de rotina.
A combinao de variabilidade e anlise da tecnologia propicia o conti-
nuum de tecnologia rotineira no-rotineira.
2
Na Universidade Fe-
deral de Minas Gerais,
a prof. Suzana Rodri-
gues tem desenvolvi-
do diversas pesquisas
sobre a infuncia da
tecnologia no setor
de telecomunicaes,
reproduzindo o Mode-
lo de Aston, que tem
como um dos suportes
iniciais os resultados
de Woodward.
298
Na organizao do tipo rotineira h uma coordenao baseada em pla-
nejamento e pouca interdependncia entre dois grupos, essa abordagem
caracteriza uma estrutura burocrtica.
Numa organizao no-rotineira a coordenao realizada por meio de
feedback e existe uma alta interdependncia do grupo. Essa organizao
parece com uma estrutura orgnica.
Na fgura a seguir, utilizando-se dos eixos de variveis, grau de criativida-
de ou julgamento, e grau de situaes excepcionais, apresentada grafca-
mente a proposta de Perrow (1972).
Figura 4 Relaes entre as variveis previsibilidade e anlise da
tecnologia de Perrow
Muitas excees Poucas excees
O
s

p
r
o
b
l
e
m
a
s

p
o
d
e
m

s
e
r

a
n
a
l
i
-
s
a
d
o
sTecnologia de engenharia
(mquinas sob encomenda:
consultoria de pesquisa).
Tecnologia de rotineira
(Manufatura de produtos-
padro; produo em massa meca-
nizada).
O
s

p
r
o
b
l
e
m
a
s

n
o

p
o
d
e
m

s
e
r

a
n
a
l
i
s
a
d
o
s
Tecnologia no-rotineira
(Manufatura de sistemas de com-
bustvel nuclear:
planejamento estratgico).
Tecnologia artesanal
(Fabricao de um produto comple-
to, diversas vezes;
trabalhos de projeto e
propaganda).
No sistema tecnologia artesanal, no deve existir procedimentos gerais e
nem grande quantidade de requisitos excepcionais exigidos na produo.
O trabalhador precisa a todo momento de criatividade e julgamento. Orga-
nizaes que se ocupem de projetos paisagsticos ou instalaes prediais,
poderiam exemplifcar esse sistema.
O sistema no-rotineiro tem o nmero de excees elevado e no existem
procedimentos gerais, exigindo constantemente criatividade ou julgamen-
to. As organizaes de pesquisa e desenvolvimento e as clnicas psiquitricas
seriam bons exemplos.
P
E
R
R
O
W

(
1
9
7
2
)
,

i
n
:

D
A

S
I
L
V
A
,

2
0
0
1
,

p
.

3
7
1
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
299
J no sistema rotineiro, raramente surge um problema fora do comum.
Os procedimentos so numerosos, especfcos e seguem as mesmas etapas,
praticamente no existem excees. Uma linha de montagem tradicional,
seguindo a viso fordista, representa adequadamente este sistema. No sis-
tema engineering teramos muitas situaes excepcionais mas que exigiriam
pouca criatividade e julgamento para a soluo, vemos um setor de recebi-
mento de reclamaes de clientes como um exemplo desse sistema.
Perrow (1972) alerta ainda, como tambm fez Woodward (1965), para a
infuncia da tecnologia na defnio das variveis estruturais da organiza-
o. Apesar de tratar apenas do setor de produo, suas posies so aplic-
veis a todos os outros seguimentos organizacionais.
As posies apresentadas por Perrow (1972) signifcaram hoje um impor-
tante passo para a anlise da infuncia da tecnologia nos aspectos estrutu-
rais, gerenciais e comportamentais em uma organizao.
Os Sistemas de Burns e Stalker
3
Ambiente e estrutura
Os estudiosos Tom Burns e George M. Stalker (1961) analisaram os efei-
tos do ambiente externo sobre o padro de administrao e desempenho
econmico das empresas. Depois de examinarem as condies nas quais as
empresas operavam, Burns e Satlker mostraram a existncia de cinco tipos
de ambientes, desde o estvel ao menos previsvel (instvel).
Eles defniram dois sistemas opostos de prtica e estrutura administrati-
va: o Sistema Mecanstico e o Sistema Orgnico. Ambos sistemas, de acordo
com Burns e Stalker (1961), representavam uma forma racional de organiza-
o, isto , poderia ser criada e mantida de maneira clara para fazer uso dos
recursos humanos de forma mais efciente.
O modelo mecanstico vai retratar a organizao como uma mquina,
para conquistar seus objetivos e metas de maneira efcaz.
As caractersticas dessa estrutura so:
especializao do empregado;
defnio das tarefas por regras e procedimentos;
3
BURNS, T.; STALKER,
G. The Management of
Innovation. 2. Ed. Londres:
Tavistock, 1961.
300
alcance de desempenho padro;
responsabilidade clara;
hierarquia de autoridade;
seleo dos funcionrios por habilidades;
relao dos empregados, somente profssionais.
Esse sistema vem sendo usado como defnio de uma estrutura me-
canstica ideal para a Burocracia; um bom exemplo dessa estrutura so os
bancos, por serem de uma estrutura burocrtica, por terem procedimentos
especfcos etc.
J a estrutura orgnica vai estabelecer uma oposio a estrutura mecanstica.
O modelo orgnico descreve a organizao como um organismo vivo, isto
, vai buscar o alcance de objetivos e metas atravs da satisfao mxima,
fexibilidade e do desenvolvimento do potencial humano.
Numa organizao orgnica se faz fexvel a mudana ambiental porque
encoraja a utilizao da capacidade do indivduo, adotando assim prticas
que valorizem a motivao humana, a tomada de deciso e a responsabili-
dade dos funcionrios.
A organizao orgnica possui caractersticas como:
variedade de tarefas;
tarefas no governadas por regras, padres ou procedimentos;
pouca nfase aos sistemas de premiao;
empregados selecionados pela habilidade e por atributos pessoais;
relacionamento empregado formal e informal.
Nessa estrutura, os funcionrios podem se auto-orientar, no havendo
um controle por meio de um sistema formalmente elaborado.
O contraste entre estruturas mecansticas e orgnicas e sua adequao
para diferentes condies ambientais, esto ilustrados na fgura 5:
301
Figura 5 Caractersticas e condies para estruturas mecansticas e
orgnicas
Estruturas
Mecanstica Orgnica
C
a
r
a
c
t
e
r
s
t
i
c
a
s
Cargos estreitos em contedo
Muitas regras e procedimentos
Claras responsabilidades
Hierarquia
Sistemas objetivos de recompensas
Critrios objetivos de seleo
Ocial e impessoal
Cargos amplamente denidos
Poucas regras e procedimentos
Responsabilidades ambguas
Sistemas subjetivos de recompensas
Sistemas subjetivos de seleo
Informal e pessoal
C
o
n
d
i
e
s
Tarefas e metas conhecidas
Tarefas divisveis
Desempenho por medidas objetivas
Empregados responsivos e recompensas
monetrias
Autoridade aceita como legtima
Tarefas e metas vagas
Tarefas indivisveis
Desempenho
por medidas subjetivas
Empregados motivados por necessidades
complexas
Autoridade desaada
A concluso de Burns e Stalker (1961) que a forma mecanicista de orga-
nizao mais apropriada sob condies ambientais relativamente estveis,
enquanto que a forma orgnica mais apropriada para condies ambien-
tais de mudana e inovao.
Em resumo, segundo esses autores, o ambiente que determina a estru-
tura e o funcionamento das organizaes.
Em tempos de relativa estabilidade ambiental, a efccia organizacional
tende a concentrar-se na consecuo de alta efcincia. Num ambiente est-
vel, essa alta efcincia obtida por meio da padronizao.
Assim, no ambiente estvel e relativamente previsvel encontrado no
mundo dos negcios de algumas dcadas atrs (e em alguns setores pouco
concorridos ou oligopolizados dos dias de hoje), as organizaes criaram es-
truturas rgidas, com muitas regras, regulamentos e controles.
O problema, porm, que estruturas rgidas no conseguem responder
rapidamente s mudanas. Em tempos dinmicos, elas se tornam vulner-
veis a concorrentes mais fexveis.
S
I
L
V
A
,

2
0
0
1
,

p
.

3
6
7
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
302
Os estudos de Lawrence e Lorsch
Ambiente e estrutura
Paul Lawrence e Jay Lorsch (1968) investigaram a relao entre as caracte-
rsticas estruturais das organizaes complexas e as condies do ambiente
que estas enfrentam.
A questo base foi: o que a organizao faz para lidar com as diversas con-
dies econmicas e de mercado?. Para responder tal questo, foi realizado
um estudo comparativo de organizaes concorrentes. As estruturas internas
das empresas foram analisadas em termos de diferenciao e de integrao.
A diferenciao descreve a diferena na organizao cognitiva e emocio-
nal, entre os administradores em diversos departamentos funcionais.
Essa diferenciao refere-se a:
orientao de metas dos gerentes;
orientao de tempo dos gerentes e relao com aspectos do ambien-
te com os quais esto ligados;
relao interpessoais dos gerentes com outros membros;
formalidade da estrutura.
J a integrao vai descrever a qualidade do estado de colaborao que
existe entre departamentos. Isto , o grau de cooperao e coordenao
entre departamentos diferentes, com tarefas interdependentes.
A viso de integrao no pretendeu minimizar as diferenas entre de-
partamentos. Isso apenas reforou que os departamentos podem ter suas
prprias formas distintas de estrutura, de acordo com suas tarefas.
Eles concluram com seu estudo que as indstrias com elevado desempe-
nho apresentam as seguintes caractersticas:
maior ajustamento s necessidades ambientais, atravs da alta dife-
renciao, principalmente nos departamentos relacionados com o
problema ambiental;
integrao interdepartamental atravs de uma necessidade de traba-
lho conjunto e integrado.
303
O estudo de Chandler
Estratgia e estrutura
O estudo clssico de Alfred D. Chandler (1962) tinha como objetivo testar a
tese de que a estrutura da organizao segue a estratgia gerencial. O estudo
realizado por Chandler deixa claro que algumas estratgias e estruturas
resultantes so mais efcazes que outras, dependendo da situao.
Entende-se atravs desse estudo que se a organizao opera em um am-
biente relativamente dinmico e especfco, ento uma estrutura fexvel de
organizao seria mais efcaz. Alm das variveis ambientais externas espec-
fcas, reconheceu tambm que variveis ambientais internas (exemplo: taxa
de crescimento) afetam a estratgia e a estrutura das empresas.
Os estudos da Universidade de Aston
Estrutura e tamanho
O tamanho de uma organizao traz implicaes bvias para o desem-
penho da sua estrutura. Nas organizaes maiores, h a probabilidade de
relaes mais formalizadas e um uso maior de regras e procedimentos pa-
dronizados do que em uma menor organizao.
Os tericos tm criado uma ligao entre tamanho e algumas caracte-
rsticas das organizaes, tirando inspirao da burocracia de Max Weber,
apoiando assim a infuncia do tamanho nas caractersticas burocrticas de:
Formalizao nvel de documentao.
Especializao grau em que as tarefas so divididas.
Padronizao atividades similares de trabalho so realizadas de
maneira uniforme.
Centralizao nvel hierrquico das tomadas de deciso.
Os estudos da equipe de Aston incluem tambm empresas prestadoras de
servios, o que no ocorreu no estudo de Woodward, descobrindo que a estru-
304
tura administrativa estava relacionada com a tecnologia. Isto , medida que
a integrao do fuxo de trabalho (automao dos equipamentos, rigidez do
fuxo de trabalho e especifcao de avaliao) aumentava, tambm aumenta-
vam as caractersticas burocrticas. Entretanto tanto, a proporo de supervi-
so diminuir com o aumento da integrao do fuxo de trabalho.
Os estudiosos observaram que a tecnologia afeta os aspectos da estrutu-
ra administrativa que esto mais prximos do fuxo de trabalho. Em organi-
zaes pequenas, a estrutura geral ser mais infuenciada pela tecnologia, j
em grandes organizaes, o tamanho torna-se fator crtico na determinao
do nvel da Burocracia.
Figura 6 Relao entre o tamanho e nvel de burocratizao das
organizaes
S
I
L
V
A
,

2
0
0
1
,

p
.

3
8
1
.

A
d
a
p
t
a
d
o
.
Empresas de alto
desempenho
Empresas de baixo
desempenho
Tamanho da organizao
(nmero de empregados)
G
r
a
u

d
e

B
u
r
o
c
r
a
c
i
a
Desenho organizacional
O desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma
organizacional apropriada, servindo como base da departamentaliza-
o e da coordenao. Sendo assim, o desenho organizacional funda-
mentalmente uma considerao sobre a determinao da estrutura da
organizao.
Uma organizao uma pirmide de relaes superior-subordinado, pi-
rmide esta que se refere hierarquia. Quanto mais alta a hierarquia depar-
305
tamental ou individual, mais alta a sua autoridade. As organizaes podem
ser altas ou planas, dependendo do nmero de nveis na hierarquia.
Esse processo baseado em trs aspectos:
o desenho organizacional um fator crtico para o sucesso de longo
prazo de uma organizao;
um processo contnuo, que se altera pelas mudanas do ambiente;
no universal, posto que cada projeto depende do contexto de
cada organizao.
Deve-se notar que nos nveis mais baixos a estrutura organizacional
controlada pela tecnologia mo-de-obra tcnica enquanto que do
ponto de vista do diretor, a estrutura controlada pelas consideraes
ambientais e estratgicas.
Tipos de organizao
As organizaes so classifcadas pela sua estrutura ou departamentali-
zao, em organizaes funcionais, divisionais ou matriciais.
Organizaes funcionais
So altamente centralizadas; seu mecanismo bsico de coordenao a
hierarquia dos nveis, e as cabeas funcionais so inerentemente dependen-
tes de uma cabea central, para a coordenao de seu trabalho.
A organizao se vale dos benefcios da especializao e da padronizao
para alcanar a efcincia.
Esse tipo de organizao adequado para empresas que operam numa
atividade simples, funcionando num ambiente estvel. Entretanto, uma or-
ganizao funcional est associada a algumas desvantagens tais, como a res-
ponsabilidade por toda a coordenao est no topo da organizao; quando
o ambiente se torna instvel ou quando as linhas de produto proliferam,
a alta administrao se torna sobrecarregada com decises e presses de
coordenao.
306
Presidncia
Diretoria de
Produo
Diretoria de
Finanas
Diretoria
Comercial
Diretoria de
Administrao
Organizaes divisionais
Surgiram a partir do momento em que as organizaes comeam a es-
tender suas linhas de produtos, criando assim problemas de coordenao
para a alta administrao.
A alta administrao supervisiona os gerentes divisionais, que so res-
ponsveis pelo desempenho geral das suas respectivas divises. A estrutura
de cada diviso geralmente se parece com a organizao funcional e cons-
tituda de departamentos, tais como produo, marketing, contabilidade,
fnanas e de pessoal.
Em uma forma divisional, a alta administrao aliviada de algumas fun-
es de coordenao pela descentralizao de tais funes para os gerentes
divisionais.
Uma organizao divisional uma inovao criada para lidar com pro-
dutos, e assim, a diversidade do mercado. Essa estrutura aplicada a gran-
des corporaes, que tm mltiplas linhas de produtos ou servios e pessoal
sufciente para separar as unidades funcionais. O que a estrutura divisional
ganha em responsabilidade de mercado, perde em efcincia. Dessa forma, a
organizao pode perder as vantagens da economia em escala.
Departamento de Trfego Areo
Regio Centro Regio Sul Regio Norte
Base 01 Base 02 Base 03 Base 04 Base 21 Base 22 Base 23 Base 11 Base 12
307
Organizaes matriciais
Muitas organizaes vm lutando com a presso dual da responsabilida-
de de mercado e da efcincia de operaes. A estrutura funcional otimiza
a efcincia, enquanto a estrutura divisional mais responsiva ao mercado.
Visando colher vantagens das duas estruturas, as empresas adotam uma
outra inovao institucional, chamada forma matricial de organizao.
Existem duas estruturas de comando: uma segue a estrutura funcional e a
outra, a estrutura divisional. A organizao matricial no se parece com uma
pirmide, pois existem duas bases de departamentalizao operando simul-
taneamente. As exigncias confitantes da estrutura dual da autoridade so
resolvidas nos nveis de chefa da matriz, uma vez que os gerentes no esto
sobrecarregados com decises.
Diretor
Gerente
rea A
Gerente
rea B
Coordenao
Projetos
Gerente
rea C
Gerente
Projeto 1
Gerente
Projeto 2
Recursos Huma-
nos e Materiais
Recursos Huma-
nos e Materiais
Recursos Huma-
nos e Materiais
No entanto, os trs tipos de organizao devem estar atentos aos proble-
mas que podem ocorrer em determinado momento:
baixa motivao e moral;
decises inadequadas e fora de tempo;
confitos e falta de coordenao;
acrscimos de custos e respostas pobres s mudanas externas.
308
O processo do desenho organizacional
Alfred Chandler (1962) contribuiu ao campo do desenho organizacional
com sua tese que resumidamente estabelece que a estrutura segue a estra-
tgia, e o tipo mais complexo de estrutura o resultado da concentrao de
diversas estratgias bsicas.
Chandler (1962) parte do princpio que a partir das mudanas tecnol-
gicas, demogrfcas e de mercados, as organizaes reformulam suas estra-
tgias para desdobrar seus recursos mais lucrativamente. Na ausncia de
mudanas na estrutura administrativa, a nova estratgia se encontra com
problemas administrativos durante a implementao. Aparece uma inefci-
ncia econmica e o desempenho organizacional cai. A organizao ento
remodela sua estrutura administrativa para adequao nova estratgia.
Entretanto, a mudana da estratgia sozinha no sufciente para provo-
car mudanas na estrutura; a mudana estratgica deve ser acompanhada
por presses de competitividade. Isso signifca que, tanto quanto as orga-
nizaes reformulam suas estratgias, as presses competitivas as colocam
para empreender mudanas estruturais.
Chandler (1962) props quatro estgios de desenvolvimento de estratgias:
Expanso de volume crescimento inicial gera a necessidade de um es-
critrio administrativo que d suporte aos devidos fns da organizao.
Expanso geogrfca a partir do momento em que as empresas
decidem instalar-se em outras localizaes, o que leva a criao de
mltiplas unidades de campo com as mesmas funes e atividades;
o escritrio de departamentalizao funcional deve ser estabelecido
para tratar dos problemas de ligao das unidades, coordenao, es-
pecializao e padronizao.
Integrao vertical estgio seguinte em que o desenvolvimento de
estratgias comea a ocorrer quando as empresas adquirem ou criam
outras funes; a interdependncia entre as atividades conduz forma de
organizao funcional, que se utiliza de previso, programao e tcnicas
de planejamento como mecanismos de coordenao administrativa.
Diversifcao estgio de crescimento que as empresas comeam a per-
seguir quando se deslocam para outras e novas atividades. A diversifca-
o conduz a novos problemas na administrao, tais como avaliao de
309
mercados de produto e propostas alternativas de investimentos; a forma
de organizao funcional se torna inadequada para tratar dos problemas
de administrao dos recursos em face da diversidade de mercado criada
pela diversifcao, o que leva a uma estrutura matricial.
Teoria Contingencial e Teoria dos Sistemas
A Teoria Contingencial estuda as relaes entre a organizao e seu am-
biente e a Teoria de Sistemas enfatiza os insumos do ambiente, estando
assim prximas uma outra.
Muitas vezes as expresses Sistemas Abertos e Teoria das Contingncias
so usadas como sinnimos por alguns estudiosos, mas elas tambm so
vistas como parte da Teoria Geral de Sistemas ou como um desenvolvimento
da mesma.
Quando aplicada anlise organizacional, a Teoria Geral de Sistemas liga
vises comportamentais com vises mecansticas, considerando a organiza-
o como um todo que busca a efccia total do sistema.
J a Abordagem Contingencial aplicvel Teoria da Administrao e
prtica, embora ambas reconheam a importncia do ambiente externo e
vejam as relaes das partes com o todo.
Algumas identifcaes e conceitos encontrados na anlise de sistemas
tais como entropia e equifnalidade, so vitais para a administrao de
contingncias.
A Abordagem das Contingncias integra as abordagens tradicionais e
tambm as abordagens de sistemas, resultando em uma estrutura concei-
tual que relaciona todas as abordagens anteriores situao do ambiente;
podendo-se assim concluir que as vises de sistemas e de contingncia so
complementares.
Concluses, limitaes e crticas
Essas pesquisas revelam a dependncia da organizao em relao ao
seu ambiente e a tecnologia adotada.
310
As caractersticas da organizao no dependem dela prpria, mas das
circunstncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza.
Da a Teoria da Contingncia que mostra que as caractersticas da organi-
zao so variveis dependentes e contingentes em relao ao ambiente e
tecnologia.
Relacionamento casual refere-se ao relacionamento entre estrutura
e desempenho. As mudanas na estrutura so infuenciadas tambm
por outros elementos como o desenho organizacional e os sistemas de
informao e no somente pelo desempenho.
Desempenho organizacional a noo de que a adaptao entre
componentes da organizao e as variveis situacionais esto relacio-
nadas maximizao do desempenho questionvel, visto que o de-
sempenho, em muitos estudos contingenciais, no tem boa preciso
de avaliao.
Variveis independentes o suposto estado de independncia das
variveis contingenciais (tecnologia, tamanho e natureza do ambien-
te) discutvel. Grandes organizaes podem exercer controle sobre
certos aspectos do seu ambiente, por meio de presso poltica da pro-
paganda e polticas de qualidade, visando proteo de seus nichos
de mercado. Contudo, no podem exercer controle sobre todas as va-
riveis do ambiente.
Contingncias mltiplas diferentes contingncias podem resultar
na necessidade de diferentes padres de estrutura para as organiza-
es, tais como estruturas orgnicas ou estruturas mais burocrticas.
No h como gerenciar uma organizao orgnica e burocrtica ao
mesmo tempo.
Mudana planejada a mudana planejada pode ter consequncias
no previstas como o efeito da nova tecnologia no trabalho interno ou
as interaes sociais entre grupos engajados em atividades especf-
cas, e essas consequncias so pouco consideradas pela Teoria da Con-
tigncia. Em um ambiente como o de hoje, quase impossvel realizar
uma mudana planejada.
Fatores de poder a estrutura organizacional no determinada
apenas por condies situacionais impessoais, mas tambm por fato-
res como os controles externos (governo), o contexto poltico, a neces-
311
sidade de poder dos dirigentes, a cultura da organizao e o poder das
normas sociais.
Velocidade da mudana organizacional como muitas organizaes
operam sob constantes de mudana, estas no podem mudar sua estru-
tura formal com muita frequncia. Deve haver uma mudana muito sig-
nifcativa nos fatores contingncias para que a organizao responda.
A despeito das crticas e limitaes da Teoria Contingencial, ela tem propi-
ciado algumas introspeces para o entendimento dos relacionamentos entre
fatores que infuenciam a estrutura, a administrao e a operao das ativida-
des das organizaes. Uma forma adequada de estrutura organizacional evita
problemas diversos, originados no ambiente em que a organizao atua.
principalmente com a Teoria da Contingncia que se nota que as frontei-
ras entre as diversas teorias e escolas do Pensamento Administrativo tornam-se
cada vez mais incertas com um crescente intercmbio de idias e conceitos.
Ampl i ando seus c onhec i ment os
Afnal, qual o negcio da sua empresa?
(WYSOCKI JR., 1999)
Peter Drucker sempre fazia essa pergunta. Por qu? Por uma simples razo: as em-
presas geralmente tm muita difculdade para defnir sua atividade principal.
Vejamos.
Uma das maiores fabricantes de dutos do mundo, a americana Williams Cos. fabrica
tubulaes de ao para o transporte de gs natural e de fbra ptica para abrigar o
trfego de informaes da internet. Para a empresa tudo, essencialmente, a mesma
coisa. O seu presidente diz que h muita analogia entre uma rede de ao e uma de
fbra de vidro. Tanto no caso do ao como no do vidro, os custos caem na medida
em que o volume transportado aumenta. A empresa utiliza uma curva de custos em
declnio para impulsionar os lucros. Isso signifca apostar na frmula de grandes pro-
dutos e grandes clientes, na qual, a economia de escala fundamental.
A Williams sabe qual a sua vocao, o seu forte. Num momento em que muitas
empresas esto se debatendo numa discusso para defnir seus nichos sobretu-
do com a internet apagando antigas demarcaes isso faz dela uma companhia
de sorte. O que se v, em grande parte do mundo, so empresas tentando voltar ao
mnimo essencial. O chamado core business.
Mas vamos Tektronix Inc. como exemplo. No passado, era a maior fonte de empre-
gos do estado americano do Oregon. Hoje, a Tektronix vem podando suas operaes
desde a dcada de 1990. Depois de anos de presso para gerar mais lucros, a empre-
312
sa fcou com apenas duas divises: a de impressoras em cores e a de instrumentos
tcnicos. Foi ento que decidiu separar as duas divises restantes. Qual delas fcaria
com o nome Tektronix? Ou, em outras palavras, qual era a principal rea de atuao
da empresa? O dilema teve seu fm, quando a empresa concordou em vender por
US$ 950 milhes a sua diviso de impressoras para a Xerox Corp. Com isso, a empresa
voltou a ser o que era no incio: uma fabricante de osciloscpios e outros aparelhos
cientfcos.
O presidente da Tektronix diz: acredito na teoria do pndulo. Em oito ou dez anos,
com nosso crescimento, o enfoque voltar a se fxar sobre o conglomerado. Mas o
pndulo hoje aponta para a especializao. Ele adepto da especializao das em-
presas. Trata-se de uma moda nos Estados Unidos e outros pases. Uma moda passa-
geira ou defnitiva? Da surge uma dvida complicada: como defnir o forte de uma
empresa? Ser ele um produto? A posse de patentes ou de direitos autorais? Um pro-
cesso? Um modelo de negcios como o adotado pela McDonalds ou ela varejista
virtual Amazon.com Inc., que pode ser utilizado indistintamente em vrios setores?
Nos Estados Unidos, muitas grandes empresas se debatem com a questo da es-
pecializao. Na Dun & Bradstreet Corp., que se intitula uma empresa de informaes
creditcias, a diretoria est s voltas com um projeto para desmembrar a sua diviso
de classifcao de crdito: a Moodys Investors Service Inc. J a canadense Laidlaw
Inc., recentemente colocou venda sua diviso de ambulncias, depois de ter conclu-
do que as operaes tinham mais a ver com o setor de sade do que com o forte da
empresa, que o transporte rodovirio.
A Wall Street est apostando na especializao. Mas h um paradoxo. Atualmente,
qualquer empresa tem muito mais liberdade para escolher o que gostaria de ser,
nos Estados Unidos, onde h dinheiro de sobra no mercado e empresas de todo
tamanho venda. Qualquer companhia saudvel poderia praticamente dobrar de
tamanho com uma nica aquisio. Fuses e consolidaes varrem indstrias de te-
lecomunicaes, de energia, automobilstica e fnanceira. Os partidrios da especia-
lizao dizem que mesmo no mais dinmico dos setores, como o de telecomunica-
es, vital se concentrar em um nicho. E esse o mantra na Williams Cos. Tambm
a estratgia forada goela abaixo da Tektronix por seus acionistas. Uma dvida,
no entanto, persiste: como descobrir o forte, o core business de uma empresa? A
questo tem urgncia particular agora, com a ascenso da internet, que ameaa
desestabilizar grande parte da indstria e do comrcio tradicionais. Uma instituio
de crdito virtual poderia, por exemplo, destruir bancos reais. Classifcados via in-
ternet poderiam roubar a maior fonte de receitas de grande parte dos jornais. Para
muitas empresas, o motivo maior para alarme o advento de empresas de internet,
cujo forte no um produto especfco, mas um modelo de operao. o caso da
Amazon.com que comeou com livros, diversifcou-se e, hoje, pode ser vista como
especializada na arregimentao de clientes pela internet e no processamento da
venda de produtos diversos como brinquedos, eletrnicos e CDs. Uma companhia
dessas, que pode facilmente mudar seus negcios, redefne completamente a idia
do que a principal atividade de uma empresa.
Outra empresa que usa essa nova abordagem a Capital One Financial Corp.,
pioneira do marketing de cartes de crdito pr-aprovados nos Estados Unidos.
Desmembrada do Signet Bank, a Capital One ergueu um enorme negcio, com
mais de 20 milhes de portadores de seus cartes. Ainda assim, seus princi-
pais executivos negam que a instituio seja uma empresa de carto de crdito.
313
Alis, ela comeou a fazer marketing direto de fnanciamento para compra de
automveis e at mesmo de servios de telefonia celular. O presidente da Ca-
pital One diz: um telefone celular s um carto de crdito com uma antena.
O principal negcio da empresa no um produto, mas um sistema informatizado de
marketing, apoiado num processo de coleta de dados. Pode?
O mundo dos negcios est mudando rapidamente!
At i vi dades de apl i c a o
1. A Teoria da Contingncia afrma que:
a) existem princpios universais da administrao aplicveis a todas as
situaes.
b) existem princpios das Teorias Clssica e das Relaes Humanas que,
quando aplicados em conjunto, proporcionam solues otimizantes.
c) existem princpios da Teoria Clssica e das Relaes Humanas que,
quando aplicadas em conjunto, proporcionam solues satisfatrias.
d) no h uma nica e melhor maneira para se dispor as organizaes
dentro de princpios universais, pois tudo depende das circunstn-
cias e situaes envolvidas.
e) nenhuma das alternativas acima est correta.
2. A pesquisa feita por Chandler revelou o impacto da estratgia sobre
a estrutura organizacional. Na segunda fase do processo histrico de
desenvolvimento das empresas pesquisadas houve a racionalizao
do uso dos recursos a partir da integrao vertical. Nessa fase, o tipo
de estrutura organizacional predominante foi:
a) linear.
b) estrutura funcional (departamentos por funes).
c) estrutura por produtos (departamentos de produtos).
d) estrutura geogrfca (departamentos por localizao geogrfca).
e) estrutura por projetos.
314
3. As organizaes mecansticas, segundo Burns e Stalker, caracterizam-
se por:
a) estruturas burocrticas altamente centralizadas e hierarquizadas;
amplitude de controle mais estreita, com nfase nos princpios da
Teoria Clssica.
b) estruturas burocrticas altamente centralizadas e hierarquizadas;
amplitude de controle mais ampla, com nfase nos princpios da
Teoria das Relaes Humanas.
c) estruturas fexveis relativamente descentralizadas; amplitude de
controle mais ampla, com nfase nos princpios da Teoria das Rela-
es Humanas.
d) estruturas fexveis relativamente descentralizadas, amplitude de
controle mais estreita, com nfase nos princpios da Teoria Clssica.
4. A pesquisa de Lawrence e Lorsch indicou que as indstrias com eleva-
do desempenho apresentam as seguintes caractersticas:
a) melhor ajustamento s necessidades do ambiente externo atravs
de alta diferenciao e integrao interdepartamental atravs da
orientao temporal.
b) melhor ajustamento s necessidades do ambiente externo atravs
de alta diferenciao e integrao interdepartamental atravs da
orientao para o objetivo.
c) melhor ajustamento s necessidades do ambiente externo atra-
vs de alta diferenciao e de integrao interdepartamental
atravs de trabalho conjunto e integrado com utilizao da con-
frontao para a soluo de problemas.
d) melhor ajustamento s necessidades do ambiente externo atra-
vs de alta diferenciao e integrao interdepartamental atravs
de trabalho conjunto e integrado com utilizao da suavizao
das diferenas para a soluo de problemas.
e) melhor ajustamento s necessidades do ambiente externo atravs
de alta diferenciao e integrao interdepartamental atravs de
trabalho conjunto e integrado com a utilizao do foramento das
decises (imposio) para soluo de problemas.
315
5. O clima organizacional envolve:
a) o conjunto de propriedades fsicas e psicolgicas do ambiente
organizacional.
b) a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, per-
cebida ou experimentada pelos membros e que infuencia o seu
comportamento.
c) o conjunto de motivos individuais que depende da situao ou do
ambiente percebidos pelo indivduo.
d) tanto o ambiente interno (intra-organizacional) como tambm en-
volve componentes externos organizao.
6. A abordagem de Perrow quanto tecnologia baseia-se em duas
dimenses:
a) natureza do processo de investigao e nmero de excees no
trabalho.
b) natureza das excees no trabalho e nmero de processos de
investigao.
c) problemas no analisveis e problemas analisveis.
d) poucas situaes excepcionais e muitas situaes excepcionais.
e) natureza da matria-prima pouco conhecida e muito conhecida.
7. A Teoria da Contingncia pe a mais forte nfase:
a) no ambiente e na tecnologia.
b) no Sistema Fechado.
c) na estrutura organizacional tradicional.
d) nas tarefas e na estrutura organizacional.
Gabar i t o
1. D
2. B
3. A
4. C
5. B
6. A
7. A

Teorias Da Administração - Renato Vieira Ribeiro

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Teorias Da Administração - Renato Vieira Ribeiro

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Renato Vieira Ribeiro

You might also like