PDD-Estratégia Organizacional 2012 Formatado

Parceiros para a Excelncia PAEX PDD ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Prof. Annibal Affonso Neto 2012
PROGRAMA
Estratgia Competitiva
Modelos Organizacionais
Material de responsabilidade do professor Annibal Affonso Neto
EMPRESA/SISTEMA GESTO EMPRESARIAL
Governana Corporativa
Modelo de Gesto
Risco
Modelo de Negcio
Risco
Estratgia Empresarial Arquitetura Organizacional/Estrutura Gesto do Desempenho
ESTRATGIA COMPETITIVA
CREPSCULO DE UMA NOVA ERA
O desafio mais importante de nossos dias o encerramento de uma poca de continuidade poca em que cada passo fazia prever o passo seguinte e o advento de uma
ERA DE DESCONTINUIDADE, onde o imprevisvel o po de cada dia, para os homens, para as organizaes e para a humanidade como sistema.
Peter Drucker
ESTRATGIA
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Ford refora estratgia de ter modelos globais.
Lenovo comea pelo Brasil globalizao de sua estratgia PC+.
A ESTRATGIA DE GUERRA DO CARREFOUR A receita francesa: rede varejista elimina estoques, reduz perdas em 50% e tenta ajustar sua poltica de preos ao bolso dos clientes para recuperar a liderana do setor.
Hypermarcas muda estratgia e recupera perdas na bolsa.

ESTRATGIA: CONCEITUAO
STRATEGOS = General
ESTRATGIA = Arte do General
Conjunto de linhas de ao que objetivam: empreender um relacionamento dinmico organizao; proporcionar os instrumentos para o atendimento de novas demandas; identificar as potencialidades a serem exploradas; prospectar recursos; levar a organizao a uma tomada de conscincia, relativamente a pontos fracos que possam comprometer os seus objetivos.
Fonte: ANSOFF, H. I.; DECLERK, R. P. & HAYES, R. L. (org.) Do planejamento estratgico administrao estratgica.
Henry Mintzberg define estratgia como sendo: uma forma de pensar no futuro; integrada no processo decisrio;
um procedimento formalizado e articulador de resultados;

uma programao.
Padro ou plano que integra as principais metas, polticas e a sequncia de aes de uma empresa em um todo coerente.
FILME: ESTRATGIA COMPETITIVA
ESTRATGIA
Estratgia quando voc est sem munio, mas continua atirando para que o inimigo no perceba.
Autor desconhecido
Quando o estrategista erra, o soldado morre.

Lincoln
OS DOIS ASPECTOS DA ESTRATGIA
ESTRATGIA
CONTEDO: As ideias e suas inter-relaes
PROCESSO: A dinmica envolvida na concepo e implantao
ESTRATGIA
estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a direo de uma organizao.
arte de preparar e aplicar o poder (recursos) para a conquista dos objetivos estabelecidos pela poltica, a despeito dos bices atuais ou potenciais.
Determinao dos objetivos e metas bsicas de longo prazo da empresa, e {na} adoo de cursos de ao e alocao de recursos necessrios para alcanar esses objetivos. (CHANDLER, 1962, p.13). Estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a direo de uma organizao (TREGOE; ZIMMERMAN, 1980). Conjunto de linhas de ao que objetivam empreender relacionamento dinmico organizao (ANSOFF, 1981). um
Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. (PORTER, 1996:68). Estratgia criatividade e inovao (PRAHALAD, 1998). Estratgia significa fazer escolhas no que diz respeito a quais consumidores focar, quais produtos oferecer e quais atividades desempenhar (MARKIDES, 1999).
NATUREZA DA ESTRATGIA
A estratgia diz respeito empresa e ao ambiente.
A essncia da estratgia complexa.

A estratgia afeta o bem-estar da empresa.
A estratgia envolve questes de contedo e de processo.

As estratgias no so puramente deliberadas.
As estratgias existem em nveis diferentes.

A estratgia envolve vrios processos de pensamento.
FILME: DESAFIO ESTRATGICO
NVEIS DA ESTRATGIA
Nvel da estratgia Corporativa
Aspectos
o nvel mais elevado em termos estratgicos. Contempla tipos de negcios a investir, em que lugar do mundo operar, como alocar recursos entre os vrios negcios. Estabelece de que forma uma unidade de negcio em particular pode competir. Cada unidade de negcios dever definir seus objetivos e como competir em seus mercados. formulada em funo das exigncias do mercado, do ambiente e das competncias organizacionais. Traduz objetivos da empresa em objetivos funcionais e estabelece prioridades de melhoria de desempenho. Avalia de que forma cada funo pode contribuir para o xito de cada negcio. So desenvolvidas para suportar ou se alinhar com a estratgia do negcio.
Negcio/Unidades de Negcios
Funcional
EMPRESA ORIENTADA PARA A ESTRATGIA
Convico de que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a estratgia em si. Atitude mental desempenho. dos integrantes orientada para o
Acreditar que as oportunidades para a criao de valor para a sociedade esto migrando da gesto de ativos tangveis para a gesto de estratgias baseadas em conhecimento.
EMPRESA ORIENTADA PARA A ESTRATGIA
A formulao e a implementao da estratgia um processo contnuo e participativo. A estratgia descrita e comunicada de forma eficaz (compreensvel e base para a ao). Olha alm dos indicadores financeiros. Todos os recursos e atividades da empresa se alinham com a estratgia.
ATIVIDADE 1: DIAGNSTICO DA ORIENTAO PARA A ESTRATGIA
Sua empresa (ou sua unidade) orientada para a estratgia? Justifique.
COMO ORIENTAR A EMPRESA PARA A ESTRATGIA
Desdobrar a estratgia em termos operacionais. Alinhar a empresa para a estratgia. Transformar a estratgia em compromisso de todos. Converter a estratgia em processo contnuo. Mobilizar a mudana por meio da liderana.
BENEFCIOS DA ORIENTAO PARA A ESTRATGIA
A estratgia equilibra foras contraditrias. A estratgia descreve uma proposio de valor diferenciada. A estratgia alinha as atividades internas com a proposio de valor.
A estratgia transforma os ativos intangveis.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Processo contnuo e interativo que visa manter uma empresa como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Sistema escolhido de administrao que enfatiza sua prpria flexibilidade, isto , que provoca o aparecimento de programas inovadores que buscam a mudana da prpria poltica, que valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanas futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende os fundamentos do poder e das caractersticas culturais dentro da organizao, porque a esto os principais geradores de sua prpria flexibilidade.
Ansoff
Conscientizao da mudana como sendo o estado natural.
Adequao na busca de uma atuao em condies de risco e incerteza.

Adaptao para iniciar experincias cujos resultados so difceis de controle no curto prazo. Predisposio para aceitar novos modelos administrativos com suas consequncias scio-polticas. Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudana. Priorizar a acumulao de potencialidades em detrimento do lucro imediato e adeso ao potencial de mudanas.
Plena conscincia aprendizagem.
da
importncia
dos
processos
de
Aceitao de trabalho em um ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambguas. Capacidade de redefinir mtodos administrativos de maneira que o planejamento, a estrutura e as prticas de controle social se completem mutuamente e contribuam para a divulgao e aprendizagem de uma linguagem estratgica.
Sistema administrativo
Mudanas ambientais
Transformao da empresa
PROPSITO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA
Assegurar que a empresa como um todo se integre apropriadamente a seu ambiente, em particular, a seu ambiente operacional.
ELEMENTOS DA GESTO ESTRATGICA DE RESULTADOS

ESTRATGIA
Onde queremos atuar. Como queremos atuar . Que competncias temos.
VISO
Estado que a organizao pretende atingir no futuro. Inteno: indicar o foco.
VALORES Princpios orientadores Crenas Compromissos
MISSO
Razo de ser da organizao; foco fundamental de atividades.
Nosso foco de atuao
O que queremos ser
Em que acreditamos
Quem somos
Parte Interessada
Acionistas
Clientes
Empregados
Comunidade
Fornecedo res
Governo
Parceiros
GESTO DOS RESULTADOS
METAS OPERACIONAIS
Equipes Individuais
AES
Programas de Mudana Melhorias de Processos
Nosso foco estratgico e operacional

O que eu preciso fazer
O que ns precisamos fazer
BICES A IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
A revista Fortune publicou um estudo mostrando que cerca de 70% dos fracassos dos dirigentes no ocorrem por falha no pensamento estratgico, mas por falha na execuo.
POR QUE AS ESTRATGIAS NO DO CERTO?

Cinco razes: Estratgia defeituosa ou m concebida j nasce condenada ao fracasso. Fatores externos surgem e fogem ao controle gerencial. Implementao demasiadamente demorada atropelada por eventos e a estratgia se torna obsoleta. Empresa desalinhada prejudica o desdobramento. Os controles gerenciais no incluem o controle estratgico.
Na maioria das falhas ns estimamos 70% o problema real no a qualidade da estratgia... a qualidade da execuo...
Fonte: Revista Fortune, 1999.
DESAFIOS IMPLEMENTAO
Viso
Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro.
Pessoas
Mais de 75% das empresas brasileiras no vinculam incentivos e remunerao com a estratgia.
Mais de 90% das empresas falham na implementao da estratgia.
Gesto da Estratgia
Somente 32% das empresas brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo.
Recursos
78% das empresas brasileiras no vinculam o oramento estratgia.
ATIVIDADE 2: FORMULAO/IMPLANTAO DA ESTRATGIA
Discuta em grupo os principais problemas relacionados formulao/implantao da estratgia na sua empresa/unidade.
PROJETO EMPRESARIAL
Tcnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas da organizao, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (objetivos, estratgias e resultados).
PROJETO EMPRESARIAL
O CONTEXTO da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento
D E S A L I N H A M E N T O
A ESTRATGIA do planejamento para o pensamento estratgico
O MODELO DE GESTO de mecanicista para o orgnico AS PESSOAS de mo de obra para capital intelectual
A L I N H A M E N T O
MAPA DE IMPLANTAO DO PROJETO EMPRESARIAL
ETAPAS DO PROJETO EMPRESARIAL
Fase I Definio da Ideologia

Fase II Direcionadores da Estratgia
Fase III Gerenciamento Estratgico
FASE I DEFINIO DA IDEOLOGIA
Definio do negcio Definio da viso Definio da misso Definio dos valores
DEFINIO DO NEGCIO
Espao que a organizao pretende ocupar em relao s demandas ambientais. definido pelos desejos ou necessidades satisfeitos pela organizao.
DEFINIO DE VISO
Mostra onde a empresa quer chegar.
Corresponde a uma projeo das oportunidades futuras do negcio.
VISO
uma imagem viva de uma situao futura desejvel, que esteja ligada ao cliente e que seja, de alguma maneira, muito melhor do que a situao atual.
Pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e de uma abordagem mais ampla.
IMPORTNCIA DA VISO
As operaes tm o poder de anular as estratgias.

A estratgia deve orientar as operaes e no o pensamento operacional determinar a orientao da empresa.
FILME: VISO DE FUTURO
IMPORTNCIA DA VISO NO PLANEJAMENTO
Quando os sinais vitais da viso so saudveis, a viso torna-se um guia forte, preciso e vibrante para o planejamento a longo prazo e para as operaes do dia a dia.
Benjamin B. Tregoe
DEFINIO DE MISSO
Razo de ser da empresa. Justifica sua existncia para a sociedade, ou seja, sua funo social e de gerao de riqueza.
DEFINIO DE VALORES
Conjunto de princpios que influenciam decises, polticas e aes da empresa ao longo de todas as fases de sua evoluo.
PALAVRAS CITADAS NAS DECLARAES EMPRESARIAIS
Revista HSM Management
FASE II DIRECIONADORES DA ESTRATGIA
Anlise da estratgia vigente Anlise do ambiente externo Anlise do ambiente interno Carteiras estratgicas
ANLISE DA ESTRATGIA VIGENTE
Conhecer a estratgia que vem sendo seguida e os objetivos at ento perseguidos.
ANLISE DA ESTRATGIA VIGENTE
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Analisar o que acontece fora da empresa, sua arena de atuao. a atividade mais crtica.
ATIVIDADE 3: ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Que fatores ambientais contemporneos mais afetam a capacidade da sua empresa formular e implementar estratgias?
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
Verificao dos pontos fortes e fracos da empresa com foco nos valores da sociedade, sendo a estrutura organizacional um dos principais aspectos a serem analisados.
MATRIZ SWOT
CARTEIRAS ESTRATGICAS
necessrio que cada atividade formule seus objetivos e suas estratgias.
FASE III GERENCIAMENTO ESTRATGICO
Estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os planos de ao que devem ser seguidos para que os objetivos e desafios estabelecidos possam ser alcanados.
ESTRATGIA/PLANO DE NEGCIOS
Como vamos?
Onde estamos?
Para onde vamos?
MODELOS ORGANIZACIONAIS
ESTRATGIA X ESTRUTURA
MODELO DE GESTO
Clientes
Modelo de gesto refere-se forma como as empresas organizam suas atividades com a aplicao de procedimentos, normas e regras alinhados aos valores e s crenas que determinam as escolhas por determinados comportamentos.
MODELO DE GESTO
Modelo de gesto envolve como definir objetivos, motivar as pessoas e coordenar o trabalho.
MODELO DE GESTO
Diferentemente do modelo de negcio, que determina como uma empresa gera dinheiro, o modelo de gesto define o trabalho gerencial na organizao.
MODELO DE GESTO
Qual a natureza dos objetivos da empresa. Como as pessoas so motivadas a perseguir esses objetivos. Como as atividades so coordenadas. Como as decises so tomadas.
MODELO DE GESTO
Sociedade
Pessoas
Liderana
Estratgias e Planos
Resultados
Processos
Sociedade
MODELO DE NEGCIO
O modelo de negcios define a natureza de atuao comercial que uma empresa ir executar, como ela ir vender seus produtos e servios.
PROCESSO DE ORGANIZAO
O processo de organizao consiste em dividir o trabalho e atribuir responsabilidades a autoridade a pessoas.
DECISES NO PROCESSO DE ORGANIZAR
Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados. Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos objetivos. Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho.
Definir os nveis de autoridade.

Desenhar a estrutura organizacional.
DESENHO ORGANIZACIONAL
A contnua busca de novas formas organizacionais movida por mudanas na natureza da competio.
A estratgia determina a estrutura ou a estrutura determina a estratgia?
A empresa no precisa buscar uma estrutura perfeita para sua estratgia. A empresa deve eleger uma estrutura que funcione sem grandes conflitos e, ento, montar um sistema estratgico personalizado para alinhar a estrutura estratgia.
ATIVIDADE 4: IMPACTO DA ESTRATGIA NA ESTRUTURA
Discuta em grupo os efeitos da estratgia sobre a determinao da estrutura organizacional na sua empresa.
DEPARTAMENTALIZAO
Departamentalizar significa criar unidades, fraes organizacionais. Essas unidades podem ser divises, gerncias, assessorias, conselhos e departamentos. uma forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas, seguindo um determinado critrio, visando melhor adequao da estrutura organizacional a sua dinmica de ao.
OBJETIVOS
Aproveitar a especializao.
Maximizar os recursos disponveis. Controlar. Coordenar. Descentralizar. Integrar ambiente e organizao. Reduzir conflitos.
DEPARTAMENTALIZAO
o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.
TCNICAS DE DEPARTAMENTALIZAO (ESTRUTURAO)
rea geogrfica, territorial ou por localizao geogrfica Clientes Contingncia ambiental
Produto ou servio
Projeto
Task-force (fora tarefa) Tempo Matricial Mista
Funes
Mercado Nmero Processo
ESTRUTURA
A estrutura envolve: a diviso do trabalho em tarefas distintas; a realizao da coordenao entre essas tarefas.
A racionalidade do projeto organizacional
ESTRUTURA
ESTRUTURA
ESTRUTURAS - FINALIDADE
Distribui a autoridade. Distribui as atividades (responsabilidade). entre setores e cargos
Especifica um sistema de comunicao.
Permite alcanar os objetivos organizacionais

(Permite que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para tal finalidade.)
ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Definio das atividades. Escolha dos critrios para a departamentalizao. Centralizao x descentralizao das reas de apoio.
Localizao das assessorias.

Amplitude de controle x nveis hierrquicos. Nvel de descentralizao da autoridade. Sistemas de comunicao. Grau de formalizao.
ESTRUTURAS TRADICIONAIS CARACTERSTICAS
Alto nvel de formalizao. Relaes apoiadas no conceito de unidade de comando. Especializao elevada. Comunicao vertical: segue a cadeia de autoridade, evita mal-entendidos, melhora a coordenao e refora a autoridade do chefe. Formas tradicionais de departamentalizao (o que refora a especializao elevada).
ESTRUTURAS TRADICIONAIS DESVIOS
Impossvel elaborar conjunto de normas que cubra todas as situaes.

Necessidade de respostas geis funcionrios utilizam jogo de cintura. Relaes reais acontecem para todos os lados.
Surgimento das organizaes informais.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organizao funcional
Organizao territorial
Organizao por produto Organizao por cliente Organizao por reas do conhecimento Organizao por projetos
Organizao por processos

Unidades de negcio
ORGANIZAO FUNCIONAL
A departamentalizao funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional operaes, marketing, finanas, recursos humanos, etc.
ORGANIZAO TERRITORIAL
O critrio geogrfico consiste em atribuir a cada unidade de trabalho um territrio ou parte dele.
ORGANIZAO POR PRODUTO
Quando a empresa trabalha com vrios produtos ou servios, que apresentam diferenas importantes entre si, pode ser apropriado administrar cada um individualmente.
ORGANIZAO POR CLIENTE
O critrio por cliente apropriado quando a organizao atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes.
ORGANIZAO POR REAS DO CONHECIMENTO
FT
Dept Eng. Civil e Ambiental
Dept Eng. Eltrica
Dept Eng. Florestal
Dept Eng. Mecnica
Escolas, laboratrios, institutos de pesquisa trabalham com diferentes reas do conhecimento, que so suas linhas de produto. Nessas organizaes, os departamentos so estruturados para realizar atividades especializadas nas diferentes reas do conhecimento.
ORGANIZAO POR PROJETOS
Para realizar projetos, preciso criar organizaes temporrias que so alojadas dentro da estrutura funcional permanente.
ORGANIZAO POR PROCESSOS
A administrao por processos (ou organizao por processos) consiste em administrar as funes permanentes da organizao como elos de uma corrente ou processos interligados e no como departamentos isolados uns dos outros.
UNIDADES DE NEGCIO
Quando o crescimento e a diversificao da empresa faz aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e autoridade.
VISO HORIZONTAL E VISO VERTICAL
A viso horizontal de uma empresa representa uma perspectiva diferente da estrutura vertical (organograma tradicional). A grande vantagem na compatibilizao das vises vertical e horizontal que a dimenso horizontal estabelecida em uma empresa permite visualizar as significativas oportunidades de melhoria no desempenho que esto nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o produto passado de uma unidade organizacional para outra.
ORGANIZAO FLEXVEL
uma forma organizacional que prope a identificao e a segregao dos processos produtivos, dos processos de apoio e, para os primeiros, a identificao dos que so realmente estratgicos.
ESTRUTURAS TRADICIONAIS X INOVATIVAS
MECANICISTA Alto nvel de especializao. Foco nos meios. Delineamento detalhado das funes (direitos/obrigaes). Foco no controle, autoridade e comunicao. Interao vertical. Foco na lealdade e obedincia. Foco no conhecimento interno da empresa.
ORGNICA Mudana constante das tarefas individuais. Sistemas de controle baseados no consenso entre as pessoas (menos em instrumentos). Autoridade mvel em funo da capacidade para executar a tarefa. Integrao horizontal e vertical. Informao e conselho substituem instrues e decises. Voltadas para o ambiente externo.
ATIVIDADE 5: ESTRUTURA MECANICISTA X ORGNICA
Discuta em grupo se a estrutura da sua empresa mais mecanicista ou mais orgnica.
ESTRUTURAS INOVATIVAS CARACTERSTICAS

Baixo nvel de formalizao. Utilizao de formas avanadas de departamentalizao
Por centro de lucros: unidades com elevado grau de autonomia, porm ligadas empresa me, porque o sistema financeiro, as decises estratgicas e polticas fsicas permanecem centralizadas.
Por projeto: as pessoas so agrupadas em funo do projeto no qual esto alocadas. So departamentos temporrios e permitem que as pessoas desenvolvam habilidades variadas. Matricial: utilizao simultnea de dois ou mais tipos de departamentalizao. Celular: a quase total ausncia de estrutura e caracteriza-se por alta flexibilidade. composta por grupos sem chefes ou setores definidos. O lder de equipe definido pelas caractersticas da tarefa. Estrutura para novos empreendimentos: as atividades de inovao operam separadamente das atividades de rotina.
ESTRUTURAS INOVATIVAS CARACTERSTICAS
Multiplicidade de comando. Diversidade elevada e baixa especializao.
Comunicao horizontal e diagonal, o que evita distoro das informaes (as exigncias em relao s pessoas deixam de ser apenas tcnicas e as empresas passam a solicitar habilidades humanas de relacionamento).
ESTRUTURA MATRICIAL
Tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial e que combina as vantagens de duas estruturas fundamentais a funcional e a divisional.
ESTRUTURA MATRICIAL
ABORDAGEM MATRICIAL
A abordagem matricial a combinao de departamentalizao funcional e divisional na mesma estrutura organizacional. Aspectos:
Cada matriz tem duas linhas de autoridade: dois chefes: funcional e divisional.
uma estrutura mista com duplicidade de comando. Existe a necessidade de treinamento em relaes humanas.
Diretor RH Finanas Produo Marketing Produto A Produto B Produto C Produto D
ABORDAGEM MATRICIAL
Consideraes: Em uma organizao matricial pode-se dar ateno a produtos, regies e funes ao mesmo tempo.
A estrutura matricial uma soluo hbrida, tipo um remendo na estrutura funcional, com o fim de torn-la mais gil e mais flexvel a mudanas.
Vantagens Maximizao das vantagens e minimizao das desvantagens Inovao e mudana Confuso Conflito e tenso Disputa de recursos Limitaes
Coordenao intensiva
Cooperao Especializao com coordenao
Antagonismos
Necessidade de definies claras
CONSIDERAES SOBRE O MODELO MATRICIAL
Apareceu como soluo inadequao da estrutura funcional.

Por sua forma hbrida, ... ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora de problemas.(KATZ; KAHN, 1966). Forma de estruturar recursos provenientes de vrias fontes com o objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos. Apresenta dupla ou mltipla subordinao (gerente funcional e do projeto).
TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL

Matriz balanceada: divide igualmente a autoridade entre os gerentes funcionais e de projeto (terico); estes possuem o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade semelhantes; gerentes de projetos no ocupam cargos funcionais; a comunicao entre gerentes de projeto e equipe no passa pelos gerentes funcionais;
apresenta diferentes formatos, em funo de seu ndice de matricialidade.

Estrutura Matricial Funcional:
o nvel hierrquico do gerente de projetos inferior ao do gerente funcional. Ele est subordinado a um dos gerentes funcionais; adequado a organizaes com poucos projetos interdisciplinares;
normalmente o organograma reflete uma estrutura funcional tradicional.
Estrutura Matricial Projetos: o nvel hierrquico do gerente de projetos superior ao do gerente funcional;
adequado a organizaes com muitos projetos interdisciplinares ou a momentos em que os projetos so prioritrios para o sucesso da organizao; dispe de muitos recursos e de prazos longos.
Produtos ao invs de projetos: adequado a situaes em que existem produtos diferentes, tornando-se necessrio um gerente para cada produto ou grupo de produtos; o sucesso do produto depende da interao de diversas reas que se relacionam a ele; a matriz, nesse comunicaes.
caso,
permite maior agilidade
das
ESTRUTURAS MATRICIAIS COMPLEXAS
1. O nmero de eixos da matriz maior que dois multidimensionais. 2. Mais de uma organizao est envolvida - multiorganizacionais. 3. Mais de um pas est envolvido multinacionais. 4. Exemplos: gerentes funcionais x gerentes de projetos x gerentes regionais.
EMPRESA ORIENTADA PARA PROCESSOS
Uma empresa orientada para processos tem neles o centro das atenes. Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados. Em uma organizao orientada para processos, eles so cuidadosamente projetados e mensurados.
EMPRESA ORIENTADA PARA PROCESSOS
Empresa
PROCESSO DE NEGCIO
Depto C
Depto A
Depto B
SUB
SUB
SUB
EMPRESA TRADICIONAL X EMPRESA ORIENTADA A PROCESSOS
Tradicional Eixo Central Unidade de Trabalho Descries de Cargos Medidas Foco Remunerao Papel do dirigente Figura-Chave Cultura Funo Departamento Limitadas Estreitas Chefe Baseada em atividade Supervisor Executivo funcional Orientada a conflito
Orientada a Processos Processo Equipe Amplas Ponta a ponta Cliente Baseada em resultados Coach Lder do processo Colaborativa
EMPRESA TRADICIONAL - FLUXO VERTICAL DO TRABALHO

Organizao funcional tradicional
Diretoria
F O R N E C E D O R E S
Gerncia de Projetos
Gerncia de Produo
Gerncia Financeira
Gerncia Comercial
C L I E N T E S
FLUXO VERTICAL DO TRABALHO
Fonte: MELO, Pedro Paulo de O. (Adapt.). Process redesign Implementation Guide for Managers. New Jersey. Prentice Hall, 2000.
ORGANIZAES ORIENTADAS A PROCESSOS FLUXO HORIZONTAL DO TRABALHO

Organizao orientada a processos
Diretoria
F O R N E C E D O R E S
Gerncia de Projetos
Gerncia de Produo
Gerncia Financeira
Gerncia Comercial
C L I E N T E S
FLUXO HORIZONTAL DO TRABALHO
Fonte: MELO, Pedro Paulo de O. (Adapt.). Process redesign Implementation Guide for Managers. New Jersey. Prentice Hall, 2000.
ORGANIZAO EM CINCO PARTES
Nvel Estratgico
Tecnoestrutura
Nvel Intermedirio
Staff de Suporte
Nvel Operacional
NCLEO OPERACIONAL
Membros que executam o trabalho bsico diretamente relacionado a fabricao de produtos e prestao de servios.
CPULA ESTRATGICA
Encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e tambm atenda s necessidades dos que controlam ou que detm poder sobre ela.
LINHA INTERMEDIRIA
A cpula estratgica est conectada ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes intermedirios que possui autoridade formal. Conecta os gerentes seniores aos supervisores de primeira linha.
TECNOESTRUTURA
Na tecnoestrutura encontram-se os analistas (e seus assessores de apoio) que esto a servio da organizao para afetar o trabalho de outras pessoas.
ASSESSORIA DE APOIO
So unidades especializadas, criadas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional.

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OS DOIS ASPECTOS DA ESTRATGIA

CONTEDO: As ideias e suas inter-relaes

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A estratgia diz respeito empresa e ao ambiente.

A essncia da estratgia complexa.

A estratgia envolve questes de contedo e de processo.

As estratgias existem em nveis diferentes.

FILME: DESAFIO ESTRATGICO

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EMPRESA ORIENTADA PARA A ESTRATGIA

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Sua empresa (ou sua unidade) orientada para a estratgia? Justifique.

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A estratgia transforma os ativos intangveis.

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Adequao na busca de uma atuao em condies de risco e incerteza.

Plena conscincia aprendizagem.

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ELEMENTOS DA GESTO ESTRATGICA DE RESULTADOS

VALORES Princpios orientadores Crenas Compromissos

Razo de ser da organizao; foco fundamental de atividades.

Nosso foco de atuao

O que queremos ser

GESTO DOS RESULTADOS

Nosso foco estratgico e operacional

O que eu preciso fazer

O que ns precisamos fazer