REVISTA ELETRNICA UNISEPE

Uma aplicao dos conceitos de Organizao do Trabalho para melhoria do processo produtivo de uma linha de fabricao de placas de circuito impresso.
Marcos Tadeu Moraes de Castro Mestre em Administrao de Produo administrao@asmec.br Faculdades Integradas Asmec Ouro Fino - MG

Resumo O objetivo deste trabalho desenvolver uma aplicao prtica dos conceitos de Organizao do Trabalho (OT) no intuito de melhorar o processo produtivo de uma linha de fabricao de placas de circuito impresso. Tal melhoria ser demonstrada pela utilizao de tcnicas, conceitos e expresses de medida do trabalho. A metodologia utilizada para nortear este trabalho foi a Pesquisa-Ao, atravs da tcnica denominada Soft Systems Analysis (SSA); onde os pesquisadores interagem dinmica e continuamente, no processo junto a empresa. Na anlise da fundamentao terica necessria ao desenvolvimento do trabalho, buscou-se na literatura, vrias fases da evoluo dos conceitos e tcnicas de organizao do trabalho; assim como conceitos de projeto e medida desse trabalho. Com base neste corpo terico, procurou-se examinar e modelar a situao real em anlise, em seguida, elaborar um modelo conceitual, compar-lo com o real, discutir sua implementao, implement-lo, e expor os resultados. Palavras chave: Organizao do Trabalho, Medida do Trabalho, Pesquisa-Ao, Soft Systems Analysis Abstract The aim of this work is to develop a Work Study application to improve a plates circuit printed manufacturing process. Such an improvement will be expressed by means of work measures techniques, concepts and expressions. The methodology used to perform this work was the Action-Research by means of the Soft Systems Analysis (SSA) technique, where researchers are in a continuous and dynamic interaction with the enterprise process. To have in mind the necessary concept to develop this work, it is presented the literature review on work organization concepts and its phases, as well as, work measures techniques. Afterword, this work examines and models the practical situation. Then, works out a conceptual-design to compare with the practical situation, discussing its introduction, implementation and explaining its results. Keywords: Work Organization, Work Measure, Action Research, Soft Systems Analysis

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1. Introduo As organizaes contemporneas enfrentam crescentes presses para alcanar, cada vez mais, elevados nveis de performance, visando uma adequao competitividade global do mercado. Os tradicionais modelos burocrticos e hierrquicos de organizao do trabalho tm sido muito criticados por no conseguir atender aos elevados nveis de velocidade e qualidade requeridos (CARTWRIGHT, 2000). Brites (2000) cita que, a crescente globalizao do mercado e o conseqente aumento da necessidade de competitividade, tem levado as empresas a um profundo questionamento das formas de Organizao do Trabalho (OT), com vistas a reduo de custos, aumento de produtividade e da flexibilidade. As citaes acima justificam a importncia de se estudar a evoluo dos conceitos de OT, pois suas formas de aplicao e medio tem um grande impacto e uma sensvel interrelao com os atuais indicadores de desempenho das organizaes. Pode-se definir organizao do trabalho como sendo a especificao do contedo, mtodos e inter-relaes entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo. A nfase dos estudos est voltada para situaes concretas de trabalho, em diferentes sistemas de produo, sendo o objetivo final o desenvolvimento de novas propostas de organizao do trabalho, baseadas num quadro conceitual interdisciplinar que, em ltima instncia, poder no s melhorar a qualidade de vida no trabalho, como tambm a prpria produtividade, considerada em termos tcnicos (FLEURY e VARGAS, 1983). Alguns autores definem OT como Projeto do Trabalho, como por exemplo Slack et al (1996), que define o projeto do trabalho com sendo a forma pela qual as pessoas agem em relao a seu trabalho. Posiciona suas expectativas de o que lhes requerido e influencia suas percepes de como contribuem para a organizao. Posiciona suas atividades em relao a seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos de comunicao entre diferentes partes da operao. De maior importncia, porm, auxilia a desenvolver a cultura da organizao seus valores, crenas e pressupostos compartilhados. As definies de OT englobam, desde uma abordagem mais convergente para a operao em si, como no clssico livro: Estudo de Movimentos e de Tempos projeto e medida do trabalho, onde Barnes (1986), coloca uma viso bastante focada na tarefa /operao, definindo que o Projeto do Mtodo de Trabalho consiste no estabelecimento da relao homem-tarefa, determinando como o operador executar a operao, o lugar de trabalho e medidas do fluxo produtivo (medidas do trabalho), at uma abordagem mais holstica, mais sistmica; conforme colocado por alguns autores contemporneos. Mintzberg (2003), por exemplo, disserta sobre OT ,em termos de Design Configurao Organizacional. Toda atividade humana organizada d origem a duas exigncias fundamentais: a diviso do trabalho em vrias tarefas a serem executadas pelas pessoas e a coordenao e controle dessas tarefas para a realizao da atividade. Assim o Design a Configurao organizacional pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas (MINTZBERG, 2003). Tendo como base a fundamentao terica sobre a evoluo dos conceitos de OT e de tcnicas de medida do trabalho, o objetivo desta pesquisa a aplicao desses conceitos em uma situao concreta de uma empresa onde o problema (situao em anlise) encontrado era a necessidade de melhorar o processo produtivo para atender ao crescimento da demanda. Esta pesquisa procura encarar a organizao e medio do trabalho de forma ampla, abordando os aspectos tecnolgicos e humanos envolvidos.

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Definiu-se a metodologia (ou mtodo) da Pesquisa-Ao como ideal para proporcionar a interao dos pesquisadores (e os resultados da pesquisa) com a empresa. Para operacionalizar a pesquisa-ao, toma-se como modelo para o desenvolvimento deste trabalho, a tcnica denominada Soft Systems Analysis (SSA), tambm conhecida como Soft Systems Methodology (SSM) (SOARES, 2001). Face ao exposto at aqui, salienta-se portanto que, com base corpo terico sobre OT e tcnicas / expresses de medida do trabalho, seguindo a metodologia da Pesquisa-Ao e a tcnica SSA (cuja modelagem ser posteriormente detalhada), pretende-se analisar a situao real de uma empresa no que tange a necessidade de melhoria do processo produtivo de uma linha de fabricao de placas de circuito impresso, procurando desenvolver um modelo conceitual e avaliar os resultados de sua implementao. Para tal, no Captulo 2 Corpo Terico este trabalho aborda, de forma resumida, a evoluo dos conceitos de OT, expresses de medio do trabalho indicadores de capacidade produtiva, assim como as etapas necessrias, segundo a tcnica SSA, para interagir os conceitos de OT para melhoria desses indicadores na empresa em questo. Na seqncia, no Captulo 3 A Pesquisa-Ao procura-se demonstrar a situao real em anlise, o modelo conceitual desenvolvido e os resultados alcanados com a sua implementao. No Captulo 4 Concluses pretende-se listar algumas concluses referentes a esta pesquisa, sem no entanto almejar a busca de uma sistematizao, ou modelo ideal; visto que, conforme j salientaram vrios autores, inclusive Brites (2000), o que se tem atualmente na organizao do trabalho no uma forma considerada ideal ou bsica, ou ainda, o ltimo avano scio-tcnico, mas uma colcha de retalhos de vrias tcnicas e abordagens ou a falta delas coexistindo num mesmo local e/ou tempo. H uma dificuldade de sistematizao da forma considerada ideal, tambm devido a evoluo da aplicao dos conceitos ocorrer em locais e culturas diferentes. 2. Corpo Terico 2.1 A Evoluo dos conceitos de Organizao do Trabalho Segundo Kanawaty (1992), h diversas abordagens que podem ser dadas ao estudo do trabalho (organizao do trabalho). Ao longo dos anos, diferentes abordagens tm influenciado diferentes momentos. Nenhuma dessas abordagens mutuamente exclusiva em si, mas elas representam diferentes filosofias ou, pelo menos, enfatizam diferentes aspectos da organizao do trabalho. Isto devido principalmente ao fato dos avanos terem ocorrido em diferentes momentos da histria da administrao. A influncia de todas essas abordagens ainda evidente na forma como hoje organizado, ou projetado, o trabalho. Em cada fase do desenvolvimento, cada abordagem acrescentou uma nova camada ou perspectiva na atividade de organizar, ou projetar, o trabalho. Resultado disto a gradativa abrangncia e complexidade do assunto em questo, que na seqncia procura-se, com base na literatura avaliada, sem uma rgida preocupao cronolgica, esquematizar sua evoluo e aspectos principais em vrias fases: Fase da Diviso do Trabalho. Fase da nfase nas Tarefas. - Administrao Cientfica Taylorismo. - Produo em massa e linha de montagem ( Fordismo e Sloan da GM) Fase da nfase na Estrutura Organizacional. - Teoria Clssica de Fayol. Fase da nfase nas Pessoas. - Escola das Relaes Humanas. 3

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- Teoria Comportamental. Fase da nfase Scio-Tcnica - Enriquecimento da Tarefa (Job Enrichment) - Grupos Semi-Autnomos (GSAs ) - Envolvimento (Empowerment) Estas fases encontram-se demonstradas, resumidamente, na Figura 1
Tavistock Institute (Londres) 1949 Job Enrichment GSAs Empowerment Escola das Relaes Humanas: Mayo / Maslow / Herzberg Abordagem Comportamental: McGregor / Argyris / Likert - 1930 -

nfase Scio-Tcnica

nfase nas Pessoas

nfase na Estrutura nfase nas Tarefas nfase na Diviso do Trabalho

Fayol 1916: Teoria Clssica Taylor 1911: Admin. Cientfica Ford 1913: Fordismo Sloan - 1920: General Motors Adam Smith: 1746

Fonte: (Baseado em Biazzi Jr, 1993; Cherns, 1979; Chiavenato, 1987; Ferreira et al, 1997; Fleury e Vargas, 1983; Huczynski, 1993.; Kanawaty (ed.), 1992; Marx, 1997; Slack et al, 1996; Taylor, 1986; Womack et al, 1992)

Figura 1 A Evoluo das formas de Organizao do Trabalho 2.1.1 Fase da nfase na Diviso do Trabalho Logo que uma operacionalizao atinge um porte tal que necessita empregar, ou utilizar, mais de uma pessoa, surge a questo, ou necessidade, da diviso do trabalho. Segundo Slack et al (1996), a idia de dividir o total de tarefas em pequenas partes, cada uma das quais desempenhada por uma s pessoa chamada diviso do trabalho. A diviso do trabalho uma idia que se tornou evidente no projeto do trabalho, desde os tempos iniciais da atividade organizacional (desde a Grcia no quarto sculo antes de Cristo). Um marco de relevncia mais recente na abordagem da organizao do trabalho foi o conceito de Diviso do Trabalho, formalizado em 1746 por Adam Smith em seu livro Wealth of Nations, que apresentava as seguintes vantagens na diviso do trabalho: Proporcionar aprendizado mais rpido; Facilitar a automao e Reduzir o trabalho no produtivo. 4

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2.1.2 Fase da nfase nas Tarefas a fase em que administrar e organizar o trabalho significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser executadas pelos empregados (subordinados, operadores). A preocupao bsica era exclusivamente metodizar e racionalizar o trabalho do operrio, visando melhorar a eficincia do processo produtivo. Nesta fase, administrar estabelecer e prescrever a maneira pelas qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano (CHIAVENATO, 1987). Segundo Fleury e Vargas (1983), na ltima dcada do sculo dezenove, e nas primeiras duas do sculo vinte, alguns pensadores gerenciais (principalmente americanos) desenvolveram idias e princpios de projeto do trabalho e negcio que, coletivamente ficaram conhecidos com administrao cientfica. A expresso administrao cientfica foi estabelecida em 1911 com a publicao do livro de mesmo nome por Frederick Winslow Taylor (na verdade, esta abordagem do projeto do trabalho algumas vezes referida, pejorativamente, como Taylorismo). Nesse trabalho ele identificou o que entendeu como a doutrina bsica da administrao cientfica. Segundo Taylor (1986), a administrao cientfica, em sua essncia, consiste de certa filosofia que resulta em uma combinao de quatro grandes princpios: 1: desenvolvimento de uma verdadeira cincia; 2: seleo cientfica do trabalhador; 3: sua instruo e treinamento cientfico e 4: cooperao ntima e cordial entre direo e trabalhadores Talvez o cume dessa fase da nfase nas tarefas seja a produo em massa e a linha de montagem (de automveis, na Ford e na General Motors - GM), onde os produtos movem-se ao longo de uma linha e so montados por operadores continuamente repetindo uma nica tarefa (WOMACK et al, 1992). A grande faanha de Ford na primavera de 1913, em sua nova fbrica de Highland Park, em Detroit, foi a introduo da linha de montagem mvel, em que o carro era movimentado em direo ao trabalhador estacionrio (WOMACK et al, 1992). Segundo Brites (2000), apesar de Ford ter sido extremamente bem sucedido na montagem da linha de produo e nas estratgias de suprimentos, ele no se preocupou com a estrutura organizacional, atividades de engenharia e de marketing para administrar suas fbricas espalhadas pelo mundo. Assim como Taylor, Ford no estabeleceu proposies para organizar a empresa como um todo. Em 1920, Alfred Sloan foi designado para ocupar a presidncia da General Motors (GM), tendo como meta superar a Ford. Womack et al (1992), cita o trabalho de Sloan na GM como um complemento obra de Ford. Segundo este autor, Sloan estendeu a especializao das funes e o controle externalizado para toda a organizao, com intensa departamentalizao e administrao por nmeros, sendo o controle dos departamentos ou unidades operacionais realizados a distncia atravs de relatrios de desempenho. Assim, os Princpios da Administrao Cientfica de Taylor, o Sistema Ford de Produo em massa, e a Estrutura Organizacional de Sloan na GM, tornaram-se paradigmas da forma de Organizao do Trabalho corporativo por mais de meio sculo, servindo de base e referencia, para empresas de todos os tipos em todo o mundo.

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2.1.3 Fase da nfase na Estrutura Organizacional A preocupao de Sloan da GM com a estrutura organizacional pode ter sido influenciada pela obra do engenheiro francs Henry Fayol. Em 1916, Fayol publicou, na Frana, seu livro Administration Industriale et Gnrale, onde exps sua Teoria da Administrao, dando origem Teoria Clssica, caracterizada pela nfase na estrutura (FERREIRA et al, 1997). Em paralelo aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa. Porm, ao contrrio de Taylor, Fayol procurou promover uma viso mais ampla e global, dando uma maior nfase estrutura organizacional. A abordagem concebida por Fayol deu origem a Teoria Clssica da administrao, que juntamente com a Administrao Cientfica forma o que denomina-se Abordagem Clssica da Administrao. A Tabela 1 compara as abordagens de Taylor e de Fayol. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO Administrao Cientfica Teoria Clssica Frederick Taylor Henry Fayol Precursor
Origem nfase Enfoque Cho de fbrica Nas tarefas Operacional - produo Gerncia administrativa Nas estruturas Gerencial - administrao

Fonte: (adaptado de Ferreira et al, 1997)

Tabela1 Administrao Cientfica x Teoria Clssica 2.1.4 Fase da nfase nas Pessoas Segundo Cherns (1979) e Chiavenato (1987), esta a fase em que administrar , sobretudo, lidar com pessoas. Esta abordagem da teoria da administrao, no que tange a Organizao do Trabalho, procura enfatizar as pessoas dentro das organizaes, deixando em segundo plano a estrutura, as tarefas e a tecnologia. a chamada Abordagem Humanstica e que pode ser desdobrada em duas escolas ou teorias. A Escola de Relaes Humanas e a Teoria da Abordagem Comportamental. A Tabela 2 resumi algumas consideraes relevantes acerca da abordagem humanstica.

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Abordagem

Pesquisadores Elton Mayo

Contribuies
Precursor das pesquisas que correlacionam fatores psicolgicos com a produtividade dos indivduos nas organizaes Formulou a tese em que admitiu que haveria uma hierarquia de necessidades que orienta o comportamento das pessoas Identificou fatores que satisfazem e/ou motivam os indivduos no seu trabalho nas organizaes Desenvolveu a abordagem de que as estratgias de liderana so influenciadas pelas crenas do lder acerca da natureza humana, construindo as contrastantes teorias X e Y Desenvolveu estudos sobre o perfil organizacional, e como minimizar conflitos incompatveis entre as necessidades dos indivduos e exigncias da organizao formal. Desenvolveu uma srie de pesquisas onde concluiu que uma liderana mais centrada nos empregados, cujos lderes praticavam uma superviso mais geral, alcanavam maior produtividade do que os que se centravam nas tarefas, com uma superviso mais cerrada

Escola da Relaes Humanas

Aborda aspectos psicolgicos e motivacionais dos seres humanos

Abraham Maslow

Frederick Herzberg

Douglas McGregor

Teoria da Abordagem Comportamental

Aborda os estilos de liderana e conflitos organizacionais

Chris Argyris

Rensis Likert

Fonte: (Baseado em Cherns, 1979; Chiavenato, 1987; Ferreira et al, 1997; Fleury e Vargas, 1983; Gellerman, 1976; Heloani, 2002; Hersey et al, 1977; Huczynski, 1993; Kanawaty (ed.), 1992; Marx, 1997; Vroom, 2000)

Tabela 2 Consideraes resumidas acerca da abordagem humanstica 2.1.5 Fase da nfase Scio-Tcnica A Scio-tcnica representa uma corrente de pensamento que procura oferecer uma alternativa ao Modelo Clssico e aos conceitos da Escola de Relaes Humanas e Teoria Comportamental. Surge com base em estudos realizados por pesquisadores reunidos no Tavistock Institute of Human Relations de Londres que puderam ser testados e reavaliados em certos casos de aplicao prtica pioneiros, como o das minas de carvo de Durham na Inglaterra (em 1949), de uma empresa txtil em Ahmedabad na ndia (em 1952) e em diversas empresas norueguesas (em torno de um projeto denominado Democracia Industrial, nas dcadas de 60 e 70) (MARX, 1997). Enquanto na Administrao Cientfica acredita-se que a maior eficincia leve ao aumento da satisfao no trabalho, atravs de um suposto aumento de salrios, na Abordagem Humanstica espera-se que a maior satisfao oriunda de melhores relaes leve ao aumento de produtividade. Uma terceira linha de desenvolvimento, que comeou a se delinear em meados do sculo XX, encara eficincia e satisfao no trabalho como questes no apenas causais, mas por vezes antagnicas, devendo ser tratadas conjuntamente, em uma abordagem dita sistmica. nesta linha que surge a Escola Scio-Tcnica, privilegiando o contedo das tarefas e tentando compreender as questes sociais, psicolgicas e organizacionais na situao de trabalho juntamente com as questes tecnolgicas ( BIAZZI, 1993). Neste contexto, este trabalho destaca as seguintes tcnicas de organizao do trabalho: - enriquecimento da tarefa (job enrichment); - grupos semi-autnomos (GSAs) e 7

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- envolvimento (empowerment). Segundo Biazzi (1993), em funo das abordagens defendidas pela Escolas de Relaes Humanas e Teoria Comportamental, desenvolve-se o conceito de que a principal maneira de se ter pessoas satisfeitas no trabalho o que seria o mesmo que pessoas produtivas no trabalho estruturar os cargos de maneira adequada personalidade das pessoas, adequada aos requisitos de pessoas maduras. Isto porque, quando se trata de satisfao, as principais variveis influentes esto relacionadas intrinsecamente situao do trabalho. A soluo proposta para a questo acima colocada apresentada num conjunto de idias que se convencionou chamar de Enriquecimento da Tarefa. Isto poderia ser alcanado atravs dos seguintes mtodos (FLEURY E VARGAS, 1983): 1. Rotao de cargos: implica somente o revezamento entre as pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo. 2. Ampliao Horizontal: neste caso, agrupam-se diversas tarefas, de mesma natureza num nico cargo; com isto se aumentaria o nmero de habilidades requeridas do operrio. 3. Ampliao Vertical: o caso em que se atribuem tarefas de diferentes naturezas para um cargo; com isto existiria maior autonomia e controle do operador sobre o contedo do cargo. 4. Enriquecimento da Tarefa: este o caso em que a ampliao horizontal e a ampliao vertical seriam aplicadas a um nico cargo; somaria, ento, os efeitos benficos das duas. Segundo Marx (1997), o esquema de Grupos Semi-Autnomos tem uma concepo mais adequada, para caracterizar o enfoque scio-tcnico, do que o enriquecimento da tarefa. Segundo o autor, o mtodo de enriquecimento da tarefa pode ser visto como uma espcie de corretivo para as tcnicas da Administrao Cientfica (Taylorismo), pois enfatiza o sistema social, praticamente desconsiderando as condicionantes tcnicas da produo; j a concepo de Grupos Semi-Autnomos coloca que, tanto as caractersticas sociais como as condicionantes tcnicas so importantes, e no exclusivas. Marx (1997) sintetiza que, os GSAs podem ser considerados alternativas organizacionais baseadas na crescente autonomia dos trabalhadores diretos, que possibilitam s empresas a melhoria de seu desempenho operacional para responder com eficincia e eficcia aos requisitos de flexibilidade e s demais exigncias do mercado; uma vez que ao enfatizarem a autonomia e a flexibilidade, direcionam-se para o cumprimento de metas de eficincia e competitividade. Possibilitam ainda, aos trabalhadores, o desenvolvimento de suas competncias profissionais, proporcionando incentivo e motivao para seu envolvimento desde a gesto de resultados locais e globais da organizao, at questes de inovao organizacional de produtos e processos. As maiores dificuldades, porm, originam-se da resistncia contra as mudanas que inevitavelmente acarreta a introduo de um esquema de GSAs na estrutura organizacional. O que ocorre, que, a natureza destas mudanas implica na democratizao do local e das relaes de trabalho. Dentro deste enfoque de democratizao, caracterstico da abordagem scio-tcnica, destaca-se o Empowerment (envolvimento). O empowerment, ou envolvimento, pode ser visto como uma tcnica utilizada como ferramental de implantao e consolidao de esquemas com enfoque scio-tcnico. A tcnica do empowerment pode ser incorporada na organizao em diferentes graus: envolvimento de sugesto, envolvimento no trabalho e alto envolvimento.

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O envolvimento de sugesto no realmente empowerment na sua forma, conceitualmente, mais abrangente; mas d poder ao trabalhador de contribuir com sugestes de como a tarefa pode ser melhorada. Todavia, o pessoal no tem autonomia para implementar as mudanas sugeridas. J, no envolvimento no trabalho, a concepo de empowerment vai mais longe, dando poder ao trabalhador de reprojetar a sua tarefa, porm, deve haver alguns limites na forma como cada indivduo faz mudanas que podem impactar sobre outras pessoas e sobre o desempenho operacional como um todo. No alto envolvimento, todo o pessoal includo na direo estratgica e no desempenho de toda a organizao.(BIAZZI, 1993 e SLACK et al 1996). 2.2 Alguns conceitos e expresses de medida do trabalho. Onde quer que se execute um trabalho (operao / tarefa), existe sempre a necessidade de se encontrar o meio mais produtivo e econmico de se executar a tarefa e de se determinar a quantidade de trabalho que deve ser executada em um dado perodo de tempo (BARNES, 1986). Com base nesta citao, definiu-se, para esta pesquisa, a utilizao dos seguintes conceitos e expresses para a medida do trabalho da estrutura produtiva em anlise: o TaktTime (TT), a Taxa de Produo (Tx) e o Fator de Balanceamento (FB). Segundo Rother (1999), o conceito de Takt-Time est relacionado com o ritmo, a cadncia, entre as demandas de mercado e a capacidade de atendimento da empresa. Em outras palavras, trata-se da relao entre a disponibilidade operacional da jornada lquida total pela demanda requerida. Salienta-se, ainda, que o conceito de Takt-Time especfico a um determinado produto e a estrutura produtiva a ele associado. Para efeito de clculos, neste trabalho, o Takt-Time ser representado pela expresso:
J Di TTi: Takt-Time do produto i (segundos / metro quadrado). J: Jornada lquida total de um dia (segundos). Di: Demanda diria requerida para o produto i (metros quadrados). TTi =

Stevenson (1999), define as expresses:

Txij = Qij J

Txij: Taxa de produo do produto i na linha j (metros quadrados / minuto). Qij: Quantidade diria de produo do produto i na linha j (metros quadrados / dia). J: Jornada lquida total de um dia (minutos / dia).
1 Txij FBji: Fator de balanceamento da linha j operando com o produto i (minutos / metro quadrado) FB ji =

A fundamentao terica sobre a evoluo dos conceitos de OT e medida do trabalho procurou prover esta pesquisa quanto aos dados necessrios, respectivamente, abordagem qualitativa (aspectos humanos) e quantitativa (aspectos tecnolgicos) da dinmica da pesquisa, que segue a metodologia da pesquisa-ao.

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2.3 A metodologia da Pesquisa-Ao e as sete etapas da tcnica Soft Systems Analysis Segundo Westbrook (1994) e Coughlan (2002), a metodologia de pesquisa denominada Pesquisa-Ao possui as seguintes caractersticas bsicas: - ser uma pesquisa em ao, assim como uma pesquisa sobre a ao; - ser participativa; - ocorre em concordncia com a ao e - ser uma seqncia de etapas e uma abordagem para soluo de problemas. Westbrook (1994) afirma que, a pesquisa-ao pode ser vista como uma variante do estudo de casos, porm no estudo de casos o pesquisador um observador independente, enquanto na pesquisa-ao ele um participante na implementao de um sistema, onde simultaneamente pretende avaliar certa interveno tcnica. Na pesquisa-ao, o pesquisador no um observador independente, mas torna-se um participante, e o processo de mudana torna-se assunto da pesquisa. A Tabela 3 apresenta as caractersticas da metodologia aplicada neste trabalho.
Metodologia Processo Abordagem Tcnica Finalidade Conhecimento envolvido Natureza dos dados Origem dos dados Tcnicas de observao Tcnicas de coleta

Pesquisa-Ao
Descritivo Quantitativa e Qualitativa Soft Systems Analysis (SSA) Prtica Melhorar o processo produtivo Multidisciplinar Relatos, Fatos e Clculos Primrios e Secundrios Direta (pesquisador dentro da organizao) Entrevistas, Reunies, Observaes diretas, Medies e Clculos

Tabela 3 Caractersticas da metodologia aplicada Checkland (1993) define que, essa tcnica de pesquisa conhecida como uma maneira de analisar, diagnosticar e resolver problemas a partir de tomadas de decises consistentes, em virtude do uso contnuo de sete etapas durante a pesquisa (investigao) organizacional. A Tabela 4 apresenta as etapas da tcnica SSA utilizadas neste trabalho.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7 Examinar a situao em anlise Modelar a situao em anlise Buscar a fundamentao conceitual Desenvolver o modelo conceitual Comparar situao real x modelo proposto Discutir a implementao do modelo proposto Implementao do modelo proposto

Fonte: (Baseado em Checkland, 1993; Coughlan, 2002; Soares et al, 2001; Westbrook, 1994)

Tabela 4 As etapas da tcnica Soft Systems Analysis - SSA

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3. A Pesquisa-Ao A empresa objeto desta pesquisa fabricante de placas de circuito impresso. Possui alta tecnologia de fabricao, atendendo clientes em todo o territrio nacional. O quadro de colaboradores composto de 30 profissionais especializados, sendo 20 operacionais e 10 administrativos; que compem um organograma estratificado em 4 nveis. Quando do incio deste trabalho (a cerca de 12 meses), a cultura organizacional ainda era caracterizada por um estilo de liderana com fortes indcios autocrticos, o sistema de comunicao e as relaes interpessoais eram bastante inadequadas. Tais caractersticas influenciavam negativamente o perfil e a satisfao da fora de trabalho. Apesar da tecnologia e capacitao dos colaboradores, a empresa possua uma dificuldade em atender a demanda. No intuito de melhorar esta performance deu-se incio a um trabalho de consultoria, que originou este trabalho (Pesquisa-Ao). Escolheu-se o produto de maior demanda, como sendo a Situao em Anlise, para o qual executou-se o mapeamento do processo, representado na Figura 2 pelo seu fluxograma de processo.

MP

op.1

op.2

op.3

op.4

op.5 op.6

op.7

op.8

op.9 op.10

op.11 op.12 op.13

PA

Figura 2 Fluxograma de Processo Na Tabela 5 so apresentados os ciclos de cada operao k, em minutos/m2.

Op.1 Op.2 Op.3 Op.4 Op.5 Op.6 Op.7 Op.8 Op.9 Op.10 Op.11 Op.12 Op.13 Ciclos (min./m2) Situao 35 15 60 20 20 30 20 15 15 15 20 30 70

em Anlise

Tabela 5 Ciclos de cada operao Situao em Anlise A situao necessria para atender a demanda de 15 m2/dia (Di), para uma jornada lquida de 420 minutos; o que implica em uma taxa de produo (Txij requerida) de 0,036 m2/minuto, e um fator de balanceamento da linha (FBji requerido) de 27,78 minutos/m2. Tais dados implicam na necessidade de um Takt-Time (TTi requerido)de 1680 segundos/m2. Com base no exame e modelagem da situao em anlise, buscou-se desenvolver um modelo conceitual (proposto) a ser implantado. A Tabela 6 apresenta, resumidamente, os aspectos tecnolgicos e humanos envolvidos na modelagem / implementao desse modelo.
ASPECTOS TECNOLGICOS
Mapeamento do processo produtivo (fluxograma) Treinamento operacional Padronizao das tarefas Anlise de tempos e mtodos de trabalho Gerenciamento da operao (tarefa) gargalo Tcnicas de racionalizao Tecnologia de grupo a nvel de processo Mudana de layout Aquisio de uma nova mquina CNC (automao) Diminuio de 90% das reprogramaes Manuteno preventiva rotinizada

ASPECTOS HUMANOS
Aumento real de 5 a 20% nos salrios Ajustes trabalhistas Adequao da Direo (estilo de liderana) Melhorias do sistema de comunicao formal Administrao de conflitos Melhorias no relacionamento interpessoal Enriquecimento da tarefa (job enrichment) Envolvimento (empowerment) sugestes e trabalho Rotinas de brainstorming Conscientizao e treinamento gerencial Incentivos: Cestas bsicas e prmios por produtividade

Tabela 6 Aspectos tecnolgicos e humanos do modelo implantado 11

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Salienta-se que o investimento total necessrio para a implementao do modelo foi de R$ 90.000,00 (aspectos tecnolgicos); e o acrscimo mensal no custo da empresa (aspectos humanos) foi inferior a 10% do ganho no faturamento lquido mensal. Destaca-se ainda que, com a implementao do modelo, o investimento inicial foi pago com dois meses de produo/venda. A Tabela 7 apresenta os novos ciclos de cada operao, obtidos no modelo conceitual / implantado. Observa-se que, o FBji da situao em anlise que era de 70min./m2 (Tabela 5, operao 12 gargalo), caiu para 25min./m2 no modelo implantado (Tabela 6, operaes 1-36- novos gargalos), com reduo de 13 para 12 operaes (postos de trabalho).
Op.1 Op.2 Op.3 Op.4 Op.5 Op.6 Op.7 Op.8 Op.9 Op.10 Op.11 Op.12 Op.13 Ciclos (min./m2) Modelo 15 20 20 20 15 15 15 20 No 20 25 25 25 Implantado Tem

Tabela 7 Ciclos de cada operao Modelo conceitual / implantado A Tabela 8 apresenta um quadro comparativo entre o modelo necessrio para atender a atual demanda de mercado, o modelo da situao analisada, e o modelo implantado.
Parmetro Modelo
Mercado (D) Situao analisada (Q) Modelo implantado (Q) (m2 / dia)

DeQ 15,00 5,88

(min. / m2) (m2 / min.) (postos)

FB

Tx

NP 13 13

Takt-Time
(seg. / m2)

27,78 70,00

0,036 0,014

1680 4286

16,80

25,00

0,040

12

1500

Tabela 8 Quadro comparativo 4. Concluses Inicialmente, destaca-se a eficcia da metodologia da Pesquisa-Ao e da tcnica Soft Systems Analysis enquanto forma de interao entre a pesquisa acadmica fundamentada na conceituao terica e a prtica vivenciada no dia-a-dia das empresas. Este trabalho procurou demonstrar a aplicabilidade de conceitos de Organizao e Racionalizao do Trabalho na melhoria do sistema produtivo em anlise. Esta melhoria traduziu-se em ganho financeiro e social. Os aspectos tecnolgicos e humanos analisados/implantados com base nos conceitos de OT propiciaram a melhoria do processo produtivo da linha de fabricao, acarretando um aumento de cerca de 35% no faturamento lquido da empresa; assim como um sensvel ganho social no que tange a satisfao e motivao da fora de trabalho, baseado nas premissas da abordagem humanstica e do enfoque scio-tcnico. Observa-se que, o Takt-Time reduziu de 4286 seg./m2 para 1500 seg./m2 (65% de melhoria), o que permitiu, no s atender a atual quantidade requerida pelo mercado (15,00 m2/dia), como ainda, aumentar o potencial de venda para 16,80 m2/dia, que no modelo analisado inicialmente era somente 5,88 m2/dia. Espera-se que este trabalho venha compor um cenrio motivador que, em contraste com as dificuldades de sistematizao de uma forma considerada ideal, incentive cada vez mais a aplicao dos conceitos aqui abordados.

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