Revista de Gesto e Projetos - GeP e-ISSN: 2236-0972 DOI: http://dx.doi.org/10.5585/GeP.

20105 Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Roque Rabechini Jnior Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

ANLISE DO GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL

MULTIPLE PROJECT MANAGEMENT IN THE CONSTRUCTION INDSUTRY

Luciana Hazin Alencar Doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Pernambuco UFPE Professora do Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Pernambuco UFPE E-mail: lhazin@ufpe.br (Brasil)

Marina de Oliveira Santana Graduanda de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Pernambuco UFPE E-mail: marina.osantana@gmail.com (Brasil)

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Anlise do Gerenciamento de Mltiplos Projetos na Construo Civil ANLISE DO GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL

RESUMO O gerenciamento de projetos individuais no se faz suficiente nas organizaes atuais, uma vez que muitos deles so gerenciados em um meio de mltiplos projetos. Entretanto, o gerenciamento de mltiplos projetos (GMP) possui caractersticas especficas e exige tcnicas de gerenciamento diferenciadas. Nessa tendncia, o setor da construo civil o que mais se destaca. Esse contexto requer o estudo e a aplicao do GMP na construo civil, com o objetivo de direcionar e coordenar os recursos compartilhados pelos diversos projetos e gerenci-los simultaneamente, para manter o foco na estratgia global da empresa e permitir tomadas de decises oportunas e eficazes. Esse trabalho visa realizar uma anlise de artigos publicados nos ltimos cinco anos, nas principais bases de peridicos, na rea de GMP no setor da construo, para identificar algumas lacunas que possam ser preenchidas por futuras pesquisas. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Mltiplos Projetos; Construo Civil.

MULTIPLE PROJECT MANAGEMENT IN THE CONSTRUCTION INDSUTRY

ABSTRACT The field of project management has historically focused on the administration of one project at a time, a focus that is insufficient given the growing need for organizations to manage multiple projects simultaneously. The requirements of Multiple Project Management (MPM) involves demands and practices that are different from those of single projects. MPM poses a special need for coordination of shared resources across multiple projects in a way that can maintain the firms strategic focus and facilitate effective decision making. The construction industry is noteworthy for its frequent need for the management of multiple projects. This paper offers a review of the last five years of indexed literature related to multiple project management in the construction industry, identifies gaps and suggests promising new avenues of inquiry. Keywords: Project Management; Multiple Projects; Construction Industry.

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Luciana Hazin Alencar & Marina de Oliveira Santana 1 INTRODUO

A construo civil uma indstria ligada fortemente aos ndices de qualidade de vida da populao, j que prope solues de urbanismo e tem como produto final edificaes indispensveis para o bem-estar e para a evoluo da sociedade em geral. O macrossetor da Construo Civil tem um papel de extrema importncia no panorama scio-econmico do Brasil. Em 2007, suas 110 mil empresas brasileiras ocuparam mais de 1,8 milho de pessoas, tiveram gastos totais com o pessoal ocupado de R$ 30,6 bilhes, dos quais R$ 20,7 bilhes foram em salrios, retiradas e outras remuneraes, o que significou uma mdia mensal de 2,3 salrios mnimos (clculo relativo ao salrio mnimo em 2007, no valor de R$ 373,08). Em 2007, a expanso do setor da construo esteve em linha com o crescimento do Produto Interno Bruto - PIB brasileiro (5,7%), com o desempenho da atividade da construo no PIB (5,0%) e com a formao bruta de capital fixo, que avanou 13,5%, e assinalou o maior acrscimo desde o incio da srie histrica, em 1996 (IBGE, 2007). Apesar de sua explcita relevncia e influncia no contexto nacional, o setor da Construo Civil considerado um dos menos desenvolvidos e mais tradicionais na indstria brasileira e mundial, quando comparado aos demais. A nova ordem econmica mundial, trazida pelo processo da globalizao, estimulou o aumento da agilidade nas empresas, tanto para reduzir os custos e o tempo de produo, quanto para melhor satisfazer os clientes. Portanto, foi necessrio fazer investimentos para que se destacassem em relao concorrncia. Assim, para sobreviver, as empresas precisam ser dinmicas e utilizar recursos profissionais e estratgicos que permitam tomadas de decises oportunas e eficazes (Nascimento e Santos, 2003). Nesse contexto, necessrio o estudo e a aplicao do gerenciamento de projetos (GP) na construo civil, para direcionar e coordenar recursos humanos e materiais durante seu ciclo de vida por intermdio de tcnicas modernas de gerenciamento e para alcanar objetivos pr-determinados de escopo, custo, tempo, qualidade, integrao, recursos humanos, comunicaes, riscos, suprimentos e contratos. Entretanto, muito arriscado para uma organizao de construo sobreviver com a conduo de apenas um grande projeto. Geralmente, existem vrios em execuo de maneira simultnea, com a finalidade de arrecadar mais recursos financeiros para serem re-investidos, cobrirem os gastos e trazerem lucro para a organizao (Gusmo, 2007). Um dos motivos para a necessidade de se desenvolver diversos projetos paralelos que, mesmo com um planejamento

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Anlise do Gerenciamento de Mltiplos Projetos na Construo Civil responsvel e um sistema de controle eficiente durante sua execuo, nem sempre o andamento de um projeto isolado ocorre de acordo com as expectativas das etapas de iniciao e planejamento. Portanto, a existncia de outros fundamental para cobrir suas despesas e imprevistos e criar maior segurana para a organizao (Freitas, 2005). Deste modo, esse artigo tem o objetivo de identificar as lacunas existentes no gerenciamento de mltiplos projetos (GMP) relacionados indstria da construo civil, por meio de uma reviso na literatura dos trabalhos publicados nos ltimos 5 anos. O artigo est estruturado da seguinte forma: primeiramente, h uma abordagem sobre o gerenciamento de projetos (GP) na construo civil, com explicitao de suas funes e elementos mais importantes; depois, feita uma descrio do ambiente de mltiplos projetos e do gerenciamento de programas e portflios, mostrando suas caractersticas, objetivos e dificuldades; em seguida, h uma apresentao das referncias de artigos publicados nos ltimos 5 anos na rea de GMP na construo, divididos em temas diferentes. Os assuntos com maior nmero de estudos realizados sero analisados individualmente. So eles: alocao de recursos entre os projetos, competncias dos gerentes de projetos e de programas, gerenciamento de custos e cronograma e medio do desempenho de mltiplos projetos na construo.

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUO CIVIL

As principais caractersticas dos projetos so a temporariedade, a individualidade do produto a ser desenvolvido, a complexidade e a incerteza. O gerenciamento evita surpresas durante a execuo dos trabalhos, permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, antecipa situaes desfavorveis, disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos e otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios (Vargas, 2002). O gerenciamento de projetos na construo responsvel no apenas por entregar o produto final, mas tambm por respeitar as restries de custos, tempo, qualidade e segurana, determinadas na etapa de planejamento (Aritua, 2009). Projetos de construo possuem um conjunto de objetivos especficos e restries, como prazos para concluso. Em geral, o GP na construo consiste em (Hendrickson, 1998):

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Luciana Hazin Alencar & Marina de Oliveira Santana a) Determinar os objetivos e planos do projeto, com delimitao do escopo, do oramento, do planejamento; definio dos requisitos de desempenho; e seleo dos participantes.

b) Maximizar a eficincia na utilizao de recursos por intermdio de contratos de trabalho, material e equipamentos de acordo com o cronograma e os planos prescritos.

c) Implementar as diversas operaes com coordenao adequada e controle de planejamento, design, estimativas, contrataes e construo durante todo o processo.

d) Desenvolver a comunicao efetiva e os mecanismos para solucionar conflitos entre diversos participantes.

O gerenciamento de materiais um elemento importante no planejamento e controle de projetos (Hendrickson, 1998). Materiais representam a maior despesa na construo civil, assim, administrar adequadamente os custos de aquisio e contratos so grandes oportunidades de reduzir custos. O controle de qualidade e segurana muito importante para gerentes de projetos na construo civil. Defeitos ou falhas em instalaes construdas, frequentemente, resultam em custos extras para reconstruo e reparo de partes danificadas (Imbeah e Guikema, 2009). Alm de consequncias como o aumento de custos e possveis atrasos na execuo do projeto, os erros podem ocasionar ferimentos e fatalidades entre os operrios. O controle de custos e de aquisio de materiais realizado durante a fase de planejamento, assim como, as decises mais importantes sobre a qualidade das construes concludas e no durante a prpria construo (Aritua, 2009). So nas etapas iniciais em que so decididas as configuraes de componentes, as especificaes de materiais e o desempenho esperado. O controle de qualidade deve apenas garantir que essas definies preliminares sejam seguidas com sucesso. A segurana durante a execuo do projeto tambm fortemente influenciada pelas decises feitas nas fases de iniciao e planejamento. O planejamento de preveno reduz consideravelmente as possibilidades de acidentes na execuo (Hendrickson, 1998). A segurana tambm depende da educao, vigilncia e cooperao durante o processo de construo. No controle de custos, o plano

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Anlise do Gerenciamento de Mltiplos Projetos na Construo Civil de construo e as estimativas de fluxo de caixa podem fornecer uma base de referncia para o monitoramento e o controle do projeto. Para esses propsitos, a estimativa detalhada inicial de custos convertida no oramento do projeto, que depois usado como um guia no gerenciamento. Segundo Hendrickson (1998), alm de controlar os custos, o GP na construo civil foca no monitoramento do cronograma proposto durante a fase de iniciao e planejamento e seus ajustes relacionados. Geralmente, a construo envolve prazos rgidos de concluso de trabalhos e os acordos contratuais foram o controle responsvel desses prazos. Os atrasos na construo representam custos adicionais s empresas e, j que os custos so uma preocupao constante para os envolvidos na obra, torna-se necessria a previso do tempo necessrio para realizar atividades especficas.

3 O AMBIENTE DE MLTIPLOS PROJETOS

Tradicionalmente, a maior parte da literatura relativa prtica e teoria do gerenciamento de projetos est relacionada a projetos individuais considerados isoladamente (Evaristo, 1999 como citado em Lycett et al., 2004). Entretanto, segundo Morris e Pinto (2007), o gerenciamento efetivo de projetos nicos no se faz suficiente nas organizaes atuais. Pesquisas realizadas mostram que muitos so gerenciados em um meio de mltiplos projetos (Blismass, 2004 como citado em Aritua et al., 2008), dentro de programas ou portflios (Turner, 1992 como citado em Aritua et al., 2008), com gerenciamento simultneo do conjunto de projetos como uma grande entidade, respeitando suas interdependncias e visando a objetivos comuns. H uma estimativa de que 90% dos valores de todos os projetos so empregados em algum contexto de projetos mltiplos (Payne, 1995 como citado em Aritua et al., 2008). O aumento da competitividade entre as organizaes requereu a busca por sistemas que racionalizassem o tempo e os custos e criou a necessidade de uma anlise mais profunda do ambiente de mltiplos projetos. Um programa uma estrutura que agrupa projetos j existentes ou define novos, com o foco em todas as atividades em um conjunto de objetivos maiores. Esses projetos so gerenciados de maneira coordenada para atingir objetivos que no seriam realizveis caso fossem administrados independentemente (Pellegrinelli, 1997 como citado em Aritua et al., 2008). Um portflio pode ser definido como um grupo de projetos que compartilham e concorrem pelos mesmos recursos. Portanto, deve-se escolher os projetos certos, mais viveis e

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Luciana Hazin Alencar & Marina de Oliveira Santana financeiramente interessantes (Cooke-Davies, 2002 como citado em Aritua et al., 2008). Segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI, 2004), o portflio inclui a identificao, avaliao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos ou programas para atingir os objetivos das estratgias especficas de negcios. Dessa forma, os mltiplos projetos devem lidar com as questes estratgicas e tticas. Enquanto os projetos individuais devem focar no gerenciamento de riscos e na obteno de valores relacionados aos objetivos de projetos tradicionais. O GMP, por meio de programas ou portflios, possibilita organizao administrar os riscos e obter valores de maneira integrada e holstica, a qual no seria possvel caso eles fossem gerenciados de maneira individual. Uma caracterstica importante do ambiente de desenvolvimento conhecido como ambiente de mltiplos projetos, a necessidade de que o oramento mensal de cada um fique totalmente comprometido ou estoure devido apenas a imprevistos (Rautiainen, 2000 como citado em Gusmo, 2007). Nesse caso, a soluo realocar recursos financeiros de outros que no estejam to comprometidos. Todos os projetos, independentes ou interrelacionados, tipicamente tm, cada um, um nico e completo ciclo de vida. As diferentes datas de incio e trmino fazem com que aqueles individuais dentro do portflio ou do programa estejam em diferentes fases para o gerente de projetos planejar e executar ao mesmo tempo (Freitas, 2005). Os principais objetivos do gerenciamento de um programa de projetos podem ser divididos em duas categorias (Pellegrinelli, 1997 como citado em Lycett et al., 2004):

a) Objetivos de eficincia e eficcia:

Melhorias na coordenao - identificao e definio das interdependncias dos projetos, com reduo dos ndices de retrabalho e atrasos. Melhorias da dependncia no gerenciamento - reduo na quantidade de reengenharia necessria, devida ao gerenciamento inadequado das interfaces entre projetos. Utilizao mais eficiente de recursos - melhoria na eficcia e na eficincia da alocao de recursos compartilhados. Melhorias na eficincia da transmisso de conhecimento - identificao e melhoria na transmisso de conhecimentos e de aprendizagem de experincias anteriores em projetos.

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Anlise do Gerenciamento de Mltiplos Projetos na Construo Civil b) Objetivos focados nos negcios, associados definio de uma direo apropriada para os projetos constituintes do programa, assim como para o programa como um todo:

Comunicao mais coerente - melhorar a comunicao entre os objetivos e entre a direo interna e externa do programa; focalizar a ateno do gerenciamento na realizao dos objetivos definidos durante a etapa de planejamento dos projetos e alcanados durante o ciclo de vida do programa; dar assistncia pessoal ao gerente para manter as agendas atualizadas. Melhorias na definio dos projetos - assegurar que as definies dos projetos sejam mais sistemticas e objetivas, e reduzir a importncia daqueles com alto risco de falha ou obsolescncia. Melhor alinhamento com a administrao, objetivos e estratgias - aumentar a articulao entre a direo estratgica e as atividades de gerenciamento necessrias para atingir esses objetivos estratgicos; promover um quadro para a realizao de mudanas estratgicas e o alinhamento de estratgias e de projetos em resposta a um ambiente de negcios dinmico.

As maiores preocupaes em ambientes de mltiplos projetos de construo so: o risco da falta de coordenao e controle geral e seu impacto negativo na eficincia e na eficcia do gerenciamento (Merwe e Pellegrini, 1997 como citado em Lycett et al., 2004) e confuses acerca da responsabilidade de gerenciar simultaneamente mltiplas demandas de mo de obra (Senior, 1997 como citado em Lycett et al., 2004). Em todos os projetos, h restries relacionadas, tais como o prazo de entrega do produto e oramento. Outro fator limitante o reconhecimento da grande quantidade de atividades a serem realizadas para a concluso. Isto envolve a definio das tarefas, das pessoas necessrias durante o processo produtivo, como tambm do tempo para a execuo de cada tarefa isolada (PMI, 2004). Com mltiplos projetos, essas restries, fatores limitantes e desafios em geral so multiplicados, o que dificulta o gerenciamento e exige grande eficincia do sistema para gerar alternativas eficazes para garantir um desempenho de qualidade. Em um ambiente de mltiplos projetos, seu portflio na organizao depende diretamente de seu conjunto de recursos, sejam estes internos ou externos (Dye e Penypecker, 2002). E os processos e polticas da empresa em relao alocao de seus recursos so de fundamental importncia no contexto da restrio. A combinao de diversas tarefas

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Luciana Hazin Alencar & Marina de Oliveira Santana no sincronizadas, a chamada multitarefa, limita a performance destes recursos (Barcaui e Quelhar, 2004). O acompanhamento e o controle de mltiplos projetos so realizados com a unio do seguimento individual e estratgico, com vistas racionalizao e otimizao do processo de gerenciamento destes, com base nos planejamentos e expectativas iniciais e considerando a capacidade, custo, desempenho financeiro esperado e cronograma das atividades requeridas (Gusmo, 2007). Vrios artigos foram analisados nas principais bases de peridicos de gesto de projetos. A Tabela 1 apresenta a relao dos temas mais citados na literatura de GMP na construo, nos ltimos 5 anos.
Tabela 1 Relao dos temas mais citados na literatura de gerenciamento de mltiplos projetos na construo, no perodo dos ltimos 5 anos.

TEMA

REFERNCIA

PERCENTUAL DOS ARTIGOS

Gerenciamento de custos e cronograma em mltiplos projetos de construo

Jung e Woo, 2004 Jung e Kang, 2007 Castro-Lacouture et al., 2009 Shehu e Akintoye, 2010

40%

Alocao de recursos entre projetos de construo

East e Liu, 2006 Maylor et al., 2006 Reiss et al., 2006 Aritua, 2009 Shehu e Akintoye, 2009 Shehu e Akintoye, 2010 Imbeah e Guikem, 2009 Shehu e Akintoye, 2009

30%

Gerentes de projetos e programas de construo Gerenciamento de riscos em programas de construo Priorizao de projetos de construo

30%

20%

East e Liu, 2006

10%

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Anlise do Gerenciamento de Mltiplos Projetos na Construo Civil 4 ANLISE DA LITERATURA DE GERENCIAMENTO DE MLTIPLOS PROJETOS DE CONSTRUO

Nesta seo sero analisados os temas que apresentaram mais estudos realizados: alocao de recursos entre os projetos, competncias dos gerentes de projetos e programas, gerenciamento de custos e cronograma e medio do desempenho de mltiplos projetos na construo. Alm disso, sero identificadas as lacunas nos trabalhos sobre gerenciamento de mltiplos projetos na construo.

4.1 ALOCAO DE RECURSOS ENTRE OS PROJETOS

Os programas de construo tm a caracterstica de compartilhamento de recursos entre diferentes projetos que os compem. Esse compartilhamento se faz necessrio para manter a qualidade, garantir um constante fornecimento de mo de obra e tornar a gesto do conhecimento mais eficiente (Bartlett, 2002 como citado em Shehu e Akintoye, 2009). Os programas de construo podem se beneficiar muito com esse compartilhamento, o qual auxilia na melhoria da preciso e da eficincia na execuo dos projetos. Do ponto de vista da alocao de mo de obra, o compartilhamento de recursos cria uma presso para o programa investir no treinamento dos recursos humanos. Alm disso, os custos dos projetos so diminudos quando h reutilizao de equipamentos e instalaes dentro do programa, ao invs de serem adquiridos novos. Nesse contexto, a infra-estrutura pode ser vista como o gerenciamento, a comunicao e a tecnologia da informao. Se os projetos so ligados rede comum, as informaes podem ser facilmente compartilhadas, transferidas e gerenciadas (Reiss et al., 2006). O gerenciamento simultneo da alocao de recursos entre projetos de um programa um processo complexo de balanceamento e equilbrio dos interesses, muitas vezes conflitantes, dos mltiplos participantes (Maylor et al., 2006). Os projetos devem ser priorizados com base em sua importncia relativa e sua contribuio para a estratgia global do programa. Assim como, em relao aos outros em avaliao e queles em andamento (Dye e Penypecker, 2002). Alm disso, como o ambiente tcnico e de negcios dinmico, a prioridade de um ou mais projetos tambm pode sofrer mudanas e as devidas modificaes devem ser realizadas.

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Luciana Hazin Alencar & Marina de Oliveira Santana De acordo com East e Liu (2006), o grande nmero de projetos planejados e executados de maneira simultnea na indstria da construo civil pode ser organizado de acordo com a prioridade de cada um. Alguns devem ser concludos imediatamente por questes de segurana, enquanto outros com alguma rapidez devido importncia das tarefas, prazos curtos ou outras restries externas. J outros projetos, com baixa prioridade, podem ser concludos quando houver disponibilidade suficiente de mo de obra que possa ser desviada dos projetos urgentes. Em geral, eles so categorizados como: urgentes, crticos, normais e de baixa prioridade. A priorizao depende de diferentes aspectos: importncia financeira, tamanho do projeto, quantidade de recursos necessrios ou tempo limite para sua finalizao. Essa diviso possibilita ao gerente ter um melhor controle sobre a alocao de recursos, de acordo com a prioridade estabelecida e, assim, diminuir os possveis prejuzos. A maioria das organizaes de construo no pode manter uma equipe focada em cada um de seus projetos individuais, de modo especfico. Dessa forma, seus funcionrios so distribudos entre as diferentes atividades e operaes de acordo com as necessidades e competncias requeridas (Gusmo, 2007). Existe uma srie de mtodos matemticos especiais para resolver pequenos problemas de planejamento de projetos e de controle de recursos. Entretanto, frequentemente, esses mtodos exigem vrias equaes adicionais, a finalidade restringir os aspectos suficientes do problema para fornecer uma possvel soluo. Esse processo consome um tempo razovel e, muitas vezes, quando a soluo atingida, a base do problema inicial j sofreu grandes modificaes (East e Liu, 2006). Alm do mais, esses mtodos exatos fazem referncia apenas a uma anlise puramente matemtica para viabilizar decises demasiadamente objetivas, enquanto o objeto de estudo possui uma parte subjetiva considervel. A soluo aceitvel para o gerente deve apresentar correlao clara com os elementos fsicos (materiais, mquinas, equipamentos, local da obra) e humanos (mo de obra e controle) do trabalho das operaes e atividades a serem realizadas para completar o projeto (East e Liu, 2006). East e Liu (2006) desenvolveram um modelo geral de mobilizao de equipes de trabalhadores nos domnios da construo civil. Nesse modelo, o tempo necessrio na execuo de atividades extras, como transporte de recursos materiais, so adicionados s listas de atividades de cada equipe, baseando-se nos locais de trabalho atual e futuro, alm do tipo de trabalho em questo. Ento, as requisies so divididas em projetos que incluem diversas atividades. Assim, as equipes so alocadas de acordo com suas especializaes e habilidades.

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Anlise do Gerenciamento de Mltiplos Projetos na Construo Civil Diante do exposto, verifica-se que o gerenciamento eficiente da alocao de recursos materiais e humanos de extrema relevncia durante o planejamento e execuo de mltiplos projetos na construo. Embora o compartilhamento de recursos entre diversos projetos concorrentes seja necessrio e traga benefcios para a organizao, torna-se importante uma anlise cuidadosa com relao prioridade de cada um dentro do programa para que a distribuio obedea aos interesses da organizao e s expectativas de seus clientes, visando o sucesso do programa como um todo.

4.2 COMPETNCIAS DOS GERENTES DE PROJETOS E PROGRAMAS

Programas de construo so estruturas muito complexas, com alto nvel de coordenao e sinergia entre os mltiplos projetos em que os envolvidos possuem interesses conflitantes (Bartlett, 2002 como citado em Shehu e Akintoye, 2010). Dessa maneira, seu sucesso depende das habilidades e competncias dos gerentes, assim, seu treinamento e formao so essenciais. Os gerentes dos programas e portflios na construo no precisam ter total domnio acerca dos detalhes de cada projeto em planejamento e execuo. Devem, sim, dividir esse trabalho e responsabilidade com os gerentes de cada projeto. necessrio haver equilbrio entre: o livre arbtrio de cada gerente de acordo com suas respectivas responsabilidades e o controle de suas aes na organizao; o controle do gerente de programas ou portflios e a flexibilidade e certa autonomia dos gerentes dos projetos (os quais devem prestar contas ao gerente de programas ou portflios e ter sua confiana). Os gerentes dos projetos devem ser capazes de reagir de maneira independente e organizada para o desenvolvimento de cada um e do programa como um todo, alm de serem constantemente atualizados acerca dos objetivos estratgicos da organizao e de compartilhar informaes entre os times. O nico meio de adaptao s influencias externas o constante recebimento de feedbacks do meio (Aritua, 2009). Um programa tem a caracterstica de possuir o controle central dos projetos. Se eles no forem controlados de maneira centralizada, a implicao seria que as organizaes encontrariam dificuldade em operar o gerenciamento de programa e atingir seus objetivos. A centralizao facilita a harmonia, a uniformidade e a consistncia dos projetos (Pellegrinelli et al., 2007 como citado em Shehu e Akintoye, 2009). O alinhamento, planejamento, coordenao e execuo de mltiplos projetos em um programa de construo so realizados com um elevado nvel de preciso, pois um problema em um projeto tem o potencial de afetar os demais e, em uma anlise mais ampla, todo o programa. Assim,

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Luciana Hazin Alencar & Marina de Oliveira Santana a falta de trabalho inter-funcional e de coordenao em quaisquer projetos tem consequncias no gerenciamento eficiente do programa como um todo (Williams e Parr, 2006 como citado em Shehu e Akintoye, 2010). O relacionamento entre os diversos gerentes de projetos e o gerente do programa, no ambiente de construo, deve ser pacfico e determinar uma comunicao constante entre eles. As atualizaes dos objetivos do programa, assim como a diviso de responsabilidades relacionadas a cada projeto e as competncias associadas e esperadas do gerente do programa e dos gerentes dos projetos so fundamentais para garantir a execuo coerente com as necessidades da organizao e de seus clientes. Alm disso, uma administrao centralizada permite um controle mais eficaz das atividades relacionadas ao programa e mantm seu foco nos objetivos maiores, ressaltando a importncia da competncia do gerente do programa.

4.3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS E CRONOGRAMA

Custos, tempo e qualidade so os trs maiores indicadores da performance de um projeto de construo. A integrao de controles de oramento e tempo vem sendo uma preocupao constante dos pesquisadores na rea de GMP na construo civil, devida grande interrelao e interdependncia entre os dois sistemas de controle. A abordagem tradicional de sucesso na indstria da construo coloca grande nfase sobre a capacidade de planejar e executar projetos no tempo previsto (Abraham, 2003 como citado em Shehu e Akintoye, 2010). Empresas que os concluem em tempo hbil, dentro de um oramento estabelecido e que atendam s normas de qualidade so consideradas de sucesso. Por isso, se um programa entregar projetos funcionais com atraso, poder resultar em um desafio para a prtica do programa de gesto (Milosevic et al., 2007 como citado em Shehu e Akintoye, 2010). Ainda que os gerentes tenham experincia no planejamento e na execuo dos projetos de construo, imprecises e incertezas em suas prticas de deciso podero ocorrer no processo de gerenciamento do tempo. A eficincia de um projeto de construo depende de muitas variveis: em relao ao tempo, iniciar mais cedo, terminar mais cedo, iniciar mais tarde, terminar mais tarde; custo normal; certas condies como priorizao entre os projetos, oramento disponvel, durao esperada; e de algumas incertezas como atrasos, aumento do tempo necessrio ou dos custos e restries de materiais. Todas essas variveis, condies e incertezas devem ser levadas em considerao no desenvolvimento de previses realistas, com o objetivo de minimizar o tempo necessrio para completar o projeto e os custos envolvidos (Castro-Lacouture et al., 2009).

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Anlise do Gerenciamento de Mltiplos Projetos na Construo Civil A anlise dos artigos mostra que, no setor da construo, h uma preocupao constante e crescente com o planejamento eficaz dos custos dos mltiplos projetos atrelados ao tempo necessrio para complet-los. Essas variveis so fundamentais tanto para a organizao quanto para os clientes. A execuo de diversos projetos paralelos com diferentes ciclos de vida torna necessria a implementao de sistemas de controle e planejamento eficientes para coordenar o gerenciamento simultneo de projetos que se encontram em etapas distintas de execuo. Eventuais atrasos nos cronogramas iniciais implicam, frequentemente, em aumento das despesas destinadas a reparaes de erros ou investimentos no planejados.

4.4 MEDIO DO DESEMPENHO DE MLTIPLOS PROJETOS NA CONSTRUO

O progresso de um projeto pode ser considerado o estado de trabalho completo em termos de custos dentro do oramento e uma informao muito importante na integrao dos sistemas de custos e cronograma, uma vez que proporciona uma base de comparao entre o cronograma planejado e os custos reais, com possibilidade para verificar a performance dos dois sistemas (Jung e Woo, 2004). Entretanto, o mtodo, a estrutura, os dados e a preciso das medidas detalhadas do progresso podem variar e depender das caractersticas do projeto, de sua organizao e localizao. De acordo com Jung e Woo (2004), embora a excessiva carga de trabalho necessria na manipulao de dados muito detalhados do progresso demande muita mo de obra, empenho e tempo, sistemas muito genricos e pouco detalhados fornecem informaes menos precisas. Assim, o nvel de detalhamento de um sistema de medio do andamento de um projeto deve ser estudado e avaliado cuidadosamente de acordo com estratgias, objetivos e poltica de gerenciamento do projeto de construo. Jung e Kang (2007) propem o desenvolvimento de um sistema eficiente de medio de progresso de um projeto, pela utilizao de pacotes-padro (SPMP Standard Progress Measurement Package), com o objetivo de identificar pacotes gerenciveis de trabalho com sistemas de medio de progresso confiveis. As partes mais importantes de um sistema de medio de progresso so a coleta e a manuteno de dados gerados durante o ciclo de vida do projeto. A otimizao do trabalho aplicado um fator importante para uma implementao eficiente do sistema, a qual pode ser alcanada pela automao no sistema de coleta de dados, de um re-estudo dos processos de controle de custos e de tempo ou de um ajuste no nvel de detalhamento (Jung e Woo, 2004).

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Luciana Hazin Alencar & Marina de Oliveira Santana Existem diversos mtodos diferentes de medio do progresso desenvolvidos e aplicados em projetos de construo. Os trs mais importantes so (Thomas e Mathews, 1986 como citado em Jung e Kang, 2007):

a) de estimativa percentual de trabalho completo - mais simples, requer um esforo relativamente menor e depende exclusivamente de habilidades individuais; b) de valor agregado mais detalhado e objetivo do que o mtodo de estimativa percentual de trabalho completo, porm menos preciso que o mtodo de medio fsica;

c) de medio fsica - muito detalhado e confivel, objetivo, de fcil controle e possui custo elevado de coleta de dados.

Com o objetivo de aumentar a confiabilidade do sistema de medio de progresso, trs fatores que afetam a preciso do sistema devem ser levados em considerao e utilizados como critrio de formulao e seleo de sistemas eficientes (Jung e Woo, 2004): a) Ponderao de Custos - indica a importncia de um sistema em relao aos demais em tempos de utilizao de recursos financeiros e empregado para controlar a preciso de uma perspectiva macro; b) Durao - tem o objetivo de simplificar o processo e trazer resultados mais rapidamente; c) Complexidade - so fatores de controle em nvel micro. Para diferentes projetos de construes associados a um programa, os sistemas de medio de progresso podem ser automaticamente criados, ao copiar sistemas-padro e adicionar suas caractersticas individuais para adequao do sistema ao projeto especfico. Diante do exposto, sistemas de medio do desempenho de mltiplos projetos na construo so fundamentais para a avaliao da performance do programa como um todo, sua eficincia e preciso diminuem os riscos durante a execuo, e garantem que os objetivos delimitados na etapa de planejamento sejam cumpridos.

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Anlise do Gerenciamento de Mltiplos Projetos na Construo Civil 4.5 IDENTIFICAO DAS LACUNAS

Com a finalidade de racionalizar cada vez mais o compartilhamento de recursos comuns, de modo a obedecer aos interesses da organizao e s expectativas de seus clientes, a anlise cuidadosa da prioridade de cada projeto, dentro do programa, importante para lev-lo ao sucesso, como um todo, e justifique estudos mais profundos na rea de priorizao de projetos e de desenvolvimento de sistemas de controle de recursos. A anlise dos artigos recentes sobre o assunto mostra que so necessrios: um estudo da delimitao de deveres e direitos dos gerentes de projetos e do gerente do programa, uma anlise profunda de como a centralizao da gesto do programa pode influenciar em seu sucesso, e um estudo dos sistemas de comunicao mais eficientes a serem implementados entre os diferentes setores de um programa de construo. Alm disso, dada a importncia do controle de custos e de tempo em um programa de construo, justifica-se a necessidade do desenvolvimento de estudos relacionados ao planejamento de riscos no ambiente de mltiplos projetos de construo, com o objetivo de evitar, ao mximo, imprevistos que venham a comprometer a performance de projetos individuais e,

consequentemente, do programa como um todo. Mostram-se, tambm, necessrias pesquisas no campo de sistemas de medio de progresso de um projeto, com a finalidade de estabelecer referncias do andamento de um projeto especfico para o gerente do programa.

5 CONCLUSES

O planejamento e a execuo de projetos individuais e isolados no mais suficiente no contexto atual de gesto. O risco resultante da dependncia de um nico grande projeto representa uma possibilidade de insucesso para uma organizao que, frequentemente, busca o recurso do gerenciamento de mltiplos projetos com o objetivo de criar mais segurana para a empresa e evitar que imprevistos comprometam sua performance. O ambiente de mltiplos projetos possui grande fora no setor da construo, uma indstria que, apesar de a elevada relevncia scio-econmica no Brasil, mostra-se muito tradicional e encontra-se em um estado de atraso em comparao s demais. A importncia do setor tanto no contexto nacional quanto internacional justifica o incentivo ao desenvolvimento de pesquisas e

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Luciana Hazin Alencar & Marina de Oliveira Santana estudos aprofundados sobre GMP na construo e a aplicao de tcnicas de desenvolvimento de estratgias para que decises oportunas e eficazes sejam tomadas com a utilizao racional de recursos e de profissionais capacitados. Nesse trabalho, foi realizada uma anlise de artigos na rea de gerenciamento de mltiplos projetos no setor da construo e publicados nos ltimos 5 anos nas principais bases de peridicos, com o objetivo de fazer uma reviso bibliogrfica nessa rea e determinar algumas lacunas que possam ser preenchidas por futuras pesquisas. A anlise dos artigos mostrou que os assuntos mais presentes nas referncias so: alocao e compartilhamento de recursos materiais e humanos entre projetos, gerenciamento de custos e tempo e competncias do gerente do programa e dos gerentes dos mltiplos projetos. Constatou-se a necessidade de estudos mais aprofundados na rea de priorizao de projetos e de desenvolvimento de sistemas de controle de recursos que atendam aos interesses da organizao e s expectativas de seus clientes, assim como de estudos sobre a delimitao de deveres e direitos dos gerentes de projetos e do gerente do programa sobre a centralizao da administrao dos mltiplos projetos na construo e sobre os sistemas de comunicao eficientes. Alm disso, uma rea que merece ateno especial o planejamento dos riscos que podem atrasar o cronograma elaborado para o programa, que pode resultar em aumento dos custos envolvidos.

*Agradecimentos: O presente trabalho foi realizado com o apoio do CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico.

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___________________ Data do recebimento do artigo: 05/03/2010

Data do aceite de publicao: 13/05/2010

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