1

GESTO DA VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA DOS PROJETOS DE INVESTIMENTO

FBIO FREZATTI

NDICE GERAL
1.INTRODUO 2.RELACIONAMENTO DO PROJETO COM O PLANO DE NEGCIOS ...10 3.QUESTES FINANCEIRAS LIGADAS AOS PROJETOS ...14 4. MTODOS DE AVALIAO DE INVESTIMENTOS ...18 5.CICLOS DE UM PROJETO ...32 6.AVALIAO E SELEO DE PROJETOS ...38 7.PESSOAS DENTRO DA ABORDAGEM DOS PROJETOS 44 8.CONTROLE E ENCERRAMENTO DOS PROJETOS...57

CONCEITO DE PROJETO

HISTRICO: PIRMIDES DO EGITO PROJETO MANHATTAN PROJETO NASA CANAL DA MANCHA FORAS QUE IMPULSIONAM PROJECT MANAGEMENT: CRESCIMENTO DO CONHECIMENTO HUMANO CRESCIMENTO DA DEMANDA EVOLUO DA COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS

CONCEITO DE PROJETO
EMPREENDIMENTO COM COMEO E FIM DEFINIDOS, DIRIGIDO POR PESSOAS, PARA CUMPRIR METAS ESTABELECIDAS DENTRO DE PARMETROS DE CUSTO, TEMPO E QUALIDADE DINSMORE

QUALIDADE

TRADE-OFF DOS ELEMENTOS

CUSTO

TEMPO

CONCEITO DE PROJETO
REGRAS GERAIS PARA INCIO DO PROJETO: 1.DEFINIO DO OBJETIVO DO PROJETO O QUE DELE ESPERA QUEM VAI ENVOLVER RESULTADOS A OBTER 2.ESTRUTURAO DO PROJETO ESTRUTURA HUMANA (LDER E EQUIPE) FUNES E RESPONSABILIDADES GERENCIAMENTO DA ESTRUTURA FUNCIONAL E DO PROJETO 3.CONTROLES DO PROJETO FOCO NO TRIP: CUSTO, TEMPO E QUALIDADE
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CONCEITO DE PROJETO

PROJECT MANAGER: INTEGRAR TODOS OS ELEMENTOS DO PROJETO PARA ASSEGURAR QUE OS CONHECIMENTOS E RECURSOS ESTEJAM DISPONVEIS QUANDO E ONDE FOREM REQUERIDOS E ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS SEJAM OBTIDOS DE MANEIRA ADEQUADA (TEMPO/CUSTO) MEREDITH

TAREFA TAREFA TAREFA TAREFA

ATIVIDADE PROJETO ATIVIDADE PROGRAMA ATIVIDADE PROJETO ATIVIDADE

CONCEITO DE PROJETO

HISTRICO: 1.BAKER & POUND: PASSADO RECENTE (PS II GG) 2.MODELOS FORMAIS: GRANDE CRESCIMENTO NOS ANOS 50/60 3.PROJETOS DE R&D: DCADA DE 70 4.BAKER & SOUDER: DCADA DE 80 E NFASE NO MODELO DE PER SI 5.PESQUISAS COMPARAM O ESTADO DA ARTE E O QUE AS EMPRESAS UTILIZAM (LIBERATORE & TITUS) 6.CRITRIOS MLTIPLOS E SIMULAES

CONCEITO DE PROJETO

BENEFCIOS DA GESTO ESTRUTURADA DE PROJETOS

1.RESPONSVEL PELO CLIENTE 2.IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS E CORREO OPORTUNA 3.TOMAR DECISES SOBRE OBJETIVOS CONFLITANTES 4.ASSEGURAR OBJETIVOS

10

11

VISO DE RETORNO DA ORGANIZAO

POUPANA OPORTUNIDADES INVESTIMENTO RISCO RISCO

ATIVOS FINANCEIROS IMVEIS AES

INSUMOS

PROCESSO PROCESSO

CLIENTE

GASTO RETORNO

RECEITA
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PLANO DE INVESTIMENTOS: HORIZONTE E RELACIONAMENTO

FILOSOFIA EMPRESARIAL O NEGCIO DA ORGANIZAO

VISO MISSO

OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC)

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

PROJETOS

ESTRATGIAS

PLANOS DE LONGO PRAZO

ORAMENTO

CONTROLE ORAMENTRIO

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RELACIONAMENTO DOS PROJETOS COM O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE NEGCIOS

QUESTES CONCEITUAIS NECESSIDADE MISSO BRAINSTORM OPORTUNIDADE DOR & REMDIO POLTICA

ALTERNATIVAS

CENRIOS E PREMISSAS

DADOS PRELIMINARES

AVALIAO DOS RISCOS E LIMITAES

PRVIABILIDADE

VIVEL

PROJETO

INVIVEL 14

15

O PROJETO COMO UM TODO: INCIO, MEIO E FIM

DIFERENTES ABORDAGENS NA SEPARAO DO CICLO: LAUFER, PRENTIS, ROMAN, ADMS E BARNDT DEPENDENDO DA VISO DE PROJETO CONSIDERADA. ABORDAGEM ESCOLHIDA:
CONCEITUAL *IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES *RESTRIES CONCEITUAIS

PLANEJAMENTO

*PROJETO ANALISADO EM TERMOS DE VIABILIDADE *PROJETO FORMAL PARA ATINGIR OBJETIVOS

IMPLEMENTAO

*UMA VEZ APROVADO, SEGUE A IMPLEMENTAO *RECURSOS SO ALOCADOS E O DESEMPENHO EVIDENCIADO

PS-IMPLEMENTAO

*APS IMPLEMENTAO, AVALIAO DO REAL X PROJETADO *O QUE SIGNIFICA TRMINO DO PROJETO? 16

O PROJETO COMO UM TODO: INCIO, MEIO E FIM

CONCEITUAL

DE PLANEJAMENTO

DE EXECUO

PS IMPLANTAO

MISSO

MISSO APOIO TOP MANAGEMENT

MISSO LIDERANA

MISSO ATIVIDADES TCNICAS

ENVOLVIMENTO C/ CLIENTE

ACEITAO DO CLIENTE

SOLUO DE PROBLEMAS

ENVOLVIMENTO C/CLIENTE

URGNCIA

SCHEDULE ATIVIDADES TCNICAS ENVOLVIMENTO C/CLIENTE

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FATORES CRTICOS AO SUCESSO

1.MISSO DO PROJETO CLAREZA EM TERMOS DE NECESSIDADE, OBJETIVOS E DIREO GERAL 2.APOIO E COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAO APOIO NO SENTIDO DE RECURSOS, POLTICO, PODER E AUTORIDADE 3.SCHEDULES DETALHAMENTO DAS AES NA SEQNCIAS DE PASSOS COM A REALIDADE/DESEMPENHO ADEQUADOS 4.CONSULTA AO CLIENTE OUVIR O CLIENTE (NOS VRIOS NVEIS) 5.EQUIPE RECRUTAMENTO, SELEO, TREINAMENTO E GERENCIAMENTO 6.ATIVIDADES TCNICAS DISPONIBILIDADE TECNOLGICA 7.ACEITAO DO CLIENTE VENDA DO PROJETO AO CLIENTE 8.GERENCIAMENTO E FEEDBACK CONTROLE E AJUSTES EM CADA ESTGIO 9.COMUNICAO COMUNICAO AOS NVEIS ADEQUADOS 10.SOLUO DE PROBLEMAS PREPARAO E RESPOSTAS FRENTE AO INESPERADO

ESTRATGICOS

TTICOS

18

FATORES CRTICOS AO SUCESSO

COMUNICAO

MISSO

APOIO DA ADM.

SEHEDULES

CONSULTA AO CLIENTE

EQUIPE

ATIVIDADES TCNICAS

ACEITAO DO CLIENTE

GERENCIAMENTO E FEEDBACK

SOLUO DE PROBLEMAS

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FATORES CRTICOS AO SUCESSO

POTENCIAL ERROS TIPO II/III QUALIDADE TTICA ALTA ACEITAO (NO NECESSRIOS)

ALTO POTENCIAL DE SUCESSO

2 3
ALTO POTENCIAL PARA FRACASSO

1 4
POTENCIAL ERROS TIPO I/IV ALTA ACEITAO BAIXO USO

ERROS POSSVEIS:

QUALIDADE ESTRATGICA

TIPO I : AO QUE DEVERIA OCORRER NO OCORRE TIPO II : AO QUE OCORRE QUANDO NO DEVERIA TIPO III: SOLUO DO PROBLEMA ERRADO OU TOMANDO A AO ERRADA TIPO IV: A AO CONHECIDA RESOLVE O PROBLEMA MAS NO FOI IMPLEMENTADA

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21

INFORMAES CONTBEIS E FLUXO DE CAIXA

DEMONSTRAO DE RESULTADOS DO PERODO

BALANO PATRIMONIAL EM 31/12/19X1

ATIVO PASSIVO & PL

CIRCULANTE CIRCULANTE

RECEITAS CPV MARGEM BRUTA DESPESAS RESULTADO OPERACIONAL OUTROS RESULTADO ANTES DO IR IR RESULTADO LQ.APS IR

BALANO PATRIMONIAL EM 31/12/19X2

ATIVO PASSIVO & PL

CIRCULANTE CIRCULANTE

LONGO PRAZO LONGO PRAZO FLUXO DE CAIXA DO PERODO OPERACIONAL DE BENS DE CAPITAL DO ACIONISTA FINANCEIRO

LONGO PRAZO LONGO PRAZO

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GASTOS: DESPESAS, CUSTOS, INVESTIMENTOS E PERDAS

DESPESA

GASTO

INVESTIMENTO

*GASTO: SACRIFCIO DE VALORES PARA OBTENO DE PRODUTO OU SERVIO REPRESENTADO POR PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS *INVESTIMENTO: GASTO ATRIBUIDO EM FUNO DA SUA VIDA TIL OU BENEFCIO ATRIBUVEL A PERODOS FUTUROS *CUSTO: GASTO RELATIVO A BEM OU SERVIO UTILIZADO NA PRODUO DE OUTROS BENS E SERVIOS *DESPESA: BEM OU SERVIO CONSUMIDO DIRETA OU INDIRETAMENTE PARA O OBTENO DE RECEITAS

CUSTO

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GASTOS: DESPESAS, CUSTOS, INVESTIMENTOS E PERDAS

DESCRIO ELEMENTOS A TRATAR +RECEITAS ADICIONAIS GERADOS PELAS INFORMAES DISPONIBILIZADAS +ECONOMIAS DE GASTOS -GASTOS COM SOFTWARES -GASTOS COM ADAPTAES E INSTALAO -GASTOS COM TREINAMENTO -GASTOS COM MANUTENO +/- IMPACTO TRIBUTRIO METODOLOGIA TOTAL GASTOS (FLUXO DE CAIXA) VALOR ATUAL LQUIDO PAYBACK AJUSTADO ANLISE DE ELEMENTOS QUALITATIVOS REQUERIMENTOS OBRIGATRIOS REQUERIMENTOS DESEJVEIS

MINIMIZAO DE GASTOS

RETORNO ECONMICO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX

RETORNO QUALITATIVO XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX

XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX

XXXXXXXXX XXXXXXXXX

XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX

24

25

PRINCIPAIS METODOLOGIAS

*NO SOFISTICADAS:

IGNORAM O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO

*TCNICAS:

TAXA DE RETORNO CONTBIL E PAYBACK SIMPLES E

*SOFISTICADAS :

LEVAM EM CONTA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO VAL, TIR, TIR AJUSTADA E PAYBACK AJUSTADO

*TCNICAS:

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PRINCIPAIS METODOLOGIAS NO SOFISTICADAS

TAXA DE RETORNO CONTBIL CONCEITO: RESULTADO GERADO SOBRE O INVESTIMENTO FEITO. VRIAS TICAS: DO ACIONISTA (PL) OU DO DO GESTOR (PERMANENTE E/OU CAPITAL DE GIRO) QUANTO MAIOR O RETORNO, MELHOR O PROJETO EX.: INVESTIMENTO DE $ 1000 LUCRO LQUIDO APS IR/ANO $ 100 TAXA DE RETORNO/ANO = 10% DEFICINCIAS: 1.IGNORA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO 2.CRITRIOS DE APROPRIAO AFETAM O RESULTADO 3.COMPLEXIDADE EM OBTER REFERENCIAL MNIMO 4.VRIAS TAXAS: USAR MDIA?
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PRINCIPAIS METODOLOGIAS NO SOFISTICADAS

PERODO DE PAYBACK SIMPLES CONCEITO: INDICA EM QUANTO TEMPO OS BENEFCIOS GERADOS COBRIRO OS GASTOS INICIAIS. CALCULADO A PARTIR DO FLUXO DE CAIXA. UMA MEDIDA DE RISCO QUANTO MENOR O PERODO DE PAYBACK, MELHOR O PROJETO EX.: INVESTIMENTO INICIAL : $ 1000 FLUXO DE CAIXA MENSAL:

MS 1 MS 2 MS 3 MS 4

$ 200 $ 500 $ 500 $ 400

PERODO DE PAYBACK: 2 MESES E 18 DIAS DEFICINCIAS: 1.IGNORA O EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO 2.IGNORA ENTRADAS APS PERIODO DE PB

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PRINCIPAIS METODOLOGIAS NO SOFISTICADAS

$ 200

$ 500

$ 500

$ 400

0 1 2 3 4

$ 1000

SALDO A RECUPERAR PAYBACK

($ 1000)

($ 800)

($ 300)

$ 200

2 /18
29

EFEITO DO DINHEIRO NO TEMPO

*....DINHEIRO TEM VALOR NO TEMPO *TAXA DE JUROS: REMUNERAO DO DINHEIRO *RISCO ENVOLVIDO DEVE AJUSTAR A TAXA POSSIBILITANDO O CALCULO DE VALOR PRESENTE E VALOR FUTURO DE UM DADO FLUXO DE CAIXA

*P= PRINCIPAL N= TEMPO (ANOS, MESES, SEMESTRES, ETC) I= TAXA DE JUROS (EQUIVALENTE PARA O PERIODO) M= MONTANTE (PRINCIPAL + JUROS)

30

TIPOS DE TAXAS DE JUROS

CAPITALIZAO SIMPLES: APLICVEL QUANDO OS JUROS SO APLICVEIS SOBRE O PRINCIPAL (ELE PAGO)

J = I/360* N * P

CAPITALIZAO COMPOSTA: JUROS INCIDEM SOBRE O PRINCIPAL E JUROS CAPITALIZADOS DE PERODOS ANTERIORES

N (1/360) J =[ (1+I)^ ^ -1]* P

TAXA EQUIVALENTE: AJUSTE PELO PRAZO

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CUSTO DE OPORTUNIDADE

REFERENCIAL IMPORTANTE PARA A EMPRESA CUSTO DE UMA ALTERNATIVA DE AO MEDIDO PELOS BENEFCIOS SACRIFICADOS COM A NO-EXECUO DE OUTRAS ALTERNATIVAS LIGADO AO CUSTO DE FINANCIAMENTO DE LONGO PRAZO

NO SENTIDO PRTICO O CUSTO DE OPORTUNIDADE VAI SER O CUSTO PONDERADO DE CAPITAL DA EMPRESA

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PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

PERODO DE PAYBACK AJUSTADO CONCEITO: INDICA EM QUANTO TEMPO OS BENEFCIOS GERADOS COBRIRO OS GASTOS INICIAIS CALCULADO A PARTIR DO FLUXO DE CAIXA AJUSTADO QUANTO MENOR O PERODO DE PAYBACK, MELHOR O PROJETO EX.: INVESTIMENTO INICIAL : $ 1000 TAXA DE DESCONTO: 10% FLUXO DE CAIXA MENSAL: MS 1 MS 2 MS 3 MS 4 $ 200: 182 A VP $ 500: 413 A VP $ 500: 376 A VP $ 400: 273 A VP

PERODO DE PAYBACK: 3 MESES E 3 DIAS DEFICINCIA: IGNORA ENTRADAS APS PERIODO DE PB UTILIDADE: MEDIDA DE RISCO
33

PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

$ 400 $ 500 $ 500 $ 200

0 1 2 3 4

$ 1000

34

PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

TAXA INTERNA DE RETORNO CONCEITO: A TAXA QUE DESCONTA TODAS AS ENTRADAS DE CAIXA, DE MODO QUE SEJAM EXATAMENTE IGUAIS S SADAS. O PROJETO PODE SER ACEITO SE ATINGIR PATAMAR DE RETORNO MNIMO QUANTO MAIOR FOR A TIR EM RELAO TAXA, MELHOR EX.: INVESTIMENTO INICIAL DE $ 1000 ENTRADAS DE CAIXA MS 1 $ 200 MS 2 $ 500 MS 3 $ 500 MS 4 $ 400 TAXA DE RETORNO MNIMO: 18,0% TIR= 19,8% DEFICINCIAS: 1.REAPLICAES OCORRAM MESMA TAXA DA TIR 2.DEPENDENDO DO FLUXO PODE EXISTIR MAIS DE UMA TIR 3.SITUAES DE ORDENAMENTO USAR VAL PARA CONFIRMAR
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PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

TAXA INTERNA DE RETORNO MODIFICADA CONCEITO: SEGMENTA OS CLCULOS: TAXA DE REAPLICAODE CAIXA, DE MODO QUE SEJAM EXATAMENTE IGUAIS S SADAS. O PROJETO PODE SER ACEITO SE ATINGIR PATAMAR DE RETORNO MNIMO. QUANTO MAIOR FOR A TIR EM RELAO TAXA, MELHOR EX.: INVESTIMENTO INICIAL DE $ 1000 ENTRADAS DE CAIXA MS 1 $ 200 MS 2 $ 500 MS 3 $ 500 MS 4 $ 400 VP= 1000/(1.15) ^ 0 = 1000 VF= 200*1.10^3 + 500*1.10^2 + 500*1.10^1 + 400*1.10^0 =1821 TIR M = 16,1% TAXA DE RETORNO MNIMO: 18,0%

DEFICINCIA: DEPENDENDO DO FLUXO PODE EXISTIRMAIS DE UMA TIR

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PRINCIPAIS METODOLOGIAS SOFISTICADAS

CONCEITO: VALOR ATUAL LQUIDO

...VALOR PRESENTE DOS FLUXOS DE CAIXA ASSOCIADOS AO INVESTIMENTO. QUANDO A ABORDAGEM FOR CLASSIFICATRIA, QUANTO MAIOR O VALOR, MELHOR TECNICAMENTE O MTODO MAIS CORRETO QUANDO A ABORDAGEM FOR ELIMINATRIA, DESDE QUE SEJA POSITIVA, ACEITO EX.: INVESTIMENTO INICIAL $ 1000 ENTRADAS DE CAIXA MS 1 $ 200 MS 2 $ 500 MS 3 $ 500 MS 4 $ 400 TAXA DE DESCONTO DE 17% VAL = $ 62 DEFICINCIAS 1.AS REAPLICAES SO FEITAS PELA TAXA DE DESCONTO 2.MAIS DIFCILDE SER ANALISADO 3.TAXA A SER USADA NO DESCONTO

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LIMITAES E PROBLEMAS MAIS COMUNS NA UTILIZAO

HORIZONTE DE TEMPO PERPETUIDADE CUSTO DE OPORTUNIDADE A SER CONSIDERADO PARMETROS DE ACEITAO E DIFERENCIAO DE RISCO

RESPONSABILIDADE CORPORATIVA PECULIARIDADES E APRENDIZADO

38

39

DIFERENTES NATUREZAS DOS MODELOS DE SELEO DE PROJETOS

CONCEITO: PROCESSO DE AVALIAO INDIVIDUAL DE PROJETOS OU GRUPO DE PROJETOS E ESCOLHA DAQUELES QUE PERMITAM QUE OS OBJETIVOS POSSAM SER ATINGIDOS MEREDITH

MODELOS

NUMRICOS NO NUMRICOS

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ABORDAGENS DA SELEO DE PROJETOS

1.VACA SAGRADA: FORA E CARISMA DO PODEROSO... 2.NECESSIDADE OPERACIONAL: SITUAO LEGTIMA MAS DECISO SUPERFICIAL (PERDE NOO DO CUSTO/BENEFCIO) NO NUMRICA 3.DIFERENCIAL COMPETITIVO: ANLOGO AO ANTERIOR 4.AMPLIAO DA LINHA DE PRODUTOS: O TOMADOR DE DECISO SENTE QUE NO PRECISA DE APOIO NUMRICO 5.MODELO DE BENEFCIO COMPARATIVO: BOM, RAZOVEL E POBRE

1.PAYBACK (SIMPLES E AJUSTADO) 2.TAXA MDIA DE RETORNO NUMRICA 3.FLUXO DE CAIXA: VALOR PRESENTE LQUIDO ETAXA INTERNA 4.LUCRO RESIDUAL
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ABORDAGENS PARA SELEO DE PROJETOS

FATORES NECESSRIOS PARA O MODELO NA SELEO: 1.REALISMO DO PROJETO 2.ABRANGNCIA 3.FLEXIBILIDADE 4.FACILIDADE DE USO 5.CUSTO 6.FACILIDADE DE UTILIZAO NOS RECURSOS DE TI SOUDERS (APUD MEREDITH)

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MODELO BASEADO EM SCORE

SEM PONDERAES.TIPO 0-1: 1.PONTUAO DE FATORES PELOS GESTORES 1.FATORES RELEVANTES PARA OS GESTORES (SIM/NO) 2.CRITRIOS PRINCIPAIS PARA ESCOLHA DEVERIAM SER: CLARO ENTENDIMENTO DOS OBJETIVOS DA ENTIDADE ADEQUADO CONHECIMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS PONTO FORTE: DIFERENTES CRITRIOS PARA O PROCESSO DECISRIO PONTOS FRACOS: TODOS OS CRITRIOS TEM IGUAL IMPORTNCIA SEM PONDERAES.TIPO SCORE: SEMELHANTE AO ANTERIOR MAS ATRIBUI, NO LUGAR DE SIM/NO, NOTAS MODELO COM PONDERAES. TIPO SCORE: OS PESOS RELATIVOS DOS FATORES REFLETEM A IMPORTNCIA RELATIVA
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ABORDAGENS DA SELEO DE PROJETOS

EXEMPLO DE MODELO DE ESCOLHA DE PROJETOS: (COM OU SEM PONDERAES) DESCRIO DEMANDA ADICIONAL DE ENERGIA MERCADO POTENCIAL EXISTENTE NO DEMANDA INVESTIMENTO EM CAPACIDADE INSTALADA NO DEMANDA CONHECIMENTO TCNICO ADICIONAL NO DEGENERA A QUALIDADE DO PRODUTO FINAL HABILIDADE DE GERENCIAMENTO DISPONVEL NO EXIGE REORGANIZAO IMPACTA A SEGURANA DA FORA DE TRABALHO IMPACTO SOBRE QUESTES AMBIENTAIS IMPACTOS ECONMICO/FINANCEIROS: TAXA DE RETORNO SUPERIOR A 15% RESULTADOS ANUAIS SUPERIORES A $000 BREAK-EVEN ALCANADO EM MENOS DE 3 ANOS CONSISTNCIA COM O DIRECIONAMENTO DE NEGCIOS IMPACTO NA IMAGEM DA EMPRESA: NO QUE SE REFERE AOS CLIENTES NO QUE SE REFERE AO SETOR 44 QUALIFICA SIM NO

45

GERENTE FUNCIONAL X GERENTE DO PROJETO

GERENTE DE PROJETOS

O QUE DEVE SER FEITO

QUANDO DEVE SER FEITO

COMO OS RECURSOS DEVEM SER UTILIZADOS

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GERENTE FUNCIONAL X GERENTE DO PROJETO

GERENTE FUNCIONAL 1.ESPECIALISTA 2.ABORDAGEM ANALTICA 3.AUTORIDADE TCNICA (DIRETA) 4.PODE NO SER RESPONSVEL PELOS RESULTADOS 5.CONTINUIDADE DA ATIVIDADE GERENTE DE PROJETO 1.GENERALISTA 2. ABORDAGEM SISTMICA 3.FACILITADOR

4.NORMALMENTE COBRADO PELOS RESULTADOS

5.PROJETO COM COMEO, MEIO E FIM

CONFLITOS

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HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS

CAPAZ DE OBTER RECURSOS ADEQADOS OBTER E MOTIVAR PESSOAS COM O SEGUINTE PERFIL: ALTA QUALIDADE TCNICA SENSIBILIDADE POLTICA FORTE ORIENTAO PARA O FOCO DO PROBLEMA (X DISCIPLINA) ORIENTADOS PARA OBJETIVOS AUTO ESTIMA FORTE E ESTRUTURADA CAPACIDADE DE LIDAR COM OBSTCULOS LIDAR COM OS TRADE-OFFS NECESSRIOS AO PROJETO CAPACIDADE EM LIDAR COM RISCO E FRACASSO CAPACIDADE EM SE COMUNICAR COM VRIOS NVEIS E TIPOS DE PESSOAS NEGOCIADOR CREDIBILIDADE SENSIBILIDADE LIDERANA NIVEL DE ENERGIA E SUPORTE AO STRESS

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PARTICIPANTES DO PROJETO

PATRONO

TUTOR

ALIADO

GRUPO DE TRABALHO

NO ALIADO

CLIENTE

FORNECEDOR

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OS VRIOS PAPIS

O CLIENTE:
* QUEM VAI SE BENEFICIAR PELA IMPLEMENTAO DO PROJETO (FINAL).

O PATRONO:
*TEM O PODER DE DECIDIR PELA ACEITAO OU NO DO PROJETO. *DEVE PROVER RECURSOS, APOIO POLTICO PARA APROVAR E COBRAR RESULTADOS. *PODE SER ESPONTNEO OU NOMEADO

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OS VRIOS PAPIS
O TUTOR:
*QUEM COORDENA O PROJETO. *OUTROS TTULOS: LDER, CAMPEO, DIRETOR DE PROJETO, GERENTE DE PROJETO, ETC *NORMALMENTE DESIGNADO

O ALIADO:
*PERCEBE NO PROJETO OPORTUNIDADES E BENEFCIOS PELA EXISTNCIA E IMPLEMENTAO

O NO ALIADO:
*NO PERCEBE O PROJETO COMO BENEFCIO. *IMPORTANTE: OS MOTIVOS *PODE OFERECER: RESISTNCIA ATIVA OU PASSIVA. *CRTICO QUANDO PARTE INTEGRANTE DO AMBIENTE DE BENEFCIO 51

OS VRIOS PAPIS
O TUTOR:
*QUEM COORDENA O PROJETO. *OUTROS TTULOS: LDER, CAMPEO, DIRETOR DE PROJETO, GERENTE DE PROJETO, ETC *NORMALMENTE DESIGNADO

O ALIADO:
*PERCEBE NO PROJETO OPORTUNIDADES E BENEFCIOS PELA EXISTNCIA E IMPLEMENTAO

O NO ALIADO:
*NO PERCEBE O PROJETO COMO BENEFCIO. *IMPORTANTE: OS MOTIVOS *PODE OFERECER: RESISTNCIA ATIVA OU PASSIVA. *CRTICO QUANDO PARTE INTEGRANTE DO AMBIENTE DE BENEFCIO 52

OS VRIOS PAPIS
*DEFINIES IMPORTANTES NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJETO: 1.QUEM FORNECE OS INPUTS? 2.QUEM VALIDA, AVALIA, APROVA AS ETAPAS E O PROJETO INTEIRO? 3.QUEM TEM O PODER DE ALTERAR O PROJETO? 4.A QUEM REPORTADO O PROGRESSO DAS ETAPAS DO PROJETO? 5.QUEM RESPONSVEL, QUEM CONSULTOR, QUEM EXECUTA? 6.QUAIS OS LIMITES DE AUTORIDADE (DO LIDER, DA EQUIPE, ETC) ?

LDER

CLIENTE FORN. EXTERNO FORN. INTERNO 53

EQUIPE

FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA

1.PROJETO COMO PARTE DA ESTRUTURA FUNCIONAL VANTAGENS: FLEXIBILIDADE NA SUA UTILIZAO EXPERTS PODEM SER UTILIZADOS EM DIFERENTES PROJETOS ESPECIALISTAS DA DIVISO PODEM DIVIDIR CONHECIMENTO A DIVISO FUNCIONAL SERVE DE BASE DE CONTINUIDADE O BENEFCIO DO PROJETO FICA EM CASA DESVANTAGENS: O FOCO DA REA PODE NO SER O CLIENTE A ORIENTAO DA REA TEM SUA PRPRIA DINMICA PODE ACONTECER DE NO EXISTIR UM RESPONSVEL GERAL MAIS FCIL DE PROVOCAR A FALTA DE COORDENAO TENDNCIA DE SUBOTIMIZAR O PROJETO POUCA MOTIVAO DAS PESSOAS RELACIONADAS COM O PROJETO CASOS DE PROJETOS COMPLEXOS

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FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA

2.ORGANIZAO PURA DE PROJETO SEPARADO DAS REAS FUNCIONAIS DA EMPRESA VANTAGENS: O GESTOR DO PROJETO TEM TOTAL AUTORIDADE SOBRE ELE TODA EQUIPE DO PROJETO TM RESPONSABILIDADE LINHAS DE COMUNICAO SO APROXIMADAS PROJETOS SIMILARES E SUCESSIVOS OTIMIZADOS PARTICIPANTES REAGEM MAIS RAPIDAMENTE S NECESSIDADES UNIDADE DE COMANDO

DESVANTAGENS: POSSVEL DUPLICAO DE ESFOROS MANUTENO DE EQUIPE MESMO QUANDO NO NECESSRIA TECNOLOGIA NEM SEMPRE DISPONVEL EQUIPE PODE SE DISTANCIAR (ISOLAR) DA REALIDADE DA EMPRESA O QUE ACONTECE APS O ENCERRAMENTO DO PROJETO?
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FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA

3.ESTRUTURA MATRICIAL
COMBINAO DOS DOIS TIPOS: ORGANIZAO PURA DENTRO DA ESTRUTURA PODE ASSUMIR VRIAS FORMATAES O GESTOR DO PROJETO CONTROLA: QUANDO E O QUE SER FEITO O GESTOR FUNCIONAL CONTROLA QUEM E QUE TECNOLOGIA SER USADA

VANTAGENS:
A NFASE NO PROJETO PODE SER OBTIDA ACESSO TECNOLOGIA TENDE A SER MAIS AMPLA MENOS ANSIOSOS EM TERMOS DO QUE FAZER APS ENCERRAMENTO RESPOSTA AO CLIENTE TENDE A SER RPIDA CONSISTNCIA COM POLTICAS CORPORATIVAS MELHOR CUSTO/BENEFCIOS DOS RECURSOS FLEXIBILIDADE NA SUA ESTRUTURAO E GESTO

DESVANTAGENS:
PODER DE DECISO PODE SER DIFCIL DE SER EXERCIDO DILUIO DO FOCO DE ATENO DOS PROJETOS PARA MATRIZES FORTES, A EXINO DO PROJETO PODE SER DIFCIL DUPLA UNIDADE DE COMANDO 56

FORMAS DE ORGANIZAR O PROJETO NA EMPRESA

DEPENDENDO DO TIPO DE PROJETO PORTE DA EMPRESA DISPERSO GEOGRFICA DO HORIZONTE DE VIDA DO PROJETO ETC

A ESTRUTURA PODE SER DEFINIDA

COEXISTNCIA ENTRE MODELOS PODE SER OBSERVADA

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58

PROCESSO DE CONTROLAR PROJETOS DE INVESTIMENTO

SIGNIFICA: COLETAR, REGISTRAR E REPORTAR INFORMAES DE QUALQUER E TODOS OS ASPECTOS DO DESEMPENHO DO PROJETO QUE O GESTORES POSSAM QUERER CONHECER, NO MOMENTO ADEQUADO DEVE LEVAR EM CONTA: FREQNCIA DA APURAO INFORMAO A SER CONTROLADA E REPORTADA INFORMAES NO-NUMRICAS INDICADORES DE DESEMPENHO

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SISTEMAS COMPUTADORIZADOS DE CONTROLE

PROPORCIONAM: FACILIDADE, RAPIDEZ E INTEGRIDADE NO CONTROLE, DESDE QUE ... O PLANEJAMENTO DO CONTROLE SEJA ADEQUADO DEVEM SER CONSIDERADOS: FACILIDADE DE UTILIZAO VISUALIZAODOS SCHEDULES CALENDRIOS MLTIPLOS POSSIBILIDADE DE CONTROLE DE GASTOS EMISSO DE RELATRIOS APOIO DECISO, ETC
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POSSVEIS PROBLEMAS NO ANDAMENTO DOS PROJETOS

DESEMPENHO: PROBLEMAS TCNICOS INESPERADOS RECURSOS INSUFICIENTES QUANDO NECESSRIOS PROBLEMAS RELACIONADAS COM QUALIDADE E CONFIABILIDADE CLIENTE REQUERENDO ALTERAES NAS ESPECIFICAES COMPLICAES INTERFUNCIONAIS QUESTES TECNOLGICAS AFETANDO O PROJETO CUSTO: QUESTES TCNICAS DEMANDANDO RECURSOS ADICIONAIS O ESCOPO DO PROJETO SE AMPLIA PROJEES INICIAIS SE APRESENTAM MUITO REDUZIDAS O CONTROLE CORRETIVO NO FOI EXERCIDO ADEQUADAMENTE TEMPO: PROBLEMAS TCNICOS DEMANDANDO TEMPO PARA SOLUO PROJEO DO CRONOGRAMA MUITO OTIMISTA SEQNCIA DE ATIVIDADES INADEQUADA TAREFAS INACABADAS RETARDANDO O PROJETO CLIENTE ALTERANDO DEFINIES E EXIGINDO RETRABALHO 61

DIFERENTES TIPOS DE ATIVOS A CONTROLAR

CONTROLE DE ATIVOS FSICOS: CONTROLE DA POSSIBILIDADE DE USO CONTROLE DA EXISTNCIA NO LOCAL ADEQUADO MANUTENO DOS ATIVOS CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS: MUITO MAIS COMPLEXO DO QUE ATIVOS FSICOS MOTIVAO DE DESEMPENHOS MEDIDOS PELOS RESULTADOS (?) CONTROLE DE RECURSOS FINANCEIROS: REAL X PROJETADO DECORRE PRINCIPALMENTE DOS DOIS ANTERIORES

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O QUE SIGNIFICA AUDITORIA DE PROJETOS?

NO UMA ATIVIDADE PS OCORRNCIA EM QUE CASOS SERIA NECESSRIA? UM DOS MAIORES VECULOS DE AVALIAO DE GRANDES PROJETOS A AUDITORIA DE PROJETOS. NORMALMENTE NO SE CONFUNDE COM AUDITORIA FINANCEIRA SEUS OBJETIVOS SERIAM: IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS O MAIS BREVE POSSVEL DEIXAR CLARAS AS RELAES ENTRE DESEMPENHO, CUSTO E TEMPO MELHORAR DESEMPENHO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA PROJETOS FUTUROS AVALIAR DESEMPENHO DA LIDERANA DO PROJETO REDUO DE CUSTOS APRESSAR RESULTADOS IDENTIFICAR ERROS, CORRIG-LOS E EVIT-LOS NO FUTURO PROVER INFORMAES PARA O CLIENTE RECONFIRMAR INTERESSE DA ORGANIZAO SOBRE O PROJETO
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O QUE SIGNIFICA TRMINO DO PROJETO?

TUDO O QUE COMEA, UM DIA, TERMINA ... O TRMINO PODE OCORRER: POR EXTINO, ADIO, INTEGRAO E RESTRIO ORAMENTRIA

POR EXTINO: O PROJETO TEVE SUCESSO ATINGIU SEUS OBJETIVOS EX.: O PRODUTO FOI LANADO, O PRDIO FOI CONSTRUIDO, ETC O PROJETO PODE SER EXTINTO POR DIFICULDADES INSUPERVEIS EX.: PROGRAMA CHALLENGER, NOVO CARRO, ETC O PROJETO PODE SER EXTINTO POR EVENTOS EXTERNOS EX.: FUSES E AQUISIES EM GERAL, O OCASIONA A EXTINO: A SUBSTNCIA DO PROJETO EXTINTA
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O QUE SIGNIFICA TRMINO DO PROJETO?

POR ADIO: O PROJETO SE TRANSFORMA EM UMA REA DA EMPRESA A INCORPORAO DAS PESSOAS E DOS ATIVOS OCORRE O LDER DO PROJETO PODE OU NO SER MANTIDO POR INTEGRAO: OS ATIVOS DO PROJETO SO DISTRIBUIDOS PELA ESTRUTURA

POR RESTRIO ORAMENTRIA: FALTA DE RECURSOS MATAM O PROJETO, SEM QUE SEJA RECONHECIDO NA PRTICA

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