BSC Clase PlanNeg

BALANCED SCORECARD
C. P. Jos Luis Castro Zaraza
Agenda:
Introduccin Porqu el Balanced Scorecard? 1. Qu es el Balanced Scorecard (BSC)?
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard Mapa de Estrategia Ruta Estratgica Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento Objetivo Estratgico Medidor Meta Iniciativa Metas y Beneficios del BSC Establecer la Visin y Misin de la Organizacin Definicin de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratgicas) Sesin para la creacin del Mapa de Estrategia Sesin de Observaciones y Modificaciones Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratgico Documentacin de Medidores y establecimiento de Metas Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodologa para elegir iniciativas) Ratificar las Iniciativas Estratgicas Documentacin de Iniciativas Asignacin de Iniciativas por Objetivos Estratgicos.
2. Mapa de Estrategia
3. Medidores y Metas
4. Iniciativas
5. La implantacin de un programa de gestin de Balanced Scorecard

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INTRODUCCIN: POR QU EL BALANCED SCORECARD?
3 C. P. Jos Luis Castro Zaraza
Por qu el Balanced Scorecard?

La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita a la organizacin alcanzar sus objetivos.

Sin embargo, existen barreras en la ejecucin de la estrategia en la organizacin:
Barreras Administrativas
Barreras del Personal Las metas personales, la capacitacin y las aptitudes no van ligadas a la ejecucin de la estrategia
Ejecucin de la Estrategia
Los sistemas administrativos estn diseados para un control operativo y estn ligados al presupuesto, no a la estrategia
Barreras de la Visin
Barreras Operativas Los procesos claves no estn diseados para apoyar a las estrategias
Las personas que lleven la estrategia a la prctica, no la entienden y no la traducen a objetivos

... y en el despliegue de la estrategia en la organizacin:
Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo. Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa. Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los niveles de la organizacin. Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en funcin a sus prioridades y metas.
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La experiencia nos ha dicho que:
La mayora de las organizaciones tienen estrategia, planeacin y fijacin de presupuestos por separado, e inconexos.
Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que tienen poca relacin con la estrategia a largo plazo. Los objetivos se derivan generalmente de pronsticos financieros departamentales; no estn hechos por estrategas.

En los ltimos aos, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel organizacional de la empresa con la estrategia.
ORGANIZACIN
ESTRATEGIA
Cmo alinear?
La Tendencia Hacia el Liderazgo Enfocado en la Estrategia
El BSC se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las organizaciones.
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1.QU ES EL BALANCED SCORECARD?

Objetivos: Entender el Concepto de Balanced Scorecard Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organizacin
Qu es el Balanced Scorecard?
Es una herramienta que traduce la visin y estrategia de una organizacin en un arreglo comprensible de objetivos para los cuales define medidores de desempeo, transformndolos en un marco de trabajo para un sistema de administracin y medicin estratgica.
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El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo
Elaborar
Implementar
Estrategia
Comunicar
Controlar
La ilustracin anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.
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Elaborar
La organizacin debe reflejar una lgica natural causa-efecto del rendimiento del negocio.
Y Conocer la Visin
Resultados Financieros
Para Guiar el xito Financiero...
Beneficios a los Clientes
Necesarias para Entregar Beneficios nicos a los Clientes...
Capacidades Internas
Para Crear las Capacidades Estratgicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
Equipar a Nuestra Gente...
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Comunicar
El elemento Comunicar del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa. Ejemplo: Aerolnea
Ruta Estratgica: Eficiencia Operativa
Finanzas
Menos Aviones Minimizar Costos Ms Clientes
Qu guiar la eficiencia operativa? Ms clientes en menos aviones.
Clientes
Vuelo a Tiempo Precio ms Bajo
Cmo lo haremos? Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo.
Procesos Internos
Vuelta Rpida en Tierra
Cul debe ser el enfoque interno? Vuelta rpida.
Aprendizaje y Crecimiento
Alineacin de la Tripulacin Terrestre
Har eso nuestra gente? Capacitar y compensar a la trpulacin terrestre de acuerdo a su contribucin en el xito de la empresa. Programa de empleados accionistas. 15
Comunicar (continuacin)
La Premisa
La Medicin Comunica los Valores, las Prioridades y la Direccin
Conclusin
La Medicin Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia
Balanced Scorecard
Medicin Para Comunicar, No Para Controlar

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Comunicar (continuacin)
La comunicacin del BSC permite a la organizacin alinearse a su destino estratgico.
#1 Scorecard Corporativo
Corporativo
#3 Unidad de Soporte
Scorecard Corporativo (Agenda Estratgica Comn)

Temas Medidas UEN1 A
Lnea del Negocio
Unidad de Soporte
UEN B
UEN C
UEN D
1. Crecimiento Financiero
xxx xx xx xx xx Mercadotecnia de la Tienda Mercadotecnia por Producto Servicios Manufactureros Programa de Abastecimiento Ambiente y Seguridad Tecnologa Informativa Recursos Humanos
2.Complacer al Consumidor xxx 3.Relaciones Productivas xxx 4. Seguro y Confiable 5.Proveedor Competitivo 6.Buen Vecino 7.Calidad 8.Motivado y Preparado xxx xxx xxx xxx xxx
xx
xx
xx
xx
1UEN:
Unidad Estratgica de Negocio
#2 Cada Unidad Estratgica de Negocio

#4 Departamentos, Equipos e Individuos

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Controlar
El BSC enfoca la organizacin a relacionar el proceso de presupuesto a corto estrategia a largo plazo, para optimizar la inversin de recursos. plazo con la
Esto mueve a la organizacin de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratgico.

De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratgico
Diseado alrededor de una visin estratgica a largo plazo
Estrategia y Visin Incentivos Personales Revisin y Reorientacin Incentivos Personales
Estrategia y Visin Revisin y Reorientacin
Presupuesto
BSC
Planeacin y Distribucin del Capital
Planeacin y Distribucin del Capital
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Implementar
Un Proceso administrativo estratgico relacionar el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratgico.
Accin Continua
Cerrando el Crculo
Actualizar la Estrategia
Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Menos Aviones Clientes Vuelo a Tiempo Precio ms Bajo Minimizar Costos Objetivo Medidores
Crculo de Aprendizaje Estratgico
La Reunin Administrativa
Solucin de Problemas en Equipo
Resultados
Metas Iniciativas Precios ms Precio ms Bajos Bajo (Benchmark)
#1
Programa de lealtad del cliente
Cosecha Interna Probar la Hiptesis y tomar el conocimiento
Procesos Internos
Externo
Crculo de Control Operacional
Redistribuir Prioridades
Desempeo
Programas e Iniciativas
Dilogo
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Implementar (continuacin)
El aprendizaje operativo y estratgico ocurre en el elemento de Ejecucin del proceso administrativo de desempeo del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medicin (definida por la misma organizacin) como una herramienta de validacin para la estrategia.
Ruta Estratgica: Eficiencia Operativa Finanzas
Menos Aviones
Minimizar Costos
Ms Clientes
Si los tiempos de ciclo cayeran, pero necesitramos ms aviones para tener el mismo nmero de clientes, cuestionaramos nuestra estrategia.
Tiempo de Ciclo Clientes
Clientes
Procesos Internos
01
02
03
01
02
03
Aviones
Alineacin de la Tripulacin Terrestre Aprendizaje y Crecimiento
01
02
03 20
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard

6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1: Definir Destino Estratgico
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
Paso 2: Identificar los Temas Clave que Conducen la Estrategia (Rutas Estratgicas)
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Paso 6: Plan para la Implementacin
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Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard

Plan Tpico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Perodo
Paso 1: Definir el Destino Estratgico Paso 2: Identificar los Temas Claves que Conduzcan la Estrategia (Rutas Estratgicas) Paso3: Defnir Objetivos, enlaces y construir el Mapa de Estrategia Paso 4: Definir Medidores y Metas Paso 5: Identificar Iniciativas Paso 6: Plan para la Implementacin
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Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:
Una representacin visual de los objetivos globales de una organizacin por perspectiva.
Grficamente mostrar los enlaces causa efecto entre los objetivos.
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Mapa de Estrategia
Ejemplo:
Minimizar Costos Menos Aviones Ms Clientes
Vuelo a Tiempo
Precio ms Bajo
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Ruta Estratgica
La Ruta Estratgica es:
El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visin.
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Ruta Estratgica
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa
Minimizar Costos Menos Aviones Ms Clientes
Vuelo a Tiempo
Precio ms Bajo
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Perspectivas del BSC

Las Perspectivas Estratgicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 puntos de vista que agrupan a los objetivos en una secuencia causa efecto para alcanzar la visin. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visin completa de la estrategia y cuentan la historia de la estrategia en un marco claramente comprensible.
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Un BSC Tpico se construye en base a 4 perspectivas bsicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a nuestro accionistas, Qu objetivo financiero debo alcanzar? Objetivos Medidores Metas Iniciativas
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar nuestros objetivos financieros, Qu necesidades del cliente debemos satisfacer? Objetivos Medidores Metas Iniciativas
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestro accionistas y clientes, Cules procesos empresariales debemos mejorar? Objetivos Medidores Metas Iniciativas
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para lograr nuestras metas, Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin? Objetivos Medidores Metas Iniciativas
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La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organizacin en cuanto a Productividad y Crecimiento.
Propsito: Entender los objetivos estratgicos que la organizacin debe cumplir para satisfacer a los accionistas Perspectiva Financiera EVA Mejorar la Utilizacin de los Activos Mejorar la Estructura de Costos Incrementar El Valor del Cliente Construir el Futuro
6. MAPAS ESTRATGICOS
Pasos:
Definir los objetivos Financieros Anlisis de los Generadores de Valor Entender las fuentes de crecimiento Entender la estrategia de manejo del riesgo Entender la estrategia de utilizacin de los activos Entender la estrategia de costos
Preguntas tipo Entrevista:

Existe algn objetivo financiero en que la compaa se deba enfocar? Cul? Cul es la estrategia de crecimiento de la compaa? Cules son los principales riesgos a los que est expuesta la compaa? Qu objetivos relacionados con la utilizacin de los activos debe seguir la compaa para lograr su estrategia? Cules son los objetivos de costos y estrategia de la compaa?
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La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organizacin a los ojos del cliente.
Propsito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de
Diferenciacin).
Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor PRECIO CALIDAD TIEMPO RELACIN IMAGEN ROTACIN
Pasos:
Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e intermediarios) Priorizar las necesidades de los segmentos Identificar las fuentes de diferenciacin Asesorar segmento la posicin competitiva en cada

Para cada segmento de mercado, Cules son los atributos deseados por los clientes? (Precio, calidad, entregas a tiempo)
Qu tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los clientes en el futuro?
Qu factores diferencian a la compaa de sus competidores a los ojos del cliente?
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La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificacin de los procesos clave en los que la organizacin se debe enfocar para lograr su estrategia.
Propsito: Construir la cadena de valor del negocio y entender como sta gua el desempeo que soporta los objetivos en
las perspectivas del Cliente y Finanzas.

Cadena de Valor
Perspectiva de Procesos Internos
Innovacin
Hacer la Venta
Construir el Producto
Servir al Cliente
Pasos:
Entender el alcance del negocio Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organizacin Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos de las perspectivas de Clientes y Finanzas

Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compaa Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compaa debe sobresalir para poder aplicar su estrategia Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los prximos 18 meses?
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La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organizacin.
Propsito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de informacin y el clima organizacional
necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos.

Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de La Gente
Infraestructura Tecnolgica
Clima Organizacional
Pasos:
Identificar las hablidades clave requeridas Identificar el soporte necesario en cuanto a informacin y conocimiento Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener xito

Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos Internos, Cules son los facilitadores principales de la compaa de acuerdo a las siguientes dimensiones?: Habilidades / Competencias Tecnologa de informacin y crecimiento Cultura y clima organizacional
Fuentes:
Plan Estratgico de largo plazo Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo Informacin acerca de los recursos humanos, sistemas, informacin, planes de calidad y de estudios Entrevistas realizadas
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Ejemplo:
Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa Finanzas
Clientes
Procesos Internos
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Objetivo Estratgico
El Objetivo Estratgico es:
La declaracin concisa de lo que un elemento especfico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crtico para su xito. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los prximos aos.
Los objetivos se representan con frases de accin (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados as como la accin.
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Objetivo Estratgico
Ejemplos:
Ser la empresa ms confiable en la industria (clientes). Eficiencia en procesos (procesos internos). Maximizar ahorro por rea (finanzas). Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento).
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Objetivo Estratgico
Ejemplo:
Clientes
Procesos Internos
Minimizar Costos
Ruta Estratgica 1 Minimizar Costos
Descripcin: Reducir los costos operativos de la
Organizacin hasta el nivel deseado, para alcanzar la eficiencia operativa.
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Medidor
El Medidor es:
El valor de xito o fracaso de un objetivo y que
determinar como ser monitoreado.
Los medidores debern representarse en unidades de medicin ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).
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Medidor
Ejemplos:
Ventas anuales ($)(Financiero).
Nivel de satisfaccin del cliente (%) (Clientes). Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos). Proporcin de cobertura de las habilidades estratgicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
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Medidor
Ejemplo:
Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa Medidores
Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales # Vuelos a Tiempo Precios ms Bajos (Benchmark) Tiempo del Avin en tierra
Finanzas
Menos Aviones
Minimizar Costos Ms Clientes
Clientes
Procesos Internos
Objetivo Estratgico: Vuelo a Tiempo Medidor: # de Vuelos a Tiempo Finalidad de la Medicin: Establecer un control de los vuelos a tiempo para alcanzar el porcentaje deseado Frmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100 Disponibilidad de Informacin Disponible x_ Disponible con cambios __ No disponible __ Frecuencia de Actualizacin Mensual Unidad de la Medida Porcentaje %
Personal en tierra vs. Aviones en tierra
Metodologa para fijacin de Metas: Tomando el ao de la primera medicin, realizar incrementos en 2 puntos porcentuales por ao METAS 2012 90% 2013 92% 2014 94% 2015 96%
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Meta
La Meta es:
El nivel de desempeo deseado. Las metas son declaradas en unidades especficas ($, #, %, posicin, etc.) y debern incluir cortes en el tiempo (cada ao, cada 3 meses, etc.) segn sea apropiado. Las metas debern ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y as la accin correctiva pueda ser tomada con oportunidad.
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Meta
Ejemplo:
Para el medidor ventas ao con ao ($)
2012: $ 30M 2013: $ 35M 2014: $ 38M
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Meta
Ejemplo:
Medidores
Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales # Vuelos a Tiempo Precios ms Bajos (Benchmark) Tiempo del avin en tierra
Metas
- 30% + 20% - 5%
Clientes
90% #1
Procesos Internos
30 minutos el 90% de los aterrizajes 12 personas por avin
Personal en tierra vs. Aviones en tierra
METAS 2012 90% 2013 92% 2014 94% 2015 96%
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Iniciativa
Las Iniciativas son:
Programas de accin claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeo entre medidores y metas.
Las iniciativas estn acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados para lograrlos, y poseen un presupuesto. Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratgica, y no "operaciones habituales" como el reclutamiento de un agente de ventas.
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Iniciativa
Ejemplos de Iniciativas Estratgicas:
Automatizar la Administracin. Desarrollar la Cultura de Calidad Total. Renovar el Proceso de Cadena de Suministro. Desarrollar el Modelo de Competencias.
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Iniciativa
Ejemplo:
Medidores
Ahorro en costo # de Clientes Aviones ante. Vs actuales
Metas
- 30% + 20% - 5%
Iniciativas
Clientes
Nombre: Administracin de Calidad Responsable: Roberto Flores Vuelo a Tiempo
# Vuelos a Tiempo Precio Precios ms ms Bajo Bajos Fecha de Inicio: 20/03/12 (Benchmark) Fecha de Trmino: 15/02/14
90% #1
Administracin de calidad Programa de lealtad del cliente
Vuelta Tiempo del Rpida avin en tierra Descripcin de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el Procesos en Tierra programa ISO 9002 en la Aerolnea. Internos
Descripcin de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atencin y Mejor nivel de respuesta. Alineacin de la Personal en Tripulacin tierra vs. Rutas Estratgicas: Medidores:Terrestre Aprendizaje Aviones en tierra y Crecimiento Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa # de vuelos a tiempo Objetivos Estratgicos: Vuelo a Tiempo Recursos Requeridos: Personal capacitado
30 minutos el 90% de los aterrizajes
Programa de optimizacin del tiempo de ciclo

Sistemas de Automatizacin Capacitacin del equipo terrestre
12 personas por avin
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Resumen Componentes del Balanced Scorecard

Descripcin de lo que la Estrategia debe lograr y lo que es esencial para que tenga xito Objetivo
Mapa de Estrategia Ruta Estratgica 1: Eficiencia Operativa Finanzas

Cmo se definir el xito Medidores

Precios ms Bajos (Benchmark)
El nivel de Desempeo deseado Metas
Equipo o persona Programa de encargada de accin para obtener los lograr los resultados objetivos deseados Iniciativas
Responsables
Clientes
Precio ms Bajo
#1
Programa de lealtad del cliente
Juan Flores
Procesos Internos
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Metas y Beneficios del Balanced Scorecard

Metas del Balanced Scorecard
Traduce la estrategia a trminos operativos.
Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estn alineados y relacionados.
Comunica la estrategia en la organizacin. Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Balanced Scorecard

Ayuda a aclarar la visin en la organizacin. Ayuda a ganar consenso y propiedad en el equipo ejecutivo. Proporciona un marco para alinear la organizacin. Integra la planeacin estratgica y los procesos de implementacin. Conduce el capital y el proceso de asignacin de recursos. Mejora la efectividad administrativa a travs de la toma de decisiones en tiempo real.
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Objetivos: Definir una Visin y Misin para la Organizacin Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratgicas) Generar una primera versin del Mapa de Estrategia Establecer una sesin de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia Al final de la sesin contar con: Mapa de Estrategia
2. MAPA DE ESTRATEGIA
Paso 1: Definir un Destino Estratgico

La VISIN de una Organizacin debe declarar en dnde queremos estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ah, adems de identificar la diferenciacin con nuestra competencia y las oportunidades en la industria. VISIN: La MISIN de una Organizacin debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, as como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar los valores de la empresa. MISIN:
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Paso 2: Identificar las Rutas Estratgicas

Las Rutas Estratgicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtencin de la VISIN y MISIN. Haciendo un anlisis sobre los textos de la misin y visin, podemos encontrar estos elementos. MISIN Y VISIN
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Para la construccin del Mapa de Estrategia, ser necesario definir el camino que habr que seguir por cada Ruta Estratgica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratgicos que son redactados de manera concisa y en forma de accin. Estos Objetivos Estratgicos, al ser enlazados mediante hiptesis causa efecto deben contar la historia de la estrategia.
Por ltimo, estos Objetivos Estratgicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para as cubrir cada una de las reas de mayor importancia para la organizacin.
Y Alcanzar la Visin
Resultados Financieros, Para Guiar el xito Financiero...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para Entregar Beneficios nicos a los Clientes...
Capacidades Internas, Para Realizar mejor las actividades Estratgicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas, Necesarios en Nuestra Gente...
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Rutas Estratgicas
Procesos Internos
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Objetivos: Lluvia de ideas para medidores Establecer los medidores por Objetivo Estratgico Documentacin para cada medidor Establecer las Metas para cada Medidor Al final de la contaremos con: Documentacin de los Medidores , Metas establecidas por Medidor
3. MEDIDORES Y METAS

FINANZAS Objetivos Estratgicos Medidores Actual
Metas
Esperado
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CLIENTES Objetivos Estratgicos Medidores Actual
Metas
Esperado
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PROCESOS INTERNOS Objetivos Estratgicos Medidores Actual
Metas
Esperado
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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivos Estratgicos Medidores Actual
Metas
Esperado
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Por cada Medidor ser necesario generar:
Medidor: Finalidad de la medicin: Definicin de la medida, frmula: Notas y Supuestos: Frecuencia de actualizacin: Unidad de Medida:
Disponibilidad de la Informacin: Disponible ____ Disponible con cambios menores ____ No Disponible ____ Metodologa para fijacin de metas:
Fuentes de la Informacin:
Responsable de fijar la meta: METAS:
Responsable para alcanzar la meta:
Seguimiento y monitoreo de la medida:
Disponible: SI / NO
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Objetivos:
4. INICIATIVAS Al final de la sesin contaremos con:

Documentacin de la Lluvia de ideas y Clasificacin Listado de iniciativas prioritarias y su conexin con objetivos estratgicos Formatos por iniciativa (preliminares)
Explicar la Metodologa para elegir iniciativas Lluvia de ideas para Iniciativas Ratificar las Iniciativas Estratgicas Documentacin de Iniciativas Conexin de iniciativas y objetivos estratgicos

Objetivo de las Iniciativas
Incrementar Capacidades De Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los Componentes De Nuestra Estrategia
Medida
Utilidad Trimestral Proveniente de Ventas Cruzadas
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brecha
Meta
$5M Meta Real
Distribuir Escenarios en la Red Y Llamadas de Ventas Cruzadas
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro y hacia la comunicacin del intento del objetivo
Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro Desempeo actual y el deseado
Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la estrategia. Los objetivos articulan los componentes de la estrategia. Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicacin del objetivo comparando los niveles de desempeo esperados. Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeo actual y el deseado Las iniciativas son generalmente proyectos.
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Funcin de las Iniciativas
Los Objetivos estratgicos, se ejecutan a travs de la administracin de iniciativas o proyectos clave. Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos. Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organizacin. La administracin puede: Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia Re-balancear, cubrir las brechas y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la estrategia Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las metas.
Una buena iniciativa estratgica debe tener:

Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo Definir claramente las fechas de arranque, conclusin y las etapas del progreso Definir claramente los resultados y las metas Un presupuesto
Una iniciativa no es: Un propsito de negocio (Actividad operativa)
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Lluvia de Ideas para la generacin de Iniciativas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
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Ratifique por medio de una seleccin las Iniciativas Estratgicas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Implementacin del Balanced Scorecard en la Organizacin* * Recordemos que la implementacin del BSC en s es una iniciativa estratgica
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Por cada Iniciativa Estratgica ser necesario generar:
Iniciativa: Fecha de Inicio:
Responsable(s):
Fecha de Trmino:
Descripcin de la Iniciativa:
Descripcin de los Beneficios:
Rutas Estratgicas:
Medidores:
Objetivos a los que se enfoca:
Recursos Requeridos:
Costos Estimados: Inversin Inicial: $ Otros: $
COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $ Especificar ___________________________________________________ ___________________________________________________
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Conexin entre Iniciativas Estratgicas y Objetivos:
Procesos Internos
Clientes
Finanzas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8.
9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Implementacin BSC
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5. LA IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE GESTIN DE BSC

Objetivos: Proporcionar la informacin necesaria para organizacin genere los Planes de Implementacin que la

Implementacin del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboracin con el Equipo de Liderazgo, consiste en explotar la informacin existente de los pasos anteriores del proceso. Lo ideal sera tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido. Es conveniente revisar los siguientes puntos: Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto as como definir la versin final. Detallar la definicin de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las existentes. Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas. Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de accin para cada una. Desarrollar el Plan de Implementacin del BSC en la organizacin Esta preparacin es necesaria para una implementacin efectiva.
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Los elementos que debern estar completos para poder crear el plan de implementacin son, entre otros, los siguientes: Completar el proceso de racionalizacin de iniciativas. Desarrollar un plan de comunicacin. Una vez que el plan de comunicacin est terminado, deber incluir historia, condiciones y planes.
Desarrollar un plan de accin.

Determinar a que nivel de la organizacin se va a llegar: UEN, individuos, etc... Establecer la secuencia y tendencia para el plan de accin. Establecer un plan de compensacin de incentivos relacionado con los objetivos y las medidas.
Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de accin, alineado con el Balanced Scorecard.
Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.
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Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratgico
Presente (Aprendizaje Guiado Por los Eventos) Futuro (Aprendizaje Continuo)
Revisin de Cuestiones Estratgicas (30%)
Proporcionar informacin de cuestiones estratgicas que ya estn siendo tratadas
Revisin de Cuestiones Estratgicas (60%)
Discusin de las Implicaciones (30%)
Dilogo sobre desempeo - explicar anomalas - sugerir soluciones - identificar cuestiones Identificar cuestiones estratgicas para discusin en la siguiente reunin de grupo Revisar informacin de desempeo. (en la red)
Revisin del Desempeo Pasado (40%)
Discusin de las Implicaciones (30%) Revisin del Desempeo (10%)
Reunin Trimestral de Revisin
Entre las Reuniones
Reunin Trimestral de Revisin Estratgica
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Campo de Planeacin a cubrir para la Implementacin del BSC
Ejemplo
Fase 1 Estrategia
Fase II Planeacin
Fase III Integracin
Fase IV Implementacin
Nivel Corporativo
Planeacin Lineamientos: BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratgicas Finalizar Plan De Trabajo Corporativo
Corporativo Fijar Presupuesto Asignacin de Recursos Comunicar Monitorear/Retroalimentacin
Planeacin de Metas
Nivel de Divisin
Planeacin De Divisin: BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratgicas
Revisin y Aprobacin
Divisin Fijar Presupuesto Asignacin de Recursos Comunicar Monitorear/Retroalimentacin
Apoyo a la Planeacin Funcional:
Nivel de Apoyo
BSC: Objetivos Medidas/Metas Iniciativas Estratgicas
Revisin y Aprobacin
Apoyo/Funcional Fijar Presupuesto Asignacin de Recursos Comunicar Monitorear/Retroalimentacin
70

BSC Clase PlanNeg

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BALANCED SCORECARD

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

5. La implantacin de un programa de gestin de Balanced Scorecard

INTRODUCCIN: POR QU EL BALANCED SCORECARD?

3 C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Por qu el Balanced Scorecard?

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Por qu el Balanced Scorecard?

Las personas que lleven la estrategia a la prctica, no la entienden y no la traducen a objetivos

Por qu el Balanced Scorecard?

Por qu el Balanced Scorecard?

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Por qu el Balanced Scorecard?

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

La Tendencia Hacia el Liderazgo Enfocado en la Estrategia

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

El BSC se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las organizaciones.

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C. P. Jos Luis Castro Zaraza

1.QU ES EL BALANCED SCORECARD?

11 C. P. Jos Luis Castro Zaraza

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Para Guiar el xito Financiero...

Beneficios a los Clientes

Necesarias para Entregar Beneficios nicos a los Clientes...

Para Crear las Capacidades Estratgicas...

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas

Equipar a Nuestra Gente...

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Qu guiar la eficiencia operativa? Ms clientes en menos aviones.

Vuelta Rpida en Tierra

Cul debe ser el enfoque interno? Vuelta rpida.

Alineacin de la Tripulacin Terrestre

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Medicin Para Comunicar, No Para Controlar

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Scorecard Corporativo (Agenda Estratgica Comn)

Lnea del Negocio

Unidad Estratgica de Negocio

#2 Cada Unidad Estratgica de Negocio

#4 Departamentos, Equipos e Individuos

Esto mueve a la organizacin de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratgico.

Estrategia y Visin Incentivos Personales Revisin y Reorientacin Incentivos Personales

Estrategia y Visin Revisin y Reorientacin

Planeacin y Distribucin del Capital

Planeacin y Distribucin del Capital

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Crculo de Aprendizaje Estratgico

Programa de lealtad del cliente

Cosecha Interna Probar la Hiptesis y tomar el conocimiento

Vuelta Rpida en Tierra

Alineacin de la Tripulacin Terrestre

Crculo de Control Operacional

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Vuelta Rpida en Tierra

Alineacin de la Tripulacin Terrestre Aprendizaje y Crecimiento

C. P. Jos Luis Castro Zaraza

Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard

Paso 1: Definir Destino Estratgico

Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia

Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

Paso 4: Determinar los Medidores y Metas

Paso 6: Plan para la Implementacin

C. P. Jos Luis Castro Zaraza