TTULO DE LA TESIS: AUTOR: DIRECTOR: PRESENTACIN: UBICACIN EN CODIFICACIN: MATERIA RELACIONADA: RESUMEN Transcripcin del ndice de la tesis

Organizacin, planificacin y control de la empresa moderna Ral Alberto Nazer Federico Stuhlereher 1968 G-330 N1 Administracin

Fuente Bibliogrfica Introduccin I Parte La empresa A Organizacin 1. Terminologa y Definiciones 2. Departamentalizacin - Agrupamiento de actividades 3. Delegacin - Principios elementales 4. Descentralizacin 5. Lnea y Staff 6. Estructura 7. La pirmide B - Planificacin 1. Terminologa y Definicin 2. Naturaleza y Propsitos 3. El proceso de la Planificacin 4. La planificacin y el Control Como proceso de la decisin 5. Limites 6. Modelos de Programacin Aplicables a una Empresa 7. Consideraciones Especiales C Control 1. Proceso del Control 2. reas de Control II Parte El presupuesto A Parte General 1. Terminologa y definiciones 2. Funcin de la Contabilidad en relacin con el presupuesto 3. Su importancia como herramienta de la direccin 4. Objetivos y resultados del control presupuestario B Preparacin 1. Introduccin 2. Especificacin de objetivos 3. Formulacin de Planes 4. Revisin y modificaciones 5. Presentacin a la gerencia 6. Aprobacin (1) (2)

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(1) (3) (1) (1) (3) (4) (1) - (3) - (5) (3) (6) (3) (3) (3) (1) (3) (1) (3) (7)

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7. Distribucin a los sectores C - Anlisis e informacin sobre variaciones 1. Introduccin 2. Informe de resultados 3. Anlisis e interpretacin de resultados 4. Determinacin de costos por cada actividad 5. Anlisis e informacin sobre variaciones en los costos 6. Toma de Acciones Conclusin Bibliografa Bibliografa

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1- Koontz H. y ODonnel, C. principios de direccin de empresas. 2. Edicin Ediciones del Castillo S.A. Madrid 1961. 2 Perel V., Krausuk J y Lopez Cascante J. Organizacin y Control de empresas Editorial Macchi. Buenos Aires 1964. 3 Kewman V.H. Programacin, Organizacin y Control 2 edicin. Ediciones Dousto S.A. Bilbao 1962. 4 Pfiffner J.M. y Sherkwood F.P Organizacin Administrativa 1 edicin Herrero Hnos. S.A. Mxico 1961 5 Alford L.P. y Banos J.R. Manual de la produccin Visin Tipogrfica Editorial Hispano Americana Mxico 1958. 6 Etkin J. Automatizacin y las teoras sobre administracin Publicacin de la ctedra de Administracin general de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Ciudad de Buenos Aires 1967, 7 - Solomon E. Teora de la Administracin Financiera Editorial Macchi Buenos Aires 1965. 8 Heiser H.C. Budgeting Principies and Practice The Herald Press Co. New York - 1950. 9 Perel Y. y Lopez Jimnez J.- Manual de Presupuesto Ediciones Macchi.- Buenos Aires 1968. 10- Loes P. El presupuesto de la Empresa Aguilar S.A. de Ediciones 2 edicin Madrid 1964. ANALISIS DEL CONTENIDO Introduccin Este trabajo se basa en el anlisis de las organizaciones y su relacin con la planificacin y el control. Nazer introduce el trabajo indicando como objetivo demostrar que para la aplicacin de una poltica presupuestaria que sirva de instrumento para el control y obtencin de las metas buscadas por la empresa, es necesario contar con la existencia de una buena organizacin El autor aclara por lo tanto, que si bien es importante para el cumplimiento de objetivos de una organizacin la puesta en marcha de un presupuesto y su posterior control y seguimiento, el xito de la misma depender tambin de su estructura.

I - Parte La empresa A Organizacin: 1. Terminologa y Definiciones Para desarrollar su trabajo, Nazer comienza definiendo conceptos claves que sern el eje de su obra: Organizacin: terminologa y definiciones Existen dos enfoques: 1) De relaciones: En este enfoque se define a la organizacin como un conjunto relaciones de autoridad con medidas encaminadas a lograr una coordinacin estructural, tanto vertical como horizontal entre los cargos de quienes han recibido asignacin de tareas especializadas para la consecucin de los objetivos 2) De actividades: en este enfoque la organizacin es un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas que, utilizando, transformando y fundiendo un conjunto especifico de recursos humanos, materiales, de capital, de ideas y naturales en un todo nico capaz de resolver problemas, se dedica a satisfacer las necesidades particulares. Planificacin: es la fijacin de conceptos tales como esclarecimientos de objetivos, el establecimiento de polticas, la fijacin de programas y campaas, la determinacin de mtodos y procedimientos especficos. Coordinacin: es la obtencin y buen manejo en proporciones adecuadas de personal, capital y crdito Direccin: es la emisin de instrucciones y la asignacin de programas a los responsables de la ejecucin de tareas operativas. Control: es la vigilancia de los resultados y su relacin de programas, con la correlativa puesta en marcha de la accin correctiva necesaria en caso de eventuales desvos. 2. Departamentalizacin De forma muy simple, el autor lo define: la divisin en departamentos equivale a organizar, pues agrupa actividades y asigna autoridad con el fin de lograr eficacia y coordinacin. Un departamento en otros trminos, existe siempre que se ponen grupos de actividades a cargo de un jefe. La aplicacin de un mtodo cientfico al proceso de departamentalizacin, seguir las siguientes pautas: 1- Establecer los objetivos de la empresa 2- Formular planes y polticas para su realizacin 3- Determinar las actividades necesarias para ejecutarlas 4- Enumerar y clasificar las actividades 5- Agrupar las actividades para lograr su mxima eficiencia

6- Asignar a cada jefe de grupo para llevar a cabo esas actividades.

Respecto al punto 5- Vale la pena profundizar el anlisis del concepto, surgiendo as dos modelos extremos de agrupamiento: a) Un cierto nmero de personas no diferenciadas que dependen de una autoridad con mando unificado. Este tipo de agrupamiento resulta til en empresas cuyo xito descanse en el empleo de la mano de obra. b) Segn la funcin de la empresa. Que busca la especializacin de las personas y departamentos, por ejemplo comercializacin, administracin o finanzas. c) Segn el territorio geogrfico

d) Segn los productos e) Segn los clientes: indican un factor de especializacin en cuanto al conocimiento externo de la actividad de la empresa y la atencin de su cartera. f) Segn los procesos de fabricacin: es un mtodo generalmente empleado en establecimientos productivos y especialmente en los niveles ms bajos de la organizacin. Su ventaja reside en el agrupamiento fsico del equipo, que obedece a determinada secuencia de operaciones.

Para concluir con la definicin, Nazer aclara: La departamentalizacin no constituye un fin ni satisface en todos los casos necesidades de la organizacin. Se trata solo de una herramienta aplicada sobre determinado tipo de empresas en la medida de su necesidad.

Asignacin de actividades:

Se definen 3 aspectos a la hora de asignar a cada departamento las actividades:

a) Reconocimiento, se trata de un relevamiento del personal y sus respectivos conocimientos aplicados, as como de la forma en que se desempean.

b) Combinacin: Se relaciona con la departamentalizacin en s misma, pero referida en este caso a la aplicacin del material humano relevado, a los diferentes departamentos ya fijados.

c) Comparacin: habr que definir con ayuda de modelos prcticos externos, o sobre la base de la experiencia acumulada, la forma en que se produzcan las comunicaciones departamentales y la prioridad o nivel que ocupara el esquema grafico de la organizacin. 3. Delegacin Respecto a la delegacin, el autor lo considera requisito para la organizacin funcional. Luego agrega: Aunque la consecucin de objetivos pueda ser la razn que explique la cooperacin organizada y las limitaciones al alcance de la direccin sean la causa de la organizacin funcional, esta no podra existir sin delegacin () La responsabilidad no es delegable por propia definicin ya que se trata del buen desempeo y afrontamiento total en el desarrollo de una tarea determinada. () Queda claramente entendido, entonces, que la responsabilidad no es un todo divisible, sino que se trata de un concepto que con diferentes grados, comprende a todos y cada uno de los actuantes con carcter concntrico hasta llegar al mbito del ejecutivo principal. Para resumir la definicin anterior, la delegacin es un procedimiento de distribucin de tareas a subordinados que actuaran bajo la gua de su superior pero con aplicacin directa de su conocimiento y responsabilidad al desarrollo del programa de trabajo formulado.

Principios Elementales:

Se sealan seguidamente ciertos principios cuya observancia facilita la aplicacin y funcionamiento de la delegacin: a) Delegar a cargos y no a personas: a fin de evitar la personalizacin del puesto. b) Claridad: en general las normas deben ser especficas y escritas. Esto evita las errneas interpretaciones, facilita el control y agiliza el proceso de cumplimiento y comunicacin. c) Funcionalidad: El contenido de cada cargo debe ser concretamente definido y las relaciones de autoridad expresamente determinadas d) Continuidad: Este concepto implica a su vez el fcil movimiento a travs de la lnea de mando y el proceso de realizacin de la informacin y los trabajos, significa entonces que no deben existir interrupciones. e) Ubicuidad: Las normas deben estar dadas de manera que ante aparicin de un conflicto la determinacin decisional quede radica en el sector delegado y solo trascienda al nivel superior por aquellos aspectos excepcionales no previstos. f) Flexibilidad: La delegacin, si bien clara y definida, debe realizarse de manera tal que permita la rpida centralizacin en el nivel superior en el momento de producirse un cambio.

g) Concentracin: Como es muy usual que los altos funcionarios ocupan ese nivel luego de haber ascendido por la escala organizacional, es muy frecuente observar la concentracin de ciertas funciones que anteriormente realizaban aunque el mismo haya sido ocupado por un subordinado al cual se las hayan delegado formalmente. h) Liberalizacin: La vigilancia deber efectuarse peridicamente pero concentrando el esfuerzo en los resultados finales. i) Confianza: Ocurre con frecuencia que el jefe no confa en sus subordinados. El cumplimiento del deber es algo esencialmente personal y la delegacin en ms de una persona, usualmente origina conflictos de responsabilidad y autoridad. 4. Descentralizacin: De forma muy clara y sinttica, Nazer se refiere a la Descentralizacin: Rara vez hay trminos absolutos en la centralizacin y descentralizacin. Es por ello que el problema se plantea en trminos de graduacin y no de definicin. Como consecuencia de la delegacin aplicada, la que una vez practicada resolvi el aspecto de qu delegar, surge la descentralizacin como expresin de cunto hay que delegar.

Luego explica que la determinante ms importante de la descentralizacin es probablemente el costo de la decisin cuando la definicin adquiera mayor relevancia, menos factible resulta que la decisin final se tome en niveles inferiores. La lentitud de las grandes organizaciones para tomar

decisiones, al consultar con muchos especialistas y directivos, repercute directamente en sus costos y para evitarlo se debe descentralizar en la mayor medida posible. Por supuesto que el carcter dinmico de la empresa influir directamente en el grado en que sea necesario aplicar los principios de la descentralizacin. Para limitar el riesgo, especialmente cuando el proceso es rpido como consecuencia de la continua expansin, es prudente estructurar primeramente una buena delegacin, pero recin despus establecer una sana descentralizacin.

Ventajas de la descentralizacin: a) Rapidez y claridad de la determinacin de decisiones: b) Ausencia de conflicto entre niveles c) Democracia en la direccin d) Disponibilidad de futuros ejecutivos. e) Mayor contacto entre dirigentes y subalternos. 5. Lnea y Staff La lnea y el staff son caractersticas de las relaciones de autoridad ejercida por cualquier departamento. La primera tiende a la ejecucin, y la segunda al asesoramiento. Por eso en algunos casos se ha dicho que les cabe una autoridad de mando y de ideas respectivamente. La separacin entre la planificacin y la ejecucin de los negocios, aun cuando originada en el principio de especializacin funcional, impuls a la implantacin del staff en la empresa. Entendindolo as, se puede decir que el trabajo de staff consiste en ayudar en un programa ejecutivo a supervisar la actividad de otros, tarea que hubiera desempeado el mismo dirigente de haber contado con suficiente tiempo y conocimientos. Los staff cumplen en una tarea de capacidad general, concentrndose en un momento particular en aquellos problemas en que los que el ejecutivo necesita mayor ayuda. Frecuentemente lo ayudan en la direccin, explicando e interpretando las rdenes y aconsejando a los subordinados. Aplicacin Se prefiere al staff en reemplazo de la delegacin en lnea cuando sea muy importante coordinar la accin de varias actividades operativas, resulte un aumento de eficiencia la aplicacin de su experiencia, atencin adecuada y objetividad o estn suficientemente cargadas de trabajo los funcionarios operativos. Como contrapartida, los inconvenientes principales de la implantacin del Staff son que aumenta los gastos administrativos, aumenta la complejidad de relaciones en la organizacin y disminuye la autoridad de los ejecutivos de lnea y pueden existir inconvenientes de falta de responsabilidad directa. 6. Estructura La direccin eficaz requiere que la estructura de la organizacin est equilibrada y se adapte a los objetivos y a las operaciones bsicas. As como la poltica general de la empresa provee las disposiciones dentro de las cuales se desarrollan los procedimientos y programas, as tambin la estructura de la organizacin, provee el modelo bsico alrededor del cual deben de tejerse las relaciones directivas ms detalladas. Para ello hay que considerar: a) Departamentalizacin de primer grado

La departamentalizacin de primer grado debiera estar sujeta a una revisin peridica, ya que los cambios en las condiciones operativas pueden modificar la organizacin que sea ms eficaz. Fundamentalmente el director debe intentar buscar una divisin de las actividades que provea las mayores ventajas de especializacin, facilidad de control, ayuda en la coordinacin, que asegure la adecuada atencin del personal y procure la reduccin de los costos. b) Focos de responsabilidad operativa El establecimiento de un procedimiento normal de los canales de informacin y la necesidad de elaboracin de una planificacin y control, son medidas todas afectadas por la extensin en que la autoridad se descentraliza. c) Unidades auxiliares: Estas unidades son a menudo necesarias para la efectiva operacin de los principales departamentos y constituyen una parte importante de la estructura de la organizacin. El problema bsico en esta etapa de organizacin es decidir qu divisiones adicionales, secciones, comits, u otras unidades organizativas son necesarias para asegurar el que los departamentos operativos funcionan con eficacia y efectividad. Es demasiado caro el que cada unidad operativa tenga sus propios especialistas y as una divisin aislada puede establecerse de forma que sirva a todos los departamentos de la empresa. Las unidades auxiliares deben de estar colocadas en la estructura de la organizacin en aquel punto en que sean eficaces y que al mismo tiempo no se interfieran con las operaciones productivas principales. d) disposiciones estructurales da) Escalones nivelados: Los estratos no deben estar excesivamente perfilados. Probablemente el mejor principio sea decir qu departamento, divisiones o secciones deben depender directamente de los ejecutivos clave y la extensin en que la actividad debe ser considerada por el ejecutivo al formular sus polticas y programas generales. Sin embargo, en circunstancias particulares el costo de tener a toda la gente que depende de un grado ejecutivo en el mismo nivel de organizacin puede superar sus beneficios. db) departamentalizacin paralela: Las empresas que tienen varias filiales, fbricas o sucursales que cumplen actividades similares pueden encontrar til el empleo de la departamentalizacin paralela. Bajo este esquema las secciones y divisiones en todas las unidades operativas se establecen de acuerdo con la misma base. Su principal ventaja est representada por la facilidad con que los objetivos de las oficinas centrales y las unidades auxiliares pueden trabajar conjuntamente. La principal dificultad de que adolece la departamentalizacin paralela es su falta de adaptacin a las condiciones locales. Tambin existe el peligro de que la nmina de ejecutivos sea un tanto mayor que la necesaria. Los beneficios de la departamentalizacin paralela varan con la frecuencia e importancia de los contactos entre los ejecutivos que estn relacionados con este tipo de organizacin. La departamentalizacin paralela puede fortalecer considerablemente a la estructura de la organizacin. e) Empleo de los siguientes manuales de organizacin:

ea) Organigramas: se trata de una exposicin grfica de determinados aspectos de la organizacin, la determinacin de niveles y sus relaciones. El contenido de cualquier organigrama en particular debe ser determinado segn el propsito para el cual est diseado. eb) Ttulos: en una empresa los ttulos y denominaciones pueden ser tomados en base de distintos significados, y es conveniente que sean usados de una manera consistente, especialmente cuando sea conveniente identificar tipos comparables de unidades o niveles de la organizacin. ec) Descripcin de los cargos: como parte del anlisis de la organizacin y su clarificacin, a menudo se emplea y es conveniente preparar una descripcin escrita de los puestos ejecutivos. ed) Manuales de organizacin: se construyen a partir de los organigramas, y de las descripciones de los puestos ejecutivos para todos o para gran parte de los individuos de una empresa. Estos documentos se exponen conjuntamente de manera que haya una fuente de informacin nica, rpidamente disponible referente a la organizacin. Deben ser revisados de vez en cuando si es que han de continuar sirviendo un propsito til, pero el cambio organizativo no debe estar pendiente de esas revisiones y frecuentemente pueden evitarse las de poca consideracin. f) Divisin y agrupamiento de tareas Siempre que una labor comparte ms de una operacin o ms de una persona, habr distintas formas posibles de agrupar las operaciones y los operarios. En su calidad de fuerza centrpeta, el agrupamiento es el alma de: - mbito o extensin del control Unidad de mando Estructuracin de la autoridad formal Mantenimiento de los canales de comunicacin.

Se pueden dar un conjunto de normas bsicas para su clasificacin entre las que cabe destacar: fa) Ser constante en seguir una sola orientacin o base de clasificacin fb) Establecer categoras propias, excluyentes unas de otras fc) Aprovechar las especializacin fd) Facilitar el control fe) Ayudar a la coordinacin ff) Asegurar la atencin adecuada fg) Reconocer situaciones locales fh) Reducir los gastos fi) Examinar la corriente del trabajo para determinar las relaciones fj) Identificar los puntos en que la organizacin formal atiende esas necesidades fk) Descubrir las relaciones informales existentes fl) Decidir cules de las relaciones informales pueden formalizarse provechosamente y establecer medidas para facilitar las relaciones informales que merezcan seguir sindolo. 7. La pirmide La especializacin dentro de la organizacin se da cuando menos en dos planos. La divisin del trabajo y por ende la especializacin, tienen lugar verticalmente. La misin total de la organizacin se desmenuza de arriba abajo o de abajo arriba, pero nunca de un lado a otro. De todos modos, hay clases distintas de especializacin que tiene lugar en un plano horizontal.

En la estructura de la autoridad formal de cualquier organizacin extensa aparecen niveles que representan responsabilidades diferenciadas en cuanto a labores dentro de la labor total de coordinar la actividad de la organizacin. De ah es que casi todo el trabajo sustantivo o directo se da en el nivel ms bajo. A medida que se baja desde la cspide hacia los escalones inferiores, se observa una mayor divisin del trabajo. Al mismo tiempo, cada divisin del trabajo parece comprender un nuevo escaln de actividad y de esta manera la disposicin de capas o niveles se convierte en parte del concepto jerrquico. Niveles: Dentro de la organizacin administrativa, existen cuatro escalones en los que se les puede diferenciar adecuadamente:

a) Nivel de direccin general: sus funcionarios no tienen ningn contacto directo con cuestiones inmediatas de cooperacin dentro de la organizacin. Su funcin principal consiste en un continuo reajuste del estado y metas de la organizacin, y la determinacin de planes a largo plazo. b) Nivel de alta direccin de produccin: sus funcionarios son los jefes de la organizacin inmediatamente responsables del cumplimiento de las metas establecidas. c) Nivel de direccin intermedia: sus funcionarios quedan dentro de una zona de responsabilidades ms reducidas. Deben asumir una preocupacin ms inmediata por la actuacin y los resultados cotidianos, tienden a ms a dedicarse a los resultados de la produccin de objetivos de los programas. d) Nivel de direccin supervisora: sus funciones tiene contacto cotidiano con las personas que estn ejecutando realmente el trabajo. Proceden a la apreciacin de la actuacin y a la accin correctiva inmediata en caso que sea necesario. B - Planificacin 1. Terminologa y Definicin Se define planificacin como la tcnica de prever o imaginar de antemano cada paso de una larga serie de operaciones separadas, para que cada una de estas operaciones tenga la mxima eficiencia, indicando para ello estos pasos de manera que las disposiciones de rutina e cumplan en el lugar y tiempo adecuados La planificacin permite prever las crisis y evitar errores. Puede ser formal o informal, puede ser con antelacin o sobre la marcha, el autor lo define como un proceso continuo que mientras ms anticipe y detalle, ms efectivo ser. La planificacin es esencial para el control, dado que no se puede controlar una accin que no haya sido planificada. Los planes para una organizacin o departamento tienen distintas manifestaciones, pudiendo clasificarse en objetivos, directivas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas o estrategias. La planificacin se basa en definir acontecimientos que ocurrirn en el futuro, estos sern llamados premisas. Las premisas pueden ser ponderables o imponderables, externas o internas. 2. Naturaleza y Propsitos En trminos generales la planificacin consiste en decidir por anticipado qu es lo que hay que hacer, planificar es proyectar un curso de actuacin. En lo referente a una empresa con fines lucrativos, normalmente implica los siguientes pasos: 1 Reconocimiento de la necesidad de actuacin

2 Investigacin y anlisis 3 Propuesta y actuacin 4 Decisin

Los programas pueden a su vez dividirse en tres grandes grupos: a) Objetivos: Respecto de ellos habr que pesar su importancia y asignarlos por departamento o divisin b) Programas transitorios y permanentes: Los primeros son aquellos que se realizan ante una situacin especfica, mientras que los permanentes comprende a aquellos que se utilizan una y otra vez puesto que se refieren a consecucin de un objetivo amplio. Ser para el directivo, prepararlos y ponerlos en prctica, as como tambin buscar la integracin de los programas, y jerarquizarlos entre s. Los beneficios de los programas transitorios son que: Se consigue ms rpidamente una accin ntegra y llena de significacin Se pueden anticipar las crisis Se pueden desarrollar mtodos y procedimientos ms eficientes. Se facilita la delegacin de autoridad Se determina el campo de aplicacin de los estndares de control

Los beneficios de los planes permanentes son que: Economiza el esfuerzo ejecutivo Facilita la delegacin de autoridad Posibilita la autorizacin amplia del mtodo ptimo, pues dada la repeticin de operaciones se justifica emplear un esfuerzo considerable en estudiar la mejor manera de realizarla. Se economiza el personal. Se controla ms fcilmente Con una coordinacin preliminar de programas se favorece mucho la coordinacin de actividades.

3. El proceso de la Planificacin El autor comienza definiendo al proceso desde el punto de vista prctico ms que terico: Probablemente el medio ms fcil para planificar es seguir simplemente la experiencia previa propia o ajena; naturalmente una tcnica como esta es poco dinmica y nada creativa. En el proceso de direccin raras veces resulta prctico esperar a que la experimentacin demuestre un principio, que a su vez debe ser aplicado a una situacin especfica. Existen muchas circunstancias en las que los mtodos experimentales resultan demasiado caros, lentos e interferidos con las operaciones regulares. Las etapas bsicas de la planificacin analtica son: a) Definir el problema b) Determinar las alternativas y los factores claves c) Reunir los hechos en cuadros estadsticos e informacin contable d) Analizar los hechos, combinarlos y relacionarlos de manera que d algn modo indiquen la eleccin de la accin a tomar. e) Decidir la accin a emprender f) Disponer la realizacin, mediante la emisin de instrucciones complementarias y simplificadoras para hacer factible su cumplimiento. Los objetivos, polticas y previsiones generales deben estar sujetos a revisin peridica, pero como medios de ahorro de tiempo y promocin de una forma de pensar ordenada, deben usarse como

punto o referencia diga una vez que se ha tomado una decisin, hasta que la nueva evidencia indique la necesidad de un cambio significativo. El tema ms importante de toda estructura organizacional es saber quin va a ejecutar cada una de las partes de la planificacin. Los medios para distinguirlo son la descentralizacin, la delegacin, el staff, la participacin conjunta mediante la confrontacin de ideas y trabajos de varios ejecutivos. 4. La planificacin y el control como proceso de la decisin Cuando se habla de decidir en la teora de la administracin, debe referirse no solo al acto de elegir entre dos o ms alternativas, sino el proceso racional completo que involucra una seleccin. El proceso implica 3 etapas: 1) Actividad de bsqueda, recopilacin e interpretacin de datos. 2) Encontrar y analizar posibles lneas de conducta en funcin de las metas perseguidas y los sistemas de prediccin adoptados. 3) Seleccionar alternativas o estrategias. Existen dos tipos de decisiones: Programables: En este caso no se toma realmente una decisin tal como se ha definido, sino que se cumple un proceso operativo, ya que solo una alternativa es viable. No programables programables: Son procesos para cuyo cumplimiento no pueden preverse con exactitud, adems de ser nicas o excepcionales por su contenido.

El segundo caso es el que refiere al planeamiento, seleccin y control, en los cuales es aplicable decir que el ingreso de la informacin origina una bsqueda de soluciones para la situacin planteada. 5. Limites Un programa solo es til en tanto que las circunstancias en las que se basa prueben ser esencialmente correctos. Si las condiciones operativas cambian sustancialmente, los programas pierden mucho valor. En la medida en que las condiciones futuras no pueden ser exactamente previstas, puede dudarse sobre la utilidad de la planificacin. La seguridad de las previsiones en el tiempo disminuye rpidamente a medida que abarca un periodo futuro ms largo. Un elemento bsico para establecer las previsiones es la experiencia acumulada sobre igual aspecto en ocasiones anteriores. En general, la incapacidad para prever adecuadamente sigue siendo uno de los factores que limitan el perodo y detalle de la planificacin. Los programas permanentes son nicamente tiles siempre que una situacin operativa se repita constantemente. El trabajo directivo se hace ms intenso al no emplear programas permanentes, debido a la situacin operativa siempre cambiante. El establecimiento de programas anticipados tiende a hacer inflexible la direccin. Cuanto ms detallados sean los programas tanto mayor ser la inflexibilidad. Se trata de una reaccin psicolgica renuente a cambiar de decisin, dado que el programa es un trabajo pesado y no resulta grato analizar el problema ms de una vez. Adems hace difcil mantener el punto de vista objetivo y se produce un sentimiento de desprestigio cuando hay que cambiar de posicin sobre ciertos aspectos.

Las formas de vencer tal inflexibilidad pueden ser: Revisin regular de los planes existentes. Disposicin de excepciones a los programas permanentes Creacin de una actitud psicolgica que favorece la adopcin.

Es importante aclarar, no obstante, que las revisiones y excepciones disminuyen los beneficios de la planificacin, y si se prodigan pueden conducirla al punto en que nadie sigua el programa. Otra limitacin, no menos importante, radica en que una planificacin es costosa, y no siempre sus beneficios pueden justificar el gasto requerido. 6. Modelos de Programacin Aplicables a una Empresa a) Necesidad de Equilibrio No hay formula que seale el dirigente el lmite y el detalle con que debe planificar las actividades de la organizacin que reciben bajo su direccin, ni existe una respuesta nica aplicable a todas las empresas. Por el contrario, para cada actividad hay que estudiar los diversos tipos de planificacin que pueden ser tiles y percibir y medir con unidades los lmites y los beneficios que se pueden esperar de su uso extensivo. La planificacin parcial es mejor que no hacer ninguna, pero si no se la coordina con otras planificaciones se restringe probablemente su utilidad. b) Condiciones bsicas Las condiciones bsicas de los programas de una empresa difieren segn sean estos transitorios o permanentes. Si son transitorios, debern tender a disponer del individuo en tiempo y espacio adecuado, mejorar la coordinacin de actividades, reducir los costos, capitalizar las aptitudes e ideas individuales y aligerar el peso de los objetivos de niveles superiores. En cuanto a las polticas permanentes, ser necesario que se simplifique el trabajo directico, se mejore la eficiencia y se tienda a lograr la unidad de accin. 7. Consideraciones Especiales La programacin correcta exige que se preste debida atencin a las consideraciones lgicas, circunstancias psicolgicas y consideraciones estratgicas. Entre las caractersticas distintivas de la programacin racional, figuran la consideracin de las diferencias entre alternativas y los sacrificios presentes y futuros, la capitalizacin de la incertidumbre y el tiempo, la separacin de los factores ponderables e imponderables y la consideracin primordial de los factores principales. a) Lgicas: Al elegir entre varias actuaciones alternativas, puede admitirse la consideracin de factores que permanecen constantes en todos los casos y concentrar la atencin en los que varan. Este proceso agudiza los problemas reales y evita los irrelevantes. El estudio de los factores ms importantes es til en gran variedad de situaciones de planificacin para establecer los lmites dentro de los cuales deben conducirse los planes detallados. b) Psicolgicas: El proceso mental racional produce en el directivo una reaccin que se denomina toma de decisiones, pero en la cual tambin intervienen inconscientemente la experiencia y las

creencias de cada ejecutivo. La experiencia propia afecta la habilidad para imaginar las condiciones futuras en forma realista y hacer previsiones acertadas. c) Estratgicas: Deber analizarse la influencia que el transcurso de los distintos perodos pueda incidir sobre la planificacin. Factores decisivos tales como la moda, la iniciativa y el manejo correcto del tiempo para tratar los temas en la oportunidad ms conveniente, forman parte de este concepto. C Control 1. Proceso del Control La funcin directiva del control consiste en la medicin y correccin del rendimiento de los subordinados para asegurar que se cumplan los objetivos y planes ideados para alcanzarlos. El control lleva, pues, consigo la existencia de objetivos y de planes. Adems de aquellos aspectos ya mencionados anteriormente, deben adicionarse tres etapas fundamentales para garantizar el control en una organizacin: a) Fijacin de estndares: Los estndares emanan directamente de los objetivos y especializaciones establecidas como parte integral de un proceso de planificacin. Los atributos necesarios de los estndares implican que sean establecidos en trminos de responsabilidad individual, y deben seleccionar los puntos estratgicos en todo el flujo de las operaciones que permitan al director seguir la pista de lo que se hace sin ocuparse de comprobar todas las fases de cada una de las actividades. En la tarea de seleccin es importante tener en cuenta: Que se capten las desviaciones significativas. Que haya practicabilidad y economa en hacer observaciones. Que existan algunos controles amplios que resuman grandes bloques y actividades detalladas.

b) Comprobacin de ejecucin y valoracin de la actuacin: El siguiente paso consiste en comparar la ejecucin real con los estndares y objetivos ya establecidos. La informacin de las excepciones es desde luego una parte integral de la descentralizacin limitada, bajo la cual los subordinados deben someter a sus superiores lo problemas de trabajo excepcionales para su decisin. La rapidez de los informes puede aumentar considerablemente la efectividad del control y ayudar a diagnosticar la dificultad. No debe ser necesariamente extenso, debe cumplir su misin y hablar solamente de las desviaciones. c) Accin correctiva: Es necesario para que todo control sea efectivo y deber llevarse a cabo mediante la combinacin de las siguientes gestiones: Ajuste de las situaciones fsicas y externas. Revisin de la direccin, adiestramiento y seleccin de los subordinados. Modificacin de los planes all donde sea necesario. Mejoramiento de las motivaciones.

Naturalmente el control directivo podr ser ms efectivo cuanto ms claros, completos y coordinados sean los planes y abarquen mayor perodo de tiempo. El control es una indeclinable funcin directiva en todos los niveles.

Caractersticas de un adecuado control: 1) Reflejar la naturaleza y necesidades de la operacin controlada 2) Manifestar rpidamente las desviaciones. 3) Ser flexible. 4) Reflejar el modelo de la organizacin. 5) Ser econmico, debe justificar lo que cuesta. 6) Ser comprensible, evitando formulaciones complicadas. 7) asegurar una accin correctiva. 2. Areas de Control Se detallan seguidamente algunos de los sectores con sus caractersticas de control particular: a) Direccin: El control de la direccin implica la determinacin de que todo el conjunto de directrices encaminadas a servir los mejores intereses de la firma y que sean fielmente seguidas. La mejor manera de efectivizar el control es que los dirigentes que han de seguir la poltica tomen parte en su formulacin y revisin. b) Procedimientos: Son requisitos bsicos para su control las cualidades personales y tcnicas de quienes idean los procedimientos y el que los funcionarios generales tengan el propsito de que segn prcticas normalizadas. Los manuales constituyen un excelente instrumento de control, pues son un medio esencial para conseguir que los procedimientos oficiales sean conocidos, proporcionar rpidos elementos de referencia y dirimir las disputas. c) Personal: Toda empresa tiene su poltica relacionada con las cualidades de las personas que pretenden contratar, a la motivacin de esas personas y al espritu que presidir el cumplimiento de los acuerdos. Son aspectos significativos a tener en cuenta al establecer y practicar los controles de este sector ciertos factores como el contrato de trabajo, la situacin de empleados sindicados o no, el trato con el personal, las quejas recibidas, la capacitacin, todo lo humano de la organizacin. d) Relaciones Exteriores: De esto depende la reputacin de la empresa, bsicamente por los sectores de compras, ventas, contrataciones, sindicatos, etc. Lo importante ser el control de las manifestaciones y actividades pblicas de los funcionarios. En este sentido, ser conveniente, centralizar la autoridad sobre relaciones pblicas, en la medida en que no se manifieste una exagerada desconfianza en los subordinados. e) Investigacin y desarrollo: El problema normal radica en que es personal que normalmente acta con mayor libertad de accin, por lo que la direccin deber dirigirlos. Debern estar claramente definidos los objetivos, los plazos y el objeto a investigar, dependiendo la industria en que se est desempeando. f) Lnea de productos: Existen dos criterios bsicos para el control de este sector que son la rentabilidad y la poltica de la empresa en cuanto a la estrategia. La misma tratar de conciliar factores como rentabilidad, condiciones existentes en el mercado, recursos y potencia. Las decisiones referidas a la bsqueda de equilibrio entre productos es tan importante que no puede delegarse ms all de los dos primeros escalones de la direccin. g) Ventas: La importancia radica en que las ventas sern el criterio por excelencia por el cual se medirn los resultados. El problema realmente importante en el control de ventas es el de la efectividad de los diversos tipos de gestin de ventas realizada.

h) Precios: El control de las polticas de precio gira en torno a la localizacin de la autoridad que las rige, de obtener la seguridad de que se siguen y de tener medidas para su revisin. i) Ritmo de produccin: El control de la produccin abarca tanto aspectos de planificacin como de control de las operaciones de fabricacin y montaje, y comprende los procedimientos de ejecucin vigilada que consiste en determinar si los planes estn funcionando debidamente. En cuanto al control de existencias al cierre, consiste en asegurar que se cuente con un volumen adecuado de materiales y de artculos terminados, evitando los cortes en los flujos y la acumulacin excesiva. j) Calidad: El control de calidad consiste en asegurar que el producto final se ajuste a determinadas normas de rendimiento, composicin fsica o qumica. Es un medio de averiguar si las operaciones de la empresa sirven para entregar al cliente un producto o servicios con las cualidades prometidas y que por haber comprado tiene derecho a esperar. Es la forma ms pura de control. k) Costos de operacin: Entendiendo por costos operativos al gastado para obtener el producto terminado sin contar las inversiones en instalaciones y equipo. Existen tres normas bsicas para el costo: Costo histrico: Se obtiene con informacin contable, Costos estimados: Se calculan por la experiencia en los costos ms una valoracin de los factores que pueden influir en el comportamiento de los costos futuros. (Presupuesto) Costos normalizados: Son los costos previamente determinados de una operacin o de una unidad de producto terminado con que se pretende representar al valor del material directo, mano de obra y gastos generales de fabricacin que normalmente en condiciones de eficiencia y capacidades normales se necesitan para elaborar una unidad de producto. l) Costos de instalacin y equipo: La adquisicin de activo fijo influye directamente sobre la buena marcha de la empresa, dado que requiere la utilizacin de fondos que no se disponen fcilmente, y un perodo muy largo para resarcirse de la inversin a travs de los beneficios. Los planes deben proyectarse suficientemente hacia el futuro para que el directivo tenga la seguridad de que cualquier inversin en activos fijos se reembolsara con los beneficios que produzca. m) Fondos: El control de las necesidades de fondos presenta una urgencia que no se da en el resto de los controles, pues comprende la atencin de compromisos impostergables. De modo que est en riesgo el futuro inmediato de la empresa, que necesita tener el grado de liquidez suficiente en todo momento. Para eso se hace necesaria la preparacin de un presupuesto de fondos, cuya ventaja es reflejar y fomentar una cuidadosa planificacin. II Parte El presupuesto A Parte General 1. Terminologa y definiciones Un presupuesto expresa en trminos numricos, tpicamente cuentas financieras, los resultantes anticipados de las operaciones en algn perodo futuro. Si est bien preparado ser algo ms que mera prediccin, reflejara los planes actuales para cada una de las actividades que abarque. Una vez preparados, constituyen el objetivo hacia el cual hay que dirigir las actividades. Se trata de una idea til para prever los problemas y crear programas para vencerlos, asegurando una base para la programacin de la produccin y para que esta enfrente a las necesidades estacionales, para determinar el nmero de empleados a contratar, las bajas de temporada, para concretar los prstamos bancarios, etc. Adems provee de una base sobre la cual se pueden hacer ajustes en ms o en menos cuando sucedan cambios agudos en el nivel general de los negocios. Aunque el presupuesto comercial no se usa en sentido restrictivo, aumenta la disposicin del

ejecutivo principal para delegar autoridad a otros ejecutivos, porque su preparacin produce una comprensin general del curso de la accin a seguir. Teniendo en cuenta lo sealado anteriormente sobre la planificacin y el control, sus finalidades y formulaciones, se puede inferir que el presupuesto es el vuelco de informacin en un conjunto de documentos que incluyen la previsin de operaciones y su respectiva posicin financiera. 2. Funcin de la Contabilidad en relacin con el presupuesto Las funciones de la contabilidad en relacin con el presupuesto pueden resumirse en los siguientes conceptos: a) Igualar todas las transacciones presupuestadas en trminos de: aa) Ingresos, costos y beneficios; ab) Posicin financiera al final de ciertos periodos; ac) Origen y aplicacin de fondos; y ad) Cash-flow (fluir de fondos). b) Proveer ciertos datos y cuantificar otros para su utilizacin en la preparacin del presupuesto c) Demostrar el efecto de las utilidades y posicin financiera de distintas alternativas de accin. d) Informar, en trminos financieros, el cumplimiento del presupuesto. Una buena clasificacin de las cuentas es un prerrequisito para obtener xitos con un presupuesto, pues facilitara las estadsticas y comparaciones. Hay que distinguir entre contabilidad clsica o financiera y contabilidad de control o gerencial, que si bien estn ntimamente relacionadas y necesitan obviamente estar integradas a fin de evitar el excesivo gasto administrativo, necesitan un nfasis diferente. En un sentido amplio, los resultados de la contabilidad clsica obviamente brindan a la Direccin una informacin para gua y control en su plan de operaciones. El campo de la contabilidad de control, en cambio, va mucho ms lejos, proveyendo a varias reas de la Direccin con datos para controlar operaciones. Este rea de la contabilidad enfatiza el uso estratgico de la masa de informacin detallada suministrada por los registros contables de manera de suministrar a la Direccin Operativa solo con la informacin detallada de aquellos puntos considerados de inters para el control. La aplicacin de costos standard o presupuestos, aunque no es esencial, facilita en gran medida la presupuestacin y los procedimientos de control. Si bien es cierto que un buen presupuesto requiere un conjunto de datos contables, no ha de olvidarse que es solo un paso ms en la integracin y coordinacin de los diversos datos en un plan unificado y completo. Uno de los subproductos del presupuesto que tiene su propia relevante importancia, es la de colaborar en el mantenimiento de buenos procedimientos de control interno, tan necesario para resguardar el patrimonio de la empresa y prevenir y detectar errores y fraudes. Todo el marco presupuestario, particularmente en lo referente a datos de carcter inmediato, descansa en el sistema contable. 3. Su importancia como herramienta de la direccin La existencia de un presupuesto no significa la reduccin de la funcin de la Direccin a una formula; muy por el contrario, se trata de una herramienta de la Direccin, uno de cuyos propsitos es medir la eficiencia de la realidad con relacin a lo presupuestado. La funcin de control es un punto importante del procedimiento de presupuestacin. El anlisis de la necesidad de accin correctiva y la toma de decisiones en funcin de ellas es tan importante como la programacin del plan original.

Produccin de informes: Es costumbre universalmente adoptada que la informacin sea preparada por el controller. La razn es obvia, en virtud de la dependencia de los registros contables para la obtencin de los datos necesarios. Toma de acciones: Es un principio de Direccin generalmente aceptado que las acciones deben ser controladas en la fuente. Esto significa la responsabilidad del jefe de divisin o departamento para y por quien el presupuesto fue preparado. Esta responsabilidad ser delegada, a su vez, a los diferentes niveles de direccin. Consecuentemente es una prctica comn que los pedidos de informes vayan descendiendo en la escala organizacional hacia los ltimos responsables de las operaciones, sin perjuicio de que cada sector buscar la manera de encauzar la accin manteniendo los cnones presupuestados.

4. Objetivos y resultados del control presupuestario La obtencin de utilidades, es normalmente el ms importante pero no necesariamente el nico objetivo. Sean cuales fueren los motivos, deben ser reconocidos y claramente definidos desde los primeros planos, pues ellos conforman los objetivos de la empresa. Planear sin un objetivo es una rotunda prdida de tiempo y esfuerzos. Para ser claros, los objetivos debern estar no solo bien definidos sino comunicados. La obtencin de utilidades y maximizacin de los beneficios como ltimo objetivo de la empresa, ser la base que se tomara para el tratamiento de lo comentado a continuacin. Frecuentemente las decisiones varan segn se consideren efectos de corto y largo plazo. En muchos casos la decisin de aumentar las ganancias en un plazo breve puede traer desastrosas consecuencias para el futuro. De ah la gran importancia que adquiere planificar a largo plazo. B Preparacin 1. Introduccin La organizacin para la preparacin del presupuesto implica un conjunto de pasos esenciales que servirn para su armado y aplicacin: a) Coordinacin: Dado que el nmero de personas que comprende la preparacin de un presupuesto es elevado, las interacciones y decisiones son mltiples, se hace necesaria la creacin de una Oficina de Presupuesto, que coordine la tarea. El sistema presupuestario es un mecanismo complicado y por ende debe proveerse de un responsable, para asegurar que el mismo opera sin interferencias y eficientemente. b) Presunciones bsicas: Un paso importante en la presupuestacin es la determinacin de las de las presunciones bsicas sobre las cuales se basara el presupuesto. Se distinguen de los pronsticos de venta por ser ms amplias y por relacionarse con los fundamentos de la situacin de los negocios, que, en suma, conducen al pronstico de ventas. c) Planeamiento detallado: Dada la organizacin para dirigir y coordinar el trabajo de preparacin del presupuesto, deber analizarse la formacin del plantel de personal que preparara los detalles. d) Puesta en marcha: Una vez que la Direccin logra establecer las presunciones bsicas y obtiene el detalle de los pronsticos, la atencin debe volcarse hacia cules son los mtodos de aprobacin y conformar el conjunto como el presupuesto de operaciones de la empresa. Una vez aprobado, en general y en sus detalles, debe existir un procedimiento de informacin de tal aprobacin a todo el equipo administrativo.

e) Perodos del presupuesto: El presupuesto puede comprender un periodo corto o largo, o pueden establecerse presupuestos de corto plazo sobre la base de uno a largo plazo previamente preparado. El de largo plazo es ms estratgico que analtico, distinguiendo los grandes objetivos y las acciones que se tomaran para poder cumplirlo. El de corto plazo es tctico en su naturaleza y se ocupa primordialmente de los objetivos intermedios, realizables dentro de su propio periodo, es detallado. 2. Especificacin de objetivos Hay numerosas empresas, que ven al presupuesto como un medio directamente relacionado con la determinacin de buenos o malos resultados, sin advertir que son los hombres que la integran, los factores externos o internos, los que influyen para su gestin. Cuando tales empresas que no tienen bien fijados sus objetivos, deciden tomar la determinacin de trabajar con presupuesto se ven obligadas a establecer una relacin completa de los mismos como paso previo a cualquier otra accin encaminada a tal fin. Generalmente, surgen como consecuencia de las inquietudes de la Direccin hacia determinadas circunstancias anmalas producto del descontrol o la errnea orientacin de ciertas polticas. 3. Formulacin de Planes El presupuesto final comprende una serie de planes detallados que deben estar estrechamente coordinados e integrados. El trabajo de cada departamento debe interrelacionarse con todos los dems en general, y ste requiere permanente consulta entre el personal de todos los departamentos responsables de la preparacin del presupuesto y el coordinador de presupuesto actuando como ligazn. El nmero de planes y pronsticos que debern ser preparados vara de empresa en empresa, pero un procedimiento presupuestario completo en una organizacin industrial requerir como mnimo los siguientes:

Plan o pronstico Ventas (pedidos y despachos) Existencias: - Productos terminados - Productos en proceso de elaboracin - Materia Prima y Materiales Necesidades de la Produccin - Unidades Necesidades de mano de obra Necesidades de material Gastos indirectos de produccin Gastos de departamentos no-productivos: Incrementos de capital Costo de Produccin Costo de Ventas Otros ingresos y gastos Cargos diferidos y Utilidades diferidas Compras Cuentas a Pagar Prstamos a Pagar Haberes

Departamento afectado Ventas - Contadura Ventas Produccin Contadura Produccin Contadura Compras Contadura Produccin Produccin Personal Produccin Produccin Compras Personal C. Jefe de cada Dpto. Contadura Ingeniera Prod. Ventas y otros Contadura Contadura Contadura Contadura Compras Contadura Tesorera Contadura

Cuentas a cobrar Tesorera Caja Tesorera Ganancias y Perdidas Contadura Balance Contadura Del cuadro anterior surge la importancia del rol que juega el departamento contable en la determinacin del presupuesto. 4. Revisin y modificaciones Es obvio que todos los planes deben ser preparados sobre la base de un conocimiento comn, no solo de las directivas generales, sino tambin de los planes especficos de cada departamento. En algunas oportunidades la coordinacin establecida entre los diferentes departamentos no hace necesaria ms que una compaginacin por parte de la Oficina de Presupuestos. En otros casos, sin embargo, la presentacin y armado de todos los planes en conjunto hace evidente el desvo de alguna de las directivas fundamentales impartidas o bien la necesidad de crear o anular alguna de las ya existentes, por lo que se har necesaria una etapa ms rpida de revisin por parte de los departamentos afectados para la obtencin de una armona en conjunto. 5. Presentacin a la gerencia Cuando se completa la tarea de preparacin del presupuesto, un informe formal es preparado para su presentacin al Presidente o Gerente General. Este informe contiene dos secciones principales:

a) Seccin narrativa: En la cual se insiste sobre las directivas presupuestarias y las consideraciones que gobernaron la preparacin de los planes, y

b) Seccin demostrativa: Que presenta los cuadros que reflejan el plan. Mientras que todos los cuadros departamentales comprenden y forman parte del presupuesto, la cantidad de cuadros que sern incluidos en el informe formal se acomodara a las circunstancias y depender de los deseos de la Gerencia o Presidencia. C - Anlisis e informacin sobre variaciones 1. Introduccin En un sentido amplio el control presupuestario tiene dos significados: i) En la etapa de planificacin; control implica la mxima utilizacin de informacin disponible con el objeto de fijar los cursos de accin alternativos y la poltica, y en dar forma a los planes a fin de lograr el mejor cumplimiento posible de los objetivos de la empresa para el periodo presupuestado. ii) En la etapa ejecutiva; el control comprende el mantenimiento de las operaciones de conformidad con el plan. Significado de variaciones: De la ejecucin de operaciones y su comparacin con el presupuesto surgirn variaciones, podemos expresar que ellas pueden tener dos significados:

a) Como medida de la eficiencia Las desviaciones del presupuesto miden el grado de la organizacin para ajustarse al plan. En consecuencia es necesario examinar los tipos de variaciones que pueden clasificarse en tres categoras:

aa) Relacionadas con la realizacin de ingresos: habr que analizar las operaciones de venta. ab) Relacionadas con la produccin de mercaderas y prestacin de servicios: habr que observar el flujo de la produccin, la disponibilidad y utilizacin del equipo, la disponibilidad y utilizacin de la mano de obra, etc.

ac) Relacionadas con la incurrencia en los costos.

b) Como medida de validez del plan No siempre el plan en s mismo es realista y en tales casos es imposible poderlo cumplir. O bien pudo ser realista en el momento de su aprobacin pero haber perdido validez a medida que transcurrieron los periodos que comprenda, en virtud de cambios en las condiciones, las que no fueron previstas o no pudieron ser previstas al momento en que el presupuesto fue preparado. 2. Informe de resultados Los informes sobre presupuestos se diagraman para demostrar el grado hasta el cual el presupuesto fue cumplido y as servir como base para los pasos a dar por la Direccin en lograr una mayor realizacin de los objetivos programados. En la diagramacin de tales informes debern observarse estas tres consideraciones: - Contenido Destino Oportunidad

La primera y segunda consideraciones son en cierto modo interdependientes. El contenido de un informe deber estar determinado en parte por el nivel gerencial ocupado por el funcionario a quien est dirigido. Los funcionarios de ms alto nivel normalmente estn interesados solo en grandes datos, mientras que los de bajo nivel se interesan ms por los detalles. En cuanto a la oportunidad, no solo se refiere a la obvia necesidad de que el informe debe producirse lo ms pronto posible. 3. Anlisis e interpretacin de resultados

De los cuadros comparativos surgirn variaciones que en cada punto debern ser analizados o interpretados, en relacin con su rea dentro del presupuesto, el departamento interviniente, la interconexin con otros sectores o departamentos, las situaciones externas, etc. Esta interpretacin deber estar fundamentada y aclarada suficientemente con el objeto de que sirva como indicador automtico para la toma del curso de accin en cuanto a: - Medidas correctivas Sanciones sobre responsabilidad Modificacin de pautas generales

4. Determinacin de costos por cada actividad Todos los costos representan el consumo de trabajo, bienes o servicios a un determinado precio. Las variaciones en el costo pueden obedecer a cantidades o a precios, y ambos deben ser separados para la correcta asignacin de la responsabilidad. Clasificacin de los costos: a) Costos variables conocidos: Son aquellos que por su sencillez surgen a primera vista b) Costos fijos conocidos: Se incluyen en esta categora todos aquellos fijados contractualmente o aquellos tales como seguros, algunos impuestos, publicidad, amortizaciones y honorarios de profesionales. c) Otros costos: Se trata de todos aquellos que no pudieron ser clasificados dentro de las dos categoras anteriores. Deben ser cuidadosamente estudiados, para determinar su condicin de variables, semi-variables o fijos. 5. Anlisis e informacin sobre variaciones en los costos A los efectos del control de los costos es necesario que las autorizaciones estn disponibles para una serie de condiciones operativas de manera que la incurrencia pueda ser dirigida y evaluada en trminos referidos el trabajo cumplido y no al proyectado.

Cuando se hallan disponibles los costos estndares para materiales y mano de obra directos, se facilita el control de tales elementos del costo. Son los costos indirectos los que ofrecen mayor dificultad de ser informados. a) Coordinacin de autoridad y responsabilidad: Es axiomtico que los costos se controlen en la fuente de origen, es decir, en el punto de incurrencia; El espritu de trabajo en equipo no puede ser desarrollado si a un supervisor de le hace responsable por lo que el no autorizo. Por la misma razn, no puede haber control si aquellos que incurrieron los costos estn libres de rendir por ellos. De ah que se haga necesaria una departamentalizacin de las actividades. b) Departamentalizacin de actividades: La coordinacin apropiada de autoridad y responsabilidad, en relacin al control de costos, requiere una difana definicin y diferenciacin de los centros de actividad en la organizacin. Esto puede o no coincidir con la clasificacin elaborada para fines contables.

c) Costos controlables y no controlables : Al problema de la asignacin de responsabilidad entre los departamentos productores de servicios y utilidades y aquellos que los utilizan, se agrega el factor que en todos los departamentos hay algunos costos que son fijados por la naturaleza de las cosas o hechos o por la decisin de un directivo de nivel superior.

d) Obtencin de datos: La prontitud en analizar el cumplimiento de los costos es altamente importante para que el control sea efectivo. Los anlisis histricos son solo tiles como gua para futuras operaciones. Esto requiere, primero, que los perodos de informacin sean breves y, segundo, que el dato sea recogido y analizado rpidamente.

e) Informes tiles: Puede darse por vlida la afirmacin de que los informes, para ser tiles, deben ser regulares y en tiempo. Tambin se supone que sern dirigidos y usados por todos los rangos de direccin responsables por la incurrencia y/o la supervisin de la incurrencia en los costos de los que trata. 6. Toma de Acciones Las cifras por si mismas no proveen el control. El mismo debe ser ejercido en la fuente donde se realizan las ventas y donde se producen los costos. Los informes de presupuesto que se han comentado miden el efecto financiero de las desviaciones operativas e indican las desviaciones, pero no las controlan. Adems, las ventas ya realizadas y los costos ya producidos no pueden ser controlados. Bsicamente, solo tres tipos de accin son posibles:

a) Promocin de la conciencia presupuestaria La advertencia a travs de todos los niveles directivos en cuanto a que el presupuesto sirve para su gua y control es un requisito del control. El conocimiento de que las variaciones no autorizadas debern ser explicadas y justificadas tiende a promover una adhesin al presupuesto como herramienta de control.

b) Mejoramiento del cumplimiento individual Las personas son el alma de la organizacin. El esfuerzo humano presenta el rea ms grande para el control directivo, y el entrenamiento, la supervisin y la conduccin son problemas de la Direccin. La naturaleza de la accin a desempear en esta categora del cumplimiento individual es ms difcil de definir que en la anterior, dado que el entrenamiento, la disciplina y la inventiva comprenden factores intangibles que no pueden ser correcta y precisamente volcados en un estatuto.

c) Revisin del presupuesto

La ltima lnea de accin es cambiar el presupuesto para los meses que an falta correr. El principal problema en cuanto a ello reside en determinar cundo efectuar el cambio y si realmente estar respaldado por un mejoramiento real. La accin ser tomada por todos los niveles directivos. Sin embargo, este requiere un sistema directivo en el cual la accin sea apropiadamente iniciada y dirigida. Conclusin Durante el desarrollo de este trabajo se analiz la importancia de factores tales como la asignacin de reas de responsabilidad, la fijacin de tareas y su canalizacin a travs de las lneas estructurales, la concentracin esquemtica de grandes rubros dentro de la empresa, el papel de las asesoras tcnicas, la determinacin de objetivos mediatos e inmediatos, la forma de volcarlos en un plan de accin coherente y verificable, y el ejercicio del contralor sobre los alcances logrados.

Es indudable que el crecimiento de las organizaciones debe acompaarse con medidas tendientes a que el mismo responda a su propia naturaleza, y cuyo continuo cuidado la fortalezca y mantenga por el sendero indicado por sus propios objetivos.

El cumplimiento integral de estos lineamientos y la determinacin de su porvenir sern mayores en la medida en que mejor estn reflejados en sus programas de trabajo, y sus planteles directivos sepan adaptar los medios humanos al logro de la meta propuesta.

El presupuesto es una descripcin del conjunto de actividades de la organizacin por un periodo dado, y solo respondiendo a la orientacin general vigente en la empresa podrn ellas imprimirle la personalidad y el vigor necesarios para su permanente progreso.