LIDERAZGO Y ATRIBUTOS GERENCIALES Caso Grupal

PROFESOR: JOSE ESPINOZA PROGRAMA: MBA GERENCIAL XXXVII ALUMNOS: Daz Vasquez, Ronald Molina Olivry, Ernesto Toribio Chamorro, Freddy Torres Koda, Oscar

Mayo, 2011

El Equipo de Liderazgo

Las estructuras de liderazgo complementario son comunes y, a veces, hasta institucionalizadas. Los equipos son capaces de realizar cosas que los individuos y los equipos no complementarios no pueden. Juntar a dos o ms personas con fortalezas complementarias puede compensar las limitaciones naturales de cada individuo. Debido a las diferentes fortalezas y estilos de sus miembros, estos pueden perseguir objetivos incompatibles o emplear medios inconstantes para lograr metas. Los equipos de liderazgo complementario se conforman intencionalmente en una organizacin y se basa en reunir dos o ms personas con fortalezas complementarias, a fin de compensar las carencias de una. Existen cuatro maneras de manifestarse la complementariedad: Complementariedad de Tareas. Complementariedad de Experticias. Complementariedad Cognitiva. Complementariedad de Roles. La Complementariedad de Tareas, se basa en repartir a los ejecutivos responsabilidades de gestin en bloques coherentes a sus tareas, o en designar responsabilidades bsicas de diferentes negocios o grupos de negocios. La Complementariedad de Experticias, se basa en primero capacitar a los ejecutivos en una a varias funciones de negocio (ventas, marketing, finanzas, etc.). Esto conlleva a que los ejecutivos tengan experticias complementarias. La Complementariedad Cognitiva, se basa en el concepto de cmo los individuos procesan informacin. La Complementariedad de Roles, consiste en que los ejecutivos pueden desempear roles sociales discretos y complementarios en las organizaciones. Se basa en que una persona no puede asumir ms de un rol social.

El grado de complementariedad de los equipos vara considerablemente. En algunos casos los lideres desempean roles complementarios en al menos tres de las maneras descritas lneas arriba. Si bien es cierto que existen ventajas en la complementariedad, tambin existen los siguientes peligros: Los equipos arriesguen desaprovechar los beneficios potenciales debido a la confusin que puede generar el liderazgo complementario, es decir el personal no sabe a quin dirigirse. No ponerse de acuerdo con respecto a las prioridades de la organizacin. Existe redundancia de tareas, cuando se realizan las mismas tareas en diferentes reas. Esto puede interferir con la complementariedad global del equipo. Existe demasiado superposicin con respecto a las tareas, reas de experticia, mentalidades o roles sociales de los miembros. Es decir, el personal compite para hacer las cosas a su manera. Existen riesgos en el liderazgo complementario, pero las organizaciones pueden manejarlo alineando los equipos bajo cuatro pilares: Visin Comn, la incapacidad de disear y comprometerse con una visin comn y una estrategia de apoyo est en la raz de algunos colapsos notables de equipos de alta direccin. Incentivos Comunes, el compromiso con una visin y una estrategia, no sern suficientes si los miembros del equipo tienen incentivos incompatibles. Las personas no trabajaran concertadamente si sus recompensas dependen de lograr metas diferentes. Comunicacin, para que funcione la complementariedad se requiere de comunicacin y coordinacin de entre los miembros. Confianza, es el ms crucial para la estabilidad del equipo, de nada valen los tres pilares anteriores mencionadas sino existe la confianza.

El hacer que funcione la complementariedad es un desafo, incluso cuando se mantienen intactos. Pero cuando se altera la sucesin del liderazgo, los desafos se hacen ms sustantivos. El tema de sucesin es un tema complejo, debido que al tener el equipo un liderazgo complementario, la sucesin se hace especialmente problemtica, y se vuelve ms compleja, cuando sea ms profunda la complementariedad del equipo. Una transicin fluida se puede asegurar, si las empresas pueden dar varios pasos para manejar los beneficios de corto plazo y los riesgos de largo plazo de la complementariedad: 1. Reconocer la tensin inherente entre la creacin de equipos de liderazgo complementario y la construccin de las bases para un proceso fluido de sucesin. 2. Coordinar el traspaso paulatino de responsabilidades o permitir que el CEO y COO compartan responsabilidades siempre y cuando mantengan la lgica de la complementariedad.